吉利并购沃尔沃谈判的全面分析

吉利并购沃尔沃谈判分析

从2008年1月18日，李书福在底特律车展上第一次与布斯相见，表达了收购沃尔沃的正式意愿，到2010年3月28日双方以18亿美元的价格签订并购协议，至此整个交易历经800天，谈判的过程极其曲折辛苦，小插曲不断。一个被人不被看好的“蛇吞象”式的并购历经了怎样惊心动魄的800天最终达成共识，很值得大家细细品味。

一、谈判背景

1. 福特

1.1福特的财务状况

美国第二大汽车制造商福特公司2009年1月29日发布财务报告，显示去年第四季度公司亏损达59亿美元。这样，福特2008年全年亏损为146亿美元，这也是福特公司连续第三年亏损。相比之下，福特2007年第四季度亏损28亿美元，全年亏损27.2亿美元。

由于金融危机和经济衰退不断深化，福特公司去年四季度汽车销量下跌了近30%，其中12月份在美国市场销量降幅为34.4%。福特去年四季度的营业收入也大幅减少至292亿美元，而2007年同期为455亿美元。

1.2福特出售沃尔沃的原因

一是沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑。随着2008年国际金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特汽车的巨大包袱。2009年，沃尔沃轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%。出售沃尔沃这个亏损大户，并获得一笔宝贵的流动资金，对于正执行拯救计划的福特汽车公司而言，是一个必须完成，而且要尽快完成的任务。

二是福特新任CEO上任后，将专注于发展福特品牌，福特的口号是“一个福特，一个团队”。

三是沃尔沃对于福特的历史使命已完成。沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术，现在，沃尔沃的平台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历史使命已经完成，没必要再保留。

2. 沃尔沃

2.1沃尔沃近年盈利情况

近年来，沃尔沃的盈利状况一直不理想，大致如下：

2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。2008年受到全球金融危机的影响巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经营数据：

2.2沃尔沃的市场占有量

沃尔沃的市场占有量也在下降。2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合14.3亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到现在的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。

2.3沃尔沃品牌价值

沃尔沃在1972年就向联合国提出了汽车的环保责任,几十年来持之以恒,在汽车环保和安全方面不断实现创造发明, 其中包括汽车安全车厢、三点式安全带、安全玻璃、三元催化器、安全气囊、ABS、儿童安全座椅、侧撞保护系统、城市安全系统、全力自动刹车和行人探测的碰撞警示系统等。沃尔沃计划到2020年实现零排放零伤亡。这是一家欧洲汽车公司为全人类做出的卓越贡献。

3. 吉利

3.1吉利近年的盈利情况

吉利公司在2009年度净收益额从2008年度的8.79亿元人民币合每股净收益0.14元人

民币增长至11.8亿元人民币（约合1.73亿美元），合每股净收益0.17元人民币。而当年公司的销售额也翻了三倍之多，从之前的42.9亿元人民币飙升到141亿元人民币。

3.2中国汽车市场的前景

席卷全球的金融危机没有饶过汽车工业，使本来就风雨飘摇的汽车工业更是雪上加霜，预计今年全球汽车销量5810万辆，下滑0.3%，而年初的预计为同比上升3.5%。这是全世界汽车销量8年来首次出现下降。经济学家认为汽车行业的不景气，象征着金融危机开始波及实体经济。

3.3收购沃尔沃的主要原因

一是得到沃尔沃先进的造车技术以提升自己低端品牌形象。吉利虽有自主研发，但借鉴也并不足为奇，吉利收购沃尔沃之后，一定会尽快将沃尔沃的技术融进吉利的新款车型当中，以此尽快提升自己车型的档次，这才是吉利图谋的发展。沃尔沃以安全著称，与中国购车族的理念相符，在中国一定会有一个比较好的销售市场。

二是得到了沃尔沃遍布全球的销售网络，以此为基础，吉利就可以凭借其网络借壳上市配套销售吉利未来的车型。

三是接管了沃尔沃的固定资产，沃尔沃虽亏损数月，但固定资产还在，只要有足够的流动资金，经营得当，扭亏为盈问题不大，而且在亏损时收购能够以更低的收购价拿下。

四是收购沃尔沃推进吉利的国际化战略进程。

4. 其他竞争对手

日本丰田公司

奇瑞QQ

瑞典财团

作为一项全球瞩目的并购交易，福特并不只是想卖个好价钱，它需要成为“有责任”的卖家，不会为了这点钱把沃尔沃这个品牌砸掉。另外，彼时金融危机的阴影尚未散去，即便财团经济实力雄厚，如果其他竞争者没有中国这个市场的依托，也很难拯救沃尔沃。

二、关键人员

1、吉利

1.1吉利公司内部谈判成员：

李书福——1986年创办吉利，现任吉利集团董事长

1963年出生于浙江省台州市，哈尔滨理工大学管理工程本科毕业，并获燕山大学机械工程硕士学位。

李书福从小在浙江台州的一个山村中长大，高中毕业后的他就开始拿着相机到处给人拍照赚钱，从小的经历造就了他吃苦耐劳的性格。1986年，李书福以制造冰箱及冰箱零配件开始创业历程，随后1993年进入摩托车制造业，并于1997年进入汽车制造业。

在别人眼中，李书福个性偏激而执着，张扬而狂傲，骨子里透露着一种霸道。早在2002年，李书福就狂妄地说出想要收购沃尔沃的想法，也是从那一刻起，他积累能量只待适合的时机到来，功夫不负有心人，2007年穆拉利从波音来到福特担任CEO，随即提出了“One Ford”的战略，决定出售旗下包括沃尔沃在内的多个品牌。李书福立刻出手，2007年9月，福特美国总部收到一封挂号信，李书福通过公关公司向福特阐明了收购沃尔沃的想法，这在当时被人当成是异想天开的想法而不受重视，但是执着刚毅的李书福一边积极融资一边展开并购准备事宜。

赵福全——2006年10月加入吉利，任副总裁，技术总监

日本广岛大学博士。1997年4月进入克莱斯勒汽车公司，负责汽车动力总成开发研究，2003年6月任戴姆勒-克莱斯勒技术中心研究总监。他曾经是美国能源部汽车技术工业界顾问，也曾入选美国工程院“全美30位最杰出的工程师”。

2004年4月赵福全辞去海外令人羡慕的工作回国加盟华晨汽车，任副总裁。回国之后，赵代表华晨与丰田展开合作，并进入了华晨-宝马的董事会，掌握到宝马的第一手资料；此后在吉利，他又作为决策级人物，经历了多次重大海外并购。这些经历使赵福全对美(克莱斯勒)日(三菱、丰田)欧(奔驰、宝马)的世界顶级车企都有了深刻的了解和认识，并接触到了国际巨型企业在战略决策方面的运作模式和管理机制，这是很多其他海归所不具有的优势，也为他日后成为优秀的自主品牌研发领军人奠定了坚实的基础。

2006年10月加盟吉利，任副总裁，负责研发。赵福全所做的第一件事就是陪同李书福

到英国，参加收购锰铜公司股份的最后谈判，最终帮助吉利实现入股公司。2009年，吉利又以闪电速度成功收购了澳大利亚DSI自动厂，赵是吉利第一位带队踏上澳洲国土的高层，并全程参与了此次并购，发挥了重要作用。目前赵福全繁多的头衔中就有澳大利亚DSI控股公司董事长和英国锰铜公司董事这两个职务。

有过多次海外并购经验以及高端研发技术的赵福全，在吉利与沃尔沃的并购谈判中，理所当然赵福全负责技术方面的谈判，攻克最难的堡垒——知识产权，实现吉利并购沃尔沃的最重要的目标之一。

童志远——2009年12月16日加盟吉利，任沃尔沃项目首席运营官

从1987年获得北京工业大学机械制造工程及自动化专业硕士学位后，就投身当时成立不久中国首家中外合资汽车企业——北京吉普公司。曾任北京吉普发动机厂质量管理经理、发动机工艺科长、总调度长、产品部经理、董事执行经理等职，2000年7月任北京吉普公司董事，执行副总裁，05年更成为从北京吉普脱胎而成的北京奔驰-戴克公司的高级执行副总裁。

后任华泰汽车董事长，一年多时间内他制订了中国第一个低碳汽车发展战略与每年减排9%的工作计划；使华泰汽车盈利能力大幅提升，销售利润提高了三倍，库存下降63%；建立了华泰产品开发流程、标准、运营机制和管理模式；质量管理水平大幅提升，故障PPM 值下降了10倍。2009年在没有享受到国家购置税优惠政策下，将华泰市场占有率提升1倍。在豪华车合资企业及自主品牌均有的工作经历和业绩使李书福看中了他，作为项目的首席运营官，他参与并购的落地工作，负责并购工作的全面运营。

沈晖——2009年12月加盟吉利，任公司负责海外业务的副总裁

在从美国大学获得工程和工商管理两个硕士学位后，沈晖在美国开始了他的职业生涯，并在和TXU集团，伊顿集团和博格华纳集团等企业工作期间积累了丰富的工程、项目管理、国际运营和业务开发经验。沈晖曾就任TXU集团的中国首席代表、博格华纳集团中国区总裁、菲亚特动力科技公司中国区业务总裁，并在此期间主导过多个重大谈判项目，如去年的广汽和菲亚特合资项目，有丰富的汽车谈判经验。为了吉利收购沃尔沃的宏大项目，沈晖2009年11月底从菲亚特来到吉利，出任副总裁，负责沃尔沃项目的谈判。

沈晖与李书福一直是很好的朋友，李书福其实很早之前就想请沈晖到吉利来，但一直没有适合沈晖的项目，在沈晖正式加入吉利的大约一年半前，吉利开始实际着手收购沃尔沃，当时沈晖在菲亚特正负责谈判和广汽的合资，谈判最核心的3个人里面只有他一个中国人，最熟悉中国的情况，因此他待广汽菲亚特合资谈判完成之后就直接加入吉利与沃尔沃的并购

谈判中。

以沈晖的个人的经历来说，有过在欧美公司工作的经验，但同时也想拥有在中国企业工作的经历。吉利和福特谈判的整个过程相当纷繁复杂，沈晖主要负责和今后沃尔沃运营相关的谈判。沈晖在过去的公司都是负责运营的，因此在谈判桌上，他知道如何把握涉及今后运营的条款，可以判断哪些是吉利需要争取的权益。此外，这次谈判涉及欧洲和美国，而他对这两个市场都比较熟悉，这也是吉利看重沈晖的地方。

张芃——2007年2月加入吉利，任吉利汽车副总裁，负责内控及国际业务发展毕业于西安交通大学机械系，取得工学学士学位，并于中国人民大学深造取得经济学硕士及经济学博士学位。

张芃是典型的国际型管理专家，分别就职于英国、荷兰、西班牙、香港及国内企业，有10多年的超大型跨国集团工作经历，在业务发展、运营管理、战略与计划、企业治理、财务及内部控制等领域担任领导职务并具有丰富经验，特别是其深厚的财务背景，令他对企业运营的把握游刃有余。

加入吉利前，张芃是世界500强三甲之一英国BP集团的财务与内控高级顾问，专门负责亚太区财务内控业务及关键项目实施。在英国期间，他是BP集团北海油气田战略规划部高级分析师，直接负责油气田资产总体规划及赢亏平衡分析。他曾任英国BP集团中国首席经济学家兼财务计划经理。张先生还曾就职于另一世界500强前5名企业壳牌集团，历任壳牌中国业务发展经理、四川壳牌燃油有限公司总经理等职。也曾在香港南华集团、西班牙新世纪公司等担任要职。

2007年2月，加入吉利集团，任吉利汽车副总裁，负责内控及国际业务发展。在并购沃尔沃的谈判中，张芃凭借其广泛的人际关系，游说前沃尔沃CEO汉斯?奥诺夫?奥尔森(Hans-Olov Olsson)加入到谈判团队中担任吉利收购沃尔沃事务专项顾问。

袁小林——2009年初加入吉利，任兼并及收购总监

袁小林毕业于中国外交学院，取得文学学士及法学学士学位，除于清华大学深造取得高级工商管理硕士学位外，还曾在美国沃顿商学院、法国INSEAD商学院、英国ASHRIDGE商学院、亚洲管理学院等世界一流商学院进修。

2009年初，袁小林应邀加入吉利集团，任兼并与收购总监，专门负责沃尔沃收购项目。袁小林是国际并购专家，加入吉利前一直在世界500强三甲之一英国BP集团伦敦总部负责重大并购项目，亲身参与和主持全球各地20多个项目的分析、策划及执行，包括英国北海油田、荷兰炼油厂、美国润滑油厂、埃及天然气田、韩国化工厂、法国公司股权交易等项目，

涉及交易总金额上百亿美元，对各种类型的跨国兼并与收购有着深刻的理解和高超的实际操作经验与能力。袁小林在业务发展、集团事务管理等方面亦具有丰富经验。曾任外交官多年，足迹遍及世界各地。

尹大庆——2004年5月加入吉利，任集团副总裁、财务总监

1990年1月1993年12月，杜邦(中山)纺织有限公司财务总监；1994年1月至1996年12月，威士(中山)有限公司财务经理。1997年1月至1998年6月，上海杜邦农化有限公司财务总监；1998年7月至2002年11月，华晨金杯汽车副总裁，财务总监；从华晨金杯出走后，作为吉利控股集团副总裁、财务总监，尹大庆于2004年5月加盟吉利。12个月后，吉利汽车股出现在香港证交所。2007年，吉利仅50亿元的账面资产变成128亿元。

1.2吉利为并购而寻找的外部顾问团队：

投资银行——洛希尔银行

在法国注册,总部设在巴黎,由洛希尔家族控股,以私人银行和资产管理为主要业务。洛希尔家族发迹于19世纪初,是欧洲乃至世界久负盛名的金融家族。这家拥有200多年历史的欧洲公司在汽车产业界极具声望，根据汤森路透的数据，在吉利并购沃尔沃交易之前的12个月里，由洛希尔提供咨询的汽车并购案总价值高达892.5亿美元。但因为其只能代表一家公司参与竞标，所以在选择吉利作为并购沃尔沃也是异常艰难。

作为收购项目的财务顾问，负责对卖方的总体协调，并对沃尔沃资产进行估值分析以及融资。投资银行要同并购方一起对并购本身进行战略的思考，分析所在市场的情况、并购的目的、并购产生的协力等，更为重要的是，投行从并购项目一开始就作为第一个外部顾问介入项目，并从各个方面为委托方降低并购的费用，执行委托方的中心思想。

俞丽萍，帮助吉利疏通与中国政府的关系，洛希尔银行负责汽车业务的三巨头之一考克斯则在复杂的知识产权问题谈判上发挥了关键作用，洛希尔公司的顾问汉斯·奥诺夫·奥尔森，帮助吉利与沃尔沃的员工、工会和供应商进行沟通。

法律顾问——富尔德律师事务

富尔德律师事务所负责收购项目的相关法律事务，包括知识产权、商业协议、诉讼、雇佣、不动产、进口、海关及关税、经销商及特许经营、竞争及国家援助等方面的法律尽职调查，以及全部交易文件的全面标注。

财务、税务顾问——国际“四大”的德勤

德勤财务咨询服务有限公司负责收购项目的财务咨询，对沃尔沃公司的财务、税务、包括成本节约计划和分离运营分析、信息技术、养老金、资金管理和汽车金融进行了尽职调查。

吉利收购沃尔沃案例分析

一、企业收购情况分析 1.吉利汽车成功收购沃尔沃的原因 1)技术和品牌号召力提升为主的战略转型 吉利汽车早在2007年就已经提出了战略转型的方针：不打价格战，但要提高核心竞争力，从之前的成本 优势逐步转变为技以技术优势与用户覆盖率的服务定位。 由于吉利汽车属于国产民营汽车品牌，长期以来，在汽车价格和品牌上都给人以深深的“草根”印象，虽 然这已经给吉利带来了广阔的市场空间和丰厚的利润， 但是却极大程度的阻碍着吉利向中高端汽车市场渗透与 发展的步伐，品牌优势不能极大限度的发挥出来，这对 吉利汽车来说是个十分棘手的问题。然而作为国际知名 品牌的沃尔沃汽车，他拥有大量的知识产权财产和先进 的生产技术是毋庸置疑的，谁能够成功收购沃尔沃，谁 就将获得更多的关于生产、安全性能及节能环保方面的 先进技术。 吉利汽车收购沃尔沃汽车不但填补了自己缺乏定级豪华品牌的空缺而且提升了自己的整体形象,并且可以 通过品牌移植来提升自主品牌价值,最终实现能够参与 国外竞争的高端民族品牌。同时，吉利对沃尔沃的收购 也标志着吉利汽车正式走出了自己转型的第一步。现在 再看吉利汽车，经过短短几年的发展已经取得了令人骄

傲的成绩。 2)民营企业走向世界的一种方式 对于身为国内民营企业的吉利汽车而言，要想进入广阔的国际市场特别是汽车工业比较发达的欧美市场是一件分厂困难的事情。而国际并购，无疑是让吉利汽车获得国际市场“通行证”的一条捷径。沃尔沃的品牌影响力无疑将成为中国吉利走向世界的桥梁，而吉利对沃尔沃的收购，也无疑将为国内民营企业走向世界指明了一个方向。 3)学习国外先进的品牌营销管理 沃尔沃的品牌营销理念一直和“绅士精神、挑战极限、高档生活”密不可分，在锁定追求生活质量，注重安全和环境的同时又会给客户带来低调稳重的体验。吉利汽车通过对沃尔沃品牌营销战略的学习，是建立具有中国特色的著名汽车品牌以及成功进入国际市场的先决条件。 4)吉利能够成功收购沃尔沃与吉利董事长李书福密不可分 吉利收购沃尔沃这个震惊整个行业的“蛇吞象”式的海外并购所遇到的困难和风险将是不言而喻的，但是李书福个人的坚持、努力、决心以及对汽车的梦想成为了推动整个并购进程的重要支撑。 吉利02年起开始关注沃尔沃到08年底首次将花了

(整理)吉利收购沃尔沃流程.

吉利收购沃尔沃流程 沃尔沃概况 市场份额 欧美各大车企中，有许多在政府政策的扶持下，2009年的境况较金融危机肆虐的2008年已有很大好转，通用与福特甚至实现了同比近20%的增长。而沃尔沃轿车在经济回暖的大背景下，走得仍分外艰难。 2009年，沃尔沃旗下各款车除了XC60外，销量均有大幅下滑。另据福特集团2009年财报披露，沃尔沃轿车2009年亏损额高达6.53亿美元。 沃尔沃轿车在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但也亏损高达6.53亿美元。此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆。

福特出售沃尔沃的原因 福特出售沃尔沃一事目前有了新的进展，今天福特和吉利纷纷发表声明，称吉利为沃尔沃优先竞购方，媒体纷纷报道吉利大约将会以20亿美元的价格收购沃尔沃。1999年福特以64亿美元收购了沃尔沃，而如今要以20亿美元的价格出售。福特做出这种赔本的买卖，到底是基于何种原因呢？ 1. 十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。 2.十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。 3.福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困。局。这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。 4.福特汽车总裁穆拉利在出席长安福特马自达重庆新工厂奠基仪式时，对在场的中外记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特的口号是“一个福特，一个团队”。 吉利收购沃尔沃的原因 1、如果吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。 2、吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，此时“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。 3、吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。 4、收购沃尔沃跟新能源汽车有关系，福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美元研究新能源技术，仅从这点来看，吉利现在的竞购价非常值得。 5、去年，由于政府税收优惠，中国的小型车市场火爆，但是吉利汽车却损失了不少市场份额。虽然吉利2009年的销售量增加了48%至33万辆，但是其他汽车制造商的业绩表现得更好。 6、为了获得沃尔沃的制造技术提高吉利的整体实力、并且提高吉利的品牌形象、为吉利2015年200万辆销量目标做铺垫、这200万辆的销量目标中包括了60%也就是120万辆的为出口销量。 福特选择吉利的原因

吉利收购沃尔沃战略管理分析[1]

吉利收购沃尔沃战略管理分析 一、吉利收购沃尔沃概况 （1）吉利集团简介 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强。拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 2009年吉利集团实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；实现利税近24亿元，同比增长35%，资产总值达到230亿元，同比增长64%。 2006.10.24 吉利成英国锰铜最大股东 2009.3.27 吉利汽车成功购澳大利亚DSI自动变速器公司 （2）瑞典沃尔沃汽车公司简介 作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值和技术含量远远超过萨博。已有82年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。 2009年，VOLVO轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%，其中最畅销的XC60轿车销量为6.2万辆，与2007年45.8万辆的销售记录相比还差很远。2008年VOLVO轿车销量同比下降18.3%，并由此引发了大规模的裁员。据最新统计，到2009年第三季度VOLVO轿车仍持续亏损，亏损额约6.21亿美元。 （3）吉利收购沃尔沃事件内容 07年5月28日福特欲出售沃尔沃。 08年12月2日瑞典政府拒绝收购沃尔沃。 08年12月8日长安洽够沃尔沃。 08年12月17日传吉利有意收购沃尔沃。 09年2月17传奇瑞有意收购沃尔沃。 09年6月23日吉利收购DSI。 09年9月8日吉利证实竞购沃尔沃。

吉利收购沃尔沃.doc

吉利收购沃尔沃：一个超常规的决策？ 2010年3月28日,中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌,包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能的先进生产线,2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为,沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。 吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场,吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象,何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的(两家企业2009年对比见下表)。 然而,在吉利董事长李书福看来,收购沃尔沃的决策虽然大胆,却是基于精密计算的。首先,沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系,这正是低端形像的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以"借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构",有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。李书福的团队一直在密切关注汽车产业向发展中国家的转移,积极寻求有价值的收购机会,同时争取国际

金融市场和本国政府的支持。这一次,他抓住了大型国有企业的迟疑(受制于同国外汽车厂商的合资合作,加上以往失败的教训,如2005年上汽以5亿美元收购韩国双龙后的不成功)和金融危机带来的收购机遇。在上述判断的背后则是强大的支持团队,包括长期合作的全球并购顾问洛希尔公司、律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、管理咨询公司罗兰贝格。李书福说,我们从2002年就开始研究沃尔沃。现在全球有品牌又有技术的,除了奔驰、宝马和奥迪,就剩下沃尔沃可以收购了。 吉利的国际并购始于2006年,对象是欧洲小型汽车生产商英国锰铜控股公司。吉利借此机会深入了解和学习了猛铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理,还向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。 2009年初,吉利全资收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI,获得国内目前最缺乏的、最核心的自动变速箱产能和技术。这次收购还显示了吉利作出复杂收购决策的能力。2009年春节后DSI宣布破产,得到消息后吉利进行了初步评估,包括李书福在内的高层全部前往当地亲自调查,通过香港公司融资外汇进行收购投标,5月完成并购,9月即实现赢利。吉利集团的香港上市背景令其拥有国际化融资平台而不必受限于国内外汇政策,这在国际并购中是一大优势。 吉利入主DSI后,并不直接介入日常运营管理,而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标,并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种管理

吉利并购福特沃尔沃案例分析

吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元，员工总数超过7万多人，连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，

吉利收购沃尔沃分析

吉利收购沃尔沃 1、 案例简介 　2010年3月28日，历时一年的“热恋”，13岁的“年轻小伙”吉利正式迎娶86岁的“北欧贵妇”沃尔沃轿车。在中国工业和信息化部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson的见证下，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth在哥德堡签署了最终股权收购协议，吉利汽车以18亿美元的价格获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。 这是中国汽车业最大规模的海外收购案，也是中国车企第一次全资收购海外车企，还是中国自主品牌企业首次收购高端品牌车企。吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 2、 吉利简介 1、 基本情况 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首 批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 集团现有吉利熊猫、帝豪EC7、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列，30多款整车产品；拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供重要保障。 集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、上海英

吉利并购沃尔沃案例分析

目录 第一章并购双方情况简介 (1) 1.1 并购双方集团概述 (1) 1.2 并购双方企业文化 (1) 第二章吉利杠杆收购沃尔沃 (3) 2.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃 (3) 2.2 吉利并购沃尔沃的资金来源 (4) 2.3 吉利并购沃尔沃的原因 (5) 第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施 (6) 3.1 吉利并购沃尔沃后风险分析 (6) 3.1.1 运营风险 (6) 3.1.2 财务风险 (8) 3.2 吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题 (9) 3.2.1 瑞典和中国的文化差异 (9) 3.2.2 吉利与沃尔沃双方的企业文化 (10) 3.3 吉利并购沃尔沃后的整合措施 (10) 3.3.1 品牌及市场战略 (11) 3.3.2 技术整合战略 (12) 3.3.3 文化整合战略 (12) 第四章解决跨国并购文化冲突的对策 (14) 4.1 识别并购企业双方的文化冲突 (14) 4.2 实施有效的文化沟通途径 (14) 4.3 制定合理的人力资源整合管理策略 (15) 4.4 形成统一价值观的企业文化 (16) 4.5 对员工实行跨文化培训 (17) 第五章结论与建议 (18) 5.1 结论 (18) 5.2 建议 (20)

第一章并购双方情况简介 1.1 并购双方集团概述 1.1.1吉利集团概述 吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。 1.1.2沃尔沃概述 沃尔沃,瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 1.2 并购双方企业文化 1.2.1 吉利的企业文化 吉利的愿景是“让世界充满吉利”。该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它的先进技术能够走向国际,走遍全球,同时,也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目Hlf成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力,企业便会黯然失色,也就不可能形成企业的战斗力。吉利希望自己的品

吉利收购沃尔沃+讨论题

吉利收购沃尔沃 案例讨论问题 1.吉利为什么收购沃尔沃？ 2.吉利选择沃尔沃作为收购对象时，考虑了哪些关键要素？ 3.吉利并购沃尔沃之后的整合遇到哪些难点？ 4.吉利采取了怎样的整合策略，以保证沃尔沃在并购之后能够实现并购目标？ 5.吉利并购沃尔沃对我国企业走向海外具有哪些启示作用？ 答： 1.（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求 吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了，而且成效显著。 ①渴望技术 作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，沃尔沃在安全和环保方面取得的成果在业内有口皆碑，不仅拥有世界上最先进的汽车碰撞测试中心，还在最近开发出了一系列预防式安全技术。它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 ②提升品牌 一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，沃尔沃拥有分布在全球100多个国家2500 多家经销商，以及稳定的供应商关系，这些都是吉利将品牌推向世界所急需的。有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。 （2）民营企业走出去的一种方式 吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能

够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。 （3）学习系统的市场营销规模 沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。 2.首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年国际金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特汽车的巨大包袱。2009年，沃尔沃轿车在全球销售约3 3.5万辆，同比下降10.6%。出售沃尔沃这个亏损大户，并获得一笔宝贵的流动资金，对于正执行拯救计划的福特汽车公司而言，是一个必须完成，而且要尽快完成的任务。 其次，选择吉利其实是选择了中国。受国际金融危机的冲击，2009年，全球豪华车市场大幅萎缩。奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现了较大幅度的下滑，与此同时，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长，其中，沃尔沃轿车2009年在中国的销量增长了80%以上。因此，对于沃尔沃轿车来说，若想尽快扭亏为盈，选择吉利这一中国买家，显然是个明智的抉择。 当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、善于学习的企业文化、海外收购的成功经验、为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，以及掌舵人李书福的个人魅力，也是福特选择吉利的重要原因。

透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用

龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/d56656734.html, 透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用 作者：陈永 来源：《商业文化》2011年第05期 摘要：2010年8月2日中国吉利控股集团在伦敦完成对沃尔沃轿车公司全部股权的收购，并宣布了董事会成员，至此，这起中国最大的海外整车资产收购案画上句号。收购过程中，吉利集团面临着同福特公司、两国政府的谈判问题、巨大的资金缺口问题以及并购中常见的信息不对称等难题，但在洛希尔公司、高盛集团两大国际投资银行的协助下，收购得以成功实现。本文围绕吉利收购沃尔沃的动因及投资银行参与并购的过程展开，试图总结出投资银行在企业并购中的作用与功能。 关键词：投资银行；吉利汽车；并购 中图分类号：F407.471 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）05-0123-01 一、吉利收购沃尔沃动因 （一）福特公司面临债务危机，出售沃尔沃是其发展战略一部分。 2008年，全球金融危机给世界汽车行业造成了巨大损失，福特汽车公司作为世界汽龙头 企业同样未能幸免。福特当年业务债务达258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口。卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免进一步陷入困局。这是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。这也暗合了福特品牌专一化路线：“一个福特，一个团队”。 （二）吉利集团发展遇瓶颈，收购沃尔沃是其长期战略一部分。 1、改变品牌形象，提升品牌价值。吉利汽车集团自1986年成立以来，秉持着“汔车就是两个沙发加四个轮子”的造车理念，以其低廉价格打开了中国市场，同时也树立了低端廉价车的品牌形象，这对其高端豪华车市场的开拓无疑是一巨大阻碍。沃尔沃汽车以“世界上最安全的汽车”品牌著称，并以其质量和优异性能在北欧享有很高声誉。吉利收购沃尔沃之后其品牌形象将注入“安全车、高端车”等概念，促使其消费认可度会大幅提升。 2、提升整车制造技术，积累管理经验。吉利目前的汽车零部件制造水平虽然已经达到世界一流，其整车制造技术还很薄弱，甚至还不能独立制造发动机；同时，吉利缺乏一套完备的国内外管理系统以支撑其长远发展。此次收购包括沃尔沃的全部技术资源，且保持与福特的同步发展，这对吉利培养人才和提升技术的意义重大。另外，沃尔沃作为福特旗下一个子公司，

吉利控股收购沃尔沃汽车的战略需求与实践分析

吉利控股收购沃尔沃汽车的战略需求与实践分析 作者：暂无 来源：《对外经贸实务》 2015年第5期 付强兰州商学院 在中国经济快速发展的带动下，中国企业海外扩张步伐加快。其中，通过海外并购方式实 现跨国经营的案例越来越多。在这些海外并购案例中，大多数中国企业的战略目标都是通过并 购获得国外知名品牌、技术和管理经验，从而提升产品附加值，打入国际主流市场，更好地实 现“走出去”战略。然而，在海外并购交易完成后，能否达到这些战略目标，还取决于后期品 牌的整合、管理模式的选择、企业文化的融合与技术协同效应的发挥。有鉴于此，本文将以2010年浙江吉利控股集团（以下称“吉利控股”）收购瑞典沃尔沃汽车公司（以下称“沃尔沃 汽车”）为例，分析中国企业“走出去”战略的实现途径，重点检验并购后战略目标实现状况，为今后我国企业更好地实施“走出去”战略、参与国际竞争提供经验参考。 一、吉利控股收购沃尔沃汽车的事件回顾 （一）收购过程 沃尔沃（Volvo）是1927年创建于瑞典哥德堡的国际著名品牌。1999年，美国福特汽车公 司花费64.5亿美元收购了沃尔沃集团旗下的小汽车公司，但是从2006起沃尔沃汽车一直处于 亏损状态，2008年更是巨亏了接近15亿美元。由于沃尔沃市场表现不佳，加之金融危机的冲 击进一步加深，福特汽车为了迅速回笼资金以度过危机，不得不出售除福特品牌以外的其他多 个品牌。2008年12月04日，福特汽车标价60亿美元出售沃尔沃汽车。2008年12月17日， 吉利控股开始启动收购沃尔沃汽车的谈判。2010年3月28日，吉利控股与福特汽车公司就收 购沃尔沃汽车达成并签署了最终协议。2010年8月2日，在伦敦举行了收购沃尔沃汽车的最终 交割仪式，吉利控股完成了收购福特汽车公司旗下沃尔沃汽车公司的全部股权，世界级豪华汽 车品牌沃尔沃正式被中国的自主品牌收归旗下，持续数年之久的吉利收购沃尔沃事件终于落下 画上了圆满句号。 （二）收购标的 吉利控股以18亿美元的价格（最终按照调减机制支付了15亿美元并购交易价格，比先前 协议时少了3亿美元）成功从福特汽车手中收购了深陷困境的瑞典汽车生产商沃尔沃的100%股权，并承诺提供9亿美元作为沃尔沃今后的营运资金。收购对象包括厂房、设备等实体资产、 商标专利等知识产权、生产平台和产品生产线以及经销和供应商网络等资产。其中，实体资产 包括沃尔沃汽车的研发中心、零部件生产厂、整车组装厂及仓储中心的厂房、生产设备及存货 等资产；知识产权包括沃尔沃汽车的2450项商标和专利等注册权益、福特汽车无偿转让给沃尔沃的1500项发动机、平台、模具等技术专利和200多个设计专利、以及福特汽车无偿许可给沃尔沃汽车使用的45项发动机技术和20项安全技术等；生产平台包括生产紧凑型轿车的p1平台、生产大中型的P2平台以及由p2平台升级的p24平台等3个主要的最新车型平台；产品生产线 包括S40、S60、S80、C70、C30、XC90、XC60、V50、V70等9个系列沃尔沃全球销售的车型； 经销商网络包括分布在全球100多个国家的2200多家经销商网点，其中60%和30%都分布在欧 洲和北美等发达国家的主流市场。 （三）收购后的整合

吉利并购沃尔沃_看中国企业的跨国并购.

从吉利并购沃尔沃看中国企业的海外并购 ［摘要］跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。最近，中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃，成为中国企业今年的最大收购。本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始，谈谈现阶段企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。现阶段中国企业的海外并购快速发展，规模不断扩大，但是也面临着许多的问题。下面将从吉利收购沃尔沃出发，分析中国企业的海外并购。 关键字：案例简析并购动因面临问题并购建议 一、吉利收购沃尔沃案例简析 2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，成为中国民营轿车企业的“老大”，其在全球建立了完善的营销网络，轿车品牌均属于自己的自主创新产品，吉利商标属于中国驰名商标，同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心，走自己自主创新的发展道路。近年来，吉利致力于国际市场的开拓，这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场，而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术，对于吉利今后的发展将产生中的影响 1．成功并购后可能面临的风险 企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决，还取决于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与企业文化整合等方面。虽然我国海外并购的规模日益扩大，但迄今为止真正成功的案例却并不是很多见。据墨瑟管理咨询公司统计，有57%的企业并购没有达到预期效果。吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技术整合等风险。

吉利收购沃尔沃谈判台词完整的谈判台词实战必须解读

吉利收购沃尔沃谈判台词完整的谈判台词实战必须 解读 Newly compiled on November 23, 2020

商务谈判 沃尔沃主场 沃尔沃人员在门口等候，陈晨主管带联想人员依次进入，依次握手。 全部就坐。 沃尔沃主谈先介绍人员 吉利主谈介绍人员 吉利主谈：感谢贵公司热情周到的招待，让我们拥有一个如此美好的谈判之旅。 沃尔沃主谈：这是我们应该做的，我们也很期待与贵公司精诚合作。下面我们切入正题吧，请允许我方人员分发之前达成的协议汇总，请双方予以确认。 吉利主谈：下面我们切入正题，先谈一下关于新沃尔沃在瑞典分公司董事会成员组成问题。浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。我公司经过近二十年的沉淀积累，已有一套完整的经营理念，所以我公司认为，应由我方人员就任瑞典董事会主席及首席执行官。以及在董事会中占3/4席位。 沃尔沃市场总监：新沃尔沃的总部设在瑞典，我公司在此地区经营发展数十年，有丰富的管理经验，并且有更加适合本地区发展的经营策略及管理理念。如果贵公司想要打开国际市场，进入欧美地区，必须有适应本地区的全套的管理方案，所以，我公司建议应由我公司人员担任纽约新联想董事会主席及首席执行官及占董事会1/2的席位。 吉利高级顾问::我公司企业经营机制转变后，已经开始完善并组成一套独有的管理理念建设班子，而且我们相信只有一个有威信、有激情的领导班子，才能去激励一层又一层的员工。况且，并购后，将有更多的中国人加入新沃尔沃的建设发展中，一个具有中国特色的领导班子，将会带领新沃尔沃走向新的辉煌。 沃尔沃销售总监：我们觉得吉利的团队对这个行业本身是有相当了解的。但也觉得并购之后不能让中国人来担任CEO，尽管吉利负责人的业务感觉很好、国内市场的作战经验也很丰富，但是出国之后面对的是国际市场，尤其团队组成中有一半是国际团队。这种情况下如果由中国人担任 CEO，在国际市场上会不是遇到问题 吉利法律顾问：首先我们有信心让国际市场承认沃尔沃这个品牌，也相信中国的领导团队会把新沃尔沃带入一个全新的竞争领域。此外，此次并购是以吉利为主，根据相关法律规定，被并购方的债权、债务及控股权，应由并购公司继承，而我公司通过股份转让活动和股份控制关系获得了对贵公司的实质控制

2020年(并购重组)吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议

（并购重组）吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议

二、吉利并购沃尔沃利弊分析 （一）吉利并购沃尔沃会获得的收益 首先，从收购标的看，吉利将100%拥有沃尔沃轿车品牌,同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。而据中介机构评估，沃尔沃轿车目前的净资产超过15亿美元。其次，从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利的“蛇吞象”之举，有利于迅速做大自身的产销规模。 第三，从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车,品牌价值高达20亿美元。将沃尔沃轿车收入囊中，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象,对于吉利而言是条捷径。 第四，从技术上看,虽然“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。特别是沃尔沃轿车在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型的体系能力，更是吉利所缺乏并且孜孜以求的。 最后，从实力上看，并购沃尔沃使吉利在世界范围内名声大噪。沃尔沃是世界公认的高档车，品质和安全性均有口皆碑，吉利的成功收购

说明，中国的汽车企业已经有足够的实力走向世界。具备了与众多拥有悠久历史的老品牌竞争的实力。同时在拥有了沃尔沃技术之后，吉利将更有优势提升自己的品牌价值,实现更加快速的发展。另一方面，政府在吉利收购过程当中所给予的支持也充分说明，政府对自主品牌发展所寄予的殷切希望，以及对吉利品牌本身的认可，从侧面证明了吉利的雄厚实力。 （二）并购成功后要面临的问题及考验 第一，欧洲工会的挑战。就收购本身来说，吉利现在不仅面临收购资金的问题，还有可能面临收购过程中的程咬金。尽管吉利已经作为首选竞购方，但是仍然无法避免遭遇欧洲的企业，诸如菲亚特等的竞争。第二，人才和技术的流失。如何消化沃尔沃的人才和技术，这个是吉利蛇吞象最难吞掉的部分，对比国内其它行业，联想并购IBM、TCL 并购汤姆逊加上之前的波导并购萨基姆等诸多的海外并购案，无一例外的都遇到了人才大量流失，核心技术无法消化等等问题。 第三，高昂的品牌运营成本。因为吉利基本上只能按照沃尔沃目前的模式去运营，要进行改变调整很难，但如此以来，高昂的运营成本恐怕并不是吉利所能承受的起的，如何协调好沃尔沃现行的管理运营模式和吉利当下低成本的运营态势，显然也是需要大费周章的问题。第四，如何应对品牌、文化差异。在西方，企业文化差异在兼并之后往往成为发展的拦路石，再加上东西方文化差异，更给发展带来了众多不确定因素。事实还证明，一个中低端品牌收购一个高端品牌，还会面临两个品牌之间的协调问题。

并购案例吉利收购沃尔沃

高级财务管理会计与实务课程作业 企业并购案例分析 ——吉利成功收购沃尔沃吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为，并购背后的艰难是巨大的，在世界各地的惊呼声中一路走来，吉利就像一个学步孩童，摇摇摆摆，每一步都存在变数，但作为中国并购难度最大的案例，吉利的成功却成为了既定的事实，下面将通过吉利成功收购沃尔沃的案例来探究在跨国并购中究竟有哪些决定成败的因素。 一、案例背景 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 二、案例分析 中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素可分为收购企业自身资源因素和外部环境因素两个个方面： (1)收购企业自身资源因素。 首先，在并购前对目标企业信息的把握是影响并购成功与否的重要因素。而吉利的掌门人李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福

坚信福特是战略性出售。然而，海外并购不同于国内并购，是否能够获得熟悉国际并购的专业化人才至关重要，互动因素中，谈判团队是双方沟通的桥梁，高素质的谈判团队能更好地把握双方的优劣势、关键问题和谈判技巧，是成功达成交易并争取自己最大的利益的关键。而吉利在继续跟踪沃尔沃时聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。 其次，并购目标企业是否有充足的资金是决定并购成功的基石。此次收购沃尔沃的资金，大约需要27亿美元：买价是18亿美元，以及后续运营的一部分流动资金。对于巨额的资金，吉利已经安排妥当，一半是在国内融得的，国内资金吉利占51%以上，其他来源于国内银行；另外一半是由国外融得的。吉利早在2008年初就开始将所有的利润存起来，为此次收购做资金准备。同时，吉利与众多国内地方政府谈判，通过未来沃尔沃国产项目以及沃尔沃研究所项目落地，以获得地方政府资金的支持。这一落地项目引起了众多地方政府的关注，先后有北京、天津、东莞、大庆、成都、杭州等地方政府与吉利集团洽谈。据悉，大庆市国有资产经营有限公司已经为沃尔沃项目投入30亿元人民币资金。在外部融资方面，早在2005年，吉利汽车在香港“借

吉利收购沃尔沃案例分析

吉利收购沃尔沃案例分析 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会杭州，在浙江省的临海、宁波、路桥和上海建有四个专门从事汽车整车和动力总成生产的制造基地，现已拥有年产20万辆整车、20万台发动机和20万台变速器的生产能力。2006年，通过市场的精耕细作和品牌的有效推广，吉利汽车销售创造了令人瞩目的业绩，全年共销售各类吉利轿车近20万辆，同比增长40%以上；出口近15,000辆，同比增长110%以上；实现销售收入近100亿元，同比增长41.88%以上；实现利税近15亿元，同比增长50%以上；全国轿车销量排名第九，1.5L以下轿车销量排名第二。在二十多年的发展和奋斗中，吉利汽车凭借其正确的市场战略选择和行业定位，才取得了如此巨大的成绩。 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 一、吉利收购沃尔沃的背景分析 （一）、国际环境： 吉利对沃尔沃的收购，是在全球对外投资不断增长的大背景下进行的。自2004始，全球范围内对外投资的总额在不断增长，尤其到2007年，发展中国家以及地区的对外投资总额突破了历史记录，创下新高。2009年金融危机的爆发，虽然一定程度上对经济发展有所创伤，但是全年中我国的对外投资额度除金融业外仍在平稳上升。可见此次全球性的经济危机和大范围的经济衰退并没有过多影响我国经济发展的脚步。此外，我国汽车业销量于09年2月开始，已经超越了汽车也巨头美国，一跃成为了全球第一大的汽车销售市场。而吉利正是在这样的大背景下，一鼓作气进行了并购。浙江吉利控股集团有限公司在研究考察沃尔沃8年之久，与福特开始接触谈判也近3年之后，于2010年3月28日宣布正式

吉利并购沃尔沃品牌后将面临的主要问题

吉利并购沃尔沃品牌后将面临的主要问题 吉利并购沃尔沃品牌后将面临的主要问题有：（一）吉利和沃尔沃之间差异巨大的管理理念的融合问题。尽管吉利方面公开表态保持沃尔沃的独立运营，采取弱势的管理模式，但沃尔沃董事会中肯定有吉利方面的代表，在确定公司重大目标与重大经营决策的董事会上，两者管理理念与文化观念的分歧在所难免。除非吉利完全无条件信任沃尔沃的管理团队，无条件为沃尔沃提供资金支持，但这注定是不可能的，吉利要在管理沃尔沃上有所作为，战略层面的管理更为重要，也需要具有极高的战略智慧，如何在管理理念上进行融合，这对吉利来说是要解决的一个主要问题。（二）并购沃尔沃的巨大成本的承受与消化问题。吉利收购沃尔沃后，维持沃尔沃的运营费用每年也高达四十亿美元左右，而2008年沃尔沃的亏损高达8亿美元。这一巨大成本，对于吉利本身每年几亿人民币的盈利是杯水车薪，股市融资也不一定能够解决得了。如何承受与消化并购沃尔沃的巨大成本，将是吉利面临的另一个主要问题。（三）沃尔沃市场份额逐年下滑颓势的扭转问题。沃尔沃在全球豪华汽车中占得份额十年来不停下降。面对奔驰、宝马、奥迪、雷克萨斯等的强烈竞争，沃尔沃业绩每况愈下。尽管沃尔沃一直以“安全”的定位称雄豪华汽车界，在全球消费者心目中拥有极高的声誉，同时在环保与新能源领域，沃尔沃的技术也是全球首屈一指的。但这些在竞争激烈的车市却不是唯一的法宝，车市中起决定因素的不是技术领先，而是如何精明的做生意。但沃尔沃的造

车理念中似乎少了一些生意人般的精明，吉利如何在并购后改变沃尔沃的理念，扭转沃尔沃市场份额逐年下滑颓势严峻局面，是其面临的首要问题。（四）吉利和沃尔沃和谐互动的问题。吉利收购沃尔沃，看重的是沃尔沃多年来积累的技术与经验，以及某些车型的生产权益，但两者之间的互动能否和谐互动也有一定难度。一是沃尔沃在被福特收购后已经失去独立的整车平台，独立开发整车平台的人才与技术体系也已经不是很健全了。二是沃尔沃工会的强势地位将会对吉利从沃尔沃获得技术带来更大的困难。至于吉利在中国市场方面能否给与沃尔沃的帮助也是个问题，吉利的现有渠道体系与人才结构在国产品牌中算是低端的，与沃尔沃所需要的高端差距太大，几乎没有相互协同加强的可能性，除了给沃尔沃出钱之外，其他方面能被沃尔沃利用的价值实在有限，如何做到吉利和沃尔沃和谐互动发展是吉利面临的又一主要问题。

吉利收购沃尔沃商务谈判

吉利收购沃尔沃商务谈判 一、谈判背景： 运用PEST进行宏观分析如下： 1、政治环境（Political） （1）国际关系 ①瑞典是最早同中国建交的西方国家号称建设的是民主社会主义、中瑞关系平稳发展，两国在政治、经济、文化等各个领域和各个层次的交流与合作日益增多并取得显著成果。 ②瑞典首相表示欢迎吉利与沃尔沃最终结盟，中国政府也对此事持鼓励态度，在经济和政策方面都给予了很多的支持。 （2）政策干预 ①我国实行“走出去”战略、国务院推出《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》、《关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》等文件大力鼓励民营企业走出去，鼓励有条件的企业对外投资和跨国经营，加大信贷、保险外汇等支持力度，加强对‘走出去’企业的引导和协调。 ②我国实行海外并购都要在发改委备案的政策,不允许自相残杀。沃尔沃认识到要走出困境,眼下最大的机遇就是借助中国市场。所以回过头来看,当吉利在发改委备案时,沃尔沃如果要选择中国,就只能选择吉利。 ③国内政策性银行加大对境外投资支持力度；在防范风险的基础上，简化境外投资的审批程序；在我国外汇储备存量较高和人民币汇率升值后，放宽了对外投资，这也为吉利集团收购沃尔沃提供了经济保证

④国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出：“以结构调整为主线，推进汽车企业兼并重组。” 2、经济人口环境（Economic） （1）国际经济环境 金融危机以来、近200年来逐渐形成的华尔街金融版图，正遭遇“地毯式”的巨变。破产和另类成为华尔街的关键词。受这次金融风暴波及，西方各国经济普遍陷入衰退、而福特公司也因此债务缠身。 （2）我国经济环境 虽然国际金融风暴对我国经济有一定影响，但是风暴并没有伤到我国经济的筋骨，只是一定程度上减缓了我国经济的快速增长，而吉利汽车公司汽车销量保持迅速增长，吉利战略转型不断深入，从销售情况来看，吉利的发展形势令人鼓舞。 3、社会文化环境（Social） 从社会角度来看，中国的汽车行业的发展前景远大，汽车市场也远未达到饱和，汽车的需求量在未来的几年内会呈现持续增长的趋势，人们对汽车安全和环保也越来越关注。而以安全闻名的沃尔沃汽车将注定受国内市场的欢迎，这也为吉利公司成功收购沃尔沃提供了支持。 4、技术环境 （1）我国汽车行业技术落后，国产汽车业主要以成本优势，打价格战，在技术层面与国外有很大差距。在自主品牌企业造高档车难度大，造中低价位车的难度比较小，国内市场急需引进高档车生产核心技术。 （2）我国加大金融对对外高新技术投资的支持，充分发挥其政策导向功能，

吉利收购沃尔沃案例分析材料

从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的领先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合，实现优势互补，取得双赢。”近日，2010中国最佳联络中心颁奖典礼在厦门隆重举行，吉利汽车捧回了客户服务方面的两项大奖：一是2010最佳联络中心奖之最佳客户服务，二是2010最佳联络中心奖之最佳客户回访。吉利汽车是本行业中两家获奖企业之一，更是唯一获奖的自主品牌车企，这表明吉利的客户服务已经处于行业标杆. 这是在李书福与沃尔沃交割三个月、新董事会召开了两次会议之后，首次于公开场合表明自己与沃尔沃管理层之间存在的分歧。“沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。”李书福表示，中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，奔驰就对中国市场理解得很透，因此沃尔沃在中国的发展应该按照市场需求的不同，来做产品的细分。 他指出，比如说现在中国市场喜欢大车型，只要客户有钱买那么沃尔沃就应该造。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点，认为大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向。“无论如何，自己的核心理念还是要坚持的，对于我和沃尔沃之间的不一样的地方，会随着时间的推移而逐渐协调起来。”李书福这样表示。 对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。 “交割的完成只是开始，吉利接下来的任务是放虎归山，尽快恢复沃尔沃的往日雄风。”李书福表示。此前，沃尔沃董事会和管理层决定把中国建设成沃尔沃的第二本土市场，宣布了中国区管理层团队，并计划在成都、上海和大庆三地建厂，使得沃尔沃在中国的产能达到20万辆。但是，李书福昨日却表示谨慎，“这还需要一个漫长的规划研究协调审批讨论环节，需要一个很漫长的时间”。 李书福表示，电动汽车是汽车工业努力的方向，这些年来吉利把每年收入的8%-10%用于研发，以保证企业具有持续创新的“造血”能力，下面吉利还要大量培养汽车工程师学院、商学院、工程学院培养营销人才和工程技术人才。而沃尔沃今后的战略是就地研发、就地生产、就地销售。 吉利非常希望帮助沃尔沃能够在中国落地建厂，生产沃尔沃轿车。但沃尔沃有其自身的商业计划，吉利不能擅自决定，需中国政府批准。因此，要经过一个漫长的规划、研究、协调、审批、讨论的过程。 此外，李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理念和优秀的企业文化。李书福说：“随着时间的推移慢慢的基本是可以协调的