项目管理第六章

第六章

1.项目采购

项目采购的定义

项目采购(Project Procurement)是指从项目组织外部获得所需资源（产品、服务或

成果）的过程。

1)项目采购按采购对象分类

有形采购物料采购

工程采购

无形采购咨询服务采购

2)项目采购按采购方式分类

招标采购公开招标采购

邀请招标采购

非招标采购询价采购

直接采购

自营采购

竞争性谈判

2.采购按内容可分为以下三种：

货物采购

属于有形采购，是指购买项目所需要的投入物，如机械、设备、仪器、仪表、办公设备、材料等，并包括与之相关的服务。

大宗货物，如药品、种子、农药、化肥、教科书、计算机等专项合同采购，它们采用不同的标准合同文本，可归入上述采购种类之中。

工程项目采购

也是有形采购，是指通过招标或其他商定的方式选择工程承包单位，即选定合格的承包商承担项目工程施工任务，并包括与之相关的服务，如人员培训、维修等。

咨询服务采购

属于无形采购。咨询服务采购包括聘请咨询公司或单个咨询专家。咨询服务的范围很广，大致可分为4类：

项目投资前期准备工作的咨询服务，如做项目的预可研和可行性研究、工程项目现场勘查、设计等业务；

工程设计和招标文件编制服务；

项目管理、施工监理等执行性服务；

技术援助和培训服务。

3.按采购主体分

个人采购

家庭采购

企业采购

政府采购

4.项目采购原则

经济性和效率性（质量、进度、成本）

均等竞争性（公正、公平）

①保证所有合格货源提供者都可以参加项目的资格预审、投标、报价；

②所有来自合格货源提供者的资格预审申请、投标文件和报价都必须受到公正

地对待。

透明性（公开）

5.采购方式

公开招标

公开招标采购是指招标机关或其委托的代理机构（统称招标人）以招标公告的方式邀请不特定的供应商（统称投标人）参加投标的采购方式。

公开招标是项目采购的主要采购方式。

（一）大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目；

（二）全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目；

（三）使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。

邀请招标

邀请招标采购是指招标人以投标邀请书的方式邀请规定人数（招标投标法规定3人，政府采购法规定5人）以上的供应商参加投标的采购方式。

（一）技术复杂、有特殊要求或者受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择；

（二）采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大。

议标

议标通常适用于以下情况：（1）工程的性质特殊，内容复杂，发包时尚不能清楚详尽地确定其中若干技术细节和近似的工程量。（2）采用某种新技术，需施工单位从设计阶段就开始参加合作。（3）公开招标或邀请招标未能产生中标单位。（4）工程规模不大，工期紧张，需边设计边施工等。

“议标”实质上即为谈判性采购，是采购人和被采购

人之间通过一对一谈判而最终达到采购目的的一种采购方式。究议标因不具有公开性和竞争性，难以保障采购质量。因此，凡依照《中华人民共和国招标投标法》必须招标的项目均不得采用议标的方式。

6.不招标的情形

中华人民共和国招标投标法实施条例》第九条：除招标投标法第六十六条规定的可以不进行招标的特殊情况外，

有下列情形之一的，可以不进行招标：

（一）需要采用不可替代的专利或者专有技术；

（二）采购人依法能够自行建设、生产或者提供；

（三）已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供；

（四）需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求；

（五）国家规定的其他特殊情形。

《招投标法》第六十六条涉及国家安全、国家秘密、抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈、需要使用农民工等特殊情况，不适宜进行招标的项目，按照国家有关规定可以不进行招标。

7.竞争性谈判适用范围

政府采购法》第三十条规定，符合下列情形之一的货物或者服务，可以依照本法采取竞争性谈判采购：

1．第一种情形的含义：经公开招标或邀请招标后，没有供应商投标，或者有效投标供应商数量未达到法定数量，以及重新招标未能成立的。招标失败的几种情况：一是招标后没有供应商投标；二是招标后有效投标供应商没有达到法定的三家以上，或者是投标供应商达到了三家以上，但其中合格者不足三家的；三是再进行重新招标也不会有结果且重新招标不能成立的。

2．第二种情形的含义：第二种情形是指技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的，主要是指由于采购对象的技术含量和特殊性质所决定，采购人不能确定有关货物的详细规格，或者不能确定服务的具体要求的，如电子软件开发与设计。

3．第三种情形的含义：第三种情形是指由于公开招标采购周期较长，当采购人出现不可预见的因素（正当情况）急需采购时，无法按公开招标方式规定程序得到所需货物和服务的。

4．第四种情形的含义：第四种情形主要是指采购对象独特而又复杂，以前不曾采购过且很少有成本信息，不能事先计算出价格总额的。

8.单一来源采购

单一来源采购是指采购机关向供应商直接购买的采购方式。

政府在下列情形下可采用单一来源采购的方式来进行采购

（1）只能从唯一供应商处采购的；

（2）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的；

（3）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额的10% 的。

9.询价采购

是指对待特定数量（政府采购法规定3家以上）的供应商提供的报价进行比较，以确保价格具有竞争性的采购方式。

对于货物规格、标准统一，现货货源充足，且价格变化幅度小的政府采购项目，可以采用询价采购方式。

《中华人民共和国招标投标法》规定采购方式为公开招标和邀请招标，而《中华人民共和国政府采购法》规定以上5 种采购方式均可采用。但是，公开招标为项目采购的首选方式，

也是最为主要的采购方式。

10.项目采购管理的定义

项目采购管理——是指在整个项目过程中，为达到项目的目标而从项目组织的外部寻求和采购各种项目所需资源的管理过程。

11.作为一个项目管理者，你认为项目的采购管理的首要任务应该是什么？

【解答】

项目的采购管理的首要任务：

——制定项目采购计划，然后按项目采购计划开展项目采购工作并实现项目采购的目标。

这一工作包括：是否需要对外采购、怎样采购、采购什么、采购多少、何时采购

12.项目采购管理内容

（1）规划采购

记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。

（2）实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。

（3）管理采购

合同谈判、签定、履行、监督、变更等。

（4）结束采购

采购结算、索取保险赔偿、违约金。

13.项目管理采购过程

决定采购的内容和在什么时侯采购；

发包规划：拟订所需产品的相关文件和识别潜在的供应商；

询价：采购方和潜在的供应商进行交互的过程；

供方选择：采购方从潜在的供应商中进行选择；

合同管理：对合同进行管理，确保合同条款的完成；

合同收尾：对项目基本完工的确认与验收。

14.采购管理中项目经理的角色

合同事实上是一种缓解风险的工具；

在项目经理委派之前，不应订立合同；

项目经理应参与采购过程；

项目经理必须理解合同。

15.项目采购规划

通过采购来平衡项目中的各种资源，以使项目走向成功。采购规划过程需要解决的问题是：

是否需要采购

如何采购

采购什么

采购多少

何时采购

向谁采购？

16.采购管理六要素

采购什么？

采购时间与供货进度？

如何采购？

采购多少？

向谁采购？

采购价格？

17.合同类型

单价合同(Unit Price Contract)：结算价格是供应商每单位产品付出的劳动与劳动单位价格的乘积。适用于那些比较正规，且工作量难以预计的项目。

成本补偿合同：是以供应商提供资源的实际成本加上一定的利润或费用作为结算价格的合同。适用于那些不确定性因素较多，所需资源的成本难以预测又急于上马的项目。

包括：成本加成合同、成本加固定费用合同和成本奖励合同。

18.项目招投标

概念

招标投标是由招标人和投标人经过要约、承诺、择优选定、最终形成协议和合同关系的、平等主体之间的一种交易方式，是“法人”之间达成有偿、具有约束力的法律行为。

特征

平等性

竞争性

开放性

19.招投标的基本原则

投标者机会均等、公平竞争

维护招投标双方的合法权益

按规定的程序进行

开标、评标和决标必须按标书规定的要求和条件在公证人的监督下进行

合同条款与标书规定的条件符合

严守机密

20.招标程序

招标、投标、开标、评标和定标5个环节。

21.招投标程序

招标准备阶段填写《建设工程招标申请》报有关部门审批，组织招

标班子和评标委员会，编招标文件和标底，发布招标

公告，审定投标单位，发放招标文件，组织标前会议

和组织现场勘查，接受投标文件

投标准备阶段向招标单位提交投标意向，提供资格证明文件和资料，

资格预审通过后，组织投标班子，跟踪投标项目，购

买招标文件，参加标前会议和现场勘查，编制投标文

件，报送投标书

开标评标阶段双方代表及公证人在场的情况下开标，资格后审，询

标，评标，投标方做询标解答准备，接受询标质疑，

等待评标决标

决标签约阶段评标委员会提出评标意见，报送决策单位，发中标通

知书，在规定的期限内签订合同

22.招标各阶段主要内容

一）办理招标的审批手续

强制招标项目大多需要经过国务院、国务院有关部门或省市有关部门的审批。

只有经有关部门审核批准后，而且建设资金或资金来源已经落实，才能进行招标。对开工条件有要求的，还必须履行开工手续。

二）编制招标文件

招标文件是由招标单位或委托咨询单位编制并发布的纲领性和实施性文件。

1、招标文件的作用

其主要作用：

①向招标单位介绍工程项目或采购标的物情况及标段情况和招标条件；

②签订工程承发包合同或采购合同的基础性文件。招标文件对招标单位本身同样具有法律约束力。

2、招标文件的内容

招标文件应当包含招标项目的技术要求、对投标人资格审查的标准、投标报价要求和评标标准等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。

3、确定标底或拦标价（评标标底）

招标人设有标底的，应在开标之前确定标底。标底必须保密。拦标价随招标文件一起发放。

4、发布招标公告或发出投标邀请书

招标人采用公开招标方式的，应当通过国家指定的报刊、信息网络或者其他媒介公开发布。

5、资格预审

招标人可以根据招标项目本身的要求，在招标公告或者投标邀请书中，要求潜在投标人提供有关资质证明文件和业绩情况，对潜在投标人进行资格审查；国家对投标人的资格条件有规定的，依照其规定。

招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。

6、踏勘现场

招标人应主动向潜在投标人介绍所有现场的有关情况，解答投标人提出的问题。

7、发售招标文件

对已经通过资格预审的投标人，告知发售招标文件的时间、地点，使之能在规定时间地点买到招标文件。

8、接受投标文件

依法必须进行招标的项目，自招标文件发出之日起至投标人提交投标文件截止之日，最短不得少于20天。

投标文件内容通常可分为商务文件、技术文件。

9、开标

开标是指在投标截止时间后，招标人依据招标文件规定的时间和地点，开启投标人提交的投标文件，公开宣布投标人的名称、投标价格和投标文件中的其他内容的活动。

开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行。

开标地点应与招标文件中规定的地点相一致，以防止投标人因不知地点变更而不能按要求准时提交投标文件。

一般情况下，开标由招标人主持并邀请所有投标人参加。

当众予以拆封、宣读。

10、评标

评标是指依据招标文件的规定和要求，对投标文件进行审查、评审和比较的活动。

1．评标委员会组成

评标由招标人依法组建的评标委员会负责。

依法必须进行招标的项目，其评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济、法律等方面的专家组成，成员人数为5 人以上的单数，其中技术、经济、法律等方面的专家不少于总数的2/3，经济、法律方面的专家应占相当的比例，不能少于2人；

如果评标专家为9人以上，经济、法律方面的专家应在3人以上。

专家应当从事相关领域工作满8年并具有高级职称或者具有同等专业水平，由招标人从国务院有关部门或者省、自治区、直辖市人民政府有关部门提供的专家名册或者招标代理机构的专家库内的相关专业的专家名单中确定。

一般招标项目可以采取随机抽取方式，特殊招标项目可以由招标人直接确定。评标委员会名单在中标结果确定前应当保密。

评标委员会成员实行回避更换制度。回避更换制度是指与投标人有利害关系的人应当回避，不得进入评标委员会，已经进入的，应予以更换。

根据法律规定，有下列情形之一的，可以认定与投标人有利害关系：

（1）是投标人或其代理人的近亲属；

（2）与投标人有其他社会关系或经济利益关系，可能影响对投标公正评审的。

2．评标要求

招标人应当采取必要的措施，保证评标在严格保密的情况下进行。

任何单位和个人不得非法干预、影响评标的过程和结果。

3．评标标准和方法

评标委员会应当按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审和比较。

根据中标标准，评标方法应当包括合理最低评标法和综合评标法。设有标底的，应当参考标底，评标委员会据此对报价进行比较。但是，标底并不是决定投标能否中标的标准价。 4。评标报告

评标委员会完成评标后，应当向招标人提出书面的评标报告，并推荐合格的中标候选人。

5．评标程序

初评澄清

评审比较拟写评标报告选定中标人

11、定标

招标人根据评标委员会提出的书面评标报告，可以根据具体情况在推荐的中标候选人（通常为1-3个）中确定中标人。

招标人可以选择排序第一的中标候选人为中标人，也可以选择排序第二或第三的中标候选人为中标人。

中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书。

12、签订合同

23.初审

投标文件的合格性鉴定：是否实质性响应了招标文件

审查内容

是否符合招标文件的要求

提交的技术资料、证明文件是否齐全

报价的计算是否正确

文件是否按规定签名盖章

有否提出招标人无法接受的附加条件

其他需要询问质疑的问题

24.废标的条件

投标或者投标文件属下列情况之一的，作为废标处理：

逾期送达的或者未送达指定地点的；

未按招标文件要求密封的；

无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章的；

未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辨认的；

投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项目报有两个或多个报价，且未声明哪一个有效（按招标文件规定提交备选投标方案的除外）；

投标人名称或组织结构与资格预审时不一致的；

未按招标文件要求提交投标保证金的；

联合体投标未附联合体各方共同投标协议的。

25.询标（澄清会议）

对基本符合要求尚需投标者澄清的问题，通知投标方进行书面回答，或当面会谈，进行询标质疑。

对招标人答疑、投标方澄清均应作书面记录，经双方法定代表人签字后成为招标、投标文件的补充条款。

26.评标

评标办法

合理低价

综合评议法

最低评标价法打分法

27.评标报告

招标情况

开标情况

评标情况

评标结果排序，提出中标候选人推荐名单

评标报告经评标委员会全体成员签字确认

28.投标文件的内容

法人代表授权委托书和营业执照副本

根据招标文件提供的格式填写的投标书

各种证明文件

货物或工程合格文件

根据招标文件提供的格式填写的报价单和投标保证书 投标人认为要说明的事项

29.标价

是投标者对所要承接的任务，根据招标要求并参照概算所编制的内部价格标价的确定步骤

凭经验估算

根据项目的实际状况进行成本计算

找出保本点、风险系数及利润期望值

确定标价

标价≠报价

报价由项目成本、风险费和预期利润三部分组成

30.报价和标底的构成、作用

报价构成：项目成本+卖方期望利润+风险系数

作用：评标依据

中标后向买方获取资金的依据

衡量招标经济效益的依据

标底构成：项目成本+投标者合理利润+风险系数

作用：买方期望值

此次招标是否能继续进行的依据

衡量招标经济效益的依据

31.投标保证金

投标文件中必须附有投标保证金，否则将视作非实质性响应而列入不合格文件

数量：货物的保证金一般为报价的1%~4%，工程的保证金一般为报价的1%~2.5%，也可以是规定的固定数额

投标保证金的形式：银行保函、有价证券、支

票、现金

保证金的作用：控制投标者投标过程中的行为

未中标者可全额收回投标保证金

中途退出或废标，或有违规行为的，不予退回

32.编制、投送投标文件的注意事项

实质响应招标文件

内容完整、文件齐全

介绍宣传自己

装订整齐，规格统一

双封套

按时送达

33.哪些标书将被拒绝？

未加密封

超过截止递标时间交来的标书

无投标单位及其法定代表人或其代理人印鉴

关键内容不全，字迹辨认不清或明显不符合招标文件要求

非实质性响应的标书，例如：

以可调整的价格提交的标书

没有随附投标保证金的标书

投标有效期比招标文件规定短的标书

计算有错误，又不按时对其进行允许范围内更正

晚于交货时间范围供货的投标书

投标人试图对买方的评标、比较或授予合同的决定进行影响

价值工程

价值工程（ValueEngineering简称VE），也称价值分析（Value Analysis，简写VA），是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动，有些人也称其为功能成本分析。价值工程涉及到价值、功能和寿命周期成本等三个基本要素。

价值工程是一门工程技术理论，其基本思想是以最少的费用换取所需要的功能。这门学科以提高工业企业的经济效益为主要目标，以促进老产品的改进和新产品的开发为核心内容。

价值工程中所说的“价值”有其特定的含义，与哲学、政治经济学、经济学等学科关于价值的概念有所不同。价值工程中的“价值”就是一种“评价事物有益程度的尺度”。

价值高说明该事物的有益程度高、效益大、好处多；价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。例如，人们在购买商品时，总是希望“物美而价廉”，即花费最少的代价换取最多、最好的商品。价值工程把“价值”定义为：“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”，即

V=F/C

式中，V为“价值”，F为功能，C为成本。

价值V：指对象具有的必要功能与取得该功能的总成本的比例，即效用或功能与费用之比。公式为V=F/C。

功能F：指产品或劳务的性能或用途，即所承担的职能，其实质是产品的使用价值。

成本C：产品或劳务在全寿命周期内所花费的全部费用，是生产费用与使用费用之和。

价值工程的基本特点

1、以使用者的功能需求为出发点。

2、对功能进行分析。

3、系统研究功能与成本之间的关系。

4、努力方向是提高价值。

5、需要由多方协作，有组织、有计划、按程序地进行。

互联网项目怎么管理

互联网项目怎么管理 互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。 从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。 所以务实的项目经理应该认识到如下几点： 1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。 2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。 3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。 4. 项目经理能做好的其实就5点： a. 控制好了需求； b. 及早的发现问题，报告出来并解决； c. 不出现资源空闲的状态； d. 利用好每个资源去做擅长的事，快速有效的推进各种任务； e. 不浪费资源去做一些对项目目标总体没有帮助的工作，或者一些后期会推翻的需求。 基于这样的认识下，本文有如下几个要点： （本文部分资料来源于九江金丰网站建设公司南昌建站官网https://www.docsj.com/doc/d216677758.html,

项目管理班子的人员岗位职责、分工

项目管理班子的人员岗位职责、分工 一、组织机构 本工程按项目法组织施工，项目经理选派承担过大型工程项目管理，并具备丰富施工管理经验的项目经理担任；项目总工选派具有较高技术业务素质和技术管理水平经验的工程技术人员担任。通过我们科学、严谨的工作质量和项目管理经验，确保实现合同规定的工期和质量目标，现场管理创安全文明工地。 二、项目部班子主要成员及各主要部室的职责 1.领导班子：项目经理负责对工程的领导、指挥、协调、决策等重大事宜，对工程进度、成本、质量、安全和创优及现场文明施工等负全部责任。 2.技术部：负责编制工程施工组织设计，对特殊过程编制作业指导书，对关键工序编制施工方案，对分项工程进行技术交底，组织技术培训，办理工程变更，及时收集整理工程技术档案，组织材料检验、试验、施工试验和施工测量，检查监督工序质量，调整工序设计，并及时解决施工中出现的一切技术问题。 3.工程部：负责组织施工组织设计实施，制定生产计划，组织实施现场各阶段的平面布置，安全文明施工及劳动组织安排，工程质量等施工过程中各种施工因素管理;负责协调管理。 4.安全部：负责施工现场安全防护、文明施工、工序质量日常监督检查工作。 5.物资采购部：负责工程材料及施工材料和工具的购置、运输，监督控制现场各种材料和工具的使用情况等。 6.机械动力部：负责施工机械调配、进场安装及维修、保养等日常管理工作,确保机械处于良好运行状态。

7.核算部：负责工程款的回收，工程成本核算，工程资金管理，编制工程预算、决算，验收及统计等工作。 8.综合办公室：负责文件管理，劳资管理，后勤供应及与地方政府管理部门的对外工作联系及接待工作。 9.保卫科：负责施工现场治安保卫、防火消防和成品保护工作。 以上各部在经理部领导班子的领导下，统一协调，各尽其责，及时解决施工过程中出现的各种问题，确保优质、高效的完成施工任务。 三、施工组织机构的建立 施工是通过业主、设计单位、监理单位、质监单位、安监单位和各承包单位的努力，将设计图纸变成业主要求的特定使用功能工程的过程。施工涉及面广，施工单位必须事先作好生产组织、施工管理、技术措施、人力、物力及财产等各项准备工作，才能保证施工顺利进行，取得良好的社会效益和经济效益。 针对此工程项目，将由我公司具有丰富工程施工经验的同志担任项目经理，并由该同志领导的项目经理部来负责此工程的具体施工管理，项目班子一律持证上岗、押证施工。实行项目经理责任制，项目经理将对质量、工期、安全、成本及文明施工全面负责。 该项目经理部采用老、中、青相结合的方式，把老同志的丰富经验、中年同志的稳重干练、年轻同志的开拓进取精神有机结合，形成强有力的项目班子。其项目部主要人员均来自施工生产管理第一线的骨干力量，年富力强、精力充沛，而且个人素质高，专业技术水平强。 鉴于本工程为我公司年度重点工程，将设立保障服务部门，从人员、机具、施工物质上为本工程提供充分保证，组织好本工程的计划协调，公司各部门也将在各自业务管理范围内制定为本工程提供服务的保证措施，保证本工程优质、

互联网工程项目管理

互联网工程项目管理 在中国经济发展步入“新常态”的大环境下，建筑行业要走出一条具有核心竞争力、资源集约、环境友好的可持续发展之路，迫切需要在科技进步的引领下，以新型建筑工业化为核心，通过信息化与工业化的深度融合，对建筑全产业链进行更新、改造和升级，促进中国建筑行业向“精益、智慧、绿色”的方向转型升级，努力实现技术、管理、体制、机制的新跨越。下面是为您收集的互联网工程项目管理的内容，希望对你有帮助。 建筑行业的核心业务是项目管理，围绕项目开展生产经营和管理活动是建筑行业业务形态的显著特点。项目管理的水平决定了建筑企业生存与发展的问题，也影响着建筑行业的发展，因此提高项目管理水平对企业和行业有着重要的意义。 一、项目管理创新发展的方向 建筑工程项目具有建设周期长，资金投入大，多专业、多干系方、流动性强的特点。与制造业相比较，建筑业的项目地点分散，建筑产品具有不重复性，因而导致了“分散的市场、分散的生产、分散的管理”，每一个项目都受着生产现场变化、人力资源、气候条件、管理模式、社会环境、市场环境、业主需求等方面的影响，这就大大增加了项目管理的难度。 在工程项目管理过程中，浪费大、污染大、管理粗放等现象普遍存在。在当前经济新常态下，建筑企业又面临着资金紧张，利润下降的压力，因此更加迫切要求利用技术创新带动管理创新，以精细化

的管理手段结合精益的思想，整合产业链资源，提升项目管理能力、优化生产要素、减少浪费、提高效率，以达到项目利润最大化和浪费的最小化，提升客户满意度，实现价值最大化。 信息化手段是提高项目管理水平和能力的重要支撑。xx年两会提出的“互联网+”行动计划，进一步明确了利用互联网改造传统产业的发展方向，其对建筑行业的影响必然是全价值链的渗透与融合。“互联网+”项目管理已成为技术创新与管理革新的重要方向。 二、“互联网+”项目管理的内涵与架构 “互联网+”项目管理，就是通过运用BIM、大数据、云计算、移动应用等先进技术与项目管理的深度融合，促进技术创新与管理创新，带动企业与人员能力的提升，以绿色为引领，智慧为手段，精益为核心，通过智能化、互联化、数据化、虚拟化手段，改变参与各方交互的方式，优化产业链，提升资源整合与配置能力，促进建筑企业集约化经营，项目精益化管理水平。 “互联网+”项目管理的架构包含了专业应用、大数据、征信和互联网金融四方面的内容。 1、专业应用 专业应用就是通过以PM(项目管理)为核心，以BIM(建筑信息模型)为关键支撑，以DM(大数据管理)为持续改进和提升的基础，充分利用云计算和移动应用、物联网等先进的信息技术，改变参与各方交互的方式，保证施工质量、提高生产效率、减少过程浪费、落实环境

项目管理班子的人员配备 素质及管理经验

第三章项目管理班子的人员配备、素质及管理经验第一节、项目经理部组织机构 1、组织机构原则 本着结构合理、精干高效的原则，集中公司优势资源，加强领导与协调，确保工程顺利进行。同时，委派综合素质高、有同类工程施工经验负责本工程的施工管理。另外在资金上，本工程设立单独帐号，确保本工程专款专用。同时，在建设方资金暂时不能到位的情况下，以公司的强大资金实力为后盾，确保工程进度不会因工程款的问题而受到影响。 在我公司组建项目部、设置组织机构时，将严格遵守下列原则： (1)专业、高素质的原则 从项目经理、总工程师、工程经理、到现场各类专业人员，我们都将选派能力强、素质高、有类似工程施工经验，具有拼搏、奉献和敬业精神的人员，组建精干、高效的项目经理部，主要管理人员具有相应的岗位资格证书。同时，组建由高级工程师、高级技术人员组成的专家顾问小组，为工程施工提供技术咨询、指导和把关。 (2)层次分明、分工明确、责任到人的原则 组织机构分为企业保障层、项目管理层、施工作业层，企业保障是后盾，项目管理是主体，施工作业是基础，各层次之间职责分明。项目部根据任务要求，分成若干个职能部室，各职能部室之间既分工明确，又相互协作。 (3)强调总承包职能，总包统揽全局的原则 本工程规模大、系统多，因此，做好总承包管理是本工程顺利实施的关键。 项目部组织机构按强矩阵模式设置，从公司各职能部门抽调专门人员成立项目总承包管理部，在项目经理直接领导下，从事总包管理和总包协调工作，视业主指定分包为自有分包，从全局出发统一协调、统一管理，行使施工总承包管理职能，有效地解决了以前施工总承包管理中存在的管理和协调力度不大的问题。 (4)发挥团队精神的原则 项目的最终成功要依靠项目团队的努力，因此，组织机构的设置和人员配备要有利于大家充分发挥团队精神。在目标设置上，要努力把项目目标和员工个人目标有机地结合起来。

项目管理班子的人员岗位职责、分工学习资料

项目管理班子的人员岗位职责、分工

项目管理班子的人员岗位职责 项目经理的岗位职责和分工：贯彻执行国家、行政主管部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，推荐管理人员，根据质量、环境、职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责；负责项目部人员的政治、业务学习和工作业绩的考核工作。负责在本项目内贯彻落实公司质量、环境、职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量、环境、职业健康安全目标并实施。负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度并监督落实。严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。做好项目部的思想政治工作。协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。负责协调处理项目部的内部与外部事项。

项目副经理岗位职责和分工：受项目经理委托，组织实施生产计划。及时处理施工中的质量问题和其他问题。负责质量安全教育，保证各项制度、措施的落实。负责组织所承担的工程项目检查；负责安全标准化工地的建设；负责安全生产及文明施工，组织有关人员参加项目承担工程的交验工作。负责定期组织检查项目的安全、质量、进度、文明施工，搞好评比奖惩工作。 项目技术负责人的岗位职责和分工：负责贯彻执行公司技术管理细则和国家颁布的有关行业标准。负责组织审核设计文件，核对工程数量，及时解决施工图纸中的疑问。参与施工调查，组织施工复测；编制实施性施工组织设计，按规定报批后组织实施。负责组织向施工负责人进行书面施工技术交底，指导、检查技术人员的日常工作；负责复核特殊过程、关键工序的施工技术交底。负责检查、指导现场施工人员对施工技术交底的执行落实情况，及时纠正现场的违规操作。负责办理变更设计及索赔有关事宜。负责编制施工过程中的重大施工方案，并按规定及时向上级技术管理部门报审。负责组织编制质量、环境、职业健康安全技术保证措施，及时纠正执行过程中产生的偏差。负责推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备；做好以高、新、难工程为对象、以创新工艺为核心的“工法”开发。负责向有关方提报施工现场的各类生产信息报表、材料用料计划。负责办理对外验工计价、工程清算等事宜。参与项目部内部成本财务分析和分包方工程款的结算工作。负责组织、安

互联网项目管理要点(干货)

互联网项目管理要点 互联网项目，会定一个计划发布日期，然而这个项目有个隐藏的实际合理发布日期。因为软件开发并不是一个直接添加资源就可以加快速度的过程，所以这个实际合理发布日期是在现实资源合理利用前提下一个客观存在的最可能早的完成时间。项目进展的过程，其实也是发现这个隐藏的合理发布日期的过程。 从管理的角度来讲，当然是尽可能的赶上计划的发布时间，或者尽可能快的完成项目。但是因为多方面因素的影响，项目管理是一个欲速则不达的过程。如果这个计划发布日期早于这个实际合理发布日期，那你越往这个不合理的日期赶，工期内积累的问题就越多导致后期收尾的时候爆发，结果反而可能连合理发布日期都赶不上。借用《让子弹飞》里面的一句话，步子迈得太大了，容易扯着蛋。给项目组定一个个合理的看得见的小目标，步步为营，一步一步朝着看得见的并且合理的每一个小目标前行，每一个小目标的积累，才能最终走向项目的成功。 所以务实的项目经理应该认识到如下几点： 1. 项目组可以以快节奏的步伐在前行，但是项目经理本身一定要清晰的认识到，我们明面上是在赶那个计划发布日期，但是项目组实际的目标应该是那个客观存在的合理发布时间。 2. 随着项目的进行，那个客观存在的合理发布时间会逐渐明朗。它与计划发布时间的差异也逐渐显示出来。此时有些项目经理往往会通过加资源的方法来尝试缩短这个合理发布时间。但是真实的情况是，除非你前期的资源配置不合理，不然在这种情况下加资源，对项目帮助不大。这个地方无须多说，有疑问的人，去看一下《人月神话》就知道了。 3. 项目经理必须有一些坚持。领导或者业务部门经常会有一些压力下来，要求赶那个计划发布时间，同时要求你想尽任何办法去赶上这个计划发布时间。而现实状况下，如果你能够调整一些需求的范围，你还是有戏。不然，你要嘛此时报喜，后期报忧，要嘛此时报忧，后期不忧。掩盖问题往往可以让人开心，但是不代表问题不存在。 4. 项目经理能做好的其实就5点： a. 控制好了需求； b. 及早的发现问题，报告出来并解决； c. 不出现资源空闲的状态；

(完整版)项目管理班子人员配备表及相关说明

项目管理班子配备情况1. 项目管理班子配备情况表

2. 项目经理（建造师）简历表

3. 项目技术负责人简历表

项目管理班子配备情况其他辅助说明资料 一）项目施工管理体系 1、项目经理本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理，负责工程对内及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目经理部负责实施从工程项目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施工技术部、质量安全部、设备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成，在项目经理的领导下，全权组织生产施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量安全、成本实施过程的动态管理。 2、项目部设五个职能部门，分述如下： （1）施工技术部：设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员五个施工组，设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导，指导工人施工，负责相关专业班组进度计划的落实，检查施工质量等工作。 （2）质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集、整理工作及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管。。 （3）设备材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保管、发放工作、负责机械设备安装、维修、保养工作。 （4）项目财务部：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款申报、劳动力工资核算工作。 （5）综合办公室：负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。 3、组织一批高素质、经验丰富作业层人员 根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合同工，分工种编成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提高作业层施工的战斗力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人员的监督下协调地进行专业工程施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划的控制下完成施工任务。 4、项目管理的主要内容 （1）确定施工方案，做好施工准备 1）施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案； 2）选择适用的施工机械； 3）设计工程施工平面布置图；

互联网技术在项目管理中的应用研究

互联网技术在项目管理中的应用研究 发表时间：2018-11-17T17:35:05.710Z 来源：《建筑学研究前沿》2018年第19期作者：刘富运 [导读] 随着我国社会主义市场经济的不断完善以及现代互联网技术的不断发展。 竹中（中国）建设工程有限公司天津市 300042 摘要：根据调查研究发现，建筑工程行业的信息化发展与其他的行业相比速度有减缓的倾向，这也不利于建筑行业的进一步发展。提高建筑工程管理的信息化，不仅能够降低管理的成本，还能够提高管理的水平，对建筑工程行业的管理工作打了许多的便利，将互联网技术与建筑工程管理相结合，对于我国的建筑行业有着重要的价值，必须重视起来。本文对互联网技术的建筑工程管理探析的研究和分析，主要从基于互联网技术实施工程项目管理的重要性，以及基于互联网技术在工程项目管理的应用等方面进行深入的探究。 关键词：互联网技术；项目管理；应用 1引言 随着我国社会主义市场经济的不断完善以及现代互联网技术的不断发展，互联网技术已经在建筑工程管理中有所应用，但是应用程度较低，且只有少部分企业在建筑工程管理中应用到了互联网技术。这些企业应用互联网技术的范围仅停留在使用收发邮件、做工资表、整合企业信息等浅层次方面，并没有在建筑工程的施工过程中更多的享受到使用互联网技术带来的便利。 2互联网技术的概念 互联网技术总体来看可以分为三层，其中第一层指的是硬件，具备了数据保存、处理、传输等功能，属于关键的网络通信设备。第二层则指的是软件，具体包含了ERP、CRM、SCM等管理软件，能够进行数据搜集、保存、检索、分析、运用等，同时，还能实现流程管理和辅助分析。第三层主要是指应用，包括对数据信息进行搜集、保存、检索、处理、应用等，其能够对模型进行分析，并采用DW/DM等技术方法来提高分析的效率与质量，帮助使用者作出正确的决策。在一部分人的理解中，互联网技术就是将前面两层结合起来，统一称为信息的保存、处理及传输，而第三层便是信息的运用。也有人把后面两层结合在一起视为软件，把第一层视为硬件。实际上，只有当信息得到有效运用时，互联网技术的价值才能真正发挥出来，同时也才能达到信息化建设的目的。 3项目管理中应用互联网技术的重要意义 互联网技术对于建筑工程管理的重要性主要体现在以下几个方面：首先，建筑工程管理涉及层面广。建筑工程管理是一项综合的管理工程，它不仅涉及生产管理，还涉及许多其他的层面，对于整个管理工作必须严谨，认真。其次，建筑工程管理工作量大。一项完整的建筑工程，从最初的竞标，测绘，以及施工等各个环节都有着复杂而且繁重的工作任务，各个单位、各个部门都必须共同的为整个建筑工程服务。这一庞大的工作系统，必须有严格的管理秩序，才能够保证工程能够安全顺利的进行。互联网技术对于工程管理有着直接的影响，对于如此繁重的工作量，信息化的管理能够比人工更加的做到细致、高效、全面，无论是生产管理工作、材料管理工作，以及人力资源管理等方面的质量安全，提供最可靠的保障，因此，互联网技术对于建筑工程的信息化管理有着必要的作用。最后，建筑工程管理有较强的制约性。整个的建筑工程必须按照规范的程序进行，从最初的整理、施工，以及最后的验收，必须循序渐进的进行，为了保障工程的质量，建筑工程管理必须遵照规定有序的安排工作任务，保障劳动人员能够按照规定有序的制度进行工作。 4互联网技术在项目管理中的应用 4.1建立现代化和信息化的项目管理体制 由于我国建筑行业的快速发展，一些固有的管理体制已不能适应行业发展的需要，因此须跟紧时代发展的步伐，加快“互联网”的建设，以满足现代建筑行业信息化的要求。（1）规范项目管理体系，构建信息管理框架，严格执行信息化管理办法，切实落到实处，严格监督“互联网”在项目管理过程中的使用情况；（2）积极与国内外互联网管理模式成熟的企业进行技术交流，加快信息化管理步伐，缩小与行业竞争对手的差距；（3）企业管理者应统筹企业全局，合理规划信息化构建的整体框架，确立企业在信息化市场上的策略。 4.2建立项目管理平台 我国的工程项目管理平台主要分为四个部分，分别为文件数据管理、工程进度管理、流程管理与项目总体结构设计管理等。其中，文件数据管理主要指的是管理人员通过利用互联网技术，在网络中建立数据管理平台，工程中的信息数据通过网络平台，全部能够搜索得到，当工程中信息丢失时，也可以在该平台上搜索，进一步保证工程数据的可靠性。工程项目管理人员在传输数据的过程中，也可以在网络平台上将数据进行备份，提高工程数据的利用率。工程项目管理人员也可以利用互联网技术，对工程进度实施监控，由于互联网技术具有监控功能，能够帮助项目管理人员更好地管理施工人员，在实际施工的过程中，如果施工进度出现异常，会影响工程的整体质量，降低施工人员的工作效率。因此项目管理人员利用互联网技术，能够更好地控制工程施工进度，减少资源的浪费，提高工程施工人员的工作效率。根据大量实验数据显示，通过建立工程项目管理平台之后，施工人员的施工效率提高了20%左右，施工成本降低了30%，工程利润大约增长了25%。工程项目管理人员也可以根据施工人员的实际情况，制定相应的施工计划，缩短工程施工周期，减少施工成本，保证工程中的施工工作能够顺利进行。 4.3在提高项目质量管理中的应用 工程建设管理过程中，通过事件管理及资源管理等多种信息管理渠道的开展，使工程建设过程中现场的实际施工情况为所有参与建设的单位知悉。改变原先仅依靠施工单位及监理单位对工程质量的控制，可以在不增加人力成本的前提下实现设计、施工、监理、甲方、审计等多部门的联合实时控制。现场的实际施工情况，整个项目的进展及控制并不需要所有人员到场就能了解，对于项目的建设过程实际上相当于增加了管理的人数，且有利于各个专业的非现场人员了解整个现场的实际情况，可以针对可能出现的质量问题及时进行干预和控制，有利于整体项目建设的质量提高。 4.4在减少工程项目成本管理中的应用 项目管理人员在实际工作中，通过利用互联网技术能够有效保证施工进度，通过对施工人员进行实时监控，帮助管理人员更好地了解施工人员的实际情况，合理调整设计方案与施工方案并定期组织施工人员与设计人员进行沟通，利用互联网的文件传输功能，下载其他工程的设计与施工方案。通过参考其他工程的设计与施工方案，不断提高设计人员与施工人员的职业素质，保证其工作质量，不断减少工程

项目管理班子的人员岗位职责及分工

六项目管理班子的人员岗位职责、分工 （一）项目管理班子人员配备 1施工现场项目管理班子肩负实施项目管理、履行施工现场合同的重任，是企业为实现本工程各项管理目标而设置的施工现场管理组织，因此，现场组织机构是工程能否顺利进行的基础和重要保证，为保证施工现场组织机构能胜任本工程的组织管理工作，我们在设置组织机构时将严格遵守项目经理部组织机构配备的原则。 2目标性原则：机构设置的根本目的，是为了实施施工项目管理的总目标。从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。 3精干高效原则：组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，做到精干高效。从严控制二、三线人员，力求一专多能，一人多职。 4管理跨度和分层统一的原则：管理跨度是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。 5业务系统化管理原则：施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。 6弹性和流动性原则：工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。 7项目组织与企业组织一体化原则：项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。

基于互联网的工程项目集成管理的构想

【tips】本文由李雪梅老师精心编整知识点之一，值得学习！下载后此处可编辑删除！ 基于互联网的工程项目集成管理的构想 在我国目前的工程项目管理中,主要存在着如下问题:(1)进度、质量、成本控制及组织责任体系不一致性。由于在项目管理中各职能关系割裂,各级责任人的任务对象和范围不能准确定义,不能形成有效的合力对项目的质量、进度、成本进行综合控制,所以形成项目管理中的组织体系不完备;质量、进度、成本控制不统一;任务范围不清;考核不全面等问题。(2)计算机的利用率很低。计算机很少用来做施工计划和控制,而一般只用来做预算,文档处理和存贮。(3)用于工程项目的计算机软件繁多,常用的软件如用于建筑设计的有AutoCAD,天正CAD;用于结构设计有Pkpm,Tbｓa;用于预算的有神机妙算;用于工程项目管理的有P3,Project2002,梦龙;用于合同管理的有Expedition;用于文档处理的有Office等,诚然,这些软件单个使用起来都好用,但是有一个很大的问题是软件间相互不兼容,前一个过程输出的数据到下一个过程的输入时不 能直接调用,又要重新整理。这就在时间,人力,物力,财力方面造成了很大的浪费。(4)信息渠道不畅通,信息不及时。由于参加项目的单位众多,层级多,信息传递关系复杂,从而导致信息滞后。某一个环节出问题,就会影响一大片,这样不利于项目的决策和控制。(5)目前的在工程项目管理过程中的所有资料大多是保存于纸介质上的,一旦工程完工,好多资料就被处理掉了,比较重要的资 料也被锁入保险柜里,很少再有人去查阅,这样于工程资料的归类保存和再利用,造成很大的信息资源浪费。这些问题不仅阻碍了先进的技术的设备在工程项目中的应用,也影响了项目三大目标的

项目管理班子的人员配备及管理经验

第七章项目管理班子的人员配备及管理经验 本节阐述内容主要包括项目管理班子的人员配备及管理经验等。 第一节项目管理班子的人员配备及素质及管理经验 一、项目管理模式 我们的施工总承包管理模式是采用三级管理，把监督权、决策权和执行权进行“三权”分离，企业总部对项目管理活动进行监督和保障；总承包管理层代表企业总部对项目实施施工总承包管理决策，并负总包责任；专业管理层是生产管理中心，重点抓好自行承建部分的管理。 在总承包管理机构中，我们设置深化设计管理部，尤其是这种大体量、短工期项目。本工程建设规模相对较大、技术含量较高、各种专业多、各专业关系错综复杂，深化设计本身就是一个系统工程。我们不但在总承包项目经理管理部中设置深化设计管理部，而且深化设计团队还具有较高的专业技术水平和丰富的施工图设计经验，指导并协调各专业深化设计工作，通过深化设计协调管理，最终实现原设计思想，并完成总包的总体质量目标。 在总承包管理机构中，还设置了计划协调管理部，负责包括业主在内的所有参建单位的施工计划协调，对各专业工程的进度计划进行过程监控，协调各专业之间的问题，建立合理完善的施工秩序。 这种管理模式可以充分体现施工总承包管理的“公正”原则，克服传统的管理模式只注重主承建项目的管理，忽视业主指定分包管理的弊病。 二、项目管理组织机构框架 管理组织机构设置分企业保障及业主管理层、总承包管理层、施工作业层三个层次，按照对人员、资历、业绩的要求设置关键管理岗位，并配备相关项目管理人员，使得总包管理与总包实施项目由主管部门负责管理，项目公共部门负责配合，共同做好生产管理和服务。项目管理组织机构图见P页，；主要管理人员及工程技术人员配备见P页，。

项目管理班子人员配备表及相关说明

项目管理班子配备情况1.项目管理班子配备情况表

2.项目经理（建造师）简历表

3.项目技术负责人简历表

项目管理班子配备情况其他辅助说明资料 ）项目施工管理体系 1、项目经理 本工程由具有消防工程丰富经验的国家一级项目经理作为本工程的项目经理 ，负责工程对内 及对外各专业的协调工作。在公司决策层的领导及职能部门的指导下，项目 程项目开工到达竣工交付使用全过程的施工承包经营管理。项目管理层由施 部、设备材料部、项目财务部和综合办公室五大部分组成，在项目经理的领 施工要素，包括劳动组织，材料供给，对工程的工期、质量安全、成本实施 2、项目部设五个职能部门，分述如下 ： （1）施工技术部：设立消防水施工队、消防电施工队、防排烟施工队、辅助人员 五个施工组， 设立正、副班组长负责相关专业施工技术实施和作业指导，指导工人施工， 负责相关专业班组进 度 计划的落实，检查施工质量等工作。 （2）质量安全部：具体负责施工过程的质量检查、验收和评定，质量记录的收集 、整理工作 及负责现场施工安全教育、安全检查并做好记录，由安全主任主管 。。 （3）设备材料部：负责编制物资采购计划及采购工作，负责进场物资的验收、保 管、发放工 作、负责机械设备安装、维修、保养工作。 （4）项目财务部：负责财务及成本核算工作以及编制预、决算工作及工程进度款 申报、劳动 力工资核算工作。 5）综合办公室：负责管理保卫、食堂、住宿等行政工作。 3、组织一批高素质、经验丰富作业层 人员 根据优良组合的原则，选用具有较高素质，有丰富施工经验和劳动技能的合 同工，分工种编 成工作班组，由技术过硬，思想素质好的专业组长带班，加强激励机制，提 力和质量水平，所有投入工程施工的班组均按项目部的要求，在项目管理人 行专业工程施工，确保质量、安全管理落实到位，落实工作，在总进度计划 4、项目管理的主要内容 （1）确定施工方案，做好施工准备 1）施工方案的技术经济比较，选定最佳可行方案； 2）选择适用的施工机械； 3） 设计工程施工平面布置图； 4） 确定各工种工人、机具和材料的需要量； （2） 编制施工进度计划 1） 编制施工进度计划网络图； 经理部负责实施从工 工技术部、质量安全 导下，全权组织生产 过程的动态管理 高作业层施工的战斗 员的监督下协调地进 的控制下完成施工任

常用项目管理工具

常用项目管理工具 ---来源：不详。 随着IT行业的进展，IT行业内的项目拓展和投资比比皆是。为了提高项目治理水平，赢得市场竞争，专门是在加入WTO后在国内、国际市场上拥有与国际接轨的项目治理人才，越来越多的业界人士正通过不同的方式参加项目治理培训并力争获得世界上最权威的职业项目经理（PMP）资格认证。同时，大部分的IT行业项目治理人士正尝试使用项目治理软件对自己的项目进行辅助治理，为了方便大伙儿的使用，现对项目治理作一简要介绍。 目前市场上项目治理软件种类较多，具有代表性的为微软项目治理软件2000，但大多以美国项目治理协会（PMI）的项目治理理论为基础，在使用过程中要注意以下内容： 一、项目治理软件特点 1．预算及成本操纵 大部分项目治理软件系统都能够用来获得项目中各项活动、资源的有关情形。人员的工资能够按小时、加班或一次性来运算，也能够具体明确到期支付日；关于原材料，能够确定一次性或连续成本；对各种材料，能够设立相应的会计和预算代码。另外，还能够利用用户自定义公式来运行成本函数。大部分软件程序都应用这一信息来关心运算项目成本，在项目过程中跟踪费用。项目过程中，随时能够就单个资源、团队资源或整个项目的实际成本与预算成本进行对比分析，在打算和汇报工作中都要用到这一信息。大多数软件程序能够随时显示并打印出每项任务、每种资源（人员、机器等）或整个项目的费用情形。 2．日程表 日程表程序要紧用来对项目中各个单项资源或一组资源确定工作时刻。能够用这些日程表运算出项目的进度打算。大部分系统软件都对差不多工作时刻设置一个默认值，比如星期一到星期五，早上8点到下午5点，中间有一小时的午餐时刻。关于各个单项资源或一组资源，能够修改此日程表。例如：修改上、下班时刻，按非工作时刻输入公司假期，输入各种换班（白天、夜晚），包括节假日以及数量单位（小时、天、周）。汇报工作进程时要用到这些日程表，它通常能够依照每个单项资源按天、周或月打印出来，或者将整个项目的日程打印成一份全面的，可能有墙壁大的项目日程表。 3．电子邮件 一些项目治理软件程序的共同特点是能够通过电子邮件发送项目信息。这一功能使得用户不必通过打印机或屏幕显示，直截了当从电子邮件中获得信息。通过电子邮件，项目团队成员能够了解重大变化，比如最新的项目打算或进度打算，能够把握当前的项目工作情形，也能够发出各种业务表格。 4．图形 关于有大量活动事项的项目工程，人工制出一份甘特图或网络图，或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目治理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表，包括甘特图及网络图。有了基准打算后，任何修改就能够轻易地输入到系统中，图表自动会反映出这些改变。项目治理软件能够将甘特图中的任务连接起来，显示出工作流程。专门是用户能够仅用一个命令就在甘特图和网络图之间来回转换显示。另外，图形和表格通常有以下功能供用户使用：. 进行任务和关系的交互式操作处理。例如，通过图表连接任务，改变优先关系或通过扩展活动连续显示功能来改变活动连续时刻。 . 定制格式，例如图形大小、标题、颜色、字型以及文件布局。 . 显示任务或成本的基准对比表。 . 突出关键路径，显示出任何活动的延缓。 . 放大或缩小显示图像。

(项目管理)如何做一个互联网公司的项目经理

在互联网这个飞速发展的行业中，传统的项目管理理念已经不能很好的适应互联网项目的组织管理。面对着新技术、新应用的不断出现，项目需求不断变化的新局 面，作为一个成功的项目经理，如何去面对互联网项目的挑战？本文作者通过两个不 同的项目，结合互联网开发中最常见的四个过程，为你“传道”、“授业”、“解惑”。 盛大收购新浪的事件标志着新一轮的互联网分化重 组正式拉开帏幕，互联网再次进入爆炸性增长的 时代。新技术、新应用的出现，都强烈冲击传统门户格局。 人们谈论的焦点集中在网游，Blog，Wiki，P2P，商业智能 等等“新”生事物。对比传统的软件行业，互联网要求创 业者更快，更有创造性的工作。那么互联网公司项目经理 如何去面对互联网项目的挑战？应该从传统的行业中吸收 什么营养，对传统项目过程如何进行裁剪？本文试图给出 一家之言供大家参考。 互联网项目经理的素质 飞速发展的互联网行业中，面临的最大困难是是如何 有效的管理创新。创新不只是想出好的点子，还包括能将 好的点子变成切实可行的产品，并通过各种反馈不断完善。 互联网中成功的都不是创造点子的人，而是能抓住与经营 好点子的人。互联网项目经理的工作就是管理与实现创新， 将创新变成具体的产品，实现互联网的价值。必须要有以 下几种素质才能很好的完成上述工作： . 有互联网的感觉 什么是互联网的感觉？如果不身在互联网这个圈子 很难给出回答, 谈到“互联网感觉”就透着股互联网 专家的优越感和职业性。但是由于互联网行业的迅猛 发展是史料未及的，还来不及形成完善的理论, 或者 说互联网的速度超过了固定理论的形成周期，必须通 过长时间泡网来触摸这种神秘的感觉。 . 有项目管理的能力 项目经理当然要有管理项目的能力。作为互联网项 目的管理人员，除了要能够运用书本上介绍的那些软 件项目的管理方法之外，还必须要有处理创新过程中 突发情况的能力。

项目管理班子职责分工

项目管理班子职责分工 一、项目经理职责 1. 对工程本项目的劳动保护和安全生产工作负直接领导责任，履行合同要求，确定安全管理目标，确保项目工程安全施工； 2. 认真贯彻执行劳动保护和安全生产政策、法令和规章制度； 3. 制定和实施安全技术措施，建立项目安全生产保证体系，组织编制 二、技术负责人职责 1. 参与编制本项目工程的安全保证计划，根据项目安全保证计划组织有关人员制定针对性的安全技术措施，并经常注意督促检查； 2. 应制定贯彻项目安全管理目标，组织实施安全生产保证体系； 3. 对各种材料的供应商进行分析，建立合格供应商名录档案；

4. 负责开展多样化的安全培训教育，指定专人定期刊写黑板报、张贴安全标语等宣传工作； 5. 制定安全生产奖罚条例，组织各小组间的质量、安全、治安、文明施工等评比活动。负责实施罚款收与奖金发放的统计、公布工作； 6. 协助项目经理做好上级主管部门的安全检查工作； 7. 对工伤事故做出预防改进措施，负责重大工伤、机械事故的报告工 8. 掌握安全动态，发现事故苗子，并及时采取预防措施； 9. 对上级的违章错误指定，要敢于抵制，并提出合理化建议； 10. 对进入现场使用的各种安全用品及机械设备，配合材料部门进行验收检查工作，做到不合格式隐性影响安全的料、机、具决不使用； 11. 协助上级部门的安全检查，如实汇报工程项目的安全状况；

12. 负责一般事故的调查、分析，提出处理意见，协助处理重大工作、机械事故，并参与制订纠正和防范措施，防止事故再发生。 五、专职安全生产管理人员职责 1. 是本项目工程安全生产第一责任人；参与编制项目安全保证计划，

项目管理班子的人员配备、素质及管理经验

项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 第六章、项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 我公司承诺：项目经理及项目管理人员在本工程实施过程中均坚守岗位，并常驻现场。项目经理确保在整个施工期间现场有足够的劳力、材料、机械设备和工具，具备很强的协调能力和丰富的现场经验，保证工程顺利实施，并不受农忙、节假日的影响，使发包人和监理工程师满意。 6.1 项目管理体系 1、我公司已通过质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系的认证，本项目将按“三合一”体系进行管理。 2、项目经理授权制度：在确保公司有效监控和项目管理部严格按照公司规定的程序运营的基础上，我公司对本项目实行全面授权的方式，将本项目全面授权给项目经理，由他全权承担本工程的管理职权，对工程的“质量、安全、工期、文明、效益、服务”六个方面负全面责任，项目经理完全按照“项目法”的施工模式管理本工程；而公司则在施工过程和完工后根据内部管理目标对被授权者做出综合评估，并根据内部管理条例对包括所有管理人员在内的项目管理团队做出奖励、处罚。 项目经理部按公司颁布的项目管理手册、公司文明施工指导手册、公司安全施工指导手册执行。 6.2 项目部组织构架图 6.3 项目管理班子的人员的配备、素质和管理经验 1、组织施工的指导思想 （1）树立并贯彻“严守合同、确保工期、质量第一、用户至上”的思想，提倡“高新精细、精益求精”的工作作风。 （2）注意抓好材料采购工作，尽量缩短采购时间。尤其应抓好地砖样板认定，尽早落实货源和订货工作，千方百计缩短供货时间。 （3）采取各种措施尽力减少不均衡施工的不利影响。考虑采取合理安排平行作业施工、加强成品和半成品保护等措施降低施工的均衡性，采取适度加班的措施减少高峰期的施工人数。 2、指挥机构 在公司范围内把该工程列为重点工程，首先成立工程领导小组。

项目管理班子配备

项目管理班子配备文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

第九章、项目管理班子的配备我公司承诺派有同类工程经验的项目经理和技术负责人常驻现场；所有施工管理人员必须持证上岗，并在施工过程中，对其工作进行连续考核，以确保本工程施工的管理水平。为确保实现“树精品、创优质”的目标，我公司将严格依照ISO9001 质量认证体系的要求进行管理，定期派专员赴现场检查考核现场的管理工作。 一、项目班子配备情况 在组建本工程项目管理班子时，我公司将选派曾施工过类似于本工程的项目管理班子进驻现场直接参与本工程的建议和管理。本工程施工管理上将严格按项目法组织施工，执行全面责任承包制，在部门设置上将配齐所有职能部门人员，以确保整个工程施工的连贯性。公司技术、质量、安全、材料等职能部门实行专职人员专职负责，为全面管理、全面协调、全面控制创造有利条件。 为圆满完成施工任务，我公司将任命优秀的项目经理出任本工程项目部经理，并调集一批有经验的“高、精、尖”技术管理人员构成项目部主要管理人员。项目部按照本工程的特点分设工程部、安质部、物资部、综合部、财务部等五大部室和四个项目作业队。机构从纵向分为决策层、管理层和作业层等三个层次。实行分系统、分层次的组织管理，真正做到“接口明确、职责分明、协调一致、政令畅通”，对所有参加施工的人员和工程建设的全过程进行管理。 项目部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，全面负责本项目从开工到竣工全过程的施工技术、工程质量、安全生产、施工进度、文明施工等工作。

项目管理机构见下页图 二、主要部门职责 1、工程部 工程部主要在项目经理的领导下负责技术管理、施工进度管理、工程预结算、人员动态管理、工程信息管理等工作。 参与编制组织设计，优化施工方案，负责落实各项技术节约措施，提供技术措施节约计划。负责向专业工长进行技术交底，并按交底要求组织施工。 负责编制和制定工程的施工年、月、周计划，负责制定项目管理工作目标并全过程组织贯彻落实。

项目管理的基本原理和方法

项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;