索尼公司案例分析

索尼公司近年经济连年亏损案例分析

一、问题背景

索尼（SONY），是日本的一家全球知名的大型综合性跨国企业集团。索尼是世界视听、电子游戏、通讯产品和信息技术等领域的先导者，是世界最早便携式数码产品的开创者，是世界最大的电子产品制造商之一、世界电子游戏业三大巨头之一、美国好莱坞六大电影公司之一。索尼公司在第二次世界大战后成立后，以技术研发为中心，研发出了晶体管技术、特玲珑映像管技术，在之后凭借着walkman随声听、PS游戏机等注重用户体验的产品占领了大部分电子产品市场，也通过收购哥伦比亚三星电影公司、米高梅电影公司等美国企业打进了欧美市场，发展了娱乐影音领域。凭借这些索尼公司成为了世界上民用及专业视听产品、游戏产品、通信产品核心部件和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、电脑娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的电子和娱乐公司。

然而进入了21世纪，随着互联网络和信息通信技术的加速发展，SONY所触及的电子领域已发生了巨大变化，在新世纪的竞争过程中，SONY正在逐渐丧失上世纪积攒下来的优势。公司财年亏损，甚至有人造谣索尼公司濒临破产。

二、问题及解决方案分析

1、产品设计与市场需求脱节

在索尼看来，先驱精神始终放在第一位，利润才是第二位。然而，正是因为索尼太注重创新，为了创新而创新，却没有注重市场的需求。索尼成功与否是有设计师的理想主义与市场的现实主义所决定的，如果两者交织，那便会获得巨大的成功，如walkman随身听，PS 游戏机。但当两者相悖时便会失败。现在SONY的技术人员开始有了一种无视市场趋势而开发产品的倾向，比如说MP3格式的音乐播放器因其文件体积小、音质不错受到推崇，所

以一向标新立异的苹果公司很好地注重了这个市场需求，推出了iPod数字音乐播放器，获得了全球范围内的成功，然而SONY公司由于执着于独自设计的Atrac音乐文件格式，希望能够再一次用独创的技术占领市场，但这样索尼是绝对不会得到消费者的支持的，结果只能是被市场排挤，受到市场的冷落。况且现在，苹果电脑在全球数字音乐市场上处于绝对的霸主地位，占领了近50%的数字音乐播放机市场，索尼想要再次重回walkman时代的巅峰怕是很难。索尼的成功是让消费者适应成品功能的成功，而不是适应消费者需求的成功；或者说SONY是依靠创造市场的成功，而不是适应或者满足市场的成功。但索尼还没注意到这一点。

解决措施：索尼公司必须重视市场调研，了解互联网时代的市场需求，跟着市场趋势走。除此之外索尼不能固步自封，为什么索尼如此执着于Atrac音乐格式？是因为在索尼推出过的电子产品始终都保持着与厂商不同的格式，执着于自己的格式，索尼应学会兼容，尽量去兼容竞争对手。

2、对市场定位过于传统

在模拟技术上，Sony太成功了，因而Sony始终把注意力过度集中在模拟产品上，全然不顾世界正在变得越来越数字化。而《财富》杂志撰文分析Sony电视业务下滑的原因时指出：“Sony的错误之一是，认为液晶不会成为平板电视的主流。这可太可怕了！”

除了对市场需求定位过于传统之外，索尼对目标客户定位也有欠缺，一直以来索尼产品的目标市场主要是北美，亚洲（主要是日本），欧洲里的中高端客户群，但随着中国的经济高速发展，中国人口众多有十分多的廉价劳动力，也有非常多的高技术精英，其中更是有无数有固定中高收入的白领等工作者。毫无疑问中国的市场是巨大的，许多企业如苹果、耐克已经早早打入了中国市场，然而索尼目标客户定位仍然在他们观念中的中高端客户，索尼由于比其他竞争对手晚进入中国已经付出了代价，但是很明显索尼在中国的营销与宣传力度

还是远远不够的。

解决措施：索尼应该有一个与时俱进的意识，在互联网时代，瞬息万变，只有不断的调整自己，不断的汲取新信息，公司才可以跟上时代，推出与时代需求相符的产品。另外索尼应该把握住中国及亚洲本土人口中的人才和低廉的人力资源。其实整个亚洲人口环境对于SONY 乃至其他企业来说都是个可利用的契机，因为亚洲拥有大量的廉价劳动力，不少的跨国企业已经把其主要生产基地放到了亚洲，并且亚洲也拥有大量的高精尖人才。由此可知，如果SONY能在中国成功克服人口挑战，克服人口挑战，未来将更加繁荣。

3、成本高销量低，生产效率低

索尼是在自己设厂的市场销售该厂生产的产品，所以在上个世纪，索尼业绩辉煌时在欧洲美国设置的工厂已经成了累赘，近几年，索尼在深重的业绩危机之下，关闭日本和美国的工厂，把制造业务转移到中国等低成本区，也为此付出昂贵的固定成本。并且索尼还要投资在研发、设计等，这些高昂的成本已经吞噬了索尼的大部分利润。另外因为每一次产业跃迁都来自于技术推动，索尼公司一直以来有着强烈的技术崇拜情结，也形成了其特有的“垂直一体化”业务模式，即从核心部件到整机生产全部的产业链条都掌握在自己手中。其出发点是独占价值链中的全部价值，并很好地控制成本。但这种模式切断来自供应商及客户的技术流动，降低供应商之间的竞争力，代价昂贵，利润减少。索尼的电子产品价格一向偏高，这使得目标客户只在高端市场，而错过了低端市场的巨大利润，21世纪以来，三星、苹果竞争对手占领了大部分市场，索尼的电子产品销量降低且远远不如其他电子产品企业。

解决措施：索尼应该调整生产结构，应对现在全球一体化的经济结构，可以将不同的职能部门安放在世界各个角落，同时有能保证部门间协作的流畅，从而最大效率的统筹利用全球资源。并且做好市场营销，提高产品销量。对于SONY这样的追求时尚，创新的企业，快速的生产反应机制是必须的。

4、部门过多，进入“多元化陷阱”

索尼除了经营电子信息产品外，还经营电影、音乐、金融、房产等，每进入一个领域，索

尼都要投入巨额的成本，包括研发费用、设备费用，甚至收购费用。而这些巨额的成本不一定能得到相应的报酬。并且，因为索尼某些决策，在发展的过程自觉不自觉的没有处理好业务与业务之间的关系，企业内部因争夺资源发生了内部的斗争，加剧了企业内部的混乱，也加速了企业的亏损。例如，索尼在苹果推出iPod之前就推出了一个可以从网上下载音乐的音乐播放器“记忆棒随身听”，索尼音响大力推广该产品时索尼音乐却担心这个产品的推出会影响该部门的利润拒绝提供免费的网上音乐下载，最终“记忆棒随身听”这个原本可以代替iPod再次席卷全球音乐市场的产品无疾而终.

解决措施：索尼应该调整产业结构，分析核心部门与非核心甚至多余部门，从而做到有重点去发展核心部门，裁掉亏损且无前景的部门，也可以将生产权下达给OEM厂商。

5、营销策略不得当

而近年尽管索尼公司连年经济亏损，但是索尼仍然靠自己的力量研发出了一些很好的产品，比如百万像素产品、超轻型设备、长时间电池、放大镜头，但很多新产品并没有得到消费者的认可，但这并非产品问题。以索尼笔记本电脑VAIO 来说，它的娱乐核心功能独步天下，是当今世界上最好的娱乐中枢型笔记本电脑。但是，VAIO 却没有达到预期的市场效果。这就是因为索尼研发出了新的产品，但是并没有开发新产品的市场，导致销售并不理想，从而导致没有获得预期利润。索尼作为昔日的技术创新巨头，在现在却在吃老本，过于依赖品牌效应，销售团队激情不够，宣传力度或方式差，没有发掘潜在市场。

解决措施：索尼应该调整心态，意识到现在竞争之大，索尼的销量不能靠上个世纪积累下来的品牌效应来支撑的，营销部门应该更积极，投更多资金在营销宣传方面。

6、创新技术优势不再

索尼在上个世纪研发了许多专利产品都取得了很大的成功，然而2000年以后索尼的专利产品越来越少，前几年联合国发表的主要的国家或企业申请专利的状况中显示ONY的专利已经不及松下的1/2，而三菱电机紧跟在后面。另一个强劲对手三星已经在技术创新上远

远超过了SONY这样的电子巨头了。这直接导致了索尼电子部门在如今电子领域的的竞争力大大下降，试想消费者们谁会去用高价格去购买性价比低的产品呢？

解决措施：索尼应秉承一直以来的不断创新，不断进取的宗旨，增大在核心企业研发的投入，并将市场与创新联系起来，增加产品的可产出性。

三、案例启示

1、企业管理要学会在历史找教训。上个世纪索尼因推出的BETA是“非通用格式”败给了松下的VHS，如今索尼又因为执着于开发Atrac格式无视Mp3的普及败给了苹果，如果索尼早就认识到要适应主流那就可能不会败给苹果。

2、企业的对市场的定位及扩大很重要。企业推出的产品如果没有市场那便会亏损，企业必须要在准确定位的市场上扩大市场挖掘潜在客户，这样利润才会最大化。

3、企业应在时代的进步中不断更新观念。

4、对于创新型企业来说，保持创新精神永远是最重要的。

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绩效考核毁了索尼 因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向 2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。 PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3.5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。 多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。 “激情集团”消失了 我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。 我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？ 首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。 井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深大进行激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。

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究院——体系核心机构。海尔中央研究院是技术创新体系的核心机构，是为实现其科技力量的整合和优势资源的优化而设立的集科研、开发、中试为一体的综合性技术研发机构。在国内外科研机构、知名企业大举进攻国内市场的情况下，企业要在激烈的市场竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为 市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下，海尔生产一线还活跃着小发明小改革的创新小组，他们没有年龄、学历的限制。凭借自己的心灵手巧和实际工作经验，发明出小工具，小方法，使自己和同事的生产效率成倍的增长。有一些员工企业解决了许多生产难题，这些小发明被命名后，在集团内得到推广和肯定。比如，“孔涌刮板”、“强绪支架”、“杨明隔离器”等小发明都出自一线工人之手。海尔每年都对为企业在发明创造、革新改进等方面做出突出贡献的职工，

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第一章索尼在中国的基本情况 索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。 以“全球化策略，本地化运营”的运营策略为目标，索尼在全球各地的市场都致 力于本地化与全球化的融合与发展。索尼（中国）有限公司于1996年10月在北 京设立，是索尼集团统一管理和协调索尼在华业务活动的全资子公司，旨在从事 中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼 在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持，推动索尼在中国市场业务 的不断发展。 索尼集团做出承诺：把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重和索尼 全球业务发展的成长引擎。截止到2005财年，索尼在中国的总投资额超过10 亿美元，员工人数达到约两万五千名。索尼（中国）有限公司将充分利用集团总 部资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生 产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加 值的产品和服务。在中国发展各项业务的同时，秉承以技术贡献社会的企业发展 理念，索尼还积极投身于各项社会公益活动，在教育、文化、艺术，环保等领域 投入了大量的精力与资金，以实际行动支持了中国的社会公益事业。在一年一度 的“2006中国慈善排行榜”上，索尼（中国）有限公司以公益事业的突出表现 荣膺本年度最慷慨的跨国公司殊荣。“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国

的长久承诺和在华业务拓展的宗旨，索尼（中国）有限公司将继续为成为中国的优秀企业公民而努力，希望为中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。 索尼(中国)有限公司官方网站的“企业社会责任”栏目自2008年上线以来， 得到了包括索尼员工、消费者、供应商等在内的广大利益相关方的广泛关注， 成为了公司与利益相关方沟通交流的有效沟通工具之一，本人谨代表索尼（中国）感谢各位的不懈支持。 为了更好地展现索尼（中国）坚持作为优秀企业社会公民的努力，更及时、全面、有效地分享索尼在华的企业社会责任活动及相关信息，特对此栏 目进行全新改版。 本次改版，将新增“CSR管理”板块，更系统地向大家阐述索尼CSR理念、 战略和规划。此外，在保留原有的栏目内容的基础上，参照《中国企业社会 责任报告编写指南》（CASS2.0）指标和GRI-G3指引，增加“市场绩效”这 部分内容。通过美观简洁的设计形式，旨在使浏览者使用起来更加清楚便捷。 期待本次改版能更好地促进索尼（中国）与各利益相关方的沟通和交流， 同时，诚挚期待大家更多地关注索尼在华的企业社会责任活动。---- 索尼（中国）有限公司董事渡边徹 第二章索尼在中国的商业模式 融合时代孕育新商业模式，索尼蓄势，战略收缩与扩张同步，“软硬结合”步伐加速，产业链力量彰显。 索尼总能开发出令消费者喜出望外的硬件产品，不过未来让大家更为吃惊的，很可能是索尼将软硬实力结合的能力。与其他电子企业显著不同，索尼的产业链横跨影视内容、游戏、数码、IT、家电等一众品类，是一家综合服务提供商。而索尼的优势则在于能够把硬件和软件更好地结合起来，使得软件能发挥更大的作用，同时硬件的效果也能更好地体现。这在过去一年已经表现得尤为明显。 索尼并没有投注过多精力于制造，而在软硬结合上大举发力。今年，索尼与谷歌合作了智能电视，通过融合创造新的业务和兴奋点，此外游戏、音乐等内容与网络的整合也在继续，索尼在全球部分区域还正式参与网上音乐下载业务。这为索尼的未来提供了巨大的想象空间。不得不提的还有索尼3D战略，索尼旗下产业庞大且多元，3D则宛如穿起珍珠的线让索尼的众多产业放出璀璨光彩。凭借特有的产业链布局，索尼是全球唯一一家能够提供完整3D解决方案的厂商，除了有内容制作，索尼横跨商用与民用市场，覆盖广播电视、数码、IT、游戏等众多领域均有索尼的3D产品可供选择。由此索尼也成为3D产业当之无愧的领导者。 2.1 产品策略

金融科技领域发展计划案例解析分析

金融科技领域发展案例分析

随着科技创新的不断加快及推进，社会发展步伐加快，各行各业发生了翻天覆地的变化，行业创新明显提高，传统行业发展模式弊端开始显现，已经不能适应新时代发展特点。互联网技术的深入发展，让传统线下发展模式逐渐转变为线上线下结合的模式，让人们突破地域的限制，实时有效的进行沟通交流。随着互联网技术的深度发展及融合，云计算、互联网大数据、人工智能、区块链技术等新一代技术相继问世，在长期的实践和总结中，逐步完善其理论和拓展应用范围，更加深刻的影响着社会的发展，促使整个社会生产效率大幅度提升。 科技创新为社会提供了源源不断地动力，不断推动着社会向前发展，在科技赋能时代，将伴随着诞生与毁灭，传统行业在一定程度上受到了影响，传统行业中由于长期以来发展模式、管理体制、管理思维、设备基础设施等等都是比较落后的，运营效率不高，企业盈利越来越低，加重了企业负担，严重影响了企业发展及规模的扩大，不利于中国经济高质量发展。 在金融领域，传统金融发展模式由于不能完全适应中国金融市场，因此，很大一部分的金融业务没有得到有效开发，特别是在融资业务方面，没有充分利用好资源，发挥金融的本应有的属性和功能。在中国企业发展中，中小微企业占据了大部分，一直以来中小微企业的发展没有得到足够的重视，由于中小企业本身属性缺陷，大部分的中小微企业自身实力比较弱，国家政策支持力度不够，财务信息不透明，在管理体制、技术创新、人才开发等略显不足，加之中小微企业运营过程存在风险比较大，因此往往不受传统金融机构的青睐，这严重制约了中小微企业的发展。 在此背景下，“科技+金融”模式应运而生，在科技的助推下，传统金融发展发生重大改变，极大地激活了整个金融市场及业务延伸，在发展模式不再是单纯的线下线上发展，也不再只是存款、贷款和结算三大业务，而是纵深整个行业发展，为行业发展注入新动力。 金融科技作可以说是一种新的金融模式，在近几年的发展中，引起了国家的高度重视，在十八大报告及十九打报告中多次提到如何加快金融服务实体经济效率的提升，而金融与科技的深度融合，将有效地提升金融服务实体经济水平，促进金融体制创新。同时在此发展背景下，金融科技领域也将成为发展热土。

公司治理结构问题分析与对策 雷士照明案例分析

从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业

经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案

索尼绩效考核案例分析

索尼绩效考核案例分析 索尼的绩效之痛 “过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。”正在世人因出色的绩效管理造就了巨无霸索尼并趋之若鹜争相取经的时候，索尼公司前常务董事天外伺朗却在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。而此时，索尼已经走过了它创业的第60个年头。由于批判的是人们奉为“管理圣经”的绩效管理，文章一石激起千重浪，引起商界和管理界的激烈争论。 天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司已经发生并存在如下严重问题： “激情集团”消失了 “挑战精神”消失了 “团队精神”消失了 创新先锋沦为落伍者…… 索尼公司在绩效考核中存在的弊端 （一）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。 “业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。 （二）量化主义导向。 “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。” （三）追求短期利益。 “因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。” （四）利益主义抬头，责任感缺失。 “索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。” （五）不信任感破坏团队精神。 “绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当成有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下……于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。” 绩效考核知识点 （一）什么是绩效考核 所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在

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[ 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了%，也就是说，由于“会计差错”，该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司 2011 年度合并口径营业收入 929 026 元、营业成本657 113 元及净利润 176 923 元，同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。 2013 年 5 月 29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事

从索尼兴衰看企业竞争优势及其持续性(下)

从索尼兴衰看企业竞争优势及其持续性从索尼兴衰看企业竞争优势及其持续性（（下） 2016年03月28日 三、索尼竞争优势演变的理论解释 索尼竞争优势演变的理论解释 索尼从辉煌到衰落，是一个反映企业竞争优势演化过程的绝佳案例。从企业竞争优势理论的静态到动态发展过程看，同样会对索尼事业下滑给出深刻的理论解释。索尼曾因拥有了核心能力而获得了竞争优势，但是，当突破性技术出现，索尼固守原有技术，核心能力出现范式刚性而使其竞争优势消失，换句话说，当技术范式改变时，索尼因为不具备动态能力而丧失了曾经拥有的竞争优势。 （一）竞争优势的根源 麦肯锡咨询公司基于核心能力便于识别和评价，对其描述得更加简单直白：企业核心能力是使企业产品和服务达到世界一流水平的能力，其本质是企业内部一系列互补的技能和知识的结合[6]。显然，该界定在理论上不够严谨，但在辨识上更加明确，即哪家公司提供的产品和服务达到世界一流水平，支撑其业务隐含的能力可谓核心能力。由此可见，核心能力作为独特的技能和技术，必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其他产品和服务。 按照普拉哈拉德和哈默尔及麦肯锡咨询公司的定义，索尼所提供的产品和服务在所在的领域中均达到世界一流水平，其业务基础是被世人所称道的独特技能和技术，曾经引领风骚数年，稳稳占据了各产业的霸主地位，并为索尼获得了超额收益，领先于竞争对手并最大限度地提供附加价值给客户。毫无疑义，索尼曾经在多个领域具备核心能力。那么，索尼公司的核心能力如何形成？其内涵是什么？要理解其核心能力的具体构成及内容，我们还需遵循伦纳德·巴顿关于核心能力的定义，把核心能力理解为企业在文化、制度、技术、组织管理支持下的协同性整合的知识和技能，更易于对其全面地把握[4]。 索尼强大技术维度的能力仅是其核心能力的显性特征，与其隐性的制度维度、文化维度、管理维度一起浑然一体不可分离。由此可知，创业之后的30年，不断推出划时代的技术革新，从技术维度表现出来的核心能力，不可能离开载体而独立存在，而是根植在制度维度、文化维度、管理维度之上。从文化维度看，井深大始终践行自由、平等、和谐、勤勉和创造的理念，营造了技术至上的氛围，使得索尼人皆为技术而献身，这是索尼核心能力的文化内涵。从制度维度看，平等的劳资关系、适才任用的人力资源政策、“誓作开拓者”的研发体制等是索尼核心能力的制度内核。在盛田昭夫先进经营理念下，以“人”为本的管理，研发与市场一体化、激励创新的管理方式，是索尼核心能力的管理内核，如果没有制度维度、管理维度、文化维度的支持，技术维度或技术创新就成了无源之水、无本之木。索尼几十年正是凭借这样的核心能力，在不同业务领域取得一个又一个竞争优势。 （二）竞争优势的衰减

Hewitt的人力资源外包管理案例索尼公司

Hewitt的人力资源外包管理案例-索尼公司 【最新资料，WORD文档，可编辑修改】 Hewitt的人力资源外包管理案例-索尼公司

索尼公司掌握契机，由追求技术创新转向全面外包，进而转变人力资源职能。 索尼WorkWay 这是一种“角色至上”型的门户，其特征在于可针对新员工、一般员工、经理及人力资源专业人士提供个性化信息。可以直接查询自己所需信息，确保用户制定决策、采取行动并与人力资源服务方案中的其它各方形成有效链接，例如就业认证机构、公司内部培训登记系统 索尼电子有限公司在美国拥有14,000名员工，其中人力资源专员主要分布在七个地点。尽管投资开发PEO PLESOFT软件并以此作为通用平台，但索尼电子仍在不断追求发挥最佳技术功效。 索尼电子有限公司人力资源高级副总裁Ed Cotter指出，“众所周知，我们亟待更新软件系统。我们的预期状态与现状之间仍相去甚远！” 此外，索尼公司的人力资源机构在软件应用和文本处理方面徘徊不前。所有的人力资源应用软件中，各地统一化的比率仅占18%，并因此造成低效率。索尼公司电子化人力资源与福利管理副总裁Patricia Boggi 指出，“我们拥有诸多量身定做的技术，但客户的满意度却在不断下降。” 人力资源小组很快意识到，他们不仅需要通过技术方案来解决人力资源问题。与许多供应机构进行协商之后，他们开始审慎地思考人力资源服务方案。除了期待进行技术更新，灵活地适应未来的发展需求之外，索尼还希望更有效地管理和降低人力资源服务成本，并以此提升人力资源职能的战略角色。 Boggi指出，“人力资源日常行政管理有碍于我们成为公司战略决策者，目前，许多其它公司也得出了同样的结论。我们坚信，人力资源职能外包管理将是大势所趋。” “正是由于索尼品牌久富盛名，我们才能吸引大量的精英加盟。我期望索尼公司的人力资源WorkWays门户能够营造一种良好的氛围，进而将人力资源职能与索尼品牌相匹配。这必将是最先进、最精良和最优质的门户！” Patricia Boggi

奇瑞汽车科技体制创新案例分析

据悉，奇瑞公司将坚持以创新为魂，继续保持高比例的研发投入，联合相关合作单位和 科研院所，“共同投入、联合开发、利益共享、风险共担”，充分发挥资金的“杠杆效应”；以全球化的视野搞好人才引进和培养，继续完善科技进步和技术创新激励机制和人才培养机 制，将人才的培养工作放到重要的战略位置，迸发人才的创新活力；并成立中央研究院，和 已经成立的汽车工程研究总院、规划设计院、试验技术中心一起，形成了从整车（包括乘用 车和商用车）到发动机、变速箱、关键零部件，从设计开发到工程技术、试验试制、工艺规划完整的开发体系；同时，在北京、上海国内人才密集、信息发达的经济、科技中心城市成立开发分院；在欧洲、北美、日本、澳大利亚等汽车及零部件工业发达地区，分别成立都灵分院、底特律分院、东京分院、悉尼分院，吸纳优秀研发人才，收集最新科技信息，根据对未来能源、环境和社会的变化，加快对前瞻性技术的科学规划、研究和开发，抢占技术制高点，主要是通过对新能源、新技术、新材料、新工艺以及试制试验技术等的研究和开发，最终实现到2018年达到世界先进水平的凌云壮志。 奇瑞公司成立11年来，始终坚持技术创新，把拥有核心技术能力和更多的知识产权，作为自主品牌突破市场重围，实现品牌国际化战略目标的唯一出路；在实践中坚持“更安全、更节能、更环保”造车理念，开展新技术、新材料、新工艺开发应用，数十款自主开发的轿车、混合动力轿车及发动机不断掀起市场风云；目前已在混合动力整车开发过程中，建立了 奇瑞自己的混合动力研发与仿真平台，形成混合动力整车开发方法与流程，即将取得世人瞻 目的技术突破。 尤其是去年召开的第一次科学技术大会，对促进奇瑞形成良好的创新氛围和创新文化起 到了积极的推动作用。一年来，奇瑞在自主创新方面取得了明显的进步，专利申请数量由2006 年的631项猛增到2007年的1058项，位居汽车行业第二和本土汽车企业第一；其中发明专利244项，占比23.06%，专利申请总数增长率和发明专利申请数量增长率分别为67.67%和 92.13%。截止到07年底，专利累计申请量已达2012件，其中发明专利393项，获得授权专利1027项。其中外观设计专利比例下降，发明专利比例显著上升，整体结构有所优化，并被确定为全国知识产权示范创建企业。2007年底，国家发改委还批准奇瑞组建汽车节能环保国家 工程实验室。 核心竞争力的提升带动了企业的发展，去年奇瑞汽车共实现销售380817辆，其中出口 11.98万辆，实现销售收入198.3亿元，利税20.3亿元，同时还实现了100万辆汽车下线的历史性跨越。“面对新的市场形势，我们必须以科技创新为依托，从科技创新中寻找突破口，实现以产品和品牌提升为核心的战略转型和调整，使奇瑞早日成为自主国际名牌。” 奇瑞公司是我国汽车工业自主创新的一面旗帜。公司创业10年来，始终坚持自 主创新，通过长期艰苦努力，逐步掌握并具备了整车、发动机及关键零部件的核心技术和自主研发能力，先后开发了具有自主知识产权QQ旗云、瑞虎、东方 之子等八个系列几十款整车和CAC ACTEC两大品牌发动机，拥有446项授权专利,并实现了向国外的产品与技术输出，形成了明显的技术优势和竞争力。2006 年奇瑞公司产销汽车305236 台,成为我国第一家年销乘用车达到30万辆级的自主品牌，

IBM公司案例分析

《公司治理》案例研讨个人分析报告 工商管理（本）____________ 第_2______组 学生姓名学号 本次案例题目：美国IBM公司的兴衰 本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？ 案例概要： 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。 问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？ 1.公司董事会的监督与被监督角色。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理（经理）等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。 2．资本市场约束。资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在IBM公司“三起两落”发展历程中得到了鲜明的反映。公司的股票投资者正是从切

绩效考核如何应用

绩效考核如何应用 篇一：绩效考核结果应用,怎么用才更好 绩效考核结果应用，怎么用才更好 提起对绩效考核结果的应用，有HR就想到无非就是对员工进行正负激励，且多以正激励为主，如兑现绩效工资和奖金、加薪晋级、培训提升、更多授权、更好发展机会等，果真是这样的吗？相信有HR有不同的看法，考核结果要怎么用才更好，一起来探讨交流一下吧，请问： 1、如何看待绩效考核结果的应用价值？ 2、绩效考核结果应用方式多种多样，具体该怎么来用才更好？结合企业实际和个人经验，请分享你们的观点和做法。 说到绩效考核结果的应用，有必要再重申一下绩效管理的定义——“绩效管理是指为了达成组织目标，通过持续开放的过程，实现组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标完成行为的过程。”由此可以看出：“绩效管理是管理者保证员工的工作活动和结果与组织目标保持一致的一种手段和过程。”既然是一种“手段”和“过程”，那么，在实施时也就难免存在运用不当、环境影响、人为偏差等诸多问题。也就是说，绩效管理是一把“双刃剑”，一旦“舞”得不好，其结果可想而知，有时候可能就不只是“杀敌一千，自损八百”的问题了，甚至于要“赔了夫人又折兵”，“绩效主义毁了索尼”就

不仅仅是最好的例证，同时，也更应该让我们有所警示，应该引起我们更多地思考。 我一开始就这么说，并不是在贬低“绩效管理”，相反，我们公司的绩效管理、绩效考核开展的也是“轰轰烈烈”，“如火如荼”。我只是想提醒大家，在实行绩效管理的时候，不要光看到“红旗飘”，看到“光鲜”的一面，更要关注其背后的、深层次的、乃至于负面的东西的发现挖掘、预防控制和整改提升。 在上周“如何看待薪资保密问题”的分享中我曾提到过，世上没有什么“绝对”的事情，凡是有其“利”必有其“弊”，绩效管理也如此，绩效考核亦是如此，而绩效考核结果的应用更是如此。 说到绩效考核结果的应用，教科书和许多专家们都明确的告诉我们：“绩效考核结果可以为企业的人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。尤其在招聘选拔、人才培训开发、薪酬方案调整、职业管理以及绩效改善等多个方面更是离不开绩效考核的结果。”众所周知，绩效考核关键在于考核结果的应用，如果不能良好地应用考核结果，绩效考核也就失去了意义和价值。那么，对于“如何看待绩效考核结果的应用价值”这个问题来说，我认为，关键在于怎样去“良好”地应用，诸如与奖金分配、薪酬调整、培训、职位调整以至于末位淘汰等诸多方面挂钩结合都还是次要的，因为这些都是“过去式”，是“表面文章”，只是“重视考核”的举措。而如何通过考核结果的应用去促进成长，促进企业与员工共同成长才是最关键的，才是真正的面向未来的“重视管理”。简单地说：绩效考核结果的应用价值在于如何通过

创新案例分析华为

自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。

人力资源外包管理案例分析-索尼公司

创业者创业胜任力与创业成功的关系研究

摘要 创业推动了产品和过程创新，是社会变化与发展的至关重要的发动机。对于当代中国，创业同样具有十分重要的意义。首先，创业可以促进我国经济的发展; 其次，创业有利于调整我国的经济结构；最后，创业有利于解决我国当前迫在眉睫的就业问题。由此可见，创业对于我国的经济与社会发展具有十分重要的推动作用。然而，创业是艰辛的，创业成功是困难的。 影响创业成功的因素很多，国内外学者也作了大量的探讨。通过对现有文献的研究，本文发现学者们一致认为创业者的个体特征对创业成功有着重要的影响，但是究竟哪些个体特征对创业成功的影响比较大，学者们却分歧较大。为此，本文在总结前人研究成果的基础上，对创业者创业胜任力与创业成功的关系进行了理论和实证研究。在理论分析部分，本文从创业者特质、创业者知识、创业者能力三个维度构建了创业者创业胜任力的指标体系，并进一步构建了创业者创业胜任力与创业成功的关系模型，从创业者特质、创业者知识、创业者能力三个维度提出了十七项研究假设。在实证分析方面，本文以创业者为研究对象，对创业者创业胜任力与创业成功的关系进行了问卷调查，并通过统计软件对概念模型和研究假设进行了实证检验。 本文的研究结果表明，创业者创业胜任力对创业成功有着显著的影响。其中，对创业成功有显著影响的创业者特质有：创新精神、风险承担、内部控制力、精力充沛和正直诚信；对创业成功有显著影响的创业者知识有：技术知识、管理知识和法律知识；对创业成功有显著影响的创业者能力有：机会识别能力、资源整合能力、人际关系处理能力、时间管理能力、自我学习能力、团队合作能力、战略规划能力和解决问题的能力。与创业成功显著正相关的关键创业胜任力特征有：团队合作能力，机会识别能力，技术知识，风险承担，管理知识，时间管理能力，内部控制力，自我学习能力。本文最后在结论与建议的基础上进一步分析了本研究的不足以及未来研究可以努力的方向。 关键词：创业者创业胜任力；创业者特质；创业者知识；创业者能力；创业成功 ABSTRACT Starting enterprises boots the product and process innovation, which is critical to social change called development engine. And it is also significant to contemporary China. First, setting up in business speed the development of economy of China; Secondly, setting up in business is conducive to adjust our economic structure; Finally, setting up in business is good to resolve the currently urgent problem of employment. Therefore, starting enterprises has played a key role in promoting our country’s economy and social development. However, starting enterprises is difficult and hard. There are many factors affecting the success of starting enterprises to exist, and the domestic and foreign scholars have made a lot of research. Through researching of existing scientific or technical literature, we find that scholars agree that the individual

公司治理案例分析1-2

2006404030 丁纲意 2006404031 邱达超 2006404032 陈明春 公司治理案例分析一：安然事件对完善我国公司治理的几点启示 安然事件使我们看到，不论多么有实力的公司，一旦缺乏有效的治理机制，最终将葬送企业的发展前程，给社会造成巨大损失。安然公司破产并非偶然，其公司治理外部和内部机制都出现了严重的问题，暴露出美国在公司制度建设,注册会计师的监管模式以及会计准则制订效率和模式上都存在一定程度的缺陷。 一、安然事件暴露出美国公司治理中的缺陷 公司造假不仅危害投资者利益,还严重是投资者信心。安然事件反映的问题有制度方面因素,但更多的是执行方面因素,暴露了美国公司治理缺陷为: 1. 独立董事不“独立”、不“懂事”。美国的公司治理秉承的是股东大会—董事会—经理层这一基本模式,实行单一董事制,把执行经营职能的董事和执行监督职能的董事组合在一个董事会中,不设监事会。为了防止股东大会成了“鼓掌大会”,美国十分注重独立董事制,并要求独立董事主导提名委员会、审计委员会和薪酬委员会的工作。然而安然事件却表明,独立董事行同虚设! 安然公司17 名董事会成员中,有15 名为独立董事,并且都是社会各界的知名人物,就是这些德高望众的人,要么正与安然进行交易,要么供职于安然支持的非赢利性机构,对安然的种种劣迹孰视无睹,根本没有为安然公司的股东把好对高层管理人员的监督关。 2. 股票期权计划并不完美。股票期权指公司根据股票期权计划的规定,授予

其高层管理人员在某一规定的期限内,按约定的价格购买本企业一定数量股票的权利。实施股票期权计划可将公司经理人员的个人利益同公司股东的长远利益紧密联系起来,鼓励经理人员更多地关注公司的长远发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上,从而有助于克服以基本工资和年度奖金为主的传统薪酬制度下经理人员的行为短期化倾向,使经理人员从公司股东的长远利益出发实现公司价值最大化,最终使公司经营效率和利润获得大幅度提高。90 年代,这一计划得到很大发展,美国现在以股票期权为主体的报酬制度已取代了传统报酬制度。但安然事件表明,这一计划并不完美,安然公司不断利用重组、资产置换、财务制度作出较好的业绩,以维持其过高的股价,而股票期权制就像免费的午餐一样,使经理人员可以大胆加以利用而无须担心支付任何的“利息”,成了单纯性的奖赏。经理人员的报酬与公司业绩严重脱节,导致股票期权激励作用弱化。 3. 金融中介机构参与公司治理力度不够。金融中介机构包括商业银行和资本市场,美国的公司治理模式属于市场导向型,银行被禁止持有公司股票,使银行难以真正参与公司治理。另外,美国公司股权非常分散,企业的大股东主要是机构投资者(如保险公司、养老基金和共同基金等) ,但根据美国和1934 年通过的《证券交易法》规定,机构投资者不能对被持股企业产生直接的影响,因此造成内部约束机制不强。虽然美国的资本市场非常成熟,但在对股东和董事的监管上仍显出其脆弱的一面。在安然破产案中,J . P 摩根集团、花旗集团和不少退休基金都损失惨重,最终落得“财”、“誉”两空。 二、安然事件对完善我国公司治理的几点启示 不可否认,美国的公司治理模式仍是比较先进的,对我国公司治理改革方面