供应链管理PPT模板

京东供应链模式分析

京东供应链模式分析 2012工商管理一班

刘文斌 20120410100122 京东供应链模式 京东商城是通过一体化的供应链管理，聚拢更多上游的品牌商、供应商，并利用京东商城的规模效应，推动各个产业链与供应链的效益最大化,打造出一个诚信、繁荣、共赢的B2C网络零售生态系统要具有持续化供应链的能力，拥有高效的、高度标准化的供应链支撑系统，并形成规模效应。 如果品牌商自己做B2C的电子商务平台，自建物流，配送和货到付款的支付体系的话，后台体系的成本是销售额的12％~18％。京东商城却能把成本压到6％左右，这对于品牌供应商具有着极大的吸引力。正因为如此，后台成本的超过五个百分点的降低成为了打动供应商的理由。而且在京东商城，库存周转的周期是12天，而国美苏宁这一类实体店面竞争对手通常达到了40~60天。这对于更新速度极为快速

的电子产品行业（京东最主要的业务范围）来说，供应链速度快一天，就能在产品过时掉价之前多卖一天，也就能多获得一天的利润，所以，这也凸显京东强大的竞争力。所以，京东的物流商流资金流和信息流运转效率相对于传统渠道高。 对于B2C平台来说，供应链的提速依赖于后台的仓储物流体系的高效运转。而京东这些年来，一直把物流作为第一任务来发展，不断加大对仓储物流后台的扩建。在华北、华东、华南、西南建立了四大覆盖全国各大城市的物流中心，同时在40余座重点城市建立了配送站；自建的物流体系不仅为用户提供了更好的服务，更重要的是缩短了供应链流程，大大缩减了运营成本。自建物流节省开支，公司内部人员做物流比较放心，可以给客户贴心的感觉。还可以使企业掌握对物流的控制力可以保持旺盛的竞争力。同时自营物流可以使物流、资金流、商品流、信息流结合的更加紧密，从而提高物流作业的效率，减少资金占用。 但是自建物流也面临着不少的问题。企业自营物流增加了企业的投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。企业配送效率低下，管理难于控制。初期投入太高，在初期自建物流未完善之前，系统管理更不上，专业化程度不够高。存储货物过多，难于管理等等。竞争对手和其他的物流公司所造成的竞争压力很大。未来会有越来越多的B2C 网站加入到这个物流模式中，因此京东商城压力很大。 同时，京东也面临其他问题。例如，售后服务问题突出，由于京东的供应商和经销商与京东缺乏直接的售后服务沟通，京东客服接的投诉

最新京东供应链管理案例报告

一．京东的概况 2.1京东商城的发展 京东商城于 2004 年正式涉足电子商务领域，坚持以纯电子商务模式运营，连续 7 年增长率超过 200%。2009 年，京东商城销售额将近 40 亿元，2010 年销售额达 102 亿元，成为国内首家规模超过百亿的网络零售企业。 京东商城目前拥有4000万名注册用户，近8000家供应商。在线销售家电、数码通讯、电脑、居家百货、服装服饰、母婴用品、图书、食品等 12 大类数万个品牌百万种优质商品。目前，京东商城已占据中国自主经营式 B2C网络零售市场份额的37.8%，超过第二至第十名总和。 2.2京东商城物流现状 由于京东物流配送能力的不足，导致每天数千单的货物积压而无法送出，严重影响了服务质量和客户满意度。为了解决物流配送问题，京东商城决定筹建自己的仓储和配送中心，2009 年初，京东成立物流公司，布局全国物流体系。 作为中国最大的自营电商企业，自建物流是京东在电商市场重要的核心竞争力之一。京东的自建物流系统的不断创新，对京东企业品牌的发展和提升顾客消费体验做出了巨大贡献，京东有70%的资金用于投资物流体系建设。2014年10月，京东上海“亚洲一号”正式投入使用，这是国内最大、最先进的电商物流中心之一，目前90%以上的操作都已经实现了自动化。目前京东的主要物流配送方式为自营物流配送，在部分偏远地区及三四线城市，则采用第三方物流配送方式。 虽然自建物流给京东赢得了很好的用户体验口碑，而且可以使企业更好地掌控物流配送环节，提升物流配送质量，对于客户满意度有很好的作用。但是，自建物流需要投入大量的资金、设备、仓库以及人力投入，企业要投入大量的物流成本，这样势必会削弱京东在其他方面的竞争力。 2015年3月，国务院总理李克强在中国人代会上做了政府工作报告，指出，将大力调整产业结构，支持移动互联网、电子商务及网络金融的发展，并提出“互联网+”移动计划。2015年10月，京东CEO刘强东在2015中国（北京）电子商务大会上发表演讲，阐述了京东“互联网+”战略的四大布局，除了“互联网+农业”以及“互联网+国际贸易”都离不开物流配送环节。京东提供的“O2O”营销服务平台以及方便消费者可以不用出国就享受到国际产品的全球购，都对京东的物流配送提出了新的考验。 2.3 京东商城电子商务与物流的整合现状 京东商城的电子商务与物流整合，根据对物流服务的不同需求，有几种主要的方式：

供应链管理实验心得体会-总结报告模板

供应链管理实验心得体会 供应链管理是怎么进行的呢？供应链管理思想在全球范围内已得到广泛关注，下面是为大家带来的供应链管理实验心得体会，希望可以帮助大家。 供应链管理实验心得体会篇1： 在信息时代的带动下，现代的竞争不仅仅是质量、技术的竞争，更多的是成本的竞争，而成本的竞争也由过去的原材料的竞争演变成了技术成本的竞争，很大程度上是供应链，物流成本的降低。供应链运营的好坏直接关系到的兴衰，从而供应链管理想当然的被放到了管理的首位。 通过课本的学习，对供应连有了一定的认识，有了概念性的了解，但是没有实践经验，没有动手的机会，通过这次实习有了一定的实践经验，对供应链的实际操作有了一定的了解，跟踪了供应链的整个过程。其中包括和原材料供应商的开发、合作、谈判、供货、评价，终端客户的开发、货物的生产、单据的填写、货物的运输、合同的签订、账款的结算等环节。其中让我影响最深刻的是单据的填写，因为整个外贸做完有很多的单据，并且不能有一处错误，有了错误就意味着要重新填写，更麻烦的话还要到银行、货代那里去修改，更有可能导致货物不能出港或者不能在目的地进港，从而导致不能如期交货，给公司和客户带来很大麻烦。在我实习期间公司就有这样的事情发生，因为装船单填错了，给客户发错了货物，没办法只能把货物原路运回，但是时间不够不能等到下班船，在迫不得已的情况下只能进行空运，还好货物的数量不是很大。 因此公司的业务员特别注意单据的填写，国外客户的开发不容易，成本也比较高，为了保证万无一失填好的单据总要经过几个人核对后才确认。刚开始我不以为然，不就是一套简单的单据吗，也就是些简单的数字、英文字母，再加上一些表格，把那些数字用简单的数学运算处理一下填到相应的位置就可以了啊。可是经过几次动手以后我才发现远没有我想象的那么简单，稍不留神就是一张错误的单据，在没有发出去之前是没有什么的，但是一旦成为一张真正的商业单据，就会导致很严重的后果。从而细节的东西十分的重要，在某种程度上可以说是细节决定一切，细心是每个人必须养成的一个习惯。 以前我认为大学里学的那些理论知识到了工作岗位上是没有什么用的，现在才明白，只有有了那些理论知识做铺垫，再加上不断实践才能使自己达到一个更高的阶段。理论就是我们生活的一个工具，是我们展示自己的武器，只有不断的用理论武装自己，才能使自己在社会上有更好的立足之地。

京东商城供应链管理分析

京东商城供应链管理分析 零售业的典范企业沃尔玛通过自身强大的信息系统中将现金周转率控制到30天左右，国内连锁零售巨头苏宁和国美控制到40天左右，而京东商城目前可做到10天。下面由为大家分享京东商城供应链管理分析，欢迎大家阅读浏览。 1)在采购环节 京东商城依靠其包含RFID、EPC、GIS、云计算等多种物联网技术的先进系统对一个区域进行发散分析，从而了解客户的区域构成、客户密度、订单的密度等，根据这些数据提前对各区域产品销售情况进行预测，根据预测销售量备库，同时决定采购商品分配到哪些区域的仓库，及各仓库分配数量。 物联网技术的应用可以使京东由产品销售总量的预测细化到各个区域，根据销售前端传来的详细信息，有利于采购人员做出更合理的采购决策。例如，在京东成熟的3C数码市场领域，其产品平均库存周转率约为11.6天，京东采购人员会对相关产品进行频繁采购，同时开放平台的供应商可以在其后台即时查看产品销售情况以及时 补货。在这个环节上，物联网技术减少了用户在下订单出现缺货现象的可能性，有利于顾客更快做出购物决策，增加购物的流畅感，提高了顾客的消费体验。从成本管理角度分析，物联网技术可以帮助采购人员更合理的做出采购决策，加速了产品库存周转率，提高了产品合理分配仓库程度，节约了属于作业成本范畴的采购成本、库存成本、

物流成本;销售数据与供应商的直接交流，允许供应商自行补货，也 降低了交易成本的谈判成本、协调成本、信息成本。 2)在仓储环节 京东商城应用的主要是RFID技术、EPC库存取货技术、库存盘点技术以及智能货架技术，以此实现仓库自动化管理。京东商城将自身库房划分为三大区域，分别为收货区、仓储区、出库区。在收货区，京东商城首先对供应商送来的商品进行质量抽检，然后利用EPC和电子标签技术给每一件商品贴上条形码标签，作为该件商品的独一无二的身份识别证据，随后全部商品在仓储区域上架入库，每一货架均有唯一编号。上架时，京东仓库商品管理人员会利用PDA(手持终端)设备扫描商品条形码和商品进行关联后传入信息系统。这样，用户订单下达后，仓库商品管理人员可以依据系统记录直接到相应的货架取货，无需核对商品名称。 此外，京东商城根据历史数据计算结果，会及时将相关度高的 商品摆放在一起，以提高库房完成订单效率。当在促销季节时，为配合网站商品促销，库存位置也同步会改变，以节约取货时间，提高商品出库效率。仓储系统管理包含三大模块分别是入库管理模块、库存位置管理模块、出库管理模块，该系统负责出入库管理扫描、更新EPC标签信息以及确定商品储存库区和货架位置等。物联网仓储管理技术的运用使京东能更高效的摆放商品，更加及时的更新库存信息，实现了仓库内商品的可视化管理，提高了仓储环节的敏捷性和精确度，促进了京东商城服务水平的提高，为发/退货的正确和补货的及时性

京东供应链管理案例报告

京东供应链管理案例报告

一．京东的概况 2.1京东商城的发展 京东商城于 2004 年正式涉足电子商务领域，坚持以纯电子商务模式运营，连续 7 年增长率超过 200%。2009 年，京东商城销售额将近 40 亿元，2010 年销售额达 102 亿元，成为国内首家规模超过百亿的网络零售企业。 京东商城目前拥有4000万名注册用户，近8000家供应商。在线销售家电、数码通讯、电脑、居家百货、服装服饰、母婴用品、图书、食品等 12 大类数万个品牌百万种优质商品。目前，京东商城已占据中国自主经营式 B2C网络零售市场份额的37.8%，超过第二至第十名总和。 2.2京东商城物流现状 由于京东物流配送能力的不足，导致每天数千单的货物积压而无法送出，严重影响了服务质量和客户满意度。为了解决物流配送问题，京东商城决定筹建自己的仓储和配送中心，2009 年初，京东成立物流公司，布局全国物流体系。 作为中国最大的自营电商企业，自建物流是京东在电商市场重要的核心竞争力之一。京东的自建物流系统的不断创新，对京东企业品牌的发展和提升顾客消费体验做出了巨大贡献，京东有70%的资金用于投资物流体系建设。2014年10月，京东上海“亚洲一号”正式投入使用，这是国内最大、最先进的电商物流中心之一，目前90%以上的操作都已经实现了自动化。目前京东的主要物流配送方式为自营物流配送，在部分偏远地区及三四线城市，则采用第三方物流配送方式。 虽然自建物流给京东赢得了很好的用户体验口碑，而且可以使企业更好地掌控物流配送环节，提升物流配送质量，对于客户满意度有很好的作用。但是，自建物流需要投入大量的资金、设备、仓库以及人力投入，企业要投入大量的物流成本，这样势必会削弱京东在其他方面的竞争力。 2015年3月，国务院总理李克强在中国人代会上做了政府工作报告，指出，将大力调整产业结构，支持移动互联网、电子商务及网络金融的发展，并提出“互联网+”移动计划。2015年10月，京东CEO刘强东在2015中国（北京）电子商务大会上发表演讲，阐述了京东“互联网+”战略的四大布局，除了“互联网+农业”以及“互联网+国际贸易”都离不开物流配送环节。京东提供的“O2O”营销服务平台以及方便消费者可以不用出国就享受到国际产品的全球购，都对京东的物流配送提出了新的考验。 2.3 京东商城电子商务与物流的整合现状 京东商城的电子商务与物流整合，根据对物流服务的不同需求，有几种主要的方式： 2.3.1自建物流 京东商城已在北京、上海、广州、成都、武汉、沈阳建立了六大物流中心，并在天津、杭州、深圳等 23 座城市建立了城市配送站，2010 年京东商城宣布

构建供应链管理之战略框架模板

构建供应链管理之 战略框架 构建供应链管理之战略框架 供应链策略的目的就是寻求效率和柔性之间的平衡以便取得与公司竞争 策略的吻合。为此, 公司必须利用四个主要的供应链驱动( Drivers) —— 1

库存、运输、设施和信息。 构建供应链管理的战略框架 战略吻合( Strategicfit) 意味着竞争和供应链策略具有相同的目标, 竞争策略所要满足的”客户优先”和供应链策略所要建立的”供应链能力”之间要保持一致。 实现战略吻合是供应链设计阶段所要考虑的一个关键问题。 供应链决策 成功的供应链管理需要制定与信息、物料和资金流动相关的各种决策。而这些决策, 又可分为供应链策略、计划与运作三个阶段, 这三个阶段的决策对整个供应链营利与成功有着重大影响。 在策略制定阶段, 公司决定如何构造供应链, 决定供应链的配置以及 供应链的每个环节( 组织) 执行什么样的流程。这些决策一般也称为” 战略供应链决策”。公司的战略决策包括生产和仓储设施的位置和能 力、在各个地点制造或存放的产品、根据不同交货行程采用的运输模 式以及将要使用的信息系统的类型。公司必须保证供应链配置支持其在 这一阶段的战略目标。

在供应链配置确定之后, 公司需要有相应的”供应链计划”, 即制定一整套控制短期运作的运营政策。供应链计划从预测市场需求开始, 包括决定哪个地点供应那些市场, 计划库存多少, 是否外协制造, 补货和库存政策, 备货点设定及促销时间和规模等有关政策。 而”供应链运作”是根据既定的供应链计划做出具体实现客户订单 的有关决策, 其目的是以尽可能好的方式实施供应链计划。在这一阶段, 公司分派订单给库存或生产部门, 设定订单完成日期, 生成仓库提货清单, 指定订单交付模式, 设定交货时间表及发出补货订单。由于供应链运作 是短期决策, 一般具有更小的需求不确定性。因此, 运作决策的目的就是 要利用这种不定因素的减少, 在供应链配置和计划政策的约束下取得最 优性能。 供应链流程管理 在供应链运作中, 因为流程清楚地区分了供应链各成员组织的作用和 责任, 因此, ”流程管理”成为供应链决策的重要内容。供应链包括一系 列流程, 这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间, 它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。有两种不同的方式来观察发生在 供应链中的流程。

供应链模板范例

附件1-1 上海浦东发展**分行供应链 中小企业批量开发授信方案报告 （范例） 核心企业名称：神龙汽车有限公司 申报额度： 1亿元 方案管理团队：分行中小经营中心 主办客户经理：联系电话：申报机构： 申报日期:

授信资料清单 目录 调查报告提纲 一、核心企业及供应链概况 (6) （一）核心企业调查概况 (7) （二）核心企业供应链情

况 (7) （三）核心企业风险缓释措施 (7) 二、核心企业上下游中小企业主要金融需求分析 (7) 三、授信方案 (9) （一）方案项下总体业务规划及效益分析 (9) （二）目标客户准入标准 (9) （三）适用产品 (9) （四）授信条件 (10) 四、授信流程................................................................................................10（一）授信流程 (10) （二）审批组合…………………………………………………………………………

(10) （三）审批层级 (10) 五、贷后管理 (10) 六、服务团队 (10) 七、申报结论 (11) 授信调查人员申明： 本人采取如下所列的调查方式对核心企业供应链进行了调查，在收取所有资料复印件时，认真核对资料原件，保证复印件与原件一致，对调查报告所述事实和数据的真实性和有效性负责，承担相应责任。 客户经理1：年月日 客户经理2：年月日 团队负责人：年月日 申报单位（公章）：

“神龙汽车”供应链批量开发授信方案调查报告 一、核心企业及供应链概况 （一）核心企业调查概况 神龙汽车有限公司系由中国东风汽车公司和法国雪铁龙汽车公司在中国合资兴建的大型轿车生产企业，是国家“八五”重点建设项目。2003年，中法双方提高合作层次，并将注册资本追加至70亿元，分别由东风汽车集团股份有限公司出资35亿元、法国PSA标致雪铁龙公司出资30.5276亿元，标致汽车公司出资2.2362亿元，雪铁龙汽车公司出资2.2362亿元。神龙公司的主营业务为雪铁龙及标致轿车的生产与销售，同时兼营轿车发动机及有关零部件的生产与销售，公司的主要品牌为东风雪铁龙和东风标致。 2011年神龙公司整体经营指标创造历史最好，全年生产整车37.5 万辆，同比增长42.8% ，销售整车37.3万辆，同比增长38.3%，增幅高于行业平均水平，其中东风雪铁龙销售224001辆、东风标致销售149365辆；累计销售收入达到370亿元。同时该公司创造了单月用户交付接近6万辆，单一车型销量突破10万辆的历史纪录；全年累计实现销售收入突破370亿元，净利润超过30亿，形成“销售收入增幅高于销量增幅，利润增幅高于销售收入增幅”的良好局面。 神龙汽车在我行信用评级为AAA级，现有授信额度超过10亿元，其中可用专项贸易融资额度（核心买方的保理额度）为2亿元。神龙汽车为中外合资汽车生产企业，内部经营管理各项制度合理规范，在与供应链上下游企业交易过程中，不存在交易纠纷、合同违约、拖欠货款、货物质量不稳定等情况。经调查业未发现企业环境不达标、延

京东商城的供应链管理

京东商城的供应链管理 1 京东商城的发展 1.1 京东商城简介 自2004年初正式涉足电子商务领域以来，京东商城一直保持高速成长，连续五年增长率均超过300%。京东商城始终坚持以纯电子商务模式运营，缩减中间环节，为消费者在第一时间提供优质的产品及满意的服务，目前，“京东价”已经成为国内3C销售领域的价格风向标。相较于同类电子商务网站，360buy京东商城拥有更为丰富的商品种类，京东商城在线销售商品包括家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过10万余种商品。目前京东商城拥有超过800万的注册用户，日订单处理量突破35000单，日均PV超过2000万。现在，京东商城已经成为中国消费者选购3C产品的重要途径。并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，赢得市场占有率多年稳居行业首位的骄人成绩。 未来，360buy京东商城将坚持以“产品、价格、服务”为中心的发展战略，不断增强信息系统、产品操作和物流技术三大核心竞争力，始终以服务、创新和消费者价值最大化为发展目标，不仅将360buy 京东商城打造成国内最具价值的B2C电子商务网站，更要成为中国3C电子商务领域的翘楚，引领高品质时尚生活。 1.2 京东商城的发展历程 2010年3月京东商城坐落在成都的西南分公司成立，宣告京东以华北、华东、华南、西南四大物流中心为基础覆盖全国的销售网络正式

形成。 2010年1月京东商城获得老虎环球基金领投的总金额超过1.5亿美元的第三轮融资。这是金融危机发生以来中国互联网市场金额最大的一笔融资。对于正在发展的京东商城乃至中国电子商务行业具有非常积极的意义。 2009年10月京东商城呼叫中心由分布式管理升级为集中式管理，且由北京总部搬迁至江苏省宿迁市；升级后的京东商城全国呼叫中心在电话接听率、客户服务水平及业务流程管理方面得到了全面的提升。2009年6月京东商城2009年第二季度销售额达8.4亿元，占据中国B2C电子商务市场28.8%的份额。其中6月销售额突破3.7亿元，6月18日单日销售额突破3000万元。 2009年6月京东商城单月销售额突破3亿元，与2007年全年销售额持平。同时，日订单处理能力突破20000单。 2009年3月京东商城单月销售额突破2亿元，成为国内首家也是唯一一家月销量突破2亿元大关的B2C电子商务公司。 2009年2月京东商城获得国家商务部发放的“家电下乡”零售商牌照，成为首个承担家电下乡任务的电子商务企业。 2009年2月京东商城尝试出售特色上门服务，此举成为探索B2C增值服务领域的重要突破，也是商品多元化的又一体现。 2009年1月京东商城获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲著名投资银行家梁伯韬先生的私人公司共计2100万美元的联合注资。也是2008年金融危机爆发以来，中国电子商务企业获得的第一笔融资。

京东商城供应链管理问题研究

目录 引言 ................................................... 错误!未定义书签。 一、供应链管理的基本理念 .............................. 错误!未定义书签。 （一）供应链与供应链管理............................ 错误!未定义书签。 （二）供应链管理的内容.............................. 错误!未定义书签。 二、京东商城的供应链管理现状 .......................... 错误!未定义书签。 （一）京东商城的采购供应 ............................ 错误!未定义书签。 （二）京东商城的需求管理 ............................ 错误!未定义书签。 1.需求层次 ...................................... 错误!未定义书签。 2.年龄层次 ...................................... 错误!未定义书签。 3.收入层次 ...................................... 错误!未定义书签。 4.职业层次 ...................................... 错误!未定义书签。 （三）京东商城的仓储配送系统 ........................ 错误!未定义书签。 1.自建物流体系 .................................. 错误!未定义书签。 2.和第三方物流合作 .............................. 错误!未定义书签。 3.其他物流方式 .................................. 错误!未定义书签。 三、京东商城供应链管理存在的问题 ...................... 错误!未定义书签。 （一）京东商城与供应商之间存在的问题................ 错误!未定义书签。 1.供应商对京东商城的不配合 ...................... 错误!未定义书签。 2.供应商与京东商城在数据上的不对接 .............. 错误!未定义书签。 3.供应商对京东商城销售能力的不信任 .............. 错误!未定义书签。 （二）京东商城在库存管理中的问题.................... 错误!未定义书签。 1.市场供需矛盾凸显 .............................. 错误!未定义书签。 2.成本上涨，人力短缺 ............................ 错误!未定义书签。 3.地域发展不平衡 ................................ 错误!未定义书签。 4.快递企业普遍规模较小，流程监管几为“真空” .... 错误!未定义书签。 （三）京东商城在物流配送中存在的问题................ 错误!未定义书签。 1.物流配送脱节，用户投诉增多 .................... 错误!未定义书签。 2.自建物流体系，面临巨大的资金投入压力 .......... 错误!未定义书签。 3.自建物流体系，面临管理的压力 .................. 错误!未定义书签。 四、京东商城供应链改进策略 ............................. 错误!未定义书签。 （一）京东商城上游供应体系改进策略.................. 错误!未定义书签。 1.充分利用供应链中零售商是强势一方的优势 ........ 错误!未定义书签。

供应链管理分析案例--京东商城

京东商城供应链管理分析 090544125 王琼京东商城是中国 B2C 市场最大的 3C 网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。自2004 年初，京东正式涉足电子商务领域以来，京东网上商城一直保持高速成长，连续四年增长率均超过300%。 京东的成功很大程度上得益于其坚持纯电子商务模式，京东有着高效的供应链体系以及更低成本的运营。由于我国国内缺乏系统化、专业化、全国性的货物配送企业，配送销售组织没有形成一套高效、完备的配送管理系统，所以电子商务中交货延迟以及高额的配送费用一定程度上影响了人们的购物热情。 京东商城在供应链管理上的模式在一定程度上解决了一些问题，这是促使其成功的很大原因。总所周知供应链是通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。特别是物流管理，通常供应链管理中包括对物流的管理，物流是供应链活动的一部分。 供应链管理主要管理由供应、制造、分销和客户组成的网络的物流、信息流和资金流。物流包括整个链中从供应商到客户的产品流动和退货、产品回收等反向流动；信息流包括订单的提交和产品的运输状态等；资金流包括信用合同、付款计划等。电子商务作为一种新的商务模式，供应链管理作为一种新的管理思想和管理模式，两者的密切结合彻底改变了企业的运作模式，乃至改变了许多产业的基本生存方式，在于电子商务的供应链管理将大大提升企业的核心竞争力。电子商务带来了供应链管理的变革。它运用供应链管理思想，整合企业的上下游的产业，以中心制造厂商为核心，将产业上游供应商、产业下游经销商(客户)、物流运输商及服务商、零售商以及往来银行进行垂直一体化的整合，构成一个电子商务供应链网络，消除了整个供应链网络上不必要的运作和消耗，促进了供应链向动态的、虚拟的、全球网络化的方向发展。随着电子商务的发展，电子商务过程中供应链的重要性以及对供应链的管理成为一个相辅相成的课题，受到越来越多的重视。 京东的信息流京东采用纯互联网的方式来整合上下游，优化供应链，凭借着互联网的高效灵活迅速收集整合资料。同时通过网略策划，进行网络营销广告及促销，将京东的信息传播向消费者，由于互联网广告投放成本比较低，同时具有比较明确的目标市场，所以京东充分利用了这一优势对网络广告的投放量大大多于其他实体广告投放。此外，京东通过建立完善的售后服务体系，提供正式

采购与供应链管理模板

采购与供应链管理

採購與供應鏈管理 一、供應鏈的意義與現況 (一)供應鏈的定義 所謂供應鏈( supply chain) 係指提供產品與服務給顧客之產業上、下游廠商所形成之系統。如圖1所示。 圖1供應鏈系統 因此, 供應鏈是指在整個商業交易的一連串過程中, 從供應商到客戶透過不斷的整合與改造, 提升所有廠商的競爭力與客戶價值, 構成所謂的價值鏈。

(二)供應鏈管理之內涵 供應鏈管理( supply chain management / SCM) 係指從供應商到最終使用者間之產品、資訊及資金的雙向流動, 以達成尋求貨品或物料之驗收、製造、配銷及收付款等之成本降低與週期時間減少。詳言之, 供應鏈管理乃在追求下列的目的: 1.減少浪費與無附加價值之活動 (1)減少處理( 交易) 次數 (2)減少過多庫存 2.增加對客戶之服務與反應速度 3.改进供應鏈之溝通 (1)加強資訊之傳輸速度與時效 (2)加強資訊之正確性 (3)加強資訊之分享 4.減少週期時間

(1)新產品開發時間 (2)訂單交期 (3)補充物料或貨品的時間 5.改进協調之努力 (1)持續改進與對共同目標之了解 (三)供應管理與電子商務 1.電子商務( EC) 之意義 係指商品在生產、運送、倉儲到銷售的過程中, 利用現代科技的通訊與電腦結合的加值功能, 促進交易的順暢及效率。 2.EC運作模式 圖2EC運作架構

電子商務之運作, 建立在三個基礎架構上, 參見圖2。最基層是技 術( Technologies) 體系, 包括電子資料交換( EDI) 、電子資金移轉( FEDI or EFT) 等, 中階層是產品補充( Product Replenishment) 體系, 包括自動化訂貨( Automated Store Ordering) 、同步生產 ( Synchronized production) 等, 最上層是品類管理, ( Category Management) 體系, 包括最佳品目( Optimize Assortments) 及產品上市( Optimize Introduction) 等, 各系統之間均能彼此串連接駁( Cross Docking) , 迅速提供交易決策的資訊及可靠有效的作業。 3.EC導入現況 (1)民間 当前電子資料交換, 台灣採用的產業有: 食品、日用品、 PC及PC 週邊、汽車業、精密機械、圖書業等。導入符合聯合國規範的 訊息( UN/EDI) FACT約有13個( 聯合國共有超過100個公佈的標準訊息) 。在技術運用方面, 除了EDI外, 台灣当前使用EOS VAN 及INTERNET或各企業中心形式的網站也佔一定比例。 (2)政府 八十八年七月起分三年八階段推動『電子採購計劃』, 現已推出政府採購資訊招標公告系統, 並即將實施網路領標及下單。 4.EDI採購流程

新供应商准入管理系统实用模板

第二篇供应商管理 采购产品和服务的及时交付以及高质量是确保生产有效运作和向客户及时提供高质量产品的必要保证，因此好的和可信任的供应商是采购管理的关键环节。随着供应商的业绩对制造型组织的影响越来越大，在产品交付、质量、价格、库存水平等方面都影响着组织采购是否成功，因此，组织在发展中越发重视对供应商的开发、评价和监督考核，以及重新确定双方合作关系等多方面进行跟踪，进而保证组织供应链系统的稳定和高效运作，达到大幅提升组织盈利能力的目标。具体来说，搞好供应商管理，组织可以期望实现下述目的：■保证组织产品质量 ■减少库存、降低成本，提高组织盈利能力 ■优势互补，达到双赢 ■优化采购流程，提高采购运作效率 ■提高组织快速响应能力 总之，供应商管理的目标是5个BP：最佳定位（Best Position），最高生产力 （Best Productivity），最优产品（Best Product），最低价格（Best Price），最佳伙伴（Best Partner）。 供应商管理内容包括供应商的开发、供应商认定、供应商监督管理、供应商能力提升、供应商终止等方面。供应商管理过程参见图1： 供应商管理基本原则：“互利共赢、供需匹配、半数比例、战略合作” 1. 与供方互利原则。 公司努力在下述方面开展活动来与供应商建立互利双赢的关系： ◆识别并选择主要的供方。 ◆把与供方的关系建立在兼顾组织和社会的短期利益和长远目标的基础之上。 ◆清楚地、开放式地进行交流。 ◆共同开发和改进产品和过程。 ◆共同理解顾客的需求。 ◆分享信息和对未来的计划。 ◆承认供方的改进和成就。

图1 供应商管理过程图 2. 门当户对原则（匹配性原则） 公司应尽可能选择规模、产品定位与公司相当的供应商，以免由于双方规模和产品定位差异过大、采购比例在供应商总产值中比例过小等导致采购商在新产品设计和试生产配合、量产生产安排、售后服务、需求弹性和价格谈判力量对比等方面不能尽如人意。 3. 半数比例原则 购买数量不应超过供应商产能的50%，避免全额供货的供应商，以防因对某些材料或产品供应商的高依赖程度而带来价格谈判弱势和供应中断风险。选择的供应商自身不得过分依赖于少数客户，避免因供应商自身经营风险带来的供应中断风险。 4. 供应链战略合作伙伴原则 在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，以及重

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SAP供应链管理

SAP 供应链管理 您需要一个完整、高效的解决方案来链接和增强您的业务您面临巨大的压力: 要降低成本、增进创新、改进客户服务和提高应对能力。SAP供应链管理(SAP SCM) 能够实现了整个供应链网络的合作、规划、执行与协调。 今天, 供应链(Supply Chain)已成为企业间竞争的关键领域, 同时也意味着企业将面临一系列的挑战。这些促使了她们必须 不断加快前进的步伐, 推出个性化和可配置的产品, 确信的承 诺、按时的交货、迅速响应客户不断变化着的需求、爱好及外界的经济环境。 为了取得成功, 您必须尽快解决以下关于供应链方面的问题: 我们如何在无需拥有大量库存的情况下, 对需求作出快速反应? 我们如何与供应商进行协同化工作, 以便随时快速地更改运作计划? 我们如何在保持服务水平的同时, 将现有的库存、固定资产、运输工具减至最低水平? 我们如何将新产品更快地推向市场? 如果产品畅销, 我们如何才能加快进度来满足更高要求? 我们如何在供应链处于满负荷的状态下, 转向基于因特网的电子销售并面对最终客户? 我们如何运用强大的供应链功能来为客 户提供更丰富的选择空间、更快速可靠的生产与交付, 从而使我们从众多竞争者中脱颖而出? 我们如何在供应商不能供货的情

况之下, 满足来自各方的需求? 若要回答和解决上述问题, 您就必须超越传统供应链。合作伙伴间原有的直线型信息处理方式已不能适合新新经济的发展。这种信息处理方式太慢, 太不精确且成本太高, 使您的企业容易被其它拥有协同供应链的竞争对手所蚕食。 由此可见, 您需要创立协同化的环境, 即建立供应链网络。在此供应链网络中, 供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息, 紧密协作, 向着共同目标发展。 创立协同化的供应链网络 为了帮助您的公司创立协同化的供应链网络, SAP提供了一个功能强大、全面集成的SAP 供应链管理(SAP SCM)解决方案。其所具备的完善功能可协助您管理整个供应链网络: 从供应链规划到物料询价、从需求计划到产品配送。 经过运用SAP SCM, 您和您的合作伙伴就能及时获取客户需求并共享整个供应链中的信息。您能准确预测存货短缺发生的可能性, 并及时进行补货以避免由此可能导致的任何延误, 自始至终确保计划和执行的同步。 为了帮助您的公司创立协同化的供应链网络, SAP提供了一个功能强大、全面集成的SAP SCM。其所具备的完善功能可协

沃尔玛的供应链管理模板

沃尔玛的供应链管 案例2 沃尔玛的供应链管理 沃尔玛是零售业供应链管理的典范。当前，世界上还没有其它任何一 家零售业集团超过沃尔玛百货有限公司而成为世界最大的零售连锁集团。沃尔玛现拥有4000多家营业零售单位，员工总数超过120万人。在刚刚过去的一年里，沃尔玛一举成为全球最大的企业，从而终结了通用公司独霸宝座多年的格局，同时，沃尔玛从一家普通零售企业发展成为今天连锁店遍布全球的成功模式，也引发了经济学者和企业界的极大关注，并谓之为”沃尔玛现象”。 经过对沃尔玛的研究能够发现，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它

的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等）,都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。 一、消费者需求始终是沃尔玛供应链上最重要的环节 ”让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，”顾客满意是保证未来成 功与成长的最好投资”，这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，沃尔玛为顾客提供”高品质服务”和”五条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调 查, 管理人员根据计算机信息系统收集信息, 以及经过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合, 组织采购, 改进商品陈列摆放, 营造舒适的购物环境。 沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商, 并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去, 商业零售企业只是作为中间人, 将商品从生产厂商传递到消费者手里, 反过来再将消费者的意见经过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处, 可是结果却差异很大。原因在于, 沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去, 因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中, 而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 二、与供应商建立伙伴关系 供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20 世纪80 年代, 沃尔玛采取了一项政策, 要求从交易中排除制造商的销售代理, 直接向制造商订货，同时

论电子商务下的供应链管理——以京东为例

论电子商务中的供应链管理 ——以京东商城为例 摘要：基于因特网的发展，电子商务作为一种新的商业模式以及新形式的商业活动正在蓬勃兴起。电子商务以电子及电子技术为手段，以商务为核心，把原来传统的销售、购物渠道移到互联网上来，打破国家与地区有形无形的壁垒，使生产企业达到全球化，网络化，无形化，个性化、一体化。在电子商务中，供应链是商务流程的重要环节，但由于供应链管理的滞后，在一定程度上造成了电子商务发展的困境。本文将结合中国B2C市场最大的3C网购专业平台京东商城的供应链个例以及供应链管理的相关理论，浅谈电子商务中的供应链管理，以便为完善电子商务的供应链管理提供借鉴，进而为建立完善供应链管理体系提供参考，如有不完善之处望广大读者补充批评指正。 关键词：电子商务；供应链管理；物流；京东商城 京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。自2004年初，京东正式涉足电子商务领域以来，京东网上商城一直保持高速成长，连续四年增长率均超过300%。京东的成功很大程度上得益于其坚持纯电子商务模式，京东有着高效的供应链体系以及更低成本的运营。由于我国国内缺乏系统化、专业化、全国性的货物配送企业，配送销售组织没有形成一套高效、完备的配送管理系统，所以电子商务中交货延迟以及高额的配送费用一定程度上影响了人们的购物热情。而京东商城在供应链管理上的模式一定程度上解决了一些问题，这也是促使其成功的很大原因。 首先，必须说明的是，供应链的定义。供应链是通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链。特别是物流管理，通常供应链管理中包括对物流的管理，物流是供应链活动的一部分。供应链管理主要管理由供应、制造、分销和客户组成的网络的物流、信息流和资金流。物流包括整个链中从供应商到客户的产品流动和退货、产品回收等反向流动；信息流包括订单的提交和产品的运输状态等；资金流包括信用合同、付款计划等[1]。电子商务作为一种新的商务模式，供应链管理作为一种新的管理思想和管理模式，两者的密切结合彻底改变了企业的运作模式，乃至改变了许多产业的基本生存方式，基于电子商务的供应链管理将大大提升企业的核心竞争力[2]。电子商务带来了供应链管理的变革。它运用供应链管理思想，整合企业的上下游的产业，以中心制造厂商为核心，将产业上游供应

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物流供应链管理 1

物流&供应链管理 供应链面面观 当面对企业生产、销售流程中的诸问题, 触及众多管理新观念, 究竟哪个是你真正需要的－－实时企业信息、全面集成供应链管理还是先进的排程计划? 此时一个企业级管理系统肯定能够帮你忙。当然问题或许全出自你的供应商; 或只因生产厂的能力并未被你充分利用起来。 为解决上述疑难, 首先你必须理解何谓供应链管理。各种用于制造业的现代管理思想, 都融合了供应链的概念, 但一直人们仅把它作为改进供应管理的一种强化行为。那么, 供应链( SupplyChain)到底是什么含义? 供应链实质含”供”与”需”两方面, 亦可理解为供需链。。物流从供方开始, 沿着各个环节向需方移动。每一环节都存在”需方”与”供方”的对应关系, 形成一条首尾相连的供需长链, 称为供应链。链上除物料的流动外还有信息的流动。其中需求信息同物料流动方向相反, 从需方向供方流动; 由需求信息引发的供给信息。同物料一起沿着供应链从供方向需方流动。尽管供应链上的所有环节都应高效率运转, 使产品以可预见的方式最快捷地传送到最终消费者手中, 但必须服从整条供应链－－所有环节朝同一目标运转。如图1所示, 各种物料从采购到制造到分销, 是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程, 各环的价值增值也不尽相同。一个环节是多最关键主要取决于它能带来多大的增值价值。

下面分别就易耗消费品、耐用消费品、复合制造型的生产厂家作一些分析。 需求管理&分销管理 假设你是一名专事生产香皂、牙膏之类日常消费品的制造商, 你的供应链是由生产、分销和需求三要素组成。显然, 分销是这条链上最关键的环节。整条供应链的目标是: 不论何时, 顾客一进商店就能看见您的商品已准确到位。这也是企业的竞争力所在。令人遗憾的是, 纵横交错的分销网络确保了这种敏捷性, 可同时也常制造麻烦。不确定性能够象瘟疫一样横扫整个分销网络。譬如, 分销点的定购策略变动将引起对你生产厂需求的强烈波动, 有无这种可能? －－如果每一个仅为10件的市场需求, 都按照最低为100件的定货需求定货, 将使生产能力顿时告急。 尽管需求稳步限定在10件, 生产厂商看到的仍是无谓运转的加班加点。倘若你的分销网络中有好几级, 一旦每一级都试图按自己的方式各行其是, 问题将更为复杂。导致的后果－－工厂无法操纵它面临的广泛波动, 全厂上下都将陷入泥潭。

京东供应链金融模式研究【精品文档】

《京东供应链金融模式研究》 和君咨询课题组 二零一六年十月

目录 第一章京东对供应链的商业理解 (3) 1.1 京东的核心竞争力不在电商，在“三流” (3) 1.2 基于供应链管理的商业模式 (3) 1.3 供应链定位分析：把握客户的价值诉求而非仅仅需求 (6) 1.4 供应链效益分析：构建、管理和维系好主、客体网络 (9) 1.4.1 建构良好的商业生态，实现多利益相关者协同的网络 (9) 1.4.2 构建良好的产业内外系统，实现内外流程的一体化 (11) 1.4.3 运用大数据和品质管理，实现供应链网络的维系和发展 (14) 1.5 供应链效率分析：提高资源运用的效率 (17) 1.5.1 供应链资源广度分析：广义看待各类资源而非仅仅物质资源 (17) 1.5.2 供应链资源的深度分析：将资源转化为独特的供应链运营能力 (20) 1.5.3 供应链资源能力的动态分析：保持结构和系统的柔性化 (23) 第二章京东供应链金融创新的必然和标杆 (26) 2.1贸易流通领域变革与物流独特性业务 (26) 2.2贸易流通领域供应链金融类型化 (31) 2.3 物流导向型供应链金融模式 (36) 2.4 市场导向型供应链金融模式 (41) 2.5 一体化供应链金融服务模式 (47) 第三章物流领域供应链金融创新模式研究 (56) 3.1 物流金融的本质规律与形态 (56) 3.2 物流领域供应链金融创新类型化 (61) 3.3 区域变革发展型物流金融模式 (64) 3.4 广域变革发展型物流金融模式 (68) 3.5 知识型网络拓展物流金融模式 (71) 第四章京东供应链金融的模式和发展历程 (78) 4.1 京东供应链金融的起点——活用账期 (78) 4.2 京东供应链金融的发展历程 (80) 4.3 京东金融新起点——动产融资 (83) 第五章京东供应链金融创新的现状和定位 (87) 5.1 京东白条 (87) 5.2 京保贝 (90) 5.3 京东众筹 (92) 5.4 为上下游提供金融+大数据的智能服务 (94) 5.5 农村金融战略 (96)