HR如何完善企业薪酬管理体系

企业薪酬管理体系一直是促进人力资源水平不断提高的工具，它能够实现对人力资源的监督、管理和优化配置。根据对员工激励性薪酬体系设计目标的分析，可推出一个具有激励性，并能吸引、保留公司核心员工的员工薪酬体系，应是在符合国家和地方法律、法规的条件下，对内公平合理，对外具有竞争力，并能鼓励员工不断提升人力资源能力。猎头网

企业薪酬管理体系在不断的实施过程中，企业需要结合自身的内外因素对其进行不断的完善，从而使其具有更强的可实施性。

第一，提高建筑企业员工薪酬水平的公平性。薪酬制度的公平性是建立在一系列的数据比较基础上得出的。必须花费一定的人力物力进行薪酬调查，在调查资料的基础上制定一系列的措施和薪酬水平。现从两方面来分析调查。

一则是外部薪酬调查。了解业务相近企业在薪酬方面的数据，较详细地掌握竞争对手在各个岗位和层级上的薪酬水平。应注意调查方式的选择，在友好的基础上进行调查，防止错误信息的出现。如果采取不正当的手段，会引起对方企业的不满，从而提供虚假的信息，给自身企业的决策带来不利的影响。

二则是内部薪酬调查即业绩评估。业绩评估无疑是使薪酬更公平最有效的方式，首先应该从思想上，更新对现代人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，努力为员工提供一个公平的薪酬管理平台。营造一个激励员工奋发向上的工作环境，激励员工规划好自身的职业生涯，从而实现个人的自我发展;。其次，应考虑不同岗位的职工应用不同的业绩评估方法及标准。

其次，提高薪酬制度的激励功能。公平和效率是矛盾的统一体，一味地追求公平可能会牺牲效率，而单纯追求薪酬制度的激励作用，可能会伤害了普通员工的工作热忱和积极性。所以在提高薪酬制度激励作用上，应该掌握一种度，过犹不及。在当今社会，作为外在报酬的福利制度越来越受到人们的重视。人们不再仅仅关注基本的工资是多少了，一些创新性福利的措施更能吸引和留住优秀人才。

第三，薪酬管理体系要体现以人为本的原则。企业的各种不同组织类型，其薪酬战略应有所不同。如果是劳动密集型组织，其员工数量多，知识和技能水平相对较低，实行计件工资、岗位薪酬可能比较合适，可变工资的比重可大一些。对技术密集型组织，员工的知识和技术水平较高，技能工资和绩效模式可能更适应。

企业薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。

公司薪酬管理体系完整版

XXXXXX有限公司 公司薪酬体系设计方案 [2019年第一版] [二零一九年十一月]

目录 第一章总则 (2) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬结构 (2) 第四章综合工资 (3) 第五章年薪制 (4) 第六章职级工资制 (4) 第七章提成工资制（可控型） (5) 第八章计件工资制（不可控型） (6) 第九章工资调整 (6) 第十章工资特区 (7) 第十一章其他 (8) 第十二章附则 (9) 附件一：岗位职级分布图 (10) 附件二：岗位职级薪点表 (11) 附件三：2109市场职级薪资表（评估） (14) 附件四：岗位出差报销标准表 (17)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于XXXXXX有限公司在岗在编人员。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第三条原则 遵循贡献决定价值、按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据阶段经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成5个职系，分别为管理职系、技术职系、职能职系、销售职系、作业职系。针对这5职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的职级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第八条实行职级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗位工资； （二）浮动工资，包括绩效工资、年终奖金； （三）销售提成（适用于营销人员）或产品计件（适用于一线常规产品作业员）；

【人力资源体系】完善人力资源管理体系 帮助企业保留优秀人才

完善人力资源管理体系帮助企业保留优秀人才 【客户评价】 长期以来我们企业在人才流失问题上都没有好的办法，华恒智信的专业性很强，帮我们设计的方案真正解决了这个难题，为企业留住了优秀人才。 ——某大型网游公司人力资源经理 【客户行业】网游行业 【问题类型】人才保留 【客户背景】 某大型数字娱乐有限公司是一家致力于在互联网应用领域开拓创新性娱乐服务的企业，公司成立于2006年，目前员工人数达600名，其中，研发人员超过200人。目前，该公司在中国设有12个办事机构，并逐步扩大推广队伍，以为公司产品迅速进入市场提供强大的宣传铺垫能力。该公司聚集了一批具有丰富开发经验（包括游戏、数字娱乐内容等）及运营经验的资深专业团队，以“创造最新型态的数字互动娱乐方式”为发展宗旨。凭借着专业的技术人员和强大的推广队伍，近年来，该公司获得了迅猛发展，一拥有2000万的注册会员，为后继的产品提供了庞大的用户基础。 【现状问题】 人才流失是网游企业普遍存在的问题，该数字娱乐公司同样不例外，眼睁睁看着自家高端游戏人才被挖。2012年3月，游戏市场部负责撰稿推广的传播组集体离职，随后，某项目组团队带头人带领着整个团队也正式离开。这一场接一场的游戏人才争夺战，充分反映了网游市场竞争的激烈、人力资源的稀缺，也提醒企业更加重视对优秀人才保留机制的建设。 另一方面，人才流失也给企业带来了不小的打击，主要表现在以下几个方面：（1）无论是宝贵人力资源的流失，还是对企业发展直观重要的核心技术人才及机密的外泄，都有可能造成中小企业发展的停滞，甚至陷入发展困境。（2）同一工作由于人员的更替，新成员对工作必然有一段适应过程，从而也会影响到一项工作的连续性。（3）人才流失率过高，使得企业员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，甚至认为企业没有发展前途，某些核心员工的离职甚至会造成员工群体心理动荡，减弱企业的向心力、凝聚力，进而加重员工流失。此外，频繁的员工流失无形之中也增加了招聘成本、培训成本等人力资源管理成本。 在日益激励的人才争夺战中，如何保留优秀人才一直是该公司管理者的难题。基于此，

企业薪酬管理制度范本

企业薪酬管理制度 第一章总则 第一条薪酬管理是企业管理的重要内容，建立合理的薪酬管理体系，是企业经营与发展的需要，是应对外部竞争和内部激励的有效手段。为适应现代企业发展的要求，结合公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。 第二条薪酬管理原则 本薪酬管理制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒、效率优先兼顾公平、公正的基本原则以及根据激励、高效、简单、实用原则，在薪酬分配管理中要综合考虑社会物价水平、公司支付能力以及员工所在岗位在公司的相对价值、员工贡献大小等因素。 第三条薪酬增长机制 1、薪酬总额增长与人工成本控制 薪酬增长要建立与企业经济效益、劳动生产率与劳动力市场相应的薪酬增长机制。 薪酬总额的确定要与人工成本的控制紧密相联，加强以人工成本利润率、人工成本率和劳动分配率为主要监控指标的投入产出效益分析，建立人工成本约束机制，有效控制人工成本增长，使企业保持较强的竞争力。 2、员工个体增长机制 对员工个人工资增长幅度的确定在根据市场价位和员工个人劳动贡献、个人能力的展现来确定，对企业生产经营与发展急需的高级紧缺人才，市场价位又较高的，增薪幅度要大；对本企业工资水平高于市场价位的简单劳动的岗位，增薪幅度要小，甚至不增薪。对贡献大的员工，增薪幅度要大；对贡献小的员工，不增薪或减薪。 第四条根据聘任、管理、考评、薪酬分配一体化的原则，直接聘请的员工的薪酬分配统一由企业人力资源部管理，并实行统一的等级工资制度。 第五条适用范围 适用于本企业正式聘用的员工； 第六条职能分工 1、薪酬与总经办 根据公司的战略发展规划，提出本制度的制订与修正原则，以及本公司收入分配的原则方案；组织讨论并批准本制度的实施。审批人力资源部上报的薪酬方案及薪酬调整方案。 2、人力资源部 负责组织本制度的修订和实施过程中的解释，负责本制度的执行和监督； 根据本企业各部门上报的考勤、考核资料，计算工资与奖金； 负责组织和指导各部门拟订薪资年度预算； 负责审议各部门提出的员工薪酬调整议案； 负责提出各部门员工薪酬调整方案，并上报薪酬与总经办审批； 第二章薪酬结构

薪酬体系建设的七个步骤

薪酬体系建设的七个步骤 薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析； 4、岗位评价； 5、薪酬类别确定； 6、薪酬结构设计； 7、建立薪酬管理制度。 一、确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 二、薪酬调查 薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构； 3、估计竞争对手的劳动力成本； 4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的内容：

1、选择调查的职位与层次； 2、确定调查对象的区域与行业； 3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。 薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。 自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集； 5、向专业公司购买。 三、职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。 进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。 四、岗位评价 岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位的等级；3、健全企业整体薪酬支付系统；4、为新岗位的设置提供可参照的标准。

薪酬管理体系模板

薪酬管理体系

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于公司( 董事长、总经理除外) 的全体正式员工。 第二条目的 制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台, 实现按价值付酬, 促进内部公平, 起到激励、吸引、留住人才的作用。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 ( 一) 公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比, 即与其岗位价值相匹配。 ( 二) 竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较, 公司的薪酬标准要有吸引力。 ( 三) 激励性是指在薪酬设计上, 应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距, 以真正体现薪酬的激励效果, 从而提升员工的工作积极主动性。 ( 四) 经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。 ( 五) 合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第四条依据 薪酬分配的依据是: 员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。

第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别: 与企业年度经营业绩相关的年薪制; 与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制; 与岗位相关的市场工资加绩效制。 第七条适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。 第八条享受年薪制的员工, 其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第九条实行岗位绩效工资制的员工当前包括除了工勤职系外的所有员工。 第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平, 按月支付。 第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分: （一）岗位工资包括基本工资、绩效工资;

人力资源管理体系建设大纲

企业人力资源体系建设（大纲） 一、对企业战略的研究和理解： 即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。 二、对企业人力资源现状的分析和盘点。 （一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。 （二）管理水平现状盘点： （1）人力资源战略 (2)人力资源规划 （3）组织设计 （4）职位管理 （5）人员招聘与甄选 （6）员工素质能力模型 （7）培训与发展 （8）职业生涯管理 （9）薪酬管理 （10）福利管理 （11）领导力开发与继任管理 （12）绩效管理 （13）员工关系管理 （14）企业文化建设 （15）知识管理 （16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化

（17）人力资源管理专业能力。 分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。 三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系） 对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述） 四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。 第一章战略导向的卓越人力资源管理实践 首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的

人力资源管理六大模块体系详解

人力资源管理六大模块体系解读 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一

【完美】大型上市公司薪酬管理体系设计方案(完整版)

公司薪酬管理 体系设计方案 一、公司宗旨：保证公司成本正常动作下为降低集团公司投资成本，积极参加项目投标，不以赢得为目的，微利动作。 二、目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展，扩展生产规模、多出产值，为集团公司节约更多成本。 三、管理职责 （一）人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 （三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督

察。 四、薪酬管理的基本原则（3PM) 基本原则说明 3PM是以岗位因素、个人因素、业绩因素以及人力资源市场价格为依据进行分配的薪酬体系，3PM薪酬模型如下图所示。 图 3PM薪酬模型

3PM薪酬模型坚持以岗位付酬理念，以岗位付酬更能体现内部公平，同时具有便于考核、控制人工成本等优点。 3PM薪酬模型在坚持以岗位付酬为主的前提下，考虑任职者个人因素，其中个人技能因素、资历因素以及其他特殊差别因素将对薪酬带来一定影响。 3PM薪酬模型强调员工收入与组织绩效、部门绩效、个人绩效紧密联系，最大程度发挥薪酬的激励作用，同时使员工与组织休戚与共。 3PM薪酬模型强调员工收入要随人力资源市场行情因素及时调整，使公司薪酬水平保持一定的竞争力。 （一）战略导向原则 企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。薪酬的上述作用是通过制定恰当的薪酬策略来实现的，薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。 （二）相对公平原则 公平包括三个层次：分配公平、过程公平和机会公平。 机会公平是最高层次的公平，其实现受到企业管理水平以及整个社会发展水

人力资源薪酬管理制度及实施方案

【最新资料Word版可自由编辑！！】人力资源薪酬管理制度实施方案

一薪酬原则 1薪酬确定：薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各岗位人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。 2薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 3薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 4薪酬差距：薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 工资（基本/固定工资、计件/提成工资） 二薪酬结构构成：奖金（年终奖、特别奖） 福利（社会保险、住房补贴、交通费、通讯费、旅游等）三薪酬决定要素 （1）工资——知识、技能、体能、职责、心理、工作环境； （2）奖金——员工对企业的价值及对企业的贡献； （3）福利——社会保险、住房补贴、交通费、通讯费、旅游、其它等； 四薪酬总额构成 （1）工资总额—与企业经营状况挂钩（比如销售额、销售费用等）。 （2）奖金总额（年终奖总额—与企业经营状况挂钩（比如公司年销售利润等），特殊奖励总额—特殊奖励额度由企业根据情况确定）。 （3）福利总额（房租补贴总额—由经理级以上员工总数决定；社会保险总额—由员工总数决定）。 五公司薪酬结构分类表

（1）一级薪酬：总经理 （2）二级薪酬：副总级

（3）三级薪酬：财务部经理、采购部经理、客户服务部经理、厂长、总经办主任等 （4）四级薪酬：车间正副主任、跟单主管、售后主管、物流配送主管、高管秘书等

公司人力资源管理体系建设方案

人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容

果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理

某IT薪酬管理制度及薪酬体系设计方案

XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案 暨薪酬管理制度 （二〇一七年三月）

目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)

第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。

固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 月薪资总额 固定工资浮动工资 岗位工资工龄工资岗位津贴绩效工资效益工资全勤奖奖金 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 效益工资等级效益指标达成率效益工资计算比例A101%-120%15% B81%-100%10% C61%-80%5% D60%及以下0 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。

公司薪酬管理体系的激励方案

公司薪酬管理体系的激励方案 1

九鑫日化股份有限公司 薪酬激励方案 北大纵横管理咨询公司 二零零五年一月 2

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (2) 第三章薪酬总额管理 (3) 第四章高层管理人员薪酬 (7) 第五章总部其它人员薪酬 (10) 第六章生产系统员工薪酬 (12) 第七章薪酬特区 (15) 第八章员工福利 (16) 第九章其它激励 (18) 第十章薪酬调整 (22) 第十一章其它规定 (24) 第十二章附则 (26) 1

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于九鑫日化股份有限公司(以下简称”九鑫日化”)的全体员工。 第二条目的 为提高九鑫日化的效益水平和市场竞争能力,保留、激励和吸引实现九鑫日化发展目标所需要的管理人才和业务人才,特制定本方案。 第三条原则 薪酬是激励方法的主要手段,薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性及可持续发展的原则,并考虑公司承受能力,同时结合运用多种激励方式,充分调动员工的工作积极性。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任,具体数额主要参考外部人才市场价格确定,并结合公司发展阶段的实际情况,以确保公司薪酬的竞争性和吸引力。 2

第二章薪酬体系 第五条薪酬体系 为鼓励员工专精所长,依据岗位性质和工作特点,分别适用不同类型的薪酬体系: （一）九鑫日化总部人员:部门总监以上、总裁以下的管理层适用年度股权分红制,以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬;其它人员采用岗位绩效工资制度,根据岗位价值和贡献大小来确定岗位工资,实际获得的薪酬与考核结果相关。 （二）省办人员:省办经理适用年薪制,城市经理、业务员等销售人员适用销售提成制,其它职能人员实行岗位绩效工资制。具体规定见<九鑫日化股份有限公司省办薪酬激励方案>。 （三）生产厂人员:生产厂厂长适用年度利润分红制,其它员工在生产厂薪酬总额内实行岗位绩效工资制和计时工资。 （四）市场稀缺的关键岗位人才或公司重点吸引和留用的高级人才进入工资特区,适用协议工资制。 3

企业人力资源体系完善策略3篇.pdf

第一篇 一、企业人力资源管理中存在的问题 1、人力资源管理思想落后。我国社会经济的迅速发展,虽然促进了企业的发展,但是只提高企业的经济效益,是无法在竞争激烈的市场中利于不败之地的,所以,企业需要提高自身的经营管理水平和综合竞争能力。在企业中提高综合竞争能力,需要培养员工的创新意识,提高企业的创新能力。人力资源管理作为对员工进行培训和管理的主要部门,人力资源管理思想落后,不能实现企业与时俱进的管理,不利于企业综合竞争能力的提高。例如,企业在对员工进行培训的过程中,不能结合员工的工作特点和个人爱好进行培训,不利于员工的综合发展,不能调动员工的积极性和工作热情。 2、没有发挥激励作用。人力资源管理的工作,包括员工招聘、培训教育、绩效考核、职位晋升和激励奖惩等。所以在企业的人力资源管理工作中,调动员工的积极性,提高员工的工作效率,需要建立激励奖惩制度,发挥对员工的激励作用。但是,目前很多企业在进行人力资源管理的时候,不重视竞争机制的形成,缺乏完善的激励奖惩制度,不能充分发挥员工的积极性、创造性和主动性。 3、缺乏明确的绩效考核标准。一般情况下,企业在对员工进行绩效考核的时候,都只是模糊的用“优秀”、“良好”等来表示,缺乏明确的绩效考核标准,员工对评价结果不能准确的理解,不能真正的发挥绩效评价的作用。企业人力资源管理的绩效评价结果,还存在不公平现象。例如,一些人力资源管理人员,在进行对员工的绩效考核的时候,依据自己的主观意见对员工进行评价,导致评价结果缺乏公正性和客观性,不能充分发挥绩效评价的作用——让员工通过评价结果,作出合理的调整,更好的完成工作目标;企业根据评价结果,有针对性的进行调整,提高管理水平。 二、人力资源管理理论的应用 1、坚持以人为本的管理原则。随着社会经济的发展和进步,很多企业为了适应新的发展需要,都在进行经营管理制度的改革。主要的改革内容包括竞争上岗、薪酬激励、教育培训、绩效考核和职业发展等,通过对这些制度的改革,调动员工的积极性,充分发挥人力资源管理的作用,提高企业的综合竞争能力,才能实现企业的迅速发展。企业在进行人力资源管理的过程中,应该充分重视员工的主体地位,坚持以人为本的管理原则,结合人力资源管理理论,根据企业人力资源管理的实际情况,提高企业的人力资源管理水平,实现员工的全面发展,促进企业经济效益的提高。 2、提高工作效率和工作水平。在人力资源管理中应用人力资源管理理论,是实施员工管理的基础,有利于企业经营管理水平的提高。人力资源管理理论是企业人力资源管理中积累的知识和经验,具有一定的真实性和可靠性,是企业人力资源部门进行人来资源管理的理论依据。应用人力资源管理理论,有利于提供人力资源管理的科学性和可靠性,保证人力资源管理工作的顺利实施,有效的提高了企业员工的工作效率和工作水平。例如,根据人力资源管理理论,对企业员工进行培训,提高了员工的工作知识和技术,在一定的程度上,促进了工作效率和工作水平的提高。 3、建立完善的管理体系。在企业的经营管理过程中,提高员工的综合素质和创新能力,才能实现企业的迅速发展。在人力资源管理过程中,根据人力资源管理理论,结合企业的人力资源管理需要,参考员工的真实意愿,建立完善的人力资源管理体系,可以有效的提高企业的经营管理水平,实现员工的全面发展,提高员工的工作效率,促进企业的发展。完善的人力资源管理体系,应该包括员工的培训开发制度、竞争激励机制和薪酬制度等。例如,在企业的人力资源管理体系中,建立有效的竞争呢个激励机制,明确员工的工作职责、工作范围和工作内容等,激发员工的竞争力,充分调动员工的积极性。 4、提高员工综合素质。企业在进行人力资源管理的时候,可以应用人力资源管理理论,通过对员工的培训,提高员工的综合素质。企业综合竞争能力的提高,主要通过培养员工的创新意识,提高企业的创新能力实现。应用人力资源管理理论,在人力资源管理的过程中,定期的对员工进行培训,可以全面提高员工的综合素质,有利于员工创新意识的培养和创新能力的提高。例如,人力资源部门在进行员工的培训的时候,可以结合人力资源管理理论,兼顾工作技能和知识,对员工的工作内容、工作习惯、创新意识和工作技术等进行全方面的培训,实现员工的全面发展,既提高了员工的综合素质,也提高了企业的综合竞争能力。 三、总结 人力资源管理理论是企业实施人力资源管理的理论依据,是人力资源管理重要的基础条件。在企业的人力资源管理中应用人力资源管理理论,需要充分发挥人力资源管理的作用,通过对员工的管理,体现人力资源管理理论的科学性和合理性,才能实现人力资源管理理论在企业人力资源管理应用中的发展。 作者：石磊孙斌工作单位：安阳钢铁股份公司建安分公司 第二篇 1注重人才的培养与引进，建立人才储备制度 企业内部的人才培养将具有更高的质量，在员工素质，对企业运作流程的熟悉度以及企业文化的认知方面都具有优势。企业还可以与高等院校建立合作关系，引进高学历，高素质的人才，满足企业的发展需求。在人才储备方面不仅要满足数量的要求，同时还要保证人才的质量，能够为企业的发展做出贡献，与企业的发展战略相匹配，促进生产效率的提升。

企业薪酬管理体系如何建立

企业薪酬管理体系如何建立 薪酬管理体系作为保护和提高员工热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。 企业薪酬管理现状分析 国有企业对薪酬管理体系的认识仍有不足! 目前，国有企业的改革已经取得了很大的进展，国有企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。但是，国有企业对薪酬体系管理作用的认识尚存在理论和实践操作上的不足。 目前，大部分国有企业充分意识到了薪酬体系的重要管理作用，并积极推行市场化的薪酬管理体系。但由于对薪酬体系缺乏系统认识，其在建立薪酬体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬设计方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了主导型薪酬体系的弊端，改革成效不佳。 因此，国有企业进行薪酬改革必须要从薪酬管理体系的认识入手，充分了解薪酬管理在整个企业经营管理中发挥作用的一般机理，深入认识薪酬管理体系内在的结构特征和要素特征在企业管理上的作用。 薪酬管理体系建立的七项原则 1、薪酬水准低于市场水准、行业水准市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬

水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。2、执薪不公，没有做到同工同酬。如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。3、劳逸不均，人力资源运用不当。如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。4、管理层薪酬远远高于基层员工。如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个将回出现死气沉沉的局面。5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。6、薪资拖延发放，计算经常出错误。不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对的信用产生疑问，很可能使名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。7、利润未能与员工适当分享。第一，分给员工的过少。这样可能会导致员工的不满，影响员工的积极性；第二，分给员工的过多，这样自身留取的盈余可能不能满足长远发展的需要，与前者相比，的损失更大。 薪酬管理体系的作用 薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制 现代企业管理的着眼点，应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中，约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知

人力资源薪酬管理制度内容

人力资源薪酬管理制度内容 [标签:标题]2016 人力资源薪酬管理制度内容人力资源薪酬管理制度内容人力资源薪酬管理制度内容|2015-09-0210:18 在21世纪这个人才是第一竞争力的时代,企业之间的竞争,事实上就是人才之间的竞争。企业要想在激烈的市场竞争中获得更大的进步和发展,就必须要拥有一批具有创新意识、扎实知识和工作能力的人才。若企业在发展中失去了这些人才,也就失去了企业的最大核心竞争力。目前很多企业都已经充分认识到这一问题,并加强了人力资源管理。而薪酬管理制度则是其中最重要的一项,很多人才之所以会选择某个企业,最大的原因就是因为该企业所提供的薪酬待遇较好。由此可见,做好人力资源的薪酬管理,提高企业的核心竞争力是每个企业在发展中都必须要认真思考的问题。 1、刺激性的薪酬政策的制定 双因素理论认为,薪酬作为一种保障因素,对工作人员并不能起到激励的作用。而传统的薪酬制度更是缺乏对员工的激励因素。因此,我们必须对目前的薪酬制度及逆行那个科学的变革,使其能达到激励员工的作用。 员工的工资水平首先必须要达到一个公平性,这个公平性分为内部公平和外部公平,员工更注重于工资的 1 / 7 ---------------------------------------------感谢观看本文-------谢谢----------------------------------------------------------- [标签:标题]2016 差距,因此在公司内部工资要按劳分配的基础上,还要提高员工的工资水平,这样才能避免员工因工资问题而产生消极的情绪,从而不努力为企业服务,只有工资水

公司薪酬管理体系设计方案.doc

公司薪酬管理体系设计方案31 公司薪酬管理体系设计方案 一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 二管理职责 （一）人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 （三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 三薪酬管理的基本原则 （一）公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。

（二）认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 （三）公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 （四）适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。 （五）平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 四薪酬总额设计 （一）薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度

人力资源管理体系的构建

企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团