(完整word版)基于永辉超市案例分析零售企业盈利的影响因素

第七章 企业盈利能力分析 在线测试有

第七章企业盈利能力分析 □复习思考题 1.阐述资本经营与资产经营的关系。 2.为什么说净资产收益率是反映盈利能力的核心指标？ 3.分别阐述商品经营与产品经营、资产经营的关系。 4.为什么总资产报酬率的分子为息税前利润？是否可用其他指标做分子？ 5.商品经营盈利能力计算时应注意哪些问题？ 6.阐述资产经营盈利能力与资本经营盈利能力的关系。 7.阐述全部成本费用总利润率同营业成本费用利润率的分析不同之处。 8.上市公司盈利能力指标与一般企业的盈利能力指标的关系。 9.反映商品经营盈利能力的指标可分为几类？具体包括哪些内容？ 10.从企业经理人员的角度阐述企业盈利能力分析的目的。 11.阐述盈利能力分析的内容。 12.影响资本经营盈利能力的因素有哪些？ 13.为什么计算总资产报酬率指标时包括利息支出？ 14.阐述影响总资产报酬率的因素。 □练习题 一、单项选择题 1.总资产报酬率是指（）与平均总资产之间的比率。 A.利润总额 B.息税前利润 C.净利润 D.息前利润 2.（）是反映盈利能力的核心指标。 A.总资产报酬率 B.股利发放率 C.总资产周转率 D.净资产收益率 3.（）指标越高，说明企业资产的运用效率越好，也意味着企业的资产盈利能力越强。 A.总资产周转率 B.存货周转率 C.总资产报酬率 D.应收账款周转率 4.股利发放率的计算公式是( )。 A.每股股利/每股市价 B.每股股利/每股收益 C.每股股利/每股账面价值 D.每股股利/每股金额 5.在企业各收入利润率中，（）通常是其他利润率的基础。 A.产品销售利润率 B.营业收入利润率 C.总收入利润率 D.销售净利润率 6.上市公司盈利能力分析与一般企业盈利能力分析的区别关键在于（）。 A.利润水平 B.股东权益 C.股利发放 D.股票价格 7.商品经营盈利能力分析是利用（）资料进行分析。 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.利润分配表 8.反映商品经营盈利能力的指标可分为两类，一类统称收入利润率；另一类统称（）。 A.成本利润率 B.销售成本利润率 C.营业成本费用利润率 D.全部成本费用利润率 9.（）是指股东权益总额减去优先股权益后的余额与发行在外的普通股平均股数的比值。

永辉超市企业文化

永辉超市企业文化 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

永辉的企业使命 引领现代农业，守护百姓健康 以更好的服务提供健康的食品和实惠的商品 永辉的企业愿景 成为中国农业产业、流通一体化的龙头企业 成为中国零售行业中最受尊敬企业及最佳雇主 永辉的经营理念 家门口的永辉 永辉超市始终以社区作为首要立足点，把超市开在广大城乡百姓的“家门口”，为现代城市上班族、家庭主妇提供门对门的便捷服务，最大程度满足快速的生活节奏和高品质的生活追求，也使乡镇农村百姓享受城市化的物质生活和购物体验。 新鲜的永辉 永辉超市将“食品安全”视为生存之本、发展之道，引领生鲜绿色消费，大众化农产品突显价格低、鲜度高的特色，并持续优化农产品的档次和结构，并优化无公害果蔬、进口水果、精品肉等一系列高端生鲜专区专柜，辅以生动化、形象化的陈列装饰、特效灯光，衬托出生鲜农产品的健康、绿色、优质。 放心的永辉 永辉超市坚持以顾客为中心，注重精细化管理，从环境卫生、商品结构、员工服务、优惠活动等全方位的持续提升，始终追求为顾客提供100%的完美服务。绿色的永辉 永辉超市正朝着“绿色、低碳”的方向前进，构建企业、社会、自然可持续性发展，积极引进和培育绿色商品，引用低排放、高能效的建筑材料及经营装备，向消费者、供应商倡导绿色理念。 科技的永辉 永辉超市将信息技术深入运用于零售经营，建立ERP信息化管理平台，在零售终端、物流中心等领域广泛使用RFID、GPS等当今世界领先的科技成果，打造

成为科技型零售企业，从而借助科学技术实现精细化管理，提升经营管理绩效。 永辉对社会的承诺：民生超市·百姓永辉 为顾客提供价廉物美的商品和便捷的购物服务； 提供和销售与百姓日常生活息息相关的商品； 坚持“大众化”路线，把家庭作为目标顾客； 努力营造良好的购物环境，树立平价超市的社会形象。 永辉门店建在社区，永辉员工来自社区，永辉服务社区顾客； 永辉是员工、顾客、供应商和股东共同发展的平台； 永辉追求建立良性互动的社会关系，让全社会关心和支持永辉的发展，使永辉通过发展更好地回馈社会。 永辉对员工的期待：勤奋、创新、沟通、总结 勤劳肯干、充满激情、奋发向上，是永辉员工崇尚的工作态度； 以高于业界和公司的标准去要求自己，努力工作，享受工作。 创新就是关注细节，创新就是提升标准，创新就是挑战自我。 分享信息，分享成功，分享教训，共同学习，共同提升，共同进步； 热心帮助下属、宽容善待同事、用心接待客户。 重大事件： 2013年5月：荣膺“2012年中国连锁百强企业13强、中国快速消费品连锁百强7强”； 2012年7月：国务院授予永辉超市“全国就业先进企业”，中共中央政治局常委、国务院总理温家宝，中共中央政治局常委、国务院副总理李克强在人民大会堂亲切会见受表彰的先进单位和先进个人代表； 2012年11月：黑龙江永辉超市（大庆东风路万达广场店）、吉林永辉超市（白山市松江河万达广场店）相继开业，标志着永辉超市正式进军东北三省； 2010年12月15日：永辉超市股份有限公司在上海证券交易所上市，发行股票亿股。

零售学案例分析题库

案例分析 1．沃尔玛与凯玛特的价格策略 沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年，两家企业都是从折扣商店起家，并相继转成以大型综合超市为主要业态。在后来40年余年的相互竞争中，两家企业均成长非常快，而凯玛特在1990年以前的发展一直快于沃尔玛，而在1990年沃尔玛超过凯玛特后，沃尔玛就一直处于领先地位，直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一，而凯玛特申请破产保护的消息。 这里主要介绍一下两家公司的价格策略。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。 凯玛特也是以成本领先战略为自己的基本竞争战略，体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。但凯玛特的定价不是追求天天平价，而是实施差别毛利率法，将一些促销商品价格定得很低，而另一部分非促销商品价格定得相对较高，并且为了吸引顾客，促销商品定期更换。凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”，商场的某一商品会突然亮起蓝灯，然后以很低的价格短时间销售，这一促销方式吸引了大量顾客。问题：1．两家零售公司采用的是什么价格政策？ 2．两家零售公司采用的价格政策各有什么利处和弊端？ 答：沃尔玛采用的是稳定价格政策，凯玛特采用的是高/低价格政策。 （1）高/低价格政策的利处：刺激消费，加速商品周转；同一种商品价格变化可以使其在不同商场上具有吸引力；以一带十，达到连带消费的目的；对于以价格作为竞争武器的零售商而言，该价格更容易运转。弊处是：降低消费者忠诚度；增加库存管理难度；增加人员开支与其他费用；服务水准难以提高，增大日常管理难度。 （2）稳定价格政策的利处：可以稳定商品销售，从而有利于库存管理和防止脱销；可以减少人员开支和其他费用；能为顾客提供更优质服务；改进日常管理工作，维持顾客忠诚。弊处是：缺乏连带消费吸引力，缺乏商品在特定时期的快速周转；在不同市场缺乏吸引力；对有些企业而言难以长期保持低价。 2．广百集团的发展战略 广百集团是市国有百货业改革重组时形成的两大零售商业“旗舰”之一。目前的百货企业集团是以广百股份为核心包括200多家商贸企业在的一家大型国有商业集团公司，

盈利能力分析案例

东方股份盈利能力分析 （一）案例资料 东方钢铁股份有限公司属冶金行业，经营范围：钢铁及压延产品、焦炭及其副产品的生产、销售，冶金、焦化的技术开发、协作、咨询、服务与培训等。2000年以来，普通股股本未发生变化为64 533.75万股。2003年的利润与2002年相比，有很大的提高，表3-13、表3-14分别是公司近两年的利润表和利润分配表。 表3-13 利润表会企02表 编制单位：东方钢铁股份2003年度单位：万元项目本期金额上期金额 一、营业收入747 153.4 2 516 574.9 2 减：营业成本636 618.8 5 455 170.4 2 营业税金及附加 4 656.11 2 537.5

3 销售费用 2 254.3 2 1 519.7 3 管理费用25 641.1 5 14 008.8 9 财务费用 1 253.2 9 573.10 资产减值损失121.14 105.10 加：公允价值变动收益 投资收益 2 877.60 978.53 其中：对联营企业和合营企业投资收 益 二、营业利润79 577. 16 43 638. 68 加：营业外收入 18.93 87.73 减：营业外支出 1 77 4.23 1 83 9.04 其中：非流动资产处置损失 三、利润总额77 821.8 6 41 887.3 7

减：所得税费用24 659.31 14 773.9 5 四、净利润53 162.5 5 27 113.4 2 五、每股收益： （一）基本每股收益0．82 0．42 （二）稀释每股收益0．82 0．42 表3-14 东方钢铁股份有限公司利润分配表单位：万元 项目2003年12月 31日 2002年12月31日 一、净利润53 162.55 27 113.42 加：年初未分配利润59 181.33 49 048.90 盈余公积转入 二、可分配利润112 343.88 76 162.32 减：提取法定盈余公积金 5 322.14 2 716.16 提取法定公益金 2 661.07 1 358.08 三、可供股东分配的利润 104 360.67 72 088.08

永辉超市“农改超”模式的核心内涵

永辉超市“农改超”模式的核心内涵 尊敬的各位领导、来宾、女士们、先生们： 上午好！我是福建永辉集团的董事长张轩松。很高兴参加今天的研讨会。我演讲的主题是《永辉超市“农改超”模式的核心内涵》，请专家、同行们指正。 永辉集团是福建省在推动传统农贸市场向现代流通方式转变过程中培育起来的民营股份制大型企业集团。2000年，集团抓住“农改超”的有利契机，把生鲜农产品引进现代超市，以“杜绝餐桌污染，改善社区生活，建设放心市场”为经营理念，迅速得到百姓的广泛认可，被誉为“民生超市、百姓永辉”。 三、“农改超”生鲜超市的核心内涵 1、介绍永辉第一家“农改超”生鲜超市(屏西店)开业思路与定位 ⑴独立自主经营，摒除摊位分租； ⑵降低商品的销售利润点(农产品4％，日用品15％)； ⑶以平价农产品销售带动人气，从而带动日用品销售； ⑷日用百货35％，生鲜65％，商场规划紧凑型。 2、用人 ⑴采购队伍以诚信度、品行良好的人员担任，组成分专业采购组； ⑵请传统农产品市场有信任度、有专业知识的经营者加盟公司； ⑶在创业前期，以家族式管理模式：勤劳、团结、信任。 3、采购、销售 ⑴循环采购：驻场采购，随时了解行情。只购大流量、高流通、高落差的商品； ⑵集中寻找量化商品，平价销售，形成高落差(一定要商品促销，形成竞争力； ⑶生鲜商品不能搞噱头，老百姓购物以家庭主妇为主(20～30年购物史)，一根葱、一粒蒜品质与价格都很清楚。 4、政府的作用 ⑴市场经济与政府的引导、推动相辅相成，就会事半功倍； ①政府通过媒体宣传； ②政府采取措施大力整顿脏、乱、差市场，打击非法制造(地下工厂、

黑作坊、非法屠宰场等)； ③政府推动网点改造； ⑵企业配合政府，做好节假日、灾情的市场调控。 5、引导百姓树立健康消费理念 ⑴建立食品加工中心，生产传统的手工作坊食品，源头上解决了餐桌污染； ⑵严格对肉品、水产品、蔬菜、水果和大米等食品进行控管，配备检测室、专业检测人员2名，完善食品安全快速检测体系； ⑶响应政府，卖放心肉； ⑷建设自有的蔬菜基地(不宜多，两三个即可)，前期以概念为主，后期带动基地周边农民产业化生产。 6、完善的售后服务体系 ⑴各门店均设客服中心，集团总部设客服总部； ⑵无条件退换货，但要充分解释说明； ⑶设800服务专线； ⑷附加服务(肉类、鱼类加工等)。 7、门店量化到一定程度，开始跨区域采购 ⑴低进平出原则：低价采购，平价销售； ⑵扩大优势：进入批发市场，与批发者股份制合作，以我超市的流量加上他们的专业，更突出优势，同时也能相互监督，解决团队的廉政建设。 8、成本控制、适度超前 ⑴要投入少、销售大，企业才有可能在薄利状态下获得发展； ⑵在项目投入上，采取各种措施降低成本，如在店面形象设计和装修上，按照目前各种业态的国际流行趋势，结合现实情况，做3-5年的超前规划； ⑶大力推行精细化管理，提高利润率，让各店能够在最短时间内收回投资； ⑷根据百姓消费指数和业态发展情况，分阶段、分步骤进行翻修和业态升级。 9、融合共赢

永辉超市的合伙人机制

永辉超市的合伙人机制：彻底激活员工潜能，让人人都是经营者 很多超市都存在着一个大问题，就是一线员工干着最脏、最累的工作，却拿着微薄的薪水，整个行业的人员流动也是最高的。 永辉超市的董事长在一次调研中发现： 当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么 干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。 顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。 如果一线员工是一种“当一天和尚敲一天钟”的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现“往一边丢”、”往那一砸”的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。 受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。超市员工为什么消极怠工？

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。 但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。 尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。 可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的： 1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利； 2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。 比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润。 况且，100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

新版永辉超市员工手册

欢迎辞 首先，热忱欢迎您加入永辉超市！ 我们为您准备了这本《员工手册》，希望它能帮助您尽快了解新的工作环境，掌握公司的日常管理制度和企业文化，从而使您更快的进入工作角色，和永辉超市一起成长与发展！ 在学习本手册的过程中，如果您对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请向部门经理或人力资源部咨询，我们会认真为您解释。 由于公司正处于快速的发展期，本手册尚有需要随时进行修改、完善以及新增加的地方，如果您以及各门店、职能部门在工作中，对本手册的内容有其他修改意83

见，请以提案的形式提交人力资源部。 最后，祝愿您在永辉超市工作愉快！83

致新同仁的一封信 亲爱的同仁： 您好！欢迎您加入永辉超市股份有限公司，加入到我们近5万名员工的集体当中。在此，全体同仁对您的加入表示诚挚的喜悦与热情的欢迎！ 永辉超市股份有限公司是一家以经营生鲜农产品、食品、日用品和服装为主的零售商超企业。2000年永辉超市率先将生鲜农产品引进现代超市，创造了中国“农改超”的成功模式。经过十几年的飞跃发展，现已成为门店遍布16个省市的极具竞争力的全国性连锁企业。2010年12月15日永辉超市在上海主板成功上市，开启了永辉新一轮“创业”的新跨越、新发83

展、新十年。 大家可曾想过，永辉昨天成功的根本原因是什么？永辉还将持续稳健发展的 基础和动力又源自哪里？很多人认为，永辉是因为把生鲜商品引进超市来做“农改超”而获得成功的。这确实是一种成功的商业模式，也是永辉核心竞争力所在，但从更深层次来说，永辉成功的关键内在因素应该是以“融合共享，成于至善”为核心价值观的企业文化。拥有博大内涵的永辉企业文化正是每一名永辉人值得传承 与分享的财富，也是作为新同仁的您从今天开始就要学习并逐步融入的一个“家”氛围： 83

永辉超市营销策略

永辉超市的营销策略 案例描述： 末在上完课放学回家的时候路过永辉超市，看到他们又在进行打折促销活动，对路过的民众广发宣传单，基本上都是它们打折的信息，毫无疑问，这是印刷品营销；想起陈老师布置的作业于是决定以此入手进去调查一番。经过调查，永辉超市的生鲜农产品，基本上都比市场上便宜百分之三十以上，因此顾客非常之多。那么如此低的价格，永辉超市又是靠什么盈利的呢？其营销策略又是怎样呢？ 案例分析： 1、连锁超市在中国的营销现状 1.1、连锁超市简介 0世纪30年代初期,在美国大恐慌的时代背景下,Michael Cullon想出低成本大量进货,大量陈列,低价销售的商品销售方式,第一家超级市场便应运而生了。由此可知,超级市场是以为消费者提供廉价商品这一形象出现的。经过几十年的发展,从一开始的小型自选商场到大型的仓储型超市，中间经历了各式形态并最终形成现在的多样超市形态。其中综合性超级市场特点为: （1）、选址在住宅区、城乡结合部或商业密集区。 （2）、营业面积在2500平方米以上。 （3）、商品结构：生鲜食品、衣食用品齐全。重点在商品的深度（指

同一商品的规格、等级、品种的多少）。 （4）、目标顾客：满足消费者中比率最大的中等收入阶层的消费需求。（5）、设施装饰较仓储式商店好。 1.2、连锁超市在中国市场的营销环境分析及现状、前景 级市场在我国产生于80年代初期，80年代初期出现的自选商场并不是真正意义上的超级市场，只能算作超级市场的雏形。 20世纪90年代初，超级市场开始在中国大面积发芽，尤其是到90年代中期以后，超级市场已经成为了中国百姓购物的重要场所，消费者购买日用消费品、食品、副食品、冷冻食品、生鲜食品等生活用品的场地已经从食杂店、百货店转向了超级市场，方便快捷舒适的购物享受，物美价廉的商品，使得超市已经渐渐地成为了大众生活消费的首选场所。我国加入WTO后，国外资本大规模进入我国流通领域已经是势不可挡，一是入世以后，国家越来越开放的势头已经不可避免，外商来华投资的政策相对宽松；二是外国零售商对我国市场的逐步了解，看到了开拓中国消费市场的巨大潜力。与此同时一批国际连锁超市巨头更是加快了在我国内地市场占领的速度，世界上著名的“巨无霸”级超市集团陆续进入中国市场，如美国的“沃尔玛”、德国的“麦德隆”、法国的“家乐福”等，它们以自己先进的管理经验灵活丰富的销售方式和低廉的价格赢得了广大消费者的青睐，并且在中国许多发达地

CDP零售行业案例分析

CDP Retail HR Outsourcing Solution & Case Study Retail is a newly emerging and rapidly developing industry. It has become an industry of large scale especially after entry into WTO. National statistics show that the consumer retail amount in 2008 has come to 8921 billion Yuan, with an increase of 16.8 percent than last year. Currently with the rapid development of our retail industry, enterprises’ demands more for talents, modern human resource management theory and especially tailored solution which can greatly improve their core business. Grouping, chain stores, mergers and acquisitions, big shopping mall, regional and global expansion are all the new patterns of retail industry which have the following characteristics differ from other industries. 1. Scattered location, centralized management Due to scale effect of the retail industry, enterprises in retailing have more chain stores which scatter from each other. Almost all the retail companies use store expansion as a major measure during their early‐stage growth, which results in lack of communication between each stores. 2. Duplicated management system The number of chain stores decides the size of an organization. The management of chain stores applies standardized operation according to group strategy and procedure, while in real practice most companies have difficulties in unifying the management information system. 3. Talent retain and management The high staff turnover is another issue for staffing, training, payroll, attendance tracking and a big challenge the retail industry is facing. More work should be done to retain and develop staff than just to hire them. 4. Information management becoming bottleneck of business development Retail companies should set up a modern information system to standardize the management, which often has to be postponed due to the high implementation fee. In view of the above characteristics of the retail industry, CDP put forward “human resource outsourcing solution of retail industry” which has been successfully implemented on leading enterprises such as Mary Kay, Prada, Lacoste, Eland and Wyeth, etc.

零售业案例分析

作为在全球财富500强名列前茅的跨国公司联合利华，全年总销售额超过520亿美元，位居世界三大顶级食品和饮料公司之列。是世界第一大冰淇淋、冷冻食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的护发产品生产商。作为世界上最大的日用消费品公司之一，联合利华在食品、家居及个人护理等领域拥有领导地位。为中国消费者带来多达17个品牌，其中包括家居及个人护理领域的旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、中华、阳光、金纺、芳草；食品领域的立顿、家乐、四季宝、好乐门、老蔡和京华茉莉茶；以及和路雪和蔓登琳等两大冰淇淋品牌。 这个成立于1930年，由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成的近百年的“老店”，曾经采用双董事长的“联席董事长”制度，在跨国公司治理结构中可谓独一无二，并一直沿用长达75年。但时过境迁，联席董事长制度的弊端逐渐显露，联合利华近年来在全球竞争地位上显现颓势。近年来在全球市场处于老对手宝洁下风的联合利华，正在展开管理层级的“扁平化”革命，谋求在中国市场掀起一场“防守反击”战。用他们的话来说就是一场“One Uniliver” （“一个联合利华”）的战略变革，而人力资源管理者首当其冲站在这次战役的前沿，呐喊助威、鼓舞士气、统一思想的同时，也实实在在地参加了战斗和变革。 一、人事之变谋求“扁平化”格局 新任全球CEO帕特里克•塞斯考Patrick Cescau宣布就职，不仅标志联席董事长制度寿终就寝，同时还开展了一场全球范围的“扁平化”革命。经过全面整合，调整后的联合利华品牌从2000多个缩减到400个全球“重点品牌”，管理架构也从原来的全球12个运营大区缩减为仅仅3个大区，包括美洲区域、欧洲区域以及亚非区域。 在联合利华的全球布局中，中国区显得特立独行。在此次人事调整中，原和路雪销售总监张海婴开始全面接管和路雪中国区业务，成为公司内部最高级别的本土管理者，联合利华的高管更加“本土化”。 据公司内部人士介绍，早在几年前，联合利华开始着手中国组织架构的重大调整。如今，联合利华的管理和研发中心已经逐步稳定在上海，食品系列分居在广州生产中心和围绕北京、上海的营销中心，日化品生产中心已经完全从上海搬迁到了合肥。“今年年初，联合利华在华的最后一个位于山东的合资公司股权被公司回购，标志着已经进行几年的“独资运动”全部完成，如今联合利华中国区已经成为一家完完全全的独资公司。” 二、人力资源整合企业内部分化 企业的内部是分化的。企业不仅在纵向上是分化的，存在许多管理层级，而且在横向上也存在许多不同的职能部门。不但如此，随着企业的发展，许多企业还向多种业务和多个地区发展，从而导致业务单位和区域扩展方面的分化。面对企业内部复杂的分化，企业如何实现内部的协调和整合？联合利华的做法是通过建立特定的人力资源管理体系实现分化的组织内部联接和协调。 由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。 此外，处于同样的原因，联合利华也没有建立可共享的、统一的信息系统，而是使用了多种系统和程序。虽然每一个产品业务单位都有自己的特点，但是联合利华还是试图在它们之间创造有价值的协调。例如，在业务进入的每个国家，业务单位之间的协调包括产品与市场信息的共享、内部交易、最佳实践创意的交流和人才流动(特别是产品经理)。从整体上看，联合利华在四个领域对不同业务单位之间的联接施加影响：

(企业盈利)第七章企业盈利能力分析

（企业盈利）第七章企业盈 利能力分析

第七章企业盈利能力分析 复习思考题 1.阐述资本运营和资产运营的关系。 2.为什么说净资产收益率是反映盈利能力的核心指标？ 3.分别阐述商品运营和产品运营、资产运营的关系。 4.为什么总资产报酬率的分子为息税前利润？是否可用其他指标做分子？ 5.商品运营盈利能力计算时应注意哪些问题？ 6.阐述资产运营盈利能力和资本运营盈利能力的关系。 7.阐述全部成本费用总利润率同营业成本费用利润率的分析不同之处。 8.上市公司盈利能力指标和壹般企业的盈利能力指标的关系。 9.反映商品运营盈利能力的指标可分为几类？具体包括哪些内容？ 10.从企业经理人员的角度阐述企业盈利能力分析的目的。 11.阐述盈利能力分析的内容。 12.影响资本运营盈利能力的因素有哪些？ 13.为什么计算总资产报酬率指标时包括利息支出？ 14.阐述影响总资产报酬率的因素。 □练习题 壹、单项选择题 1.总资产报酬率是指（）和平均总资产之间的比率。 A.利润总额 B.息税前利润 C.净利润 D.息前利润 2.（）是反映盈利能力的核心指标。 A.总资产报酬率 B.股利发放率

C.总资产周转率 D.净资产收益率 3.（）指标越高，说明企业资产的运用效率越好，也意味着企业的资产盈利能力越强。 A.总资产周转率 B.存货周转率 C.总资产报酬率 D.应收账款周转率 4.股利发放率的计算公式是()。 A.每股股利/每股市价 B.每股股利/每股收益 C.每股股利/每股账面价值 D.每股股利/每股金额 5.于企业各收入利润率中，（）通常是其他利润率的基础。 A.产品销售利润率 B.营业收入利润率 C.总收入利润率 D.销售净利润率 6.上市公司盈利能力分析和壹般企业盈利能力分析的区别关键于于（）。 A.利润水平 B.股东权益 C.股利发放 D.股票价格 7.商品运营盈利能力分析是利用（）资料进行分析。 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.利润分配表 8.反映商品运营盈利能力的指标可分为俩类，壹类统称收入利润率；另壹类统称（）。 A.成本利润率 B.销售成本利润率 C.营业成本费用利润率 D.全部成本费用利润率 9.（）是指股东权益总额减去优先股权益后的余额和发行于外的普通股平均股数的比值。 A.每股收益 B.每股股利 C.每股金额 D.每股账面价值

制造型企业盈利能力分析——以某公司为例

本科生毕业设计（论文）封面 （ 2016 届） 论文（设计）题目 作者 学院、专业 班级 指导教师（职称） 论文字数 论文完成时间 大学教务处制

会计原创毕业论文参考选题(200个) 一、论文说明 本写作团队致力于会计 二、原创论文参考题目 1 审计职业判断及其重要性的研究 2 投资性房地产公允价值计量对公司财务的影响 3 税收遵从的影响因素及对策分析 4 基于公司治理的内部控制浅析 5 上市公司会计信息质量的研究 6 中国工商银行资本管理研究 7 浅谈我国中小企业会计诚信 8 企业无形资产管理问题的研究 9 高管人员的薪酬管理设计研究 10 财务报表分析在重大错报风险评估中的应用研究——以某公司为例 11 某公司盈余质量分析 12 作业成本法在我国企业的应用研究 13 电子商务对传统会计的影响和创新 14 个人所得税纳税筹划问题探讨 15 商业银行的成本粘性问题研究 16 对提高会计信息质量的认识 17 我国家族式企业内部控制研究 18 基于价值链视角的低成本战略浅析——以格兰仕集团为例 19 基于公司治理的内部控制浅析 20 房产税税基确认方法的研究 21 基于多元化经营视角的企业财务投资战略研究 22 企业信用管理的财务效果分析——以某公司为例 23 浙江中小企业融资环境问题探讨 24 民营上市公司投资行为与效率研究 25 成长型中小（民营）企业纳税筹划操作策略研究 26 基于公司治理的内部控制浅析 27 浅析企业内部会计控制 28 碳排放权交易在我国的发展研究 29 营改增对劳务输入企业的影响研究 30 浅议新会计准则的几点变化及对上市公司盈余管理的影响 31 对审计风险及其控制的探讨 32 某公司信用政策设计 33 内部控制对中小企业会计核算的影响—以某公司为例 34 企业纳税筹划失败案例分析研究 35 某房地产公司货币资金内部控制的问题与对策研究 36 某公司电算化会计系统下信息质量管理研究 37 森林资源社会效益核算 38 我国中小企业信用担保的风险控制研究

第七章 盈利能力分析

第七章盈利能力分析 一、教学目的与要求 盈利能力又称获利能力，指企业赚取利润的能力，它是企业持续经营和发展的保证。因此，对于盈利能力的分析是企业财务分析的一项重要内容。通过本章学习，了解盈利能力的含义与分析内容；掌握企业盈利能力的比率分析方法和评价。 二、教学重点 1、各项反映盈利能力指标的计算 2、各项反映盈利能力指标的应用 三、教学难点 1. 每股收益的计算与应用 2.影响企业能力的各项因素的理解 四、教学方法讲授法、讨论法、案例法 五、教学时数 4课时 六、参考文献 1.钱海波，杨亦民主编, 《财务报表分析》, 中南大学出版社, 2010.08 2.张新民，王秀丽编著, 《财务报表分析》, 高等教育出版社, 2011.01 3.宋军主编, 《财务报表分析》, 复旦大学出版社, 2012.09 七、思考练习 同步强化练习《配套辅导》87-90

第一节盈利能力分析概述 盈利能力又称为获利能力，是指企业赚取利润的能力，它是企业持续经营和发展的保证。 一、企业盈利能力的含义 1.企业盈利能力的含义 盈利能力：是指企业获得盈利的能力，是决定企业最终盈利状况的根本因素，受到企业管理者的高度关注，对于企业的投资人和潜在投资人、债权人以及政府来说，企业盈利能力的高低也是他们关注的焦点。 2.盈利能力分析的目的 （1）从企业管理者角度：盈利能力影响企业管理人员的升迁、收入；也是管理者发现问题，改进管理方法的突破口，帮助其了解企业运营状况，进而更好的经营企业。 （2）从投资人和潜在投资人的角度：他们的收益是来自企业的股息、红利和转让股票产生的资本利得。股利来自利润，利润越高，投资人所获得的股息越高；而能否获得资本利得取决于企业股票市场走势，只有企业盈利状况看好才能够使股票价格上升，进而投资人获得转让差价。 （3）从企业债权人角度：定期的利息支付以及到期的还本都必须以企业经营获得利润来保障。企业盈利能力决定了其偿债能力，债权人关注盈利状况就是为了保证自己能按时收到本金和利息的能力。 （4）从政府的角度看：企业赚取利润是其缴纳税款的基础，利润多则缴纳的税款多，利润少则缴纳的税款少。而企业纳税是政府财政收入的重要来源，因此，政府十分关注企业的盈利能力。 3.盈利能力的相对性 盈利能力是一个相对概念，不能仅仅凭企业获得利润的多少来判断其盈利能力的大小，因为企业利润水平还受到企业规模、行业水平等要素的影响。所以应该用利润率指标而非利润的绝对数量来衡量盈利能力，这样可摒除企业规模因素影响。并且计算出来的利润率应该与行业平均水平相比较总的来说，利润率越高，企业盈利能力越强；利润率越低，企业盈利能力弱。 二、盈利能力分析的内容 在进行盈利能力分析时主要有三种方法： 1.盈利能力的比率分析：与投资有关的盈利能力，与销售有关的盈利能力，与股本有关的盈利能力 2.盈利能力的趋势分析：绝对数额分析，环比分析，定比分析 3.盈利能力的结构分析：各个项目与收入相比，，在进行结构分析时要尽力摒除非经营性项目以及非正常的经营活动。因为他们不是持久的。

企业盈利能力分析试题

第七章企业盈利能力分析 复习思考题 1.阐述资本经营与资产经营的关系。 2.为什么说净资产收益率是反映盈利能力的核心指标？ 3.分别阐述商品经营与产品经营、资产经营的关系。 4.为什么总资产报酬率的分子为息税前利润？是否可用其他指标做分子？ 5.商品经营盈利能力计算时应注意哪些问题？ 6.阐述资产经营盈利能力与资本经营盈利能力的关系。 7.阐述全部成本费用总利润率同营业成本费用利润率的分析不同之处。 8.上市公司盈利能力指标与一般企业的盈利能力指标的关系。 9.反映商品经营盈利能力的指标可分为几类？具体包括哪些内容？ 10.从企业经理人员的角度阐述企业盈利能力分析的目的。 11.阐述盈利能力分析的内容。 12.影响资本经营盈利能力的因素有哪些？ 13.为什么计算总资产报酬率指标时包括利息支出？ 14.阐述影响总资产报酬率的因素。 □练习题 一、单项选择题 1.总资产报酬率是指（）与平均总资产之间的比率。 A.利润总额 B.息税前利润 C.净利润 D.息前利润 2.（）是反映盈利能力的核心指标。 A.总资产报酬率 B.股利发放率 C.总资产周转率 D.净资产收益率 3.（）指标越高，说明企业资产的运用效率越好，也意味着企业的资产盈利能力越强。 A.总资产周转率 B.存货周转率 C.总资产报酬率 D.应收账款周转率 4.股利发放率的计算公式是( )。 A.每股股利/每股市价 B.每股股利/每股收益 C.每股股利/每股账面价值 D.每股股利/每股金额 5.在企业各收入利润率中，（）通常是其他利润率的基础。 A.产品销售利润率 B.营业收入利润率 C.总收入利润率 D.销售净利润率 6.上市公司盈利能力分析与一般企业盈利能力分析的区别关键在于（）。 A.利润水平 B.股东权益 C.股利发放 D.股票价格 7.商品经营盈利能力分析是利用（）资料进行分析。 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.利润分配表 8.反映商品经营盈利能力的指标可分为两类，一类统称收入利润率；另一类统称（）。

永辉超市的“合伙人制度”

永辉超市推“合伙制”见效：7万员工转型当老板 核心提示：零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的。一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？永辉超市采取的合伙制是在和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺，甚至可能出现无基础消费额的要求。在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。 在最新公布的2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。 这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。 一线员工合伙制 激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。 为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对“合伙制”进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。 合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，其核心思路是通过对拥有资源的高级雇员——而非低级、底层、一线员工进行利润分享和激励，进而提升整个企业的业绩。 不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。 还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来，走进它、触摸它、最后买下它——当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。 在这方面，永辉超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工时一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。”受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。 可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的

永辉超市企业文化建设问题研究

永辉超市企业文化建设问题研究 1引言 企业文化作为企业生存和发展的动力来源,并伴随着业务生产一代、开发和发展到整个企业的管理,是长期业务实践的结果。在21世纪,文化管理和文化财富时代逐渐产生,并开发一个竞争优势,因为该公司的优点是优秀的企业文化。《财富》杂志评出的全球500强的企业，作为企业的发展后盾是企业拥有着优秀的企业文化企业的成功的关键因素是有优秀的企业文化［1］。灵魂的关键,软实力,构成企业的核心竞争力,推动企业的发展,是因为企业文化的独特的性质和鲜明的企业个性 企业文化是企业的信仰、道德、心理三股势力的整合，通过这三个相互关联的力量，形成企业特有的文化优势，这是为企业解决问题，排忧解难，赢得的精神力量。当这种力量足够强大的时候,能够产生非常大的效果，成为企业的指导思想，使企业在竞争中立于不败之地。同时，一个完善的企业管理制度，正确的经营管理理念，强大的企业精神是作为企业文化的核心，在企业未来的发展道路起着举足轻重的作用。要加强企业文化建设，不仅是顺应时代的要求，更是历史的意义。 2企业文化概述 2.1企业文化的定义及特征 企业文化,一般指企业长期共同理想的形成,基本价值观、风格、习惯和行为的一般情况下,企业管理过程的创建企业文化特征的概念,所有员工的身份和遵从性,企业成员聚集力量,能够统一企业成员的行为,反映了长期的建设,包括哲学、价值观、行为准则、企业系统,集团意识内容的企业文化。通过教育和培训的员工开展各种文化娱乐,统一员工意志,规范员工行为,人员力量为业务服务的总体目标［2］。 企业文化具有独特性、传承性、凝聚性、人本性、整体性、创新性的特征。 2.2企业文化建设的重要性 提高企业核心竞争力是企业文化建设的要求。企业文化建设与企业的发展目标和经济利益是息息相关的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益的提高是相互作用、相辅相成的。一个独特的现代企业的立足点和发展都需要物质、利益、产权和文化、精神哲学，相互支持，都是必不可少的。从文化、精神、理念来说，企业文化建设就是在企业中逐步形成正确的价值观，独特的企业精神，合理和有效的管理之路，是员工在日常工作中自觉遵守的行为规范和制度。 企业的“文化、精神、理念”搞好了，同时配备企业“物质、利益、产权”的建设，双管齐下、形成合力，必定会提高企业的核心竞争力［3］。 提高企业团队素质和促进企业员工全面发展和建设是要建设企业文化。优秀企业文化的建设，实际上就是做思想的工作，引导企业员工树立正确的价值观念,帮助企业发展，充分发挥人力资源的优势，营造一个重视劳动、重视知识、重视人才、重视创造的企业。要使一个企业拥有竞争优势、效益优势和发展优，就要加强重视和落实企业文化建设。 2.3企业文化建设的方法和途径 企业管理是完美的,强大的企业文化的支持,也是企业成功的关键。企业文化是一种管理理论,企业管理不断增长的成就,因此,处理企业文化之间的关系和管理是企业文化的关键,完善管理制度是企业文化的基础管理和安全性［4］。如果一个企业没有一个好的系统管理,所以管理是虚无的企业文化,因此企业在建设企业文化中,他们需要重视他们的核心价值观,必须反映企业的核心价值观系统管理,使核心价值观在企业系统管理和更好的集成,形成一个良好的企业行为。 取其精华，去其糟粕。优秀的文化遗产的基础上促进创新的企业文化,企业文化建设过程中,我们要继承优秀的企业文化,企业文化必须不断创新。继承是当前企业文化批判和继承,特别