公司实战考核指标存在问题如何优化
企业实战演练——考核指标优化
检视一下自身企业现行的考核指标体系，是否需要改善或优化？一起来探讨解决吧，请问：
1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？
2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。
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解答一：
1、目前你们公司的考核指标存在哪些问题？
1）绩效考核指标是否合理，行为指标难监管的现象。
2）绩效考核目标和激励功能没有很好得到体现。绩效考核演变成一种罚款、处罚等约束人的手段。
3）绩效考核目标权重比例是否科学性。通过近几天放上的图表，权重占据比例依据是什么？
4）绩效考核数据的统计是否准确。
5）考核连续执行情况差。因为受人为或市场影响，而出现暂定考核现象。
6）不能体现绩效考核目标的客观考核和奖惩相结合原则，在绩效考核的过程中，让考核的目标变成了一种走样的体罚。
2、你会怎么来改善或优化？请具体分享。
1）对于绩效考核指标是否合理，行为指标难监管。比如公司下属酒店由于受市场因素影响多，指标制定总有偏差，有奖发大家积极催考核结果，没奖金发，甚至负激励都就不乐意了。公司是否采取根据市场情况采取了另一种考核指标，如，市场人员工资每年都在增加，我们把需要增加的这部分工资用考核的方式体现出来，把经营指标降低一些，把行为指标定具体一些（也就是日常行为规范），让员工做好日常工作就能增资，多加一点用心，就多增资（而不是跳起来才能摘到桃子），这样虽然企业发展要慢一些，但总比停
止或倒退来的好。再就是按产品销售毛利的一定比例发奖励，具体来说就是销售1瓶矿泉水毛利是0.8元，奖励就是0.1元，其它产品也是根据毛利大小设定奖励标准，这样多销多得，员工积极性就大起来，收益都在增加，兑现及时性，这要求财务及人事对积极的一面及时兑现，鼓励干劲，这样落实起来应该还是看到一些良好的效果。
2）对于绩效考核目标和激励功能没有很好得到体现。绩效考核目标设定，是为了让员工们完成考核后，通过考核结果得到晋升、奖惩、培训、福利等，起到对员工的激励作用，促使公司员工更加积极、规范、主动的去完成目标，从而达到一种企业规范管理的基础和依据。
3）对于绩效考核目标权重比例是否科学性。绩效考核目标权重要根据此项在公司或工作岗位、职责中占据的重点性或关健点，再参照公司战备目标计划和市场行业作参考后，再决定目标权重，这样就不会让员工感觉到考核目标要求离自己不是遥远或无法实现的想法。
4）绩效考核目标数据的统计是否准确。记得在前面几个周五的打卡中本人就回复过一些个别现象，今天等于老生常谈。让我来改善和优化，那就是即然是考核，就必须执行考核面前人人平等的公平原则，绩效考核目标在设定时就必须规定考核起始和结束的时间点，在规定的时间点将数据统计并收集，以保考核目标数据的准确，否则失效的考核目标数据也就不能体现绩效考核的作用，只会让考核结果流于形式，形同虚设。
5）针对考核目标连续执行情况差问题。公司曾因为空降一位“皇亲国戚”下属酒店因12年政策问题，暂停绩效考核情况。绩效考核目的是持续性和它的管理功能性。高管和市场变化，不能改变绩效考核，可以对考核目标和考核项目的调整，而不能改变考核的持续性，改变公司、部门和员工工作目标和工作标准、工作要求。
6）绩效考核目标的客观考核和奖惩相结合原则。公司在绩效考核目标的考评中，应当根据明确规定的目标考评标准，针对性的进行客观绩效考核目标逐项进行考评，然后再综合客观的进行考核，千万不可渗入主观性和参杂个人感******彩，同时要依据考核成绩的结果，做到有赏有罚，有升有降，还必须通过物质方面——也就是我们的工资表中体现出来员工的工资、奖金等，以达到公司实施绩效考核正目和意义。
解答二：一、目前公司的考核指标存在以下问题：
1、考核的指标过多，每个岗位差不多有10个以上。虽然有权重设置，但分解下去，本来的重
点项目，变得也都没重点了。
2、指标过细。考核到了工作计划中的具体一些事情。
3、定性指标过多，定量少。
4、主观评分多，客观证据少。
5、只考核，没改善，为考核而考核。
二、为了改善以上问题，主要通过以下方式处理：
1、重新疏理各岗位工作，由三级人员对岗位任务、工作价值产出等进行清理，再排序出重点
工作、重点指标。
2、将各岗位产出以“数量、质量、时效、成本”四个维度进行指标量化。
3、改变考核的模式。以定量指标为主，定性指标为辅的考核模式，进行月度考核。
4、各考核的数据及资料的提供由不同部门、不同岗位（与之有工作对接的部门和岗位）提供
数据资料，保证数据和资料来源的真实性、客观性和公正性。
5、月度考核完成，必须进行绩效面谈。面谈以“汉堡包”方式，肯定优势，纠正不足，并列出改
善不足的行动计划。
解答三：无论是什么工作，我们都只能保证做的更好，而不是说最好。在工作
中要懂得不断的总结和分析，才能找出工作的不足，并加以改进。公司的绩效考核指标体系是
在不断的改善过程中，但是却依旧有不少问题存在，比如说：
一、高层领导
高层领导的关键指标围绕着产销和利润制订，对于其他的相关指标都没有，比如没有人才培养，没有高级人才流失之类的考核，这样就导致每次开会总经理就盯着销售部和生产部的两个负责人问情况，对于其他部门的事情似乎属于放手状态，以至于高层领导甚至都不知道公司目前大概有多少人了，这些最基础的信息完全都不去关心。
二、中层领导
每次出现什么问题的时候，各个部门开始推诿扯皮，相互踢皮球，比如销售业绩不理想，销售部就说生产部是在有客户的时候生产不出客户的产品，而生产品又说是因为供应部提供的原
材料不过关，而供应部又说财务部给的经费有限以及人力资源部招的采购员能力不行。三、基层员工
员工的指标当不能量化的时候，用定性指标时通常是几个月都不会有变化，指标不变，指标考核标准不变，指标权重也不变。其次，在指标的制订上也没经过严格的工作分析，考虑工作重要性，只是全部摆上，造成指标太多。各指标权重重点不分。
改善方法我认为应该如下：
一、高层领导
高层作为公司的主要经营负责人，应该面面俱到，毕竟公司不是只靠生产和销售部门就能运营的起来的，其他支持性部门的工作如果没有做好，会直接影响到生产和销售的工作，比如人力资源部不能及时招到足够的、合适的人，销售和生产的效率会影响，如果行政部没有办好各类证件和相关工作手续，那么公司的经营则有可能属于违法、违规操作，如果财务部不能及时
的理清各类账目，那怎么知道销售和生产做的好不好呢。。所以说高层领导的指标需要面面俱到，只是可以对于指标的重与轻做一个区分
二、中层领导
如果说部门之间抱着”各人自扫门前雪，休管他人网上霜“的态度，那么公司中的工作就会形成断层，大大降低工作的效率，所以说在设定中层领导时，要考虑到其对相关部门的影响，在设定相关指标时注意部门之间的关联系。
三、基层员工
基层员工指标设定宜少不宜多、宜精不宜乱，抓住重点工作，只要使指标能够覆盖员工80%以上的工作即可，而且在设定指标的时候不能偷懒，不能当做万年指标使用，要根据公司的战略发展需求和岗位的工作的性质变化等及时的调整指标。
总而言之，考核指标的体系是个系统工程，我们不能说当初建立好的指标就可以一劳永逸，
需要不断根据实际情况不断的调整，以适合企业和岗位要求。
解答四：答：
1、我们公司的考核指标没有什么大的问题，主要有些小
问题如：
A、在人员变动时，后续的员工没有根据情况进行调整
指标；
B、部门主管在人员缩减，工作量合并时没有重新确定指标，导致实际与考核不一致；
C、有些岗位的指标是被考核人员自己填写的，没有与考核人确认，导致员工只写自己完成的，对于没有完成的事项没有考核。
2、答：作为HR在绩效考核的过程中充当监督及辅导的
角色，针对以上问题，我们是这样执行的：
A、与部门主管沟通，告知其绩效的重要性及在人员评
估时的问题点，员工的反馈与其沟通，并一起帮助解决；
B、对于部门人员缩减，一人兼多岗的情况，首先应修订岗位说明书，明确其岗位的职能，然后重新提炼关键的考核指标；
C、重新制定的考核指标与被考核人确定并达成一致，签字确认。
小结：绩效考核指标的确定是整个绩效考核体系的关键之一，它关系着绩效考核体系运行是否有效的直接因素，因此，作为HR应时刻关注这方面的工作并不定时的了解员工的动态，为HR工作的展开提供有力的帮助。