供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法

1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、

杠杆供应商及一般供应商四类。

2、定义：

战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。

瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。

杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。

一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。

①战略供应商：

Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年；

Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年；

Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格

②瓶颈供应商

Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年；

Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；

Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。必要时派专职驻厂员，督促其整改并现场验收，直至恢复正常生产，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外；

Ⅳ级瓶颈供应商：派专职驻厂员，督促其整改并现场验收，直至恢复正常生产，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。

③杠杆供应商：建立标准的情况下，开发多家供应商,每类物资的供应商数量不少于3

家。

Ⅰ级杠杆供应商：正常合作；

Ⅱ级杠杆供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果；

Ⅲ级杠杆供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格；

Ⅳ级杠杆供应商：取消其合格供应商资格。

④一般供应商：

Ⅰ级杠杆供应商：正常合作；

Ⅱ级杠杆供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果；

Ⅲ级杠杆供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格；

Ⅳ级杠杆供应商：取消其合格供应商资格。

经销商分类评级管理制度

经销商分类评级管理制度 1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 2、范围本制度包括所有已签定合同的经销商。 3、职责· 3、1销售部为本制度的归口部门。 3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6生产调度科负责产品发货的调控。 3、7总经理负责本制度的审批。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为 A、 B、C三类。

4、2 A类经销商 4、2、1 A类经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。 4、2、1、4良好的回款信誉。 4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。 4、2、2 A类经销商配合事项 4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。 4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予A类市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求

经销商管理办法及实施细则

经销商管理办法及实施细则 1、依据本公司刚进驻大陆市场，其主营产品、普罗丹水溶肥料和 凯吉拉泥炭土也是在中国市场推广运用的初期阶段的特点，为在大陆迅速打开局面，抢占市场，扩大经营业绩，面对同业的竞争，我们的营销策略定位是上述两大产品必须发展地区经销商和直接进入大田客户推广的两条腿走路的营销方式，为此特制定本经销商实施细则。 2、初步设定在华南分公司所辖省份（珠江三角洲出外）以县级经 销商范围设定经销商，如该经销商确在周边县市具有一定销售网点和能力的可提交到地区经销商。泥炭土可以省份为经销 商。 3、经销商销售产品及对象为①普罗丹、缓施肥、大田基肥等农肥 系列②凯吉拉泥炭土③本公司指定的其他产品。销售对象均以大田农作物为主，花卉为辅。 4、经销商的选点和确立由区域代表进行初选开发，报公司考核确 认。 5、经销商所在地区的周边县市如本公司尚未设定经销商的，该经 销商可以拓展辐射，也可根据业绩上升为地区经销。在签订合同的第一年，本公司保留认可在该地区销售的权力。待时机成熟再将客户转交给该经销商。 6、原则上不鼓励经销商分包销售，如确需分包，经本公司同意， 并提交10000元保证金，保证分包不掺假，本保证金持合同终止时，按当年的银行利率如数返回本金和利息。 7、经销商出货付款原则为：以书面、邮件订单出货，首批支付货 款50%，余款作为公司铺垫资金，在合同终止时连同货款收回

并在第二批以现付提货。首批铺底资金原则上不超过10000 元。 8、经销商经销合同原则上以两年为起点，县级经销商年销售量原 则定为普罗丹300包以上，泥炭土1100包以上，对达到本最低限量的经销商，肥料部分本公司将予5%的返利，超额部分按 7%返利。 9、公司不接受经销商的对外放款，如属经销商的放款销售，由经 销商自行负责承担回款责任。经销商在终止经销合同时，不得将自行赊销部分充抵本公司货款 10、区域代表必须加强对经销商的技术指导和关心，协助经销商开 发客户，并逐步向其移交该地区客户。并监督经销商遵循经销原则的行为。对不执行本公司约定的价格政策和掺假分包销售的经销商，应立即向公司报告，并采取应急措施，进行补权和修正。当公司决定取消该经销商资格时，必须保证货款和剩余货物的全部回笼。

供应商管理的目标及战略

目标： 1获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 2以最低的成本获得产品或服务 3确保供应商提供最优的服务和及时送货 4发展和维持良好的供应商关系 5开发潜在的供应商。 战略： 1设计一种能最大限度地降低风险的合理供应结构 2采用一种能使采购总成本最低的采购方法 3与供应商建立一种能促使供应商不断降低成本，提高质量的长期合作关系。 二、供应商的评估和选择 1建立供应商评估和选择小组 2确定全部的供应商名单 3列出评估指标并确定权重 4逐项评估每个供应商的履行能力 5综合评分并确定供应商 方法： 三、供应商选择的评估要素 1技术水平，供应商提供的技术参数是否达到要求 ，供应商是否拥有技术队伍有能力去制造或供应所需的产品吗。供应商有产品开发和改进项目的能力吗。供应商能帮助改进产品吗。 2产品质量，供应商的产品必须能够持续稳定达到产品说明书的要求，供应商必须要有一个良好的质量控制体系，对供应商提供的产品除了子啊工厂内做质量检验外，还要考虑从实际使用效果，即检查在实际环境中使用的质量状况， 3供应能力＝生产能力，企业需要核准供应商是否具有相当生产规模与发展潜力，这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需要要的数量的产品。 4价格，供应商应该能够提供有竞争力的价格，这并不意味着必须是最低的价格，这个价格是考虑了要供应商满足所需要的时间，所需的数量，质量，服务后确定的，供应商还应该有能力向购买方提供改进产品成本的方案。 5地理位置==紧缺时及时性，供应商的位置对库存量的管理有相当大的影响、，如果物品单价较高，需求量又大，距离近的供应商有利于管理，购买方总是期望供应商距离自己近一些，或至少要求供应商在当地建立库存，地理位置近送货时间就短。意味着紧急缺货时，可以快速送到。 6可靠性==信誉问题，在选择供应商时，应该选择一些有较高声誉的，经营稳定的以及财务

供应商分类及管理方法4.doc

供应商分类及管理方法4 供应商分类及管理方法 1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、 杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义： 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供

应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年； Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年； Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟

汽车主机厂经销商分类管理办法草案

汽车主机厂经销商分级管理草案 为客观掌握意向经销商运营能力，有效分配支持资源与政策，培育经销商运营能力，特制订经销商分级管理规定，具体如下： 一、分级管理原则：入网确定级别、级别挂钩支持、过程动态调整、控制级别比例。 二、经销商级别定义： A级：核心经销商，超计划承担区域销售目标，超标准投入运营资源，在销售运营中能够起到标杆示范作用的经销商； B级：重点经销商，按计划承担区域销售目标，按照公司标准投入运营资源，在销售运营中能起到支撑作用的经销商； C级：一般经销商，可以承担区域销售目标，能够投入运营资源，在销售运营中能起到推动作用的经销商 D级：临时性经销商，承担区域销售目标，投入运营资源，在销售运营中起到阶段性作用的经销商。 三、经销商入网定级 依据经销商自身情况、投入计划，结合大区沟通、经销商陈述、入网资料，对意向经销商进行定级。 1. 评价指标 1.1.评价指标体系由一级指标和二级指标构成； 1.2.一级指标分为：投资者情况、资金实力、店面设施、组织机构及人员配备、服务能力、运 营能力； 1.3.二级指标 1.3.1. 投资者情况：从业经历、业务范围、管理思路、经营信心； 1.3. 2. 资金实力：注册资金、首批车款、库存投入； 1.3.3. 店面设施：店面性质、店面级别、店面位置； 1.3.4. 组织机构及人员配备：专职岗位、销售人员； 1.3.5. 服务能力：维修资质、服务人员、服务场所； 1.3.6. 运营能力:市场分析能力、市场传播能力、公关能力二网布局能力。 级别A B C D 评价分值≥9181-9061-80—— 应用 优先发车●○ ——配备试乘试驾车●○ 广宣支持● 培训支持●

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，

经销商老板的三种类型

经销商老板的三种类型 每个经销商公司的灵魂核心人物就是老板,老板不仅是经销商公司的拥有者,绝大多数还是 经营者。这个经营水平自然是各有高低，所以即便是同时起步的经销商发展状况也是各有不同。支撑老板经营水平高低差异的背后是老板本人的阅历、积累、心胸眼光等个人商业素质。在一定程度上来说，经销商的商业素质也就决定了这个经销商的当前状况和未来发展态势。什么样的老板做什么样的生意，经销商老板的经营管理方式虽然是各人各异，但是还是可以简单的分为以下三种类型： 监工型老板 这是目前数量占比最多的经销商老板类型 其特点是基本上多为白手打天下从小处起步,一点点做起来的。经历了不少酸甜苦辣，公司上上下下一草一木都浸透着老板的心血, 都代表着老板在创业时的艰辛, 所以在守业 时更是兢兢业业,不容得一丝浪费和马虎。每一分钱都是老板辛辛苦苦赚来的, 能节约下来的就尽可能节约, 省钱就是赚钱，在经营赢利上，有钱赚的产品都感兴趣，甚至只是赚个搬运费。 由于自己的事业是自己一手开创的, 监工型的老板对自己是高度认可的, 习惯以自己 为中心，坚持认为自己的思路是一直正确一贯正确的。这不, 眼前这打创下来的事业就是充分证明。对未来的发展思路还是习惯用自己的惯性思维去考虑。或者说，只能看见他所能看见的方面, 自己看不到的层面就不大容易去接纳, 也很少听进去负面的意见和指责。 在人员的招收使用问题上, 要不是人手实在不够用, 监工型老板绝不会招人进来的。既然花钱招进来的员工当然要人尽其用, 逼着员工从鸡叫干到鬼叫也是常有的事。当然,为了安全起见, 防止这些招聘进来的员工偷窥自己的财产, 那么, 既要用人也要防人。一方面期望员工能尽最大的能力去工作,同时, 对招进来的人多少也带着点防贼的心态, 重要岗位要 么老板自己亲自担任, 要么是老婆亲戚来担任，并且很是看不惯员工的松懈和浪费,总是认为不理解公司当前的一切现状是多么的来之不易。所追求的人事管理目标就是在有限的范围内，尽可能的榨取员工的使用价值。 管家型老板 这些经销商也是当前许多经销商的学习对象 其特点多是从企业或是事业单位转而投身商海的。自身具备一定的文化基础和基本商业素质，并且事先有一定的物质物质或是精神上的准备，进入商海时多从中层起步。或者，明确瞄准了一定的切入点，生意的发展曲线有一定的计划性和可控性。由于具备一定的管理经验，基本上能把生意管的还算井井有条，所获得的利润更更多的是靠运作市场而非一味辛苦流汗而来的。能保持一定学习的心态，在有限的范围内也会去尝试一下新方法和新观念。

供应商分级管理制度41354

xx集团 供应商分级管理制度（2013年11月8日）

一、目的 为了优化供应商结构，规范供应商日常管理，提高产品质量，稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，对供应商进行评估分级，特制订本办法。 二、范围 1、XX有限责任公司、XX有限公司，集团所属企业均可参照执行； 2、企业内A、B、C类物资的合格供方范围内的供应商。 三、分级概述 1、分级 依据供应商资质实力、产品情况、合作情况、售后服务四个方面对其进行综合评估，对供应商商进行综合评价，实行评分等级制度，满分为100分。依据评估得分将供应商分为I级、II级、III级、IV级。 具体评分等级划分如下： 2、管理措施 等级管理措施 I级优先采购，年采购份额可占60%以上，放宽检验，向客户推荐。II级维持正常采购，要求供应商持续改善。 III级能够保证基本生产需求的采购，作为次级采购对象，可作为非重要产品的采购对象，可进行非重要产品的采购。 等级I级II级III级IV级得分91～100 76～90 61～75 0～60

IV级减少其采购订单，对其重点辅导，要求其在1周内提出改善计划；要求1个月内解决主要问题，三个月内升至III级。辅导两次以上仍无改善，取消其合格供方资格。 四、评分办法 1、评估部门 采购部门、质检部门、技术部门、售后部门。 2、评估周期 集中的供应商评估周期为2年一次，在评估周期内可依据个别供应商的合作情况进行随时调整评估等级，以改善供货质量。 每2年的3、4月份进行集中评估。新引入的供应商，纳入合格供方后6个月后进行评估。 项目部门内容权重合计权重 资质实力采购部门1、资质文件/产品许可/认证等10分 30分 2、公司规模/人数/产品定位/生产能力等10分 3、业绩知名度/名牌产品/销售额等5分 4、财务状况/行业信誉/管理水平5分 产品情况采购部门5、价格（最低/平均）比率15分 40分 6、付款条件15分 7、交货周期5分 8、同种产品质量排名5分 合作情况 采购部门 质监部门9、对我单位的的重视程度10 20分10、交货差错率/及时率/合格率 5

供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法 1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义： 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显著特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显著特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 3、各供应商的特点及管理策略 4、管理办法及评价结果运用

①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年； Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年； Ⅲ级瓶颈供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果。必要时派专职驻厂员，督促其整改并现场验收，直至恢复正常生产，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外； Ⅳ级瓶颈供应商：派专职驻厂员，督促其整改并现场验收，直至恢复正常生产，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 ③杠杆供应商：建立标准的情况下，开发多家供应商,每类物资的供应商数量不少于3家。 Ⅰ级杠杆供应商：正常合作； Ⅱ级杠杆供应商：供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果； Ⅲ级杠杆供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格； Ⅳ级杠杆供应商：取消其合格供应商资格。 ④一般供应商： Ⅰ级杠杆供应商：正常合作；

经销商分类评级管理制度

1、 2、 3、目的 为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 4、范围 本制度包括所有经销商。 5、职责· 3、1销售部为本制度的管理部门。 3、2苏总负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3销售经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5销售内勤负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6物流部负责产品发货的调控。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为五星、四星、三星、普通四类。 4、2 五星经销商 4、2、1 五星经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额30万以上（特殊区域市场未达到30万以上者申请特批）。 4、2、2 五星经销商配合事项

4、2、2、1公司新老样品90%以上样展示。 4、2、2、2店面陈列面积50平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予五星经销商市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 销售经理支持五星经销商事项及工作要求 4、2、4、1建立五星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、2、4、2协助经销商开发二级市场。 4、2、4、3销售经理每月需5~10天协助经销商工作。 4、2、4、4销售经理要每周书面形式向公司提供一次五星经销商的市场动向及网络维护与推广建 议。 4、2、4、5销售经理需随时保证与五星经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。 4、3 四星经销商 4、3、1 四星经销商条件 4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。 4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、3、1、3需与公司签订20万以上合同。 4、3、2 四星经销商需配合事项 4、3、2、1公司新老样品80%以上样展示。

供应商管理的策略规划与方法

供应商管理的策略与方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文详细论述了选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 ○销售合同评审，要求销售部门对每个合同评估，并确认是否可按时完成。 ○供应商管理，要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。 ○培训管理，对关键岗位人员有完善的培训考核制度，并有详细的记录。 ○设备管理，对设备的维护调整，有完善的控制制度，并有完整记录。 ○计量管理，仪器的计量要有完整的传递体系，这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通，在结束会议中，总结供应商的优点和不足之处，并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向，可要求供应商提供改进措施报告，做进一步评估。 在供应商审核完成后，对合格供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后，要对其条款仔细分析，对其中的疑问要彻底澄清，而且要求用书面方式作为记录，包括传真，电子邮件等。

后续工作是报价分析，报价中包含有大量的信息，如果可能的话，要求供应商进行成本清单报价，要求其列出材料成本、人工、管理费用等，并将利润率明示。比较不同供应商的报价，你会对其合理性有初步的了解。 在价格谈判之前，一定要有充分的准备，设定合理的目标价格。对小批量产品，其谈判的核心是交货期，要求其提供快速的反应能力；对流水线、连续生产的产品，核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间 同时，价格谈判是一个持续的过程，每个供应商都有其对应的学习曲线，在供货一段时间后，其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟，促进供应商提出改进方案，以最大限度节约成本。 实际上，每个供应商都是所在领域的专家，多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料，如用韩国的钢材代替瑞士产品，其成本节约高达50%，而且性能完全满足要求，这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟，参与设计，供应商可以有效帮助我们降低成本。 还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本，要把有条件的供应商纳入适时送货系统，尽量减少存货，降低公司的总成本。 2.选择供应商的流程及标准 采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售

供应商分类及管理方法

供应商分类及管理方法 This manuscript was revised on November 28, 2020

供应商分类及管理方法 1、供应商分类：按照物资类型、采购金额、风险大小将公司分为 战略供应商、瓶颈供应商、杠杆供应商及一般供应商四类。 2、定义： 战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很高的那些供应商，它们通常提供战略性的物质，对产品的质量、成本以及交货保障至关重要。战略型供应商也意味着他会牺牲短期的利益，不赚钱或者少赚钱，以此来获得与采购方长期的共赢。 瓶颈型供应商是指采购金额很小，但供应风险很大的那些供应商。瓶颈型供应商也有三个显着特征，计费标准间、定制的与垄断性。它们通常提供非标准件，产品的同质化程度很低，常常是定制的或者客户有特殊要求的，同时所处的供应市场形态属于垄断性的，不管这种垄断是技术性的、政策性的、行业性的还是资金原因所造成的。 杠杆型供应商是指采购金额很大，但供应风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有三个显着特征，即标准件、同质化与竞争性。它们通常提供标准件，产品的同质化程度很高，同时所处的供应市场形态属于竞争性的，也就是说，采购方有多个货源提供相同的产品，产品间没有什么差异。 一般型供应商是指采购金额不大，供应风险也很低的那些供应商，它们通常提供MRO的产品，比如办公用品与设备、备品备

件、实验仪器与试剂、劳保用品、低值易耗品等。 3、各供应商的特点及管理策略 4、管理办法及评价结果运用 ①战略供应商： Ⅰ级战略供应商：公司加强与其在产品研发方面的沟通与互动，加强产能上的计划性，并确保一定的业务量，每年由公司总经理与其进行合作谈判,年采购额不少于同类物资的70%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅱ级战略供应商：正常合作，年采购额不少于同类物资的50%，现场审核频率不低于1次/年； Ⅲ级战略供应商：暂停供货资格，供应商管理处及时向供应商发送《信息沟通单》，要求其限期分析原因和提交整改报告，并跟踪整改结果，期限内整改达不到要求或拒绝整改的，取消其合格供应商资格，独家供货及客户指定供应商除外。 Ⅳ级战略供应商：取消合格供应商资格 ②瓶颈供应商 Ⅰ级瓶颈供应商：正常合作，现场审核频率不低于1次/2年； Ⅱ级瓶颈供应商：每月进行一次沟通，了解公司运营情况及库存情况，了解产品创新前景及发展趋势；现场审核频率不低于1次/2年；

供应商评审管理办法

供应商评审管理办法

公司 供应商评审管理办法 为了加强公司对供应商的管理，通过对供应商的评审，淘汰不合格的供应商，引进优秀的供应商，以确保供应商提供的产品具有良好的品质、合理的价格和稳定及时的供应，特制订本办法。 二、范围 提供本公司生产、研发所用原材料、零组件和外包加工厂商（统称：供应商），针对供应商的寻找、评估、选择、考核及取消资格均使用之。 三、定义 采购物料：外购设备、耗材、原材料、工具、五金零配件、外协加工件等。 四、职责 1．采购部：负责采购文件的编制，评估对象与评估工作的提出，评估时间的安排，负责成本及交期的评估。针对供应商交期与服务异常，要求供应商采取纠正及预防措施。 2. 质检部：负责产品的检验，供应商退换货数量的统计。 负责对供应商不合格项改善措施的追踪。 3. 研发部：评估供应商的生产技术能力。

五、供应商的引进 1.当有下列情况之一时，由采购部组织进行供应商开发评定。 a）当现有供应商中无法满足公司提出的新产品或改进产品的技术要求时； b）因任何原因（如：能力、价格不能满足）需增加新供应商。 采购部根据零件、物料清单及相关技术资料选择1～3家潜在供应商发出《供应商调查表》，进行初始调查。对潜在供应商调查的同时，采购部展开对潜在供应商进行产品的询价工作。 2.在确定新的合格供应商之前，应对供方的以下内容进行调查评价： a) 根据采购产品的种类，检查其对应的营业执照、生产许可证、产品检验报告等； b)产品的品种、规格、质量以及价格； c)同行业内供应商的实力、规模、生产能力、技术水平； d)企业的信誉度以及管理水平； e)其它：注册资金、专利情况、财务状况等。 3.供应商选择标准 a)产品的质量合适； b)同等条件价格合理； c)技术水平高； d)生产能力强； e)整体服务水平好。

经销商分类评级管理制度

1、目的 为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 2、范围 本制度包括所有经销商。 3、职责· 3、1销售部为本制度的管理部门。 3、2苏总负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3销售经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5销售内勤负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6物流部负责产品发货的调控。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为五星、四星、三星、普通四类。 4、2五星经销商 4、2、1 五星经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额30万以上（特殊区域市场未达到30万以上者申请特批）。4、2、2五星经销商配合事项 4、2、2、1公司新老样品90%以上样展示。 4、2、2、2店面陈列面积50平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予五星经销商市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 销售经理支持五星经销商事项及工作要求 4、2、4、1建立五星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、2、4、2协助经销商开发二级市场。 4、2、4、3销售经理每月需5~10天协助经销商工作。 4、2、4、4销售经理要每周书面形式向公司提供一次五星经销商的市场动向及网络维护与推广建 议。 4、2、4、5销售经理需随时保证与五星经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。 4、3 四星经销商 4、3、1 四星经销商条件 4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。 4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、3、1、3需与公司签订20万以上合同。 4、3、2四星经销商需配合事项 4、3、2、1公司新老样品80%以上样展示。 4、3、2、2店面陈列面积40平方米以上。 4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、3、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、3、3公司给予四星经销商市场支持 4、3、3、1正常发货。 4、3、3、2广告投入2%。 4、3、3、3正常促销支持。 4、3、3、4终端宣传物料的正常投放。 4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、3、3、6为经销商提供培训支持。 4、3、4销售经理支持四星经销商事项及工作要求 4、3、4、1建立四星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场。 4、3、4、3销售经理每月需4~7天协助经销商工作。 4、3、4、4销售经理要每10天书面形式向公司提供一次四星经销商市场动向及网络维护与推广建 议。 4、3、4、5销售经理需随时保证与四星经销商进行沟通（每10天至少一次），及时处理返馈意见。

经销商管理方案

经销商管理方案 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】￥2980/人（包括资料费、午餐及上下午茶点等）【参加对象】一线经销商管理人员等 【报名电话】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 培训收益training income 1.战略角度重新认识经销商 2.让环节行动起来 3.不同市场阶段的生意发展计划 4.经销商拜访与日常管理动作流程 5.掌控经销商的要诀 6.最糟糕情况下的问题解决 7.提高经销商管理需要反复的实践 课程大纲curriculum introduction 模块一销售管理之实战 以销售活动为中心 1.传统销售与工业品销售之比较 2.工业品销售管理 3.直销与经销 4.基于信任的销售方式 5.销售拜访管理 模块二经销商架构及策略 1.经销商定义及经销商增值策略 2.经销商类型细分及对应策略 3.制订并落实有效经销商策略

4.经销商冲突的原理、本质及管理策略 5.工业品经销商竞争策略 6.经销商管理中的六力分布及职责 模块三经销商管理表现的技能 1.经销商管理能力及管理思辨 2.* 经销商管理的方法论 3.* 改善经销商效能的六个基本原则 4.* 对经销商提供的业务培训步骤 模块四营销经销商 1.营销驱动力及表现 2.经销商管理拉的策略 3.经销商沟通的方法 4.经销商选择、评估、分析的方法 5.客户决策与销售模式 6.营销方法与公式 模块五经销商现有销售管理实力 1.大客户销售素质及技能 2.企业组织行为中有效影响力的发布 3.个人影响里的七个核心实力基础 4.个人管理，领导群体的风格偏好 交流与答疑： 1.有什么问题要问？ 2.有什么想法要表达？ 3.有什么看法要陈述？ 4.有什么决心要坚定？ 5.有什么冲动要实现？ 6.有什么启发？ 7.有什么要与人分享？ 8.有什么困惑？ 9.有什么希望对未来憧憬？ 讲师介绍 Teacher Introduction 孙周 【学历及教育背景】 孙老师曾在多家外资企业担任技术支持工程师、销售工程师、区域经理、渠道销售工程师、渠道销售主管、大项目销售经理、渠道经理、渠道总监等职。 【管理实战经验】

供应商管理制度及流程

供应商管理制度及流程 一、目的 二、适用范围 三、供应商分类 四、供应商管理流程 七、附则 八、附件 附件2、供应商信息变更清单 附件3、合格供应商名录 一、目的 XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。 二、适用范围 XX公司采购业务部门 三、供应商分类 按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征

1、战略供应商 与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件： （1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容； （2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。 2、优先供应商 针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件： （1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格； （2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作； （3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同

供应商管理的八大方法

供应商管理的八大方法 供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。 供应商管理的八大方法 一、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思

维方式上所发生的重大转变。 二、系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 三、多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 四、合作共享原理 合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。 合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同

经销商的级别分类32

各种经销商的分类 最近把多年来打过交道的经销商按照不同类型进行了简单的归类.经销商是厂家合作的重要伙伴,有些经销商被厂家评定为战略性经销商,而有些经销商只是一般的经销商,这个评定是不受其生意规模大小的限制和影响,而是全面的,客观的来评定的,且是在一切条件平等的前提下,为什么都是厂家的经销商,却会出现这样的情况呢? 今天这篇文章先介绍其中两种经销商(A 类型经销商和B 类型经销商). 一). 合作伙伴 VS 水火不容A 类经销商时常会把厂家当成自己生意上的真正的合作伙伴,处处和厂家保持一致,积极配合厂家的策略执行,为厂家献策献计,和厂家一起成长.在对厂家这样的认知和背景下,经销商的生意象芝麻开花一样节节高,而作为厂家,厂家的生意也是如此,必然厂家对该经销商十分满意.而B 类经销商从一开始和厂家合作开始,就是想好好利用厂家,对厂家的认知是:水火不容,把厂家视为敌人,处处和厂家作对,认为厂家离开它就不行,厂家的策略不高效执行,非要按照自己的想法去操作,这种情况下,结果很明显,它自己的生意也一般,厂家对该经销商的印象也不好.二). 客观评论 VS 唯心抱怨 A 类经销商对自己所经营厂家的产品和品牌的情况会进行客观的评论,有利润就是有利润,品牌好就是品牌好,厂家的政策对就是对,对厂家是心存感激,当遇到市场上的问题和生意上的困难的时候,也会客观的讲给厂家的业务人员听,请厂家和他一起想办法,找机会,大家一起集思广益,群策群力,把市场上出现的问题及时解决掉,扫除生意上遇到的困难,厂家感谢经、管路敷设技术通过管线敷设技术不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理。、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。