江苏飞力达国际物流股份有限公司-数字化突破成长瓶颈,为飞力达业务倍增换挡提速
一、飞力达简介
在物流行业里，年营收30多亿元的江苏飞力达国际物流股份有限公司（以下简称：飞力达）作为专注于IT电子制造业一体化供应链的B2B物流公司，拥有40万平米行业仓储，可称为“行
业小巨头”。这家成立于1993年，依托江苏昆山的全球笔记本电脑制造基地飞速发展起来的
国际物流公司，通过开发出针对大客户的专业化、定制化的特色物流外包服务，规模迅速扩张，已于2011年在深交所成功上市。随着企业不断发展，规模再上台阶的时候，飞力达也
遇到了发展瓶颈，希望以信息化2.0建设为契机，尝试突破瓶颈从而打开新局面。
二、紧跟需求变化，获得长足发展
作为一家协助客户管理供应链的领先物流服务提供商，飞力达服务的客户群体以电子制造业
为主，涵盖汽车行业、通讯设备、快消品电商。电子制造业有着特殊性，特别是手机这类电
子制造业是非常典型的流程制造，在电商促销季到来之前必须准备充足的货源——
举个例子，在OEM（自主加工）/ODM（自主设计）工厂做整机之前，需要将屏幕、外壳、CPU等各种零部件、电子料等上千种物料提前备好，但各种零部件产地分散、供货期不同，
真正做到零库存很难实现。而飞力达的工作就是，按照客户的生产计划来检货、成套配送，甚至送到每个工位；产品加工完要从生产线交付到客户的渠道：总代甚至各地经销商。
从中可以发现，目前的供应链物流已经从传统的“厂商-渠道伙伴-供应商-中间商-第三方
服务供应商/客户”模式转变为了将服务延展到生产线、客户的供应商、客户的客户的模式，
致力于为客户提供一套完整的全流程解决方案服务商。挑战即机遇，飞力达紧跟客户需求变化，实现了在传统货代物流基础上的长足发展。如今，飞力达已经形成了四大业务板块：货
代物流、供应链物流、特色物流和会展一体化物流解决方案。
三、突破发展瓶颈，实现业务成长
但与国内许多合同物流企业都存在相似的问题：在飞力达的公司达到一定规模后，业务增长
遭遇瓶颈，难以实现进一步突破。从一些飞力达的数据就能发现问题—— 2011年上市以来，2012年飞力达营收实现20.21亿，之后便长期徘徊在20亿左右（2015年为22.29亿，2016
年23.85亿）。突破发展瓶颈，实现业务成长成为飞力达面临的重大挑战。
面对这样的情况，2016年，飞力达谋划了未来五年的发展方向，制定出了“业务倍增计划”。
不过这个计划的核心举措就是要通过信息化建设，对外实现与客户的更好集成，服务好客户；对内提升内部管理，降本增效；在稳固的一体化平台基础上实现现有业务的加速增长并开拓新业务。
然而从1993年就开始进行信息化建设的飞力达并没有解决问题，不同执行人，不同业务需求，不同数据格式，不同需求口径，导致飞力达难以建立完善的制度、流程和系统，来支撑新的运作模式。这个情况在结算方面就能看出，飞力达希望能够做到更准、更快，这就需要IT
系统基于业务信息、结算信息，进行具体分析，以便对症下药，然而看上去什么都有的系统，却在项目结算、数据分析的时候难以得到业务部门的认可。
事实上，消费电子市场的竞争日趋激烈，使得整个电子行业客户对供应链的要求越来越高。如何把全环节的数据串起来，形成整体的数据链提供给用户，成为飞力达必须考虑的问题。通过数据的融通，达到提升管理和运营效率、降低资源内耗成本和辅助决策的目的，飞力达需要对其信息化管理系统进行重新规划和研究。
大约从2015年开始，飞力达信息中心就重新对信息化的规划和项目进行了总结和反思。尤其是在公司制订了未来多元化发展战略之后，飞力达开始有了引进一个国际化的成熟管理体系的想法——借助国际化的成熟管理体系，将自身相对齐全的业务系统进行标准化、规范化
整合，才能做好大数据分析，辅助决策，满足市场需求。而这一基础，就是各个业务系统之间，业务系统与财务系统之间，需要全部打通和集成对接。
四、深化协同、整合，实现一体化管理
在飞力达信息中心看来，自建系统和添加模块，都不是解决问题的最佳途径。公司相对齐全的业务系统，还是需要国际顶级的商业套件。为实现既定目标，飞力达需要从前台业务操作
系统到后台管理的一体化方案来支撑搭建公司的整体平台，而SAP S/4HANA成为了飞力达的首选：
?SAP在物流行业、物流价值链中有众多的业务实践，与行业的领先企业DHL、Schenker、
泛亚班拿、招商物流、中远物流等有深度合作，这些商业实践贯穿运营模式、业务流程、管理体系等，对飞力达非常有帮助。
?SAP S/4HANA是一套完善的管理体系，并已经推出了物流版块的应用模块，符合飞力达的管理理念和运营模式。
该系统使飞力达不仅可以更好地与各个供应商和客户进行对接；而且，SAP系统的规范性和
标准化，能够真正帮助飞力达建立流程化、规范化和制度化的管理机制，实现标准化、专业化、业财一体化的系统，使企业具备资源整合及运营协同的能力。
五、数字化转型，达成业务倍增目标
据了解，飞力达数字化建设过程中，总共动用了公司内部28名全职员工、上百名核心参与者，以及实施方IBM 20多人，涉及了SAP的HR、TM、EM、ERP、BI和数据仓库等众多模块系统一同上线，在将近10个月的时间内遍布飞力达40家下属企业；而财务系统甚至涉及包括分公司、分支机构在内多达70家企业。
飞力达信息中心助理总经理吴坤表示“我们用了SAP TM和EM去搭建业务执行及管理平台，
首先通过数据集成把各个系统之间串接起来。我们做事首先要考虑数据的统一口径，包括数据从哪里来，最后要用到什么地方去，把我们从前端的业务一直到后端的财务在管理上打
通。”
借助SAP S/4HANA商务套件，飞力达于2017年营收突破30亿，同时，借助SAP Hybris解决方案，飞力达整合了线上、线下的物流资源，成功打造无缝数字化体验的交易平台：
?数字化转型帮助飞力达稳固了原有的核心业务。统一的管理平台及先进的业务平台赋能飞
力达完善全国布局并且进军新业务，无论是通过风投孵化新业务，还是为汽车等新行业提供行业化解决方案，都在助推飞力达实现业务倍增计划。
?财务业务一体化，做到结算有依据、存报价、录操作，形成自动化的业务操作，极大提升
了效率，同时可以支撑数据分析和辅助决策，可以做很多项风险控制，对管理起到了很好的帮助作用。
?通过合理制定规则将费用的编制公式化、标准化，提升费用编制的精度和合理度，做到费
用数据清晰透明，各层级的费用编制及人均情况一目了然，从而使费控系统的优势充分发挥，大幅度减少预算外费用的产生。
飞力达财务总监张亚丽表示“我们财务从核算角度讲都已经实现了全流程的自动化。飞力达
通过CRM系统从前端客户引进商机，同时会把相应的信息输入，当落实合作的时候，建立合同是在系统里面完成的，经过系统审批之后，就会在CRM系统里面创建好相应信息，每天系统会自动传输到我们财务的模块当中。”
通过SAP集成系统，客户的业务信息会传到TM端，在接单的时候就能够自动带入，所有
应收应付的费用录入随着协议而建立；和供应商之间的报价、相关费用的产生，可以根据协议自动生成，也可以通过手工插入或者外部访问集成。协议产生之后，信息在销售端会有一
个审核的过程，而后提交到财务部门，查询、点击、过账，凭证便自动生成了——这就是财务业务一体化：做到结算有依据、存报价、录操作，而这些流程固化到SAP系统里面，
就形成了自动化的业务操作，极大提升了效率，同时可以支撑数据分析和辅助决策，做多项风险控制，对管理起到了很好的帮助作用。
SAP的预算及合并管理系统协助飞力达实现全面预算管理，财务部门能够将实际数和预算数集成在一个系统中，随时拉取实际数、预算数分析报告，甚至基于实际数的分析也可以通过BPC来完成，不需要将一张张分、子公司的报表数据进行整合和手工整理。
此外，SAP还帮助飞力达做到了数据统一化，整个集团使用同一套数据。高层看到的每一个
数据，都是由底层人员的编制数据或者系统计算得来，杜绝了拍大数、无依据的情况。通过合理制定规则将费用的编制公式化、标准化，提升费用编制的精度和合理度，做到费用数据清晰透明，各层级的费用编制及人均情况一目了然，从而使费控系统的优势充分发挥，大幅度减少预算外费用的产生。总体推动了飞力达财务从事务型会计向分析型会计转变。
未来，飞力达将通过SAP的分析云及费控解决方案，实现管理层对在业务多元化，业务线
快速增加的情况对业务的实时洞察，快速决策，实现业务的敏捷，快速增长；通过对费用的事前管理，费用与收入的联动分析实现资源的精准投放，帮助飞力达降本增效，在业务增长的同时提升盈利水平。
同时，飞力达将与SAP深化合作，在统一业务及管理平台基础上，结合行业特点，设计并
提供可盈利、可执行的行业化端到端解决方案，从高科技、汽车等行业拓展到其它行业，进一步强化多行业服务能力，实现业务的跨行业快速复制与扩张。
此外，进一步实现服务及解决方案的标准化、产品化（例如：运输产品，供应链金融产品等），解决规模化与定制化之间的矛盾，推动业务快速增长；此外，在IoT、AI、机器人新技术应
用方面（例如：通过AGV等使用），提高仓储自动化水平；通过AI、IoT等实现对运输量的预测、车辆运行轨迹的实时采集，实现运输班车的动态调整，提高装载率，准时率等；通过AI 等实现流程（例如财务，采购等流程）自动化；整体提升供应链全流程、全生态的可视化。这些新技术的应用亦是未来的发展方向，加快了创新与业务转型的步伐，将为飞力达2020
业务倍增换挡提速。
无车承运人试点考核合格企业名单
附件1 无车承运人试点考核合格企业名单 省份试点企业名称数量 北京北京数据在线国际供应链管理股份有限公司 1 天津 天津运友物流科技股份有限公司 8 联合运输（天津）有限公司 世德现代物流有限公司 滴滴集运（天津）科技股份有限公司 五矿物流集团天津货运有限公司 天津陆路港公路运输发展有限公司 振华东疆（天津）有限公司 天津大田运输服务有限公司 河北邯郸市邯钢集团安达物流有限公司 10 分通河北物流有限公司 唐山公路港物流有限公司 中国外运河北分公司 河北快运集团 河北万合物流股份有限公司 胡子物流有限公司 河北沃车港智慧科技有限公司 远迈信息技术张家口有限公司 河北好望角物流发展有限公司 山西 山西快成物流科技有限公司 7 山西聚鑫物云电子科技有限公司 山西云启正通物流有限责任公司 山西晋云现代物流有限公司 山西新晋中交兴路信息科技有限公司
省份试点企业名称 量 山西卡的网络科技有限公司 山西经纬通达股份有限公司 内蒙古 内蒙古诚昊启元股份公司 3 内蒙古安快物流发展有限责任公司 二连流畅贸易有限公司 辽宁德邻陆港（鞍山）有限责任公司 11 营口港通电子商务有限公司 鞍山新资讯信息有限公司 特兰格睿物流（大连）有限公司 辽宁诚通物流有限公司 沈阳传化陆港物流有限公司 辽宁门到门信息技术有限公司 辽阳第地嘉仓储物流有限公司 营口四海互联物流有限公司 辽宁农信货联物流有限公司 辽宁中成物流有限公司 吉林长春卡行天下供应链管理有限公司 4 吉林省香江物流有限公司 吉林省掌控物流科技有限公司 吉林省吉高物流有限公司 黑龙江 哈尔滨传化公路港物流有限公司 4 哈尔滨新赛力生信息咨询有限公司 哈尔滨只点互通物流有限公司 黑龙江北斗天宇卫星导航信息科技股份有限公司 上海市 新杰物流集团股份有限公司 7 上海成达信息科技有限公司 上海胖猫物流有限公司 上海卡行天下供应链管理有限公司
11-40. 企业可持续发展要突破五大瓶颈
40.企业可持续发展要突破五大瓶颈 随着经济全球化和信息时代的到来，如今的市场竞争残酷程度已非昔日所比，任何一个行业、任何一个企业都不能在这种激烈的市场竞争面前等闲视之。 市场竞争演绎的结果总是以少数卓越的公司脱颖而出，大多数企业在竞争中由于各种各样的原因，或成为长不大的“小侏儒”，或在竞争中惨遭淘汰。 据壳牌石油公司一项研究表明，排名美国《财富》杂志全球500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50年，美国大约有62%的企业寿命不超过5岁，只有2%的企业寿命能达到50岁。 另据调查资料显示，中国大企业平均寿命只有7～8年，中小企业的平均寿命只有2.9年。 事实上，企业的成长是一个渐进的过程，存在不同的发展阶段，每一个阶段的外部环境和内部资源条件完全不同，受到的影响因素也不同，必须要针对性的解决关键问题，特别是要突破不同的发展瓶颈，才可以获得持续的增长。 我们可以简单的把这些因素归结为企业可持续发展的“五大瓶颈”，即“创业瓶颈、业务瓶颈、管理瓶颈、机制瓶颈、创新瓶颈”。 创业瓶颈 创业企业的初期考虑更多的问题是是如何生存下来，并可以得到发展。在这个阶段，企业需要关注以下问题： ●业务方向选择 包括选择什么样的产品或服务进入哪个市场？市场容量、发展趋势和竞争状况如何？企业自身的优势和劣势？等等。 ●资金链问题 企业初期创立时，大多需要投入一定量的资金进行研究开发、产品生产、市场推广、人员招聘和培训等，而产品或服务所产生的现金流和利润回收相对要滞后。因此，企业在创业阶段如何能保持资金链的完整将非常关键。 ●信念危机 企业在初创时期，发展前景不明朗，企业支付给员工的薪酬水平也不高，员工对企业的未来发展前景存在迟疑的态度。在这个阶段，如何吸引、保留人才，增强核心人员的信心和信念，共同与企业发展成长也是不能忽视的问题。 我们称以上三个问题为“创业瓶颈”，这是企业在创业阶段矛盾最为集中的三个问题。
突破中小企业发展瓶颈部分讲座笔记
突破中小企业发展的瓶颈 中小企业的激情和蓬勃的生命力使其成为市场中的“快鱼” 。然而，有关调查表明：中国中小企业的平均寿命由以前的5.7 年缩短到现在的 2.4 年。 那么，我国中小企业的寿命为何越来越短？中小企业又如何才能突破成长中遭遇的发展瓶颈呢？怎样才能确保自己企业的发展速度总是快于竞争对手呢？ 这一讲重点阐述中小企业在发展过程中常见的16 个问题以及相应对策。问题一：合伙人不对劲，不敢王佐断臂王佐断臂是中国的一个成语，讲的是当初投靠岳飞的王佐，为了说服一个金兵里面的人归降，所以把自已的一条手臂砍掉，来获取金人的信任。我们用这个成语的意思就是必要的时候要牺牲一条臂膀。合伙人如何不对劲，在中小企业里面，一开始的时候总有几个好朋友，好同学或是亲戚，做为我们的合伙人。但是在企业组织里面，我们没有那么多兄弟，也没有那么多朋友，在竞争的组织里面，我们只有工作。所以不管这个人以前是不是同学，是不是朋友，是不是亲人，我们只问他对组织有没有贡献，当初大家一起打拼的，大家一起拿钱做了一个企业，其实到了以后会慢慢发现，这个人不太适合当合伙人。 一、什么是好的合伙人？合伙人应该同舟共济，像在一起划船，应该是一条心。好的合伙人应该具备这几个特点：第一，与你互补。合伙人之间在能力上、知识结构上互相补充。如果合伙之间优点、缺点都一样，那就产生不了共振效应。 第二，能与他人共事。好的合伙人不只是要跟你好，一个合伙人通常是主管，尤其是当初打天下的，这种合伙人很容易最后变成高级主管。不是总经理就是副总经理，不是厂长就是副厂长。如果合伙人就跟合伙人之间关系很好，交情还不错，一旦到了底下的员工，就不一样了，这就叫做没有跟其它的人有共事的机会。其实合伙人是要带着全体员工工作的。只有几个合伙人处得来，员工跟他处不来，这个严格讲起来不像是一个正式的合伙人，到是像一个出资人。 第三，有市场经验。搞企业就是要做生意了，最好就是合伙人当中，至少有一两个有市场经验，在别的公司做过人家的高级主管，或者是重要的管理者，如果两三个合伙人大家都有钱，都从家里掏钱出来工作，开个公司，结果没有一个做过市场，也没有一个有这方面的经验，这样的合伙或者是这样的组织里面，我们就缺乏那种领导大家一起做市场的人。这样对合伙事业来讲，就好像对未来有点茫然的感觉。 第四，对公司多点贡献。合伙人不只是出力气就算了，因为如果合伙人统统都是出嘴巴，出力气，你会发现对公司的向心力不会很够。因为一个人很奇怪，他只有拿点钱才会对公司特别在意，所以第四点最好对公司多点贡献。尤其是资金，这件事情不见得一定要说明公司缺钱，倒是要说明一个人拿钱和不拿钱，对公司的感觉是不一样的。 这个合伙人如果愿意给公司贡献一点资金，这个合伙人如果跟你在条件方面互补，这个合伙人如果跟你一样对待员工，这个合伙人能够有一点市场经验，这个叫做标准的合伙人。这只是一个前提，问题是不是每个合伙人都是这样的。 二、如果合伙人不对劲，怎么办？ 第一步，首先要注意合伙人的过去。等到人家已经变成我们的合伙人的时候，我们才开始来研究这个合伙人好不好，我觉得
庆祝重庆邮政速递将新建物流集散中心与国际快件监管中心
庆祝重庆邮政速递将新建物流集散中心与国际快件监管中心 据悉，项目所在的重庆市渝北区为中国100强区县，是未来重庆两江新区的核心区域，毗邻重庆江北国际机场，是重庆乃至西部地区唯一的立体交通枢纽，紧接全国唯一的内陆保税港区，其区位优势、资源环境优势、经济优势十分显赫。7月3日，重庆市邮政公司与重庆市渝北区政府签订投资协议，拟在该区空港园区征地132亩，新建重庆邮政速递物流集散中心和国际快件监管中心。 据邮政速递EMS查询网了解，重庆邮政速递物流集散中心和国际快件监管中心项目预计将于2010年年初动工。建成后的重庆邮政速递物流集散中心将成为集分拣、仓储、运输、装卸、报关为一体的现代化速递物流生产中心，并依托重庆“空港+水港”保税港运行，借助重庆大西南交通枢纽建设，发挥支撑整个西南地区邮政速递物流发展的骨干作用，能够极大地促进重庆邮政速递物流业务的发展。全国推广山东邮政发展农村物流经验现场会召开后，重庆市公司迅速落实会议精神，为推进基础网络设施建设，解决邮政速递物流能力欠账、制约发展的问题，决定新建重庆邮政速递物流集散中心和国际快件监管中心。他们就邮政企业的实际情况、项目定位、项目前景等多次向重庆市政府进行汇报，积极争取各级政府的支持。最终，渝北区政府同意给予重庆邮政扶持政策，重庆市公司获得了该区空港园区投入使用以来最优惠的征地价格。 国际快递特点 一、国际快递运输是一种无形的国际贸易 （一）国际快递运输的概念。运输就其运送对象来说，分为货物运输和旅客运输，而从货物运输来说，又可按地域划分为国内货物运输和国际快递运输两大类。国际快递运输，就是在国家与国家、国家与地区之间的运输。国际快递运输又可分为国际贸易物资运输和非贸易物资（如展览品、个人行李、办公用品、援外物资等）运输两种。由于国际快递运输中的非贸易物资的运输往往只是贸易物资运输部门的附带业务，所以，国际快递运输通常被称为国际贸易运输，从一国来说，就是对国际贸易易运输，简称国际贸易运输。
中小企业,当发展遭遇瓶颈
中小企业，当发展遭遇瓶颈 前段时间，我就中小乳饮企业的发展方向问题写了一篇文章，后来陆续有朋友和我就中小企业在遭遇瓶颈该怎么办进行探讨。遭遇瓶颈的时候到底该怎么办？其实因为每个企业都是特定时段、特定一群人在做一些特定的事情，任何企业的大环境小环境都是不一样的，应该做的和能做的也不一样。谁敢说某个做法就是放之四海而皆准的呢？ 但总还有一些共同的东西。下面我就这个问题谈谈自己的看法。期望对于在寻求突破之道的企业能有一些的帮助。本人将不胜荣幸。 一、方向很重要 所谓方向，或者说是战略吧。当企业遭遇瓶颈的时候，首先该检核自己的方向是不是正确。可以说，很多中小企业根本没有战略。有的往往都是“誓夺第一的必胜信念”。至于在哪个方面，在哪个区域取胜，都不去考量。有道是“思想有多远，就能走多远”，“心有多大，舞台就有多大”，典型的人定胜天思想，好象只要敢想就能有产出，就有发展。但是企业到底该向哪个方向呢？并不清楚，反正想到的就去做，市场上表现好的产品和行业都想上马。我们看到很多所谓的小集团公司其实也就是每年几个亿的销售，却有好几个所谓的子公司就是这样的思维模式下产生的。 以前的小学课本上，有很多的动物去拉同一辆车，希望能拉动，但是因为不同的动物走的方向都不一样，所以这辆车怎么也拉不动。现在的很多企业其实就是那辆车，而拉企业行走的战略方向却有N多的动物，走不同的路线。想前进？难啊！ 别说条条大路通罗马，合适的道路恐怕就那一条。正如赛跑，速度是一个方面，但是选对跑道却是更重要的一个方面。当企业遭遇瓶颈的时候不妨看看自己方向对不对，看看自己选的跑道对不对。 前些年在做咨询的时候碰到一个企业。其老板是一位非常优秀和睿智的企业家，他又很多好的想法，在管理上也很有一套。但是企业总是在1个亿左右徘徊，企业也整天在寻找突破的方向，也总能发现很多好的产品，但是这样的产品一旦生产却总是没有好的收益。本来是一个农业化的产业，但是到底是在面制品方面发展还是在米制品方面发展呢？总是拿不定主意。后来企业花高薪请廖一位职业经理人，这位老兄来了以后，要求在米制品和面制品两个方面都发展，并且说是两条腿走路，后来没走多远，业绩反倒退步了，老板于是大呼上当。可是已经迟了啊。 二、冷静行事，善于发现企业发展的短板 任何企业发展到一定量的时候，都会遭遇这个问题。是很自然的事情。只所以出现瓶颈，是因为企业原有的配套资源变的不配套了。资源不配套，那就该冷静的分析，找出制约企业发展的短板，然后进行加强，或者进行一些流程再造，然后再向前跑。但是很多人总期望企业是“永动机”，完全按照自己的思路发展。这本来无可厚非，但是很多人的心态在这个时候却是很不冷静的。从很多中小企业乐于寻找咨询公司合作的初衷就能看出来。本人以前从事
任职资格体系
任职资格体系 【课程收益】 理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵 方法跟进：掌握任职资格体系的设计方法 学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案 经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训 【课程特色】 本课程的特点为“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，旨在帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，在分享各行业优秀企业的最佳实践的同时，实现与本企业实际工作的对接。 【课程主题】 任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题 战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图 如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励） 企业任职资格体系推行实施要点，保证任职资格体系执行落地 案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践 【课程大纲】 第一部分、走出企业人才管理的困境 1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？ 2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？ 3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？ 3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？ 5、任职资格体系带给中国企业最大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！ 第二部分、任职资格体系设计要点 一）能力模型的介绍 1、岗位包括的不同能力组合——“领导 VS 管理”的二维矩阵 2、什么是全员通用能力 3、什么是专业技能/技术能力 4、什么是领导能力 二）双重晋升路线设计 1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点 举例：五级双通道 2、构建战略、业务导向的任职资格体系 案例：某企业战略转型前后任职资格体系的对比 3、管理通道的设计方法 案例：M企业的管理通道 4、专业技术通道的设计方法 案例：J企业的产品开发通道、销售通道 演练：双重晋升路线设计演练 三）专业等级评估标准设计（人岗匹配方案设计）
AA级物流名单
中国5A-1A级物流企业名单(全国物流公司排名最新) 发布时间：2011-08-05 中国5A-1A级物流企业名单(全国物流公司排名最新) 根据尚贤达猎头公司的收集和整理，依据《物流企业分类与评估指标》（GB/T19680－2005）国家标准，中国物流与采购联合会自2005年开始开展A级物流企业综合评估工作，截止到2011年5月，共有各类A级物流公司1264家。 其中：5A级物流公司/企业84家、4A级物流公司/企业391家、3A级物流公司/企业548家、2A级物流公司/企业224家、1A级物流公司企业17家。尚贤达猎头公司整理的全国各A类物流公司名单如下（截止2011年5月）： 5A级物流企业（共84家）： 中国远洋物流有限公司 中国物资储运总公司 中铁快运股份有限公司 中铁现代物流科技股份有限公司 嘉里大通物流有限公司 中国外运长航集团有限公司 五矿物流集团有限公司
吉林省长久物流有限公司 天津大田集团有限公司（延期复核）中铁物流集团有限公司 中铁物资集团有限公司 振华物流集团有限公司 天津滨海泰达物流集团股份有限公司中海集团物流有限公司 远成集团有限公司 安吉天地汽车物流有限公司 黑龙江省五洲华宇恒业物流有限公司东方国际物流（集团）有限公司 上海佳吉快运有限公司 安吉汽车物流有限公司 全球国际货运代理(中国)有限公司上港集团物流有限公司 上海中远物流有限公司
上海现代物流投资发展有限公司 西上海（集团）有限公司 德邦物流股份有限公司 重庆港务物流集团有限公司 重庆轮船（集团）有限公司 重庆长安民生物流股份有限公司 重庆公路运输（集团）有限公司 开滦集团国际物流有限责任公司 邯郸交通运输集团有限公司 唐山海港远大物流有限公司（延期复核）冀中能源峰峰集团邯郸鼎峰物流有限公司河北省物流产业集团有限公司 内蒙古巴运汽车运输有限责任公司 包头华通物流（集团）有限公司 通辽市第一运输有限公司 内蒙古安快物流发展有限责任公司
(完整版)我眼中史上最全的物流生态分类图谱(收藏版)
我眼中史上最全的物流生态分类图谱（收藏版） 近期一直纠结于为啥微博、知乎、豆瓣等等网络社交平台上物流行业的活跃人数相比3-5年前越来越低，包括行业内部的一些BBS论坛的活跃人数也是少的可怜…思前想后，综合考虑可能有以下原因：①物流从业者的太忙：基层干部一天都在执行任务，领导干部一天都在开会，制作任务…根本没时间浏览网站。②社交平台无资源支持：之前和微博物流某网红探讨过为啥微博上专业的物流人都不爱玩微博了，其分析道：相对于泛娱乐而言，物流属于小众，在微博中并没有这个分类，所以没有过多的资源支持。物流属于交叉性学科，供应链又关乎产业，具有一定的专业性，并不能让大伙像看八卦一样很轻松的去了解。 ③物流内容创作者在社交平台无受众支持：就内容创作者而言，无法得到更多的受众群体。微信这种基于信任背书的线下关系和行业关系延展的社交平台将使内容创作者获得更多的相联性用户群体。也更容易在专业领域中建立自身的价值从而获得更多的商业机会。也就是越来越多的行业资深人士自己开设公众号，发表文章。好了，差点跑偏了，回到本文标题上。 2016最全物流生态圈 物流相关政府部门行业主管类：发展与改革委员会、交通
运输部、对外贸易经济合作部、商务部…… 业务监管类：海关、商检……行政管理类：质监局、运管局、海事局、安监局、规划局、口岸办、快递、化危品等等……政府专项类：专项成立的物流办公室或协调机制等……特定区域类：物流园区管委会、保税港区管委会、综保区管委会、XX开发区管委会…… 物流相关行业机构、协会国家级：中国物流与采购联合会（CFLP）、中国交通运输协会（CCTA）、中国仓储协会（CAWS）、中国船东协会（CSA）、中国航空货运协会（CATA）…… 地区级：国家级的地区性分会、省市级、区县级自主设立的行业协会，例如：深圳市物流与供应链管理协会、广东省采购与供应链协会……细分领域：中国交协冷链委、中物联公路货运分会……专业研究机构：交通运输部下属的研究机构、高校自主成立的研究所、企业级的物流技术研究中心、部门工程设计院的：供应链与物流研究部门 物流企业运输类快递：顺丰、申通、圆通、中通、国通、百世汇通、速尔快递、全一快递、韵达、宅急送、如风达、天天、龙邦、快捷、跨越、优速、全峰，以及京东，苏宁这类电商快递…… 国际快递：【DHL、UPS、Fedex、日本邮政、美国邮政、雅玛多（Yamato）、佐川急便、TNT、顺丰、法国邮政
中小企业员工流失的原因及对策分析开题报告(1)
兰州商学院 本科生毕业论文（设计） 开题报告 论文（设计）题目：中小企业员工流失的原因及对策学院、系： 专业 (方向)： 年级、班： 学生姓名： 指导教师： 2012 年11 月30 日
一、论文（设计）选题的依据（选题的目的和意义、该选题国内外的研究现状及发展趋势等） （一）选题的目的 随着经济的发展和我国市场经济的不断深化与民营经济的发展壮大，民营企业人力资源管理的重要性日益凸显。民营企业的人力资源管理是通过现代化的科学方法、技术和管理理论对员工的思想、行为进行有效管理从而实现民营企业组织的战略目标的过程。民营企业人力资源管理是实现资源合理配置的首要问题，是培养员工献身精神的重要方面，是企业不断创新的原动力。 现代企业人力资源管理部门实际上是一个决策型的服务部门。人力资源部的职责是为企业发掘优秀员工，不仅要发现人才，更重要的是培养人才，是的每个员工在最合适的岗位，同时为企业创造积极向上、团结敬业的工作环境，提高工作积极性，对中小企业来说，人力资源的根本问题都是降低成本或提高效率。做好人力资源管理工作，减少员工流失，从企业内部培养选拔人才，制定适合的积极向上的激励机制的薪酬制度，优化人员配置，最大限度地调动企业人力资源的利用效率。 虽然企业的成败源于企业的经营战略，而企业的经营战略最终还是由人力资源来完成的。企业综合实力尤其是以人力资源为核心的竞争，已经成为新时期企业变革图强的关键。搞好企业人力资源管理不仅是企业生存的需要，也是市场竞争的需要，是中小企业能够长盛不衰的组织保障。 （二）选题的意义 在中小企业发展过程中，人才起了关键性的作用，大企业可凭借名气和雄厚的实力吸引各种人才，中小企业无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面都很难和大型跨国公司相比，吸引人才的劣势更加凸显。但人才，尤其是优秀人才的作用对中小企业的发展往往更具有决定性。如何吸引人才成为中小企业经营者十分关心的问题。未来获得长期生存与可持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但是人才战略是整个企业发展战略的核心。中小企业在人才请进和后期人才留守方面存在着种种的不利，这些直接导了企业请进了人才而留不住人才的尴尬局面的出现。 随着社会的发展，市场竞争日益激烈，再加上我国是世贸组织成员国，国门已经逐渐打开，越来越多的外国公司及大型集团将参与外国市场的争夺，因而，提高我国企业的竞争力已经成为刻不容缓的问题。人才对于企业的生存和发展都有着重要的意义，并起着越来越重要的作用，尤其是对外我国的中小企业而言。
突破发展瓶颈
突破发展瓶颈 谈PCB企业的市场营销管理 一、PCB产业发展简史： 电路板成为电子产品的部件或称之为足件，是半导体技术的衍生技术产品，只要有集成电路和电子元件连接，都要用电路板。1947年，美国航空局和国家标准局发起PCB制造首次技术讨论会，归纳出：“涂料法、喷涂法、化学沉积法，气相镀膜法、模压法、粉压法”6种工艺方法为较可行规模比生产法。8年后，1955年，电解铜箔，压延铜箔工艺成熟。可满足规模生产一致性要求。层压板的粘合程度，可靠性，电性能稳定技术成熟。铜箔蚀刻法减成法工艺成为PCB制造基础工艺而用于工业化生产。上世纪60年代，孔金属化技术成熟，加成法工艺和减成法工艺。以40年代汲取相关产业工艺技术而转化到PCB生产的工艺组合应用。双面板实现了大规模生产。西方国家在50年代普及彩电到家庭，在60年代通讯产业进入数字化时代即可看到PCB制造业已成为电子产业中重要的产业链。70年代，在双面板工艺技术基础上，多层板、挠性板、陶瓷板、金属板工艺产生。电子产品的微缩。小型为信息产业形成提供了技术支持。80年代，在PCB板上安装元器件的插装工艺被表面安装工艺品 SMB工艺替代。PCB生产的可靠性保证进入质量管理标准化体系阶段落。90年代以来，高密度、积层、超薄成为PCB工艺的技术主流。即电子整机厂家在连装线上采用“RUM”连装工艺（全自动插件封装）。适应BUM工艺要求是衡量印制板生产企业技术先进
性的标志。1994年，美国成立互连技术研究协会，正式提出“HDI”-高密度互连新概念。能称得上“HDI”工艺水平的电路板要求为：微导通孔，?≤?0.15，肓孔。孔环径≤?0.25，线宽距≤0.075。接点密度在每平方英寸130点。布线密度每平方英寸117条线。二十一世界的PCB技术方向就是“HDI”技术。也称“BUM”技术。PCB产业从上世纪四十年代发展至今的六十年。已从朝阳产业转变为传统产业。这一产业的实出特点是自然科学中的应用技术无一不被吸收到这一产业链中，故行业中资深人士称：“看的薄板一块，厚纳百科全书。” PCB产业的市场需求量趋势。从近十年历史综合平均。单面板增长率13%。双面板增长率20%。多层，柔性自2000年后超过多单。2004年起增长率近30%。PCB产值与电子整机产品值之比称之为印制板投入系数。2000年，全世界PC总产值为380亿美元。2004年为450亿美元。2005年为480亿美元。2006年预测超过500亿美元。平均年增长率为5%左右。PCB 产业的年产值总量分布，第一位是美国，第二位是日本，第三位是中国，第四位是台湾。预测中国2006年PCB产值约为100亿美元。PCB产品结构分布，单面板生产量第一位是中国。柔性第一位是日本，多层第一位是美国，预测中国以2007年起，产值总量上双面，多层产值按30%增长率发展。加上单板生产能力。中国的PCB产业的年产值将上升为全球第二位。中国的PCB制造业历径二十年惨淡经营。形成了独特的产业环境和整体实力。各种经济性质的PCB企业将在新的市场格局形势下展开新一轮的春秋战国之战。
重庆市物流发展概况
重庆物流业发展优势 1、良好的经济基础 重庆是中国西部最重要的工业基地之一，汽车、摩托车、化工、医药、纺织产业发达；同时，重庆也是长江上游最大的商贸口岸，辐射中国西南、西北和华中地区，第三产业发展迅猛，目前产值已达到全市GDP的42.1%；重庆还拥有幅员广阔的农村，农业、林业、养殖业发展潜力巨大。工业、农业和第三产业的良好发展为物流业带来了巨大的市场。 2、便捷的交通基础设施 2.1、公路 高速公路形成一环四射格局，即围绕重庆主城区建成环线高速公路，向西建成成渝高速公路直达成都，向东建成渝长、长万高速公路经万州直达上海，向北建成渝合高速公路经合川直达四川南川、邻水，向南建成渝黔高速公路经贵阳直达广西北海。2010年前后，重庆市将建成"二环八射"高速公路，即沿主城区的两条环线高速公路，从重庆主城区出发，连接两条环线并覆盖重庆"三大经济发展区"，分别辐射到市外周边省区的8条高速公路，总里程为2000公里。除前文提到的已经建成和正在建设的5条高速公路外，另外5条为重庆至四川遂宁、重庆至长沙、万州至湖北刘家垭口、垫江至湖北利川和200公里国家西部公路通道重庆绕城高速公路。 2.2、水路 重庆内河航运在西部各省中独具优势，境内航道网络沟通70％的区、县（市），是云南、贵州、四川等西南地区沟通东中部地区的水上通道。重庆有
大小通航河流30余条，通航里程3004KM，六级以上航道里程为1108KM，占通航里程的37％，其中，三级航道680KM，四级航道95KM，五级航道247KM，六级航道86KM。有上百个港点分布在3000余KM航道上，吞吐能力50万吨以上的港区共15个，其中长江干线12个，主要为主城区、万州、涪陵、江津等港区。有码头泊位1351个，货运综合通过能力为5371万吨。有1000吨级以上泊位329个，其中货运泊位211个，综合通过能力2682万吨。重庆政府会同交通部联合批准的《重庆内河航运发展规划》提出"以\三主（长江、嘉陵江、乌江）三干（渠江、小江、大宁河）\为骨架，\两大港区（重庆主城港区、万州港区）\为中心，结构调整为主线，数字航运为基础，市场调节为导向，2010年打造长江上游航运中心"的发展总目标。规划项目建成以后，重庆将建成以主城、万州两个主枢纽港，涪凌、江津、奉节、合川、彭水等5个重要港区和其它区县城及集镇等中小港口为基础，形成层次分明、布局合理、功能明确、大中小结合的港口群。重庆1529公里航道通航条件将得到很大改善，长江干线航道可通行3000吨级船舶和万吨级船队。新增港口年货运综合通过能力3000万吨，港口货物吞吐能力达到8000万TEU，集装箱吞吐能力达到120万TEU。 2.3、铁路 重庆现有铁路4条，即向西成渝线达成都，向东襄渝线达襄樊，向南黔渝线达贵阳，向北达万线由万州经四川达川到陕西汉中。铁路正线里程1247KM，车站132个。 重庆铁路交通将以建设新的进出通道，完善铁路路网结构，扩大枢纽能力，改善技术装备，提高运输质量和效率为发展目标。预计到2020年，我市铁路网密度及枢纽能力将在西部居于领先水平。除了"十五"期间建设的达万铁路、渝怀铁路、遂渝铁路、渝怀铁路江北新客站和唐家沱货场，完善枢纽功能外，远
突破中小企业发展瓶颈
突破中小企业发展瓶颈 一、合伙人不对劲———不敢王佐断臂 合伙人应该是一条心，站在同一条船上。 好的合伙人应该：a.与你互补；b.能与他人共事；c.有市场经验；d.对公司多一点贡献—尤其是资金。 选择合伙人：a.注意他的过去。b.如果进来，发现不好，重新界定他的职权。 c.如果发现还不行，就除了股权以外，免除一切职务。 d.如果第三点行不通的话，就召集股东（董事）会协商，必要时解散。 问题：合伙人如果是你的亲人？守业更比创业难！ 首先，我们不要将自己的亲人一开始就弄成高级主管。自己的亲人，应该从一个中阶主管干起，甚至从低阶主管干起。第二个，自己的亲人适合做什么，一开始就要把话说清楚，不要等到他不适合的时候，才发现。第三，如果的自己的亲人出现问题，应该立即召集起来，提出警惕或警告。最后实在不行，就需要请求离开。因此，不要随便用自己的一个亲人，很靠近自己，做一个很高的职位，很容易让外面的人感觉到公司里高级职位都是自己的亲人在做，让人有挫折感，很容易让人才外流。 二、追求时髦管理论点——又想“开明”，又想“人本” 要点：好马被人骑——企图成为员工的朋友。 提到儒家思想，孔子和孟子，但是在管理的时候要先用法家的思想，法家最重要的就是规范，先把规矩统统做好，接着就是儒家，强调做人的道理。然后才是墨家强调兼爱天下，摩顶放踵。最后才是道家最高的老庄玄学，无为而治。 精明的老板：（1）不必做个“好人”；（2）不必标榜“开明”，强调“人本”（3）不必太在乎员工是否“喜欢”你。 一个公司的一个老板，就要小心员工有没有好好的做事。建议（1）、无论你何时离开公司，都要清楚地告知离开多久，目的地哪里，如何联络。（2）、你不在的时候，指定一个代表充当信息（知会）集中区。（3）尽可能亲自坐镇，至少外出前把工作交代清楚。（4）定期且出其不意地检查你公司的营运状况。（5）开除员工决不能手软。 在财务制度里，注入“内部控制系统”。 三、事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。 要点：当你的船越来越大的时候，你需要的水手和军官就越来越多，你自己也不可能再去擦甲板了。 家族或中小企业的问题： a.内举与外聘的冲突； b.私产与公款的矛盾； c.股权与分红的并容； d.独断与制度的调和； e.经验与知识的区别； f.短期（利润）与长期（发展）的想法。 一个新的分公司应该：（1）有合适的、可以独挡一面的经营者； （2）在最短的未来，能够自给自足；（3）拥有当地资源。 4、选择地点 要开个分公司： （1）选择地点前，要先做普查（consus） （2）办公与生产区域不要太过分离 （3）实施货仓（depot）计划，要注意运送与经销商管理 （4）生产地点迁移时，要避免重复投资或闲置设备
中小企业发展的瓶颈
笔者是在发展中小企业考察调研时发现，这些企业发展到一定规模就会出现了平台阶段，也就是所谓“瓶颈”时期，很难有新的突破与提升；也是中小企业领导者所困惑的问题。 但这些问题使我感受到它们有着共性的基本特征，针对对这些主要问题，我有了更深刻的了解和理性的认识;经过梳理问题的关键有如下几个方面，也是中小企业现阶段发展潜在威胁的关键点。 一、企业（老板）高层管理者主观意识所形成的管理思想、意识、观念与当前企业战略管理发展之间的矛盾。 其实是企业管理主体意识形成的一种管理思维，所谓的管理思维也叫企业思维，企业思维是企业解决内部管理与外部经营策略的关键问题，也是控制和指导企业内、外部管理的主体行为表现的指导思想与方针，也是企业文化形成的精髓。 在企业内部管理和外部战略发展方面，做为企业有两种意识形态所形成的两种思维定势：一种是企业主观思维，即企业老板个人的主观思维定势；另一种集体思维，即企业老板领导下的决策层人员所形成有主导企业经营管理行为的思维定势。 这两种思维定势决定了企业内部管理的行为表现、结果及企业的外部战略发展，也可以说是企业内部管理和外部经营战略的指导思想和总的纲领。 也就是这些企业思维所形成的管理思想与管理观念，在一定时期指导企业内部管理与战略发的方向。如果这些企业思维定位有问题，直接影响企业现阶段的经营发展，是中小企业经营发展阶段出现“瓶颈”现象的主要因素之一。 这个问题看起来好象很抽象，其实这些抽象的东西制约企业的现阶段发展.因为管理者的管理行为,受管理者的思想、意识、观念所影响，它表现在企业整个管理过程的关键环节上；也是两种管理文化间的冲突与碰撞，这种观念主要表现在几个方面： 一是保持现状不想突破的管理思想，有的高管保守思想严重，“稳干几年”有等退休想法，工作起来推着干，没有计划性，出现问题再去采取补救措施，无过便是功。 二是好做表面文章、不承认眼前的问题与不足，报喜不报忧，天天唱赞歌，没有忧患意识，这种现象在中小企业主要领导、部门领导、基层骨干表现更为突出；是中小企业经营管理及业绩指标下滑、部分产品的市场销售出现萎缩现象，正是这种管理经营思想作怪造成的主要原因之一。 三是管理者没有管理观念和管理意识，这是两种管理文化与管理理念之间的矛盾。靠人管人，相信自己的人，认人为亲，形成裙带关系，这一点更为重要。 使一些不懂管理、不懂专业知识的人进入管理岗位；特别是企业的营运部门，主要经理业务不专业、缺乏专业知识。 以上是高层管理者在观念或主体管理意识上的缺陷所造成，对企业发展阶段出现平台期产生的主要影响；也对企业的现阶段发展起到了决定性的制约作用，是中小企业发展到现阶
重庆国际物流
重庆国际物流 重庆物流企业怎样应对物流国际化 【摘要】21世纪将是国际物流的时代，但重庆乃至中国的物流系统距国际物流还有相当大的差距，所以重庆物流企业必须要紧跟国际物流的步伐，在服务质量，管理模式，管理水平上都应该进一步的改进及完善，只有不断增强企业的竞争力，才能使企业在物流体系上与国际物流早日接轨，尽快融入到世界经济市场的洪流中去。 本文通过对重庆物流业的分析研究，进一步对重庆国际物流企业的未来发展做出分析，可以看出重庆国际物流在未来商务贸易发展中的重大作用。 【关键词】重庆国际物流发展问题应战 一、重庆物流企业发展 重庆的物流企业已经具有一定规模的装备及运输方式，大量的运输企业和从业人员，在物流企业中有一定的优势，但是，重庆的物流企业优势还没得到最大限度的发挥，许多地方还不能够适应国际物流发展的需求。 （一）重庆物流企业优势 重庆具有十分强大的地理区位优势，拥有黄金水道“长江”，加上重庆正在加快物流信息基础设施的建立，有些已经建立完善并开始使用，有利于加强重庆物流企业科学化管理。具有重庆特征的本土物流企业正在壮大，加强重庆物流企业的国际竞争力。 （二）重庆物流企业劣势 1、信息化管理的程度处于较低的水平。近年在陆续加强重庆物流企业信息化管理，在物流相关应用软件上的投资力度虽加大，可是总体水平还是远远达不到国际物流的水平。 2、企业间资源整合及利用程度还不够。水陆空都有自己独立的部门进行物流作业，相互之间沟通、协调不够，不仅资源浪费严重，而且容易出现脱节，显得物流功能单一、作业效率低下，极易失去客户。重庆物流业的信息水平，市政府、物流企业在这方面的投资都较少，使重庆物流企业搭建战略联盟、共建公共信息平台有一定障碍。 3、经营管理方式不先进。传统的运输方式导致资源浪费，无法提供专业的服务，使得供需矛盾突出。
突破企业发展瓶颈的有效方法
如何突破企业发展瓶颈 大多数中小企业在经历了快速增长期后，便陷入了长期停滞发展不前的状况。如何解决危机，将成功之路走下去，成功突破制约中小企业自身发展的瓶颈，成了企业急需解决的问题。 中小企业在发展遭遇停滞不前的情况后，往往会出现一些列的问题。这些问题经常表现为：缺乏目标、员工积极性下降、销售下滑、激励失效、缺乏创新、内部争斗、职权不清、工作效率降低、成本增加等。然而大多数中小型企业简单的将这些问题归因与经营管理中的例常性技术问题，比如销售、创新（思维）、技术、服务、制度等。解决手段过于单一，通常是针对表面问题仓促制定对策，而最终不能有效的解决问题。由此可见，有效的管理是企业发展的重要因素。 针对表面问题寻求解决方案的思路有明显的缺陷，被视为促使过去成功的一些因素过早地被排除在外。岂不知随着企业规模和所处环境、时机的变化，许多过去成功因素反而成了限制企业发展的绊脚石。一般来说企业的过去越是成功，企业发现此类的问题性就越低。下面就将企业的管理和发展进行分析： 一、促使中小企业快速发展的必要因素 中小企业创业初始，力量比较薄弱，主要依赖创业者的能力和眼光。经过我个人多年来的总结发现，促使中小企业快速发展的必要因素如下： 勤奋：几乎是所有成功企业家的普遍特征，企业家在巨大的热情和远景的鼓舞下，身先士卒直接介入工作中的每一个环节，正握并了解经营中的所有重要环节。 自信：使创业者从容面对风险，坚持原则和信念，勇于面对各种挑战，在关键时刻不动摇。 快速反应：善于把握各种稍纵即逝的机会，对内外环境的变化有很强的敏感性，能够快速抓住主要问题进行灵活对应，决策准确，行动速度。 创业团队：有一些志同道合的事业伙伴，沟通迅速有效，相互充分信任，彼此有较高的谅解度，能形成发展中强大的团结力量，无论从精神上或是技术上支持公司迅速成长。 快速增长的市场：创业者往往有独特的预见性，选择进入细分市场往往还没有占据绝对统治地位的竞争者，而这些市场又具备较大的发展潜力，有利于小型公司的发展。
飞力达2020年三季度财务分析详细报告
飞力达2020年三季度财务分析详细报告 一、资产结构分析 1.资产构成基本情况 飞力达2020年三季度资产总额为261,877.04万元，其中流动资产为147,892.07万元，主要以应收账款、货币资金、其他流动资产为主，分别占流动资产的45.51%、26.5%和11.68%。非流动资产为113,984.97万元，主要以固定资产、无形资产、长期股权投资为主，分别占非流动资产的38.24%、18.64%和9.76%。 资产构成表(万元) 项目名称 2018年三季度2019年三季度2020年三季度 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 总资产 230,013.21 100.00 246,538.55 100.00 261,877.04 100.00 流动资产 140,549.02 61.10 147,050.19 59.65 147,892.07 56.47 应收账款50,483.59 21.95 60,505.97 24.54 67,301.27 25.70 货币资金43,023.82 18.70 31,232.85 12.67 39,189.99 14.97 其他流动资产19,884.34 8.64 21,032.01 8.53 17,276.38 6.60 非流动资产89,464.19 38.90 99,488.36 40.35 113,984.97 43.53
固定资产32,545.92 14.15 31,188.1 12.65 43,590.81 16.65 无形资产22,695.46 9.87 22,037.33 8.94 21,244.87 8.11 长期股权投资11,544.02 5.02 11,314.51 4.59 11,130.4 4.25 2.流动资产构成特点 企业流动资产中被别人占用的、应当收回的资产数额较大，约占企业流动资产的45.51%，应当加强应收款项管理，关注应收款项的质量。企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的26.93%，表明企业的支付能力和应变能力较强。但这种应变能力主要是由短期借款及应付票据来支持的，应当对偿债风险给予关注。 流动资产构成表(万元) 项目名称 2018年三季度2019年三季度2020年三季度 数值百分比(%) 数值百分比(%) 数值百分比(%) 流动资产 140,549.02 100.00 147,050.19 100.00 147,892.07 100.00 应收账款50,483.59 35.92 60,505.97 41.15 67,301.27 45.51 货币资金43,023.82 30.61 31,232.85 21.24 39,189.99 26.50 其他流动资产19,884.34 14.15 21,032.01 14.30 17,276.38 11.68 预付款项8,680.51 6.18 13,585.89 9.24 14,180.9 9.59 存货11,034.81 7.85 12,766.24 8.68 1,073.46 0.73 应收票据1,323.98 0.94 1,445.5 0.98 639.55 0.43
中小企业如何突破发展管理瓶颈
中小企业如何突破发展管理瓶颈对于国内众多的中小商贸型企业来说，基本上是创业初期靠的机遇与实干，企业随着时间的发展，市场的竞争环境已经发生了很大的变化，如何应对变化的市场并在变化的市场中快速发展？成为他们关注的问题。 关注小型商贸企业的三类人 我们知道企业是由人组成的，人是基本要素。对于小型企业来说，内部主要存在以下三类人员：第一类：业务熟手。这类业务人员有几种：一是经过几年的市场磨练，已经对业务的各个环节非常熟悉，自己的观点与公司现阶段的思路不相符合，这时候，它们更想要的事谋求更高的发展平台，不服从公司管理也就正常了；二是由于自己掌握的业务资源比较多，如终端网点，重点客户等，进而有些自持功高，不愿意服从公司的正常管理（当然也许公司在管理上存在一些不完善的地方）；这两种类型的员工有一个共同点，那就是业务熟练，熟悉公司的运作流程，基本上掌握了公司的业务核心。 这类人员如果离开公司，会为公司带来很大的负面影响和间接的损失，主要表现为：如果进入竞争对手那里去，他必定会把公司内部的信息或多或少的透漏出去；把现有客户带走，造成客户流失；如果这些业务骨干自己单干，那对公司的威胁也是不可忽视的。 第二类：新进业务人员，他们好管理，但业务不熟练。对于这类人员也有几种类型：一是刚进入社会，好学上进，但业务上不熟练，如果公司不能提供完善的培训和教育，他们就会变得彷徨、迷茫；二是做过其他业务跳槽过来的，虽然销售的道理都是一样的，但还要知道隔行如隔山，他们进入新企业必定有一个熟悉的过程。这两种新进业务人员企业最怕的就通过他们自身的努力的和公司的内部影响，逐渐的熟悉了业务，甚至可以独档一面的时候，他们又离职了，这个时候公司损失的是时间、市作者：USER
重庆国际货运的发展
重庆国际货运的发展 现代物流业是融合运输业、仓储业、货代业和信息业等的复合型服务产业，是国民经济的重要组成部分，涉及领域广，吸纳就业人数多，促进生产、拉动消费作用大，在促进产业结构调整、转变经济发展方式和增强国民经济竞争力等方面发挥着重要作用。本文通过对现代物流业发展的理论介绍和在我国的发展情况，着重对重庆市国际货运业进行了调查研究，从重庆物流在我国的区域位置分析，对物流业在重庆城市发展中的促进作用的介绍，以及其中的不足及解决策略的研究，从而进一步对重庆物流业的未来发展趋势作出分析。明确了重庆国际货运在未来经济发展中的不可替代作用和社会经济意义。 （一）重庆国际货运发展遇到的问题 1.面临思想观念和认识水平的挑战 目前无论是政府还是企业，“重生产，轻物流”和“重商流，轻物流”的惯性思想根深蒂固，其现代物流的观念非常淡薄。对发展现代化物流业的意义认识不足，缺乏应有的积极性和动力 2．面临人才匮乏的挑战 过去物流被看成是企业的附属品，全社会物流人才缺乏，特别是既懂信息技术，又懂物流管理的高级物流人才奇缺。 3．面临效益与市场竞争的挑战 物流的一体化、专业化是现代物流的主要特征，它的实现必然涉及跨组织跨部门跨地域的合作。一方面，企业要废弃一些不需要的设备设施，同时要增加一些适应物流一体化的条件，从而要增加一些投入。另一方面，第三物流企业在大物流形成的初始阶段，由于社会需求尚未达到经济规模，其服务价格不会很低，服务也不一定很完善 （二）重庆市国际货运业发展的需求和前景 1.商业企业要立于不败，迫切要求发展现代物流。我市大批中小型商业企业在经济全球化趋势的形势下，面临着国内外大型连锁企业或大商场的竞争和挑战。为了提高竞争力，中小型零售企业应该将降低物流成本，获取第三方利润作为取得市场一席之地的重要改革手段。通过自由连锁形式组成共同化物流组织，实施从厂家直接进货的变革，或者引入第三方现代物流企业，进而获取规模效益、专业化管理技术效益和质量效益以及降低物流成本。这是它们实施改革的迫切要求。同时大型商业企业在扩充和兼并过程中，只有将建立好高效的物流配送系统作为最重要的任务，才能使自己立于不败之地。 2．电子商务发展的瓶颈—物流问题急待解决。电子商务的网上支付问题已基本解决，然而目前物流送货仍是制约网上购物的瓶颈问题。电子商务的物流并不意味着可以由传统的传销渠道组成，它与其他企业的现代物流的要求一样，要实现信息化，标准化，自动化和管理现代化，未来的网上购物送货将由具备良好条件的企业，如专业的第三方现代物流公司，连锁公司来承担。