全面预算编制作业指引

1.0流程概况

1.1目的

为指导各部门全面预算编制操作程序，保障全面预算管理制度有效落地，特制定本指引。

1.2依据和适用范围

1.1.1本指引根据《企业财务通则》、《内部控制基本规范》、《内部控制应用指引第15号---全面预算》、《广东***城集团财务管理制度》、《广东****集团全面预算管理制度》等法律法规和内部制度制定；

1.1.2本指引适用于广东****集团有限公司及所属的子公司和控制管理的其他公司，主要适用于房地产类子公司，其他类子公司应根据本指引制定各自适用指引；

1.1.3本指引是全面预算管理流程的子流程，上接《全面预算启动会议作业指引》和《经营计划管理作业指引》(全面计划管理流程的子流程)，相关责任人在本指引的指导下根据启动会议确定的年度经营目标和预算编制原则，将根据《经营计划作业指引》编制的经营计划数字化为预算，并填入预算表格，由预算常务小组完成预算报告。

1.1.4本指引下接《全面预算分析及考核作业指引》；为对预算进行有效的控制，必须定期检查经营计划和预算执行情况，进行预算分析和考核，纠正偏离目标和计划情况。

1.2术语和定义

1.2.1全面预算是指企业对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。

1.2.2全面预算管理：全面预算管理是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理过程。

1.2.3业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的生产经营活动的预算，包括销售预算、生产预算(房地产企业的生产预算主要指开发计划、施工计划、设计计划、招投标计划、目标动态成本、营销推广计划等)、制造费用(房地产企业的开发间接费用相当于制造企业的制造费用)预算、生产成本(房地产企业的生产成本一般指开发成本，也可将开发间接费用归入开发成本)预算、期间费用预算(销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算)、其他业务预算等。

1.2.4资本预算是公司在预算期内进行资本性投资活动的预算，一般由公司战略和中长期发展规划直接分解形成，需要纳入年度资金流量预算，一般包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算等。

1.2.5财务预算指关于资金筹措和使用的预算，包括短期的筹资预算、财务费用预算、税费支出预算、资金流量预算(现金收支预算)等，其综合表现为预计财务报表。

1.2.6筹资预算是公司在预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的预算，依据公司有关资金需求、期初借款余额、预计资金收入、预计利率等编制。

1.2.7总预算是业务预算、财务预算、资本预算和筹资预算的综合，主要以标准的预计现金流量表、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。

1.2.8预售收入，指房地产预售收入取得的收入。该预算由营销策划部编制。

1.2.9结转收入，指房地产企业根据项目竣工或交付计划，当项目符合税法规定的结转

销售收入条件时，由预售收入转入，不发生现金流转；与之对应的是结转成本。该两项预算由财务部门根据开发部和营销部制定的项目竣工交付计划编制。

1.3参与部门

1.3.1集团所有部门及各子公司、项目公司、分公司、事业部等集团管理的业务单位(以下通称各部门)。

1.3.2非房地产类子公司根据预算编制原则组织设计本企业的预算编制体系，要求财务预算表格与集团公司保持一致，业务预算表格根据行业特点自行设计。

2.0预算的原则

2.1一致性原则。

一致性原则包括目标一致性和计划一致性。预算目标必须与公司目标相一致，各级预算必须服从于公司的战略目标和年度经营目标。年度预算是公司年度行动计划的数字化和价值化，部门预算是部门行动计划的数字化和价值化。先有计划后有预算，预算应与计划对应一致，有预算未发生，无预算而发生均是预算不准确的反映，列入预算准确性的考核。

2.2全面性原则。

做到横向到边、纵向到底，领导主持，全员参与，全员控制。公司一切生产经营活动均应纳入预算管理，做到全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。全面预算范围应包括企业的所有部门和业务单元；预算编制内容应包括生产经营、资本支出、投融资运作、资产负债表、损益表、现金流预算及关键业绩指标等；预算管理应包括业务经营计划、财务预算、业绩预测、预算执行情况分析、业绩考核等各个环节；预算指标应分解到部门、最小生产单元和个人。

2.3预算刚性原则。

年度预算总额具有刚性，除非极特殊情况不得突破，月度出现差异一般不进行调整；如需调整，需编制补充预算，审批流程与编制发布相同。未纳入预算的支出，原则上不予安排，对确实需要支付的预算外支出，必须经严格补充预算审批，由预算管理委员会审定后方可实施。

2.4适度性原则。

遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。对战略计划的分解和年度目标的确定应立足于企业经营分析和市场环境分析，预算启动阶段的资源盘点和经营分析、经营预算会议不能少，“两上两下”的预算平衡程序不能少。企业预算管理可以建立适度的弹性预算机制，当预算假设和企业的经营环境发生重大变化时，在集团公司统一规划下，可在年中对预算进行一次调整。

2.5权利义务对等原则。

企业应完善制度流程，公司各项管理制度应体现预算的要求，落实预算管理措施。做到明确责任分工，坚持谁做事、谁预算；谁控制、谁预算；谁花钱、谁预算；谁受益，谁承担；先预算、后做事；没预算，禁付款。预算编制和控制以各部门(各级责任中心)为基本单位，预算指标要分解落实到各级责任中心。由预算执行单位对预算的实现和实际差异负责。

2.6持续改进原则。

严控各项成本费用支出，强化投入产出、运作效率的概念，推进精细化预算与核算；各项财务指标的目标是持续改进，提升总体盈利能力。

2.7奖罚分明原则。

预算管理应定期考核，有奖有罚。预算的执行情况应列入当期绩效考核，年终总结兑现绩效考核方案。

3.0职责

3.1董事会

3.1.1根据公司战略确定年度战略行动计划和年度经营目标；

3.1.2审批全面预算报告，审批重大预算调整和预算外支付，审批绩效奖惩方案；

3.1.3为提高效率，董事会部分工作可授权预算管理委员会执行。

3.2预算管理委员会

3.2.1领导全面预算的编制工作，审核预算报告报董事会审批，审批权限范围内的预算调整和预算外支出；

3.2.2根据董事会确定的年度经营目标明确预算（销售收入）目标作为编制起点；

3.2.3审议、确定预算目标、预算政策与程序；

3.2.4根据需要调整和修订权限范围内预算；

3.2.5收集、研究、分析有关预算与执行的报告，制定相关控制政策与奖惩制度；

3.2.6确定预算周期，确定分期预算的周期；

3.2.7确定各部门收入和费用项目的内容，确定预算分项目的具体内容；

3.2.8颁布年度预算编制指南；

3.2.9确定表格格式和内容设计，确定所使用的假设条件编码；

3.2.10审查部门各项预算数据和内容是否符合公司经营目标；

3.2.11审查部门各项预算数据和内容的真实性和可行性；

3.2.12向各部门提出各种问题，进行预算质询；

3.2.13预测各种可能出现问题的影响程度，并提出和评估问题的解决方案；

3.2.14仲裁有关预算冲突，协调解决预算汇总中出现的各种问题。

3.3人力资源及企业管理中心

3.3.1负责组织各部门进行企业评估，开展经营分析和进行资源盘点、任务盘点；3.3.2负责全面计划管理工作，协调公司全面计划和预算工作，组织各部门编制部门行动计划，汇总编制公司年度经营计划；

3.3.3编制公司年度人力资源计划、薪酬计划、培训计划、部门年度行动计划等；

3.3.4具体编制公司管理费用预算；

3.3.5对公司及各部门计划和预算执行情况进行绩效考核，提出改进管理的措施和要求，促进各部门完成计划。

3.4财务管理中心/预算常务小组

3.4.1预算常务小组是预算组织机构，通常设于企业财务部门，在预算委员会的领导下，汇总各部门预算，进行综合、平衡、控制、调整，编制财务预算草案，并报预算管理委员会。

3.4.2编制筹资预算、利息费用预算、税费预算，审核管理费用预算等；

3.4.3根据各部门的计划和预算汇总编制公司资金流量预算，负责资金计划和资金流量表的汇总编制、平衡、审核；

3.4.4负责预算外资金需求的审核；

3.4.5编制房地产结转收入和结转成本预算，编制本部门的工作计划和费用预算；3.4.6质询各部门预算；

3.4.7汇总预算执行数据，进行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告；

3.4.8对超出预算的支出项目进行初步审核；

3.4.9编制本部门工作计划和预算；

3.4.10提出改进管理的措施和建议。

3.5其他部门

3.5.1企业内部职能部门是预算编制与执行机构。负责根据预算管理委员会下达的预算目标和公司年度行动计划，将公司整体预算编制要求与本部门的实际情况相结合，具体制定本部门年度行动计划和预算，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算；并对公司其他部门提供专项支持，协助财务部门进行预算综合汇总平衡。

3.5.2所有部门至少都要编制本部门行动计划、人员预算(部门人员需求计划)、费用预算和投资(主要指固定资产需要)预算。

3.5.3对所编制预算的依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明，回答财务部门及预算委员会的质询；

3.5.4在日常经营活动中执行预算，加强预算自律，保障计划按预定轨道开展，严格控制预算外行为；

3.5.5定期进行部门预算的自我分析，向预算分析和考核部门提供预算实际执行数据和分析报告；

3.5.6预算冲突及时上报，提出预算管理改进意见；

3.5.7其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本预算执行结果承担责任。3.6子公司、项目公司等其他预算单位负责人

3.6.1负责按照集团公司的要求组织所负责的预算单位的年度全面预算编制、控制、分析工作，并协助纳入集团预算体系，接受集团的检查、考核；

3.6.2其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任。

4.0全面预算流程

4.1总体战略、计划与年度预算衔接流程

4.2“两上两下”的年度预算编制流程

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蓝光全面预算管理调研和需求分析报告模版

4.3各环节流程

略

5.0工作程序

5.1总体要求

5.1.1年度计划和预算制定前，公司应在盘点资源和分析市场的基础上对预算年度经营形势作出预测，形成预测报告，经营预测报告是年度行动计划的编制依据，也是预算的编制依据之一，计划和预算应有机统一。

5.1.2企业预算编制应当按照先工作计划，再业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。各预算执行企业可按所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的业务预算，但财务预算必须统一格式，以便编制集团合并的财务预算。

5.1.3各部门应严格按照本预算作业指引编制本预算，部门负责人主持并全程参与本预算的编制，对预算的合理性和准确性负责，预算的准确性将纳入各部门考核内容之中。

5.1.4各部门应根据本部门以及实际业务需要，合理安排费用在各月的分布；对于日常成本类费用及管理费用预算将采用预算费用率合理控制。

5.1.5各专项部门预算报告须经部门第一负责人签批，并按照全面预算工作计划规定的时间正式报送到财务管理中心，其中，专项预算需同时报专项管理部门审批确认；

5.1.6预算通用表须按要求填写，禁止更改各财务预算表基本格式；预算表的支持表格可以根据需要设计添加。

5.2收入预算编制

5.2.1房地产销售收入预算。房地产销售收入包括销售收入和预售收入两部分，应分别编制预算。

5.2.1.1销售收入指已办妥竣工验收或已经交付使用的项目在预算年度实现的销售收入；预售收入指预算年度内达不到竣工交付条件的项目实现的销售收入。

5.2.1.2营销策划部依据各项目营销推广计划编制每个项目的年度销售收入、销售数量、销售面积预算以及销售费用预算。实现的销售收入编制“销售收入现金预算明细表”，实现的预售收入编制“预收收入现金预算明细表”，详见2013年年度预算附表。

5.2.1.3各项目预算编好后再汇总编制公司的销售收入、销售数量、销售面积预算及销售费用预算，适用的表格为“主营业务收入现金预算表”。

5.2.1.4营销策划部应对销售收入预算编制作出说明，基本内容应包括销售收入的构成、预计销售价格、预计销售数量、预计销售数量确定的基本依据等说明。

5.2.2租赁收入预算

5.2.2.1商业发展部应盘点所有在租和可租物业情况(包括在预计可以在预算年度完工交付使用的)，并根据已签订的租赁合同、预计预算年度的租金水平预测、出租面积预测等编制预算年度的租金收入预算。租赁收入预算适用“其他业务现金收入预算表”格式。

5.2.3其他收入预算编制说明

其他业务收入包括原材料销售收入、临时设施出租等项目，适用“其他业务现金收入

【第2章】第3节 施工图预算编制方法及预算、费用定额

建设工程计量与计价实务 （土木建筑工程）

一、施工图预算编制的常用方法 施工图预算是以施工图设计文件为依据，按照规定的程序、方法和依据，在工程施工前对工程项目工程费用进行的预测与计算，是施工图设计阶段合理确定和有效控制工程造价的重要依据。施工图预算应由具有相应造价资质单位和造价人员按照设计文件和项目所在地的人工、材料和机械等要素的消耗量定额、造价信息、市场价格水平进行编制，同时考虑项目其他因素等。 利用预算定额编制施工图预算的方法主要有工料单价法和实物法两种。 （一）工料单价法 1）工料单价法（传统的定额计价） 工料单价法是根据施工图纸计算出各分项工程的工程量，将各分项工程的工程量分别乘以地区统一预算定额中各分项工程的预算单价，汇总得到单位工程的直接工程费，措施费、间接费、利润和税金按规定的计费基数乘以相应的费率计算，最后汇总即可得到单位工程的施工图预算（即建安工程造价）。 2）工料单价法编制施工图预算的主要公式 单位工程施工图预算直接工程费＝∑（各分项工程的工程量×分项工程的预算单价） 措施费、间接费、利润和税金=规定的计费基数×相应费率 含税工程造价=直接费+间接费+利润+材差+税金 利用单价法编制施工图预算，由于分项工程套用的是编制定额时期的价格，因此，最后要根据相关规定进行价差的调整。

3）利用工料单价法编制施工图预算的步骤，如图2-66所示。 搜集资料、熟悉图纸及定额、施工方案 划分项目、计算分项工程的工程量 套用定额单价计算直接工程费 计算其他各项费、汇总工程造价 进行工料分析 复核 计算单位工程技术经济指标 填写封面、编制说明、装订成册 图2-66 工料单价法编制施工图预算的步骤

PCG112工程预算编制指引

PCG112工程预算编制指引

1 预算编制要求 a)100万以上的工程项目（主要指主体工程）按提供齐全图纸后30天内，成本 控制部负责完成编制； b)100万以下的工程项目按提供齐全图纸后15天内，成本控制部负责完成编制； 2 预算编制步骤 2.1 前期费用 下述各项成本确定后，生成前期费用成本预算表。 a)政府收费：以当地（市）政府文件规定的收费标准作为计算依据（档案管理 费、墙改基金、散装水泥基金为预缴，成本细项栏只填入数据，不计入 成本内）。 b)勘察费：以协议（或合同）作为成本依据。 c)设计费：以协议（或合同）作为成本依据。 d)三通一平费：具备用量、价反映成本价的必须用量、价来计算成本，否则暂 定一个预估成本。 e)临时设施费：工程部根据施工组织设计及施工场地布置图，提供本工程施工 所必需的生活和生产用的临时建筑物，及其他临时设施费用的工程数量 （如：住房、办公室、仓库、加工棚以及规定范围内道路、水、电、管 线等），预算工程师按市场价格生成临时设施成本预算表 f)政府收的配套费以当地（市）政府文件有关规定的收费标准作为计算依据。 g)政府收的增容费以当地（市）政府文件有关规定的收费标准作为计算依据（煤 气报户费、电话初装费、有限电视开户费是为业主垫付的，成本细项栏 只填入数据，不计入成本内） 2.2 主体建筑安装工程费 2.2.1 土建工程费（包括基础工程费、地下室土建工程费、上部土建工程费）

a)根据施工图准确计算工程数量，填写工程量清单； b)根据当地定额标准、按定额子目分基础工程、地下室土建工程、上部土建工 程三段进行各细项工程的人工费、材料、机械定额消耗量的分析，生成人工、材料、机械定额消耗量表，用该表数据作为编制下列各项成本表的计算基础。 c)人工费成本预算表 根据定额工日消耗量，结合市场调查的工日单价，生成分段、分部、分项工程人工费成本预算表，实际成本以包清工合同单价作为调整人工费成本的依据。 d)主要材料成本预算表 根据材料定额消耗量分段、分类汇总各主要材料的定额用量（零星用量小的主材以费用并入其它主材费），通过市场调查的材料价格生成分段和单项（单位）工程主要材料成本预算表，实际成本以材料采购单价（合同价）作为调整主要材料成本的依据。主要材料的定额用量可作为限额发料和考核成本指标的依据。 e) 辅助材料成本预算表 根据材料定额消耗量分段、分类汇总主要辅助材料的定额用量（因定额所包含的辅助材料种类繁多，可把用量大的铁钉、铁丝列为限额发料的考核指标，除此以外的零星辅助材料均以费用并入其它辅助材料费）。通过市场调查的材料价格生成分段和单项（单位）工程辅助材料成本预算表。 f) 周转材料(自购)成本预算表和周转材料（租赁）成本预算表 由工程部、成本部根据施工组织设计及工程施工进度计划表，在准确计算模板、脚手架、安全网等所有周转料用量的同时，结合工程实际情况和资金条件调配周转料自购数量和租赁数量及租赁期。成本部通过调查市场单价或租赁单价，分别生成周转材料（自购）和（租赁）成本预算表。把两表合计所得的成本总额作为分子，定额周转材料费总额作为分母，两数相除求得一个系数，将系数引入人工、材料、机械定额消耗量表中的周转材料费修正值栏（即修正值=定额消耗量×系数），该修正值作为每月验工计价及成本统计台帐的计算依据。 g) 机械一类费用成本预算表和机械二类费用成本预算表 由工程部根据施工组织设计及工程施工进度计划表，配备各类施工机械台数，

全面预算编制实习报告

三一文库（https://www.docsj.com/doc/c218192943.html,）/实习报告 全面预算编制实习报告 实习目的：通过老师的对全预算理论依据及方法步骤的讲解结合学生的实际操作，从而领悟企业进行全面财务预算的要点并掌握如何为企业做全面财务预算。 实习内容：1、销售预算表的填制；2、生产预算表的填制； 3、材料采购预算表的填制； 4、直接人工预算表的填制； 5、制造费用预算表的填制； 6、单位产品生产成本表的填制； 7、销售与管理费用预算表的填制； 8、专门决策预算表的填制； 9、现金预算表的填制；10、预计利润表的填制；11、编制预计资产负债表；12、心得体会 一、企业预算可以按不同标准进行多种分类。根据预算内容不同，可以分为业务预算（即经营预算）、专门决策预算和财务预算；从预算指标覆盖的时间长短划分，企业预算可分为长期预算和短期预算。 二、企业的全面财务预算全面预算是指企业总体计划的数量说明,也就是企业在一定期间内生产经营活动全部计划数量形式的反映.全面预算编制的方法，按不同分类标志，通常有以下几种：1、按与业务量的关系分为静态预算和弹性预算；2、按编制

预算的基础分为增基预算和零基预算；3、按编制预算的期间可分为固定预算和永续预算，等等。 三、如何进行企业财务的全面预算编制全面财务预算主要遵循：切合实际，先进合理；上下结合，协商一致；预算系统和会计体系一致；依照程序，分项编制等原则。 全面预算的内容包括： 1、销售预算销售预算一般是企业生产经营全面预算的编制起点，生产、材料采购、存货费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。销售预算把费用与销售目标的实现联系起来。销售预算是一个财务计划，它包括完成销售计划的每一个目标所需要的费用，以保证公司销售利润的实现。销售预算是在销售预测完成之后才进行的，销售目标被分解为多个层次的子目标，一旦这些子目标确定后，其相应的销售费用也被确定下来。销售预算以销售预测为基础，预测的主要依据是各种产品历史销售量的分析，结合市场预测中各种产品发展前景等资料，先按产品、地区、顾客和其他项目分别加以编制，然后加以归并汇总。根据销售预测确定未来期间预计的销售量的和销售单价后，求出预计的收入:预计销售收入=预计销售量×预计销售单价 2、生产预算生产预算是规划预算期生产数量而编制的一种业务预算，是在销售预算的基础上编制的。并可以作为编制材料采购预算和生产成本预算的依据。编制生产预算的主要依据是预算期各种产品的预计销售量及存货期初期末资料。预计生产量=

预算定额编制方法

预算定额编制方法 （一）预算定额编制中的主要工作 1、确定预算定额的计量单位。主要是根据分部分项工程的形体和结构构件特征及其变化确定。预算定额的计量单位关系到预算工作的繁简和准确性。因此，要正确地确定各分部分项工程的计量单位。一般依据以下建筑结构构件形体的特点确定： （1）凡建筑结构构件的断面有一定形状和大小，但是长度不定时，可按长度以延长米为计量单位。如踢脚线、楼梯栏杆乙木装饰条、管道线路安装等。 （2）凡建筑结构构件的厚度有一定规格，但是长度和宽度不定时，可按面积以平方米为计量单位。如地面、楼面、墙面和天棚面抹灰等。 （3）凡建筑结构构件的长度、厚（高）度和宽度都变化时，可按体积以立方米为计量单位。如土方、钢筋混凝土构件等。 （4）钢结构由于重量与价格差异很大，形状又不固定，采用重量以吨为计量单位。 （5）凡建筑结构没有一定规格，而其构造又较复杂时，可按个、台、座、组为计量单位。如卫生洁具安装、铸铁水斗等。 2、按典型设计图纸和资料计算工程数量； 3、确定预算定额各项目人工、材料和机械台班消耗指标； 4、编制定额表及拟定有关说明。 （二）人工工日消耗量的计算 人工的工日数可以有两种确定方法。一种是以劳动定额为基础确定；一种是以现场观测定资料为基础计算。 1．基本用工 基本用工指完成单位合格产品所必需消耗的技术工种用工。按技术工种相应劳动定额工时定额计算，以不同工种列出定额工日。基本用工包括： （1）完成定额计量单位的主要用工；按综合取定的工程量和相应劳动定额进行计算。 基本用工＝∑（综合取定的工程量X劳动定额） （2）按劳动定额规定应增加计算的用工量； （3）由于预算定额是以施工定额子旨综合扩大的。 2、其他用工。包括超运距用工、辅助用工、人工幅度差。 （1）超运距用工。指预算定额的平均水平运距超过劳动定额规定水平运距部分。 超运距＝预算定额取定运距劳动定额已包括的运距 （2）辅助用工。指技术工种劳动定额内不包括而在预算定额内又必须考虑的用工。 辅助用工＝∑（材料加工数量X相应的加工劳动定额）

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

施工图预算的编制方法

施工图预算的编制方法 ㈠单价法编制施工图预算 1．单价法是用事先编制好的分项工程的单位估价表来编制施工图预算的方法。按施工图计算的各分项工程的工程量，并乘以相应单价，汇总相加，得到单位工程的人工费、材料费、机械使用费之和；再加上按规定程序计算出来的其他直接费、现场经费、间接费、计划利润和税金，便可得出单位工程的施工图预算造价。 单价法编制施工图预算的计算公式表述为： 单位工程施工图预算直接费＝∑(工程量×预算定额单价) 2．单价法编制施工图预算的步骤 单价法编制施工图预算的步骤：搜集各种编制依据资料→熟悉施工图纸和定额→计算工程量→套用预算定额单价→编制工料分析表→计算其他各项费用汇总造价→复核→编制说明、填写封面 具体步骤如下：⑴搜集各种编制依据资料。⑵熟悉施工图纸和定额。⑶计算工程量。 ⑷套用预算定额单价。 ⑸编制工料分析表。 ⑹计算其他各项应取费用和汇总造价。 单位工程造价＝直接工程费(直接费＋其他直接费＋现场经费)＋间接费＋计划利润＋税金 ⑺复核。 ⑻编制说明、填写封面。 ㈡实物法编制施工图预算 1．实物法的含义 实物法是首先根据施工图纸分别计算出分项工程量，然后套用相应预算人工、材料、机械台班的定额用量，再分别乘以工程所在地当时的人工、材料、机械台班的实际单价，求出单位工程的人工费、材料费和施工机械使用费，并汇总求和，进而求得直接工程费，最后按规定计取其他各项费用，最后汇总就可得出单位工程施工图预算造价。 实物法编制施工图预算，其中直接费的计算公式为： 单位工程预算直接费＝∑（工程量×人工预算定额用量×当时当地人工工资单价） ＋∑（工程量×材料预算定额用量×当时当地材料×预算价格）

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]

全面预算管理制度

预算管理制度 文件编号：

目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)

第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，

(财务预算编制)(全面预算)管理案例

“全面预算管理”案例 案例1: 浙江金鹰股份公司内部资金控制机制 企业内控机制的建立，必须以资金控制为重心。浙江金鹰股份公司（以下简称金鹰股份）在加强内部资金控制机制方面有这样一些好的经验： 一、建立完整的内控管理制度 金鹰股份结合自身行业特点和发展前景，实行集中统一与分级管理相结合的管理体制。公司本部为资金管理中心和投资中心，实行“五个统一”：统一资金调配、统一对外投资、统一购建固定资产、统一利润分配和统一内部结算价格；所属子公司和分公司为利润中心和成本中心，管理目标是降低成本、节约开支、增加收入。 公司以财务管理为主线，建立一套层次分明、责任明确的目标计划体系，制定从材料采购到产品销售、从物流到资金流、从经济核算到内部控制等涉及财务管理和会计核算的管理制度。在划分内控职责时，将管理责任落实到每位员工，员工既是责任者，又是管理者，通过自控、互控和专控形式，布防设卡、环环相扣，形成严密的控制系统。 在制度建设中，公司重点抓好“四查四建”：一是查历史上决策情况，建立科学的决策程序；二是查应收帐款及赊销情况，建立完整的应收帐款（货款）管理办法；三是查存货资金的占用，建立严格的采购、验收、储存管理制度，积极实施ABC管理法。有条件时实行“零点库存”制；四是查各项成本费用的支出水平，建立以标准成本、定额费用为内容的管理办法。 二、实行资金全面预算管理 一定时期的资金预算体现了企业最高权力机关在这一时期的经营思想、经营目标和经营决策。它的核心功能在于对企业的业务流、资金流进行全面的整合和规划，并按照职责范围落实到相应的责任单位或个人。 为了充分发挥预算管理的作用，公司成立单位预算管理委员会。委员会要对整个预算编制、审核的过程，进行认真调查、调整、反复计算分析；围绕总体目标，找差距、提建议、想办法，解决矛盾，制定切实有效的预算编制、执行、调控、考核以及各项预算资料收集运用制度。 全面预算由公司本部综合预算和分公司预算构成。综合预算包括（1）以公司经营成果为核心的盈利预测，（2）以现金流量为基础的财务收支预算，（3）以公司技术改造、固定资产和对外投资为主要内容的投资预算。分公司预算是公司各分公司的生产经营及经营成果的预测和计划。预算编制程序采取“二下一上”的办法，要求细化到可以具体操作，并能定量考核，列出各项财务指标的明细表。例如在销售预算中，要分析预算年度经济形势和市场供求变化，分析竞争对手，

7年度预算的编制流程

第七讲年度预算的编制流程 年度预算的第一项工作是确定年度经营目标，第二要编制年度预算大纲。 制定预算编制大纲 预算编制大纲是指导企业全面开展预算的管理计划书。规模比较大的企业最好通过一个预算编制大纲，来全面介绍预算编制要求。小企业在做预算的时候，对预算的具体要求应该很明确地表示出来。企业也可以不需要大纲，但是要通过一个文件表现出来。内容包括： （一）对外部市场形势的预测分析 因为预算要对未来市场的情况有所了解，编制预算是从市场需求出发，对市场情况要了解。 对市场需求趋势的预测； 对竞争对手的经营方式、经营策略的分析； 国家政策、经济政策、财政金融环境对企业影响分析； 国际市场、国际金融的变化对市场影响的分析； 另外还包括外部环境其他方面的内容，据此对未来市场情况有所了解，分析要在编制大纲时说明，这个说明过程是要求企业领导对未来市场情况做预测。 （二）企业生产经营条件和竞争力的分析 企业能源，原材料需求与供给情况分析 很多企业原材料供应的情况经常发生会变化，价格变化非常大，对预算的编制有很大的影响。 企业生产能力分析 企业竞争优势分析 企业竞争劣势分析 预算期企业生产经营主要的困难和障碍分析 （三）预算年度企业经营方针和预期目标 企业预算年度的经营指导思想和经营方针，这些要通过编制预算明确地体现出来。 预算期企业的总体经营目标包括利润目标、销售目标、成本目标以及市场占有率目标、技术进步目标。 （四）预算年度企业重大经营事项和重点工作 围绕提高企业核心竞争力和实现预算期经营目标，企业在预算年度的重大经营活动事项和措施。包括重大的技术改造，设定更新等措施，都要体现出来。 （五）年度预算的编制指导思想和基本原则 预算编制指导思想与基本原则，主要是明确年度经营目标和指标的标准水平，预算目标和指标的分解落实的原则，以及如何引导全体员工参与预算编制的操作原则等，总预算与专业预算和分预算的综合平衡遵循的原则和指导思想。 （六）各专业管理部门的专业预算和事业部、分公司、分厂车间的分预算编制的内容和要求。 （七）年度预算编制的时间进度安排。 （八）年度预算编制组织和各部门的责任要求、质量标准。 组织领导和各部门的责任要求、质量标准、组织结构。年度预算编制大纲主要是把编制

作业指引6：全面预算管理制度

全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)

第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转

新版预算定额的编制方法结构及特点

《水电建筑工程预算定额》勘误 1、指标更正 1.1、第二章石方工程第 2.36.3节“反井钻机钻导井（导井直径1.4m）”子目中人工工日消耗量指标更正为如下： 1.2、第六章砂石备料工程工序流程单价系数调整如下： 注：本表仅用于加工碎石工序单价计算

注：本表仅用于单独生产人工砂工序单价计算 注：本表适用于加工碎石同时制砂时的人工碎石、人工砂工序单价计算。 1.3、第三章堆砌石工程第3.4节“坝体堆石料开采”子目的定额单位更正为“100m3”自然方。 1.4、第五章锚喷支护工程第5. 2.1.1节“钻岩石预应力锚杆、锚索孔（地质钻机钻孔）”的定额单位更正为“100m”。 1.5、第二章石方工程的 2.76～2.89节表头“洞外每增运1km”更正为“洞外每增运

0.5km”。 2、文字说明 2.1、第二章章说明九条“各节石方开挖定额均已按施工各部位的不同要求”更正为“地下洞井各节石方开挖定额均已按施工各部位的不同要求”。 2.2、第六章章说明第二条“本章定额的计量单位除注明外均以成品堆方”更正为“本章定额的计量单位除注明外均以成品堆方计”。 2.3、第六章章说明第四－9条“中碎筛分：指将粗碎后的碎石原料进行再次破碎，并经过筛分、冲洗后分级堆放的过程。”更正为“中碎筛分：指将粗（破）碎后的碎石原料进行再次破碎，并经过筛分、冲洗后分级堆放的过程。” 2.4、第六章章说明第十三－1条“……单价系数按设计的工序流程确定，系数包括下道工序的加工损耗、加工中体积变化、运输损耗和堆存损耗等因素在内。计算工序单价时除碎石原料开采需考虑爆失损耗和夹泥处理费用外，不需增加任何系数和损耗率。”修改为“……单价系数按设计的工序流程确定，系数包括下道工序的加工损耗、加工中体积变化、运输损耗和堆存损耗等因素。计算工序单价时除碎石原料开采工序单价外，不需增加任何系数和损耗率。碎石原料开采单价计算需考虑无用夹层、夹泥、爆失等废弃料因素，开采定额消耗量应按相应比例调整，并将有关处理工序的费用摊入开采单价中。” 2.5、第六章章说明第十三－2条“单价系数按加工工序流程共分十类。见表6—3至表6—12。”修改为“单价系数按加工工序流程共分八类。见表6—3至表6—10。” 2.6、删除第六章说明第十三－3条“砾石制砂单价＝砾石骨料单价×1.175+砾石制砂工序单价（破碎机制砂）”。 2.7、删除第六章章说明中表6—11和表6—12。 2.8、删除第九章章说明中第七条“隧洞支撑未考虑拆除费用，如需拆除，按支撑用工30 %计。”章说明第八条改为第七条。第9.34和9.35节中的“工作内容：制作、安装、拆除”不变。 3、子目编号 第一章土方工程中1.59.3节“7m3液压正铲挖掘机装土自卸汽车运输”的定额子目编号11015应更正为11016，之后子目编号依此类推。 4、目录调整 4.1、第三章堆砌石工程目录重新编列为37节，调整后的目录如下：

移动全面预算管理案例分析制度格式

移动全面预算管理案例分 析制度格式 Final approval draft on November 22, 2020

浙江移动全面预算管理案例分析 在浙江移动，管理部门要定期提交一份特殊的“成绩单”，这份“成绩单”记载了主营业务收入、利润目标等，它就是以资金流量、成本费用控制为重点的全面预算责任报告书。这是近年来浙江移动在实施全面预算管理中推出的新举措。全面预算管理的作用是显而易见的，近年来，浙江移动业务收入和净利润逐年上升，资金使用效率明显提高，资产负债率则呈明显下降趋势。更为关键的是，全面预算管理培养了浙江移动员工的成本效益观念，养成了工作中对经济数据进行“平衡”思维的习惯，倡导“用数据说话”的公司文化。在浙江移动，全面预算管理就好像一个秤的“准星”，它平衡着公司经营的重心，统揽了全面优质管理体系的全局，引导企业走向内涵式精细管理模式。 用数据量化宏伟理想 目前，浙江移动用户规模已经扩展到1300万户左右。但浙江移动认识到，随着竞争格局发生变化，像前几年凭借经验型管理和运作的做法已经无法保持企业的可持续发展了，为此，近年来浙江移动致力于打造以“全面优质管理”为核心的战略管理体系，对企业外部环境、发展战略、业务发展规划、网络建设、投资效益等进行全方位的分析，实现由经验型管理向分析型管理的转变。在此基础上，浙江移动以战略目标为起点，建立了与企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系，推行了全面预算管理，它全面改变了企业成本效益的观念与方式，使企业从“定性管理”转向“定量管理”、从“事后核算”转向“年前控制”，结合企业自己的优势来规划企业发展，根据成本费用结构比率调整企业内部成本费用控制体系，调整管理决策，从而量化经营发展的宏伟理想。 结合相关环节强化过程控制 浙江移动认为，只有将预算管理与业务规划结合，与关键绩效指标（KPI）体系挂钩，通过及时的滚动报告与滚动预测，才能有效提升管理水平。为此，浙江移动将全面预算工作与公司全年的发展课题相结合，结合PDCA循环，通过一系列对管理制度和流程的改进，完善全面预算管理体系。年初时，浙江移动各部门根据全年的战略目标，确定业务、服务、网络等发展课题，同时依据发展课题及其关键措施，确定收入、成本等完整的预算指标，最终形成业务预算、资本投资预算、资金利润预算，薪酬福利预算和管理费用预算，从而进一步优化资源配置。浙江移动提出的预算规则是-战略规划是起点，保本、保利是基础，目标多元化（财务、业务）是要点，量入为出、以收抵支是关键。同时，浙江移动在预算过程中引入了PDCA循环，建设了以发展课题为基础的“计划－预算－记录/分析－监控”闭环的预算管理体系。在预算编制过程中，一方面以发展课题为基础，另一方面引入预算招标法，由公司将全年总的经营目标预算及计分考核方法进行挂牌公布，各预算责任中心根据自身实际情况以及承担的课题情况进行竞投，从而使公司的现金流、盈利能力和成长能力三者达到平衡。依据PDCA循环法则，浙江移动设立多级预算控制体系，将各责任中心的一切收支纳入预算，加大考核力度，合理控制各项成本费用开支；通过预算执行情况分析，对公司业绩进行评价，并为公司下一阶段的经营预测提供依据。在预算编制过程中，浙江移动坚持做到四个“结合”-结合经济发展环境、结合市场竞争形势、结合公司经

东财《全面预算管理》在线作业一答案

一、单选题（共 15 道试题，共 60 分。） V 1. 在下列预算编制方法中，基于一系列可预见的业务量水平编制的、能适应多种情况的预算是 A. 零基预算 B. 定期预算 C. 静态预算 D. 弹性预算 满分：4 分 2. 按照“提出费用计划方案，划分费用等级，合理安排资金，逐项下达预算对不可避免成本费用 优先分配资金，对可持续项目则按轻重缓急分级依次安排资金”的程序编制预算的方法是 A. 零基预算 B. 增量预算 C. 滚动预算 D. 弹性预算 满分：4 分 3. 编制生产预算时，关键是正确地确定( ) A. 销售价格 B. 销售数量 C. 期初存货量 D. 期末存货量 满分：4 分 4. 目标内调整的审批机构是( ) A. 股东大会 B. 董事会 C. 预算管理委员会 D. 各级责任中心 满分：4 分 5. 可以保持预算的连续性和完整性，并能克服传统定期预算缺点的预算方法是( )

A. 零基预算 B. 滚动预算 C. 静态预算 D. 弹性预算 满分：4 分 6. 自上而下式的预算编制程序适合于哪种管理控制模式 A. 战略规划型 B. 财务控制型 C. 战略控制型 D. 资金控制型 满分：4 分 7. 财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A. 资产负债表 B. 现金流量表 C. 利润表 D. 经营预算差异分析表 满分：4 分 8. 全面预算管理中，不属于总预算内容的是 A. 现金预算 B. 生产预算 C. 预计利润表 D. 预计资产负债表 满分：4 分 9. 在下列各项中，能同时以实物量指标和价值量指标分别反映企业经营收入和相关现金手指的 预算是( ) A. 现金预算 B. 销售预算

预算定额、单价编制方法

预算定额、单价的编制方法 第一节人工、材料、机械预算定额消耗量的确定 定额是规定消耗在单位工程构造上的劳动力、材料和机械的数量标准，是计算建筑安装产品价格的基础。 一、人工预算定额消耗量的确定 时间定额和产量定额是人工定额的两种表现形式，算出时间定额，也就可以定出产量定额。 预算定额中人工消耗量的确定，其基本步骤如下： 1．确定时间定额中的工作延续时间，其计算公式为： 工作延续时间=基本工作时间+辅助工作时间+准备与结束工作时间+不可避免中断时间+休息时间 在计算时，由于除基本工作时间外的其他时间一般用占工作延续时间的比例来表示，因此计算公式又可以改写为： 工作延续时间=基本工作时间/[1—(其他工作时间占工作延续时间的比例)] 2．产量定额。其公式：产量定额=1/时间定额 3．计算预算定额人工消耗量。其计算公式为： 预算定额人工消耗量=时间定额*(1+人工幅度差系数) 二、材料预算定额消耗量的确定 合理确定材料消耗定额，必须研究和区分材料在施工过程中消耗的性质。施工中材料的消耗，可分为必需的材料消耗和损失的材料两类

性质。完成单位合格产品所必需消耗的材料数量，按用途可分为主要材料、辅助材料、周转性材料、其他材料。其计算方法主要有以下几种。 (1)按标准规格及规范要求计算。这是一种常用的方法，其中一些基本的计算公式应记住， 如：每立方米1砖墙砖的净用量计算公式为：砖数=1／[(砖宽十灰缝)*(砖厚+灰缝)*砖长] 再如砂浆用量的计算公式为：砂浆(m3)=(1 m3砌体—砖数的体积)*1．07 其中1.07是砂浆实体积折合为虚体积的系数。 (2)按设计图纸尺寸计算。 (3)对于配合比用料，可采用换算法。 (4)对于不能用其他方法确定定额消耗量的新材料、新结构，可采用测定法。 材料的损耗量，是指在正常施工条件下不可避免的材料消耗，如现场内材料运输损耗及施工过程损耗. 材料定额消耗量=材料净用量+损耗量=材料净用量X(1+损耗率) 三、机械预算定额消耗量的确定 机械台班预算定额消耗量的计算步骤及计算方法如下。 (1)确定合理的施工条件。这一点主要是拟定合理的工人编制所需要的。

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

财务预算编制作业指引

财务预算编制作业指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日~~期 修订状态I 修改内容 修改人 审核人I 批准人

1. 目的 明确公司年度预算的逐级分解、编制与审批过程，明确预算执行的评估、监督、调整要求，发挥预算工作对公司经营活动的预测和控制作用，提高预算执行有效性，提高企业经营管理水平和经济效益。 2. 适用范围 适用于公司整体及各分项、各业务单元的年度预算管理。 3. 术语和定义 预算：是指公司未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划，它是将各种经济活动用货币的形式表现出来的财务计划。 4. 主要职责 4.1 财务管理部 4.1.1负责提出集团年度预算编制要求。 4.1.2负责组织编制总部年度预算。 4.1.3负责集团年度预算的执行监控，对总部各部门/各项目公司预算执行情况进行审核 4.1.4负责对总部各部门预算调整申请进行审核并组织执行调整后的预算。 4.2 项目公司综合部 4.2.1负责提出本项目公司的年度预算编制要求。 4.2.2负责组织编制项目公司年度预算。 4.2.3负责对本项目公司各部门预算执行情况进行审核。 4.3 总部各部门/项目公司各部门 4.3.1负责按预算编制要求编制本部门负责的分项预算。 4.3.2参与公司年度预算审议。 4.3.3负责执行公司批准的预算。 5. 工作程序 5.1 公司年度预算主要内容 5.1.1损益预算：是以货币为单位、全面综合地反映公司预算期内经营成果的利润目标。 1）收入预算。反映公司预算期内商品房销售收入等安排。 2）成本预算。反映公司各项目所确定的前期工程费、基础设施建设费、建安工程成