苹果公司的物流与供应链分析
苹果公司的物流与供应链分析
专业：工商管理092班学号：5400209514 学生姓名：夏汝卿
摘要
在21世纪，企业面临的是一个复杂的竞争环境，市场竞争日益激烈，用户需求的不确定性和个性化增加，高新技术迅猛发展，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂。物流全球化以及企业之间竞争已经上升为供应链的竞争。本文根据苹果公司近十年来的飞速发展对苹果公司的物流与供应链体系的剖析，以及供应链管理、物流管理在苹果公司的运用的创新点和不足之处。
关键词：外包；绿色供应链；信息流；精简库存；差异化；绿色物流
苹果公司，原称苹果电脑公司，核心业务是电子科技产品。苹果的Apple II 于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、iTunes 商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。在高科技企业中以创新而闻名。2011年2月，苹果公司打破诺基亚连续15年销售量第一的地位，成为全球第一大手机生产商。2011年8月10日苹果公
司市值超过埃克森美孚，成为全球市值最高的上市公司。近十年来苹果通过实施需求导向的务实设计创新、差异化销售渠道、精简库存、外包非核心业务及构建供应链联盟等策略，开发了供应商、公司和顾客之间的快速联接，证实了不单纯依靠低成本策略的供应链也是可以取得让人羡慕的成就的。与此同时，苹果的供应链世界还存在过度压榨供应商、部分产品销售渠道不完善、产品定价过高及供应链联盟不稳和供应链监管的缺失，违背了绿色物流和绿色产业链的原则。
一、苹果的上游物流与供应链
苹果公司是典型的品牌输出企业，负责创意和设计，产品制造由供应商提供。从一些公开的产品拆解报告和产业分析文献中看到，苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区、美国、韩国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。
如Iphone4主要零配件产地为韩国,美国,法国,德国和日本,负责组iPhone 4 的主要为山东烟台和深圳的富士康企业 。欧洲物流（出口至欧洲）被马士基所承接，美洲物流（出口至美洲）就被APL 所掌控，而在亚洲的物流经营则分给了台湾的阳明海运，大陆的则部分交由中远集团负责。
国际班轮路径（原材料/产成品）
Asia （亚洲）
SOUTH KOREA （韩国）
由三星公司提供的原产地为韩国国内的部件一律由中远集团转包的韩国国内运输公司负责运至釜山港，转由中国中运集团的远洋班轮（AK5）运抵烟台再转中远班轮（IC10）运抵深圳蛇口，而大陆内部的运输烟台的物流由中远转包给山东朗越物流承运，而深圳蛇口的物流运输则是富士康自己的物流承办（如下图）
JAPAN (日本)
由日本AKM 生产的Compass （电子罗盘）无疑是iPhone 4的最显而易见的改进，而compass 的物流运输业并不是交由我国中远负责，而是美国APL 掌控并经营。当然包括日本国内的陆路运输和中国国内的陆路运输也将由APL 转包给各地物流商，APL 班轮由美国起航，经Yokohama （横滨）装载货物，装而驶向中国富士康LG SAMSUNG Broadcom intel
AKM
STMicroelect
韩国物流三星
工厂中远班轮
（AK5）釜山中远班轮
(IC10)烟台富士康自营
蛇口
青岛。APL并不负责将货物运抵深圳，而是只在上海做短暂停留装而前往新加坡，所以，深圳的货物由上海卸下后，只能经由国内物流送达深圳
America（美洲）
United States（美国）
美国是iPhone 4 的主要零件产地国和整机出口国，也是APL的注册国作为世界上唯一的超级大国，不管是生产还是运输，都具备的良好的整体素质和服务理念。美国是世界上最大的电子消费国，而他也是iPhone 4 的主要市场，零件的运输和成品部分采用班轮部分采用航空运输，在远洋班轮这一块由APL班轮负责运输，而航空则由PAL 负责协调航空公司运输。航空方式可以直达，而班轮能卸货盐田港再转由富士康自行负责。
Europe（欧洲）
欧洲是世界上平均发展的最好的大陆，自从1993年欧盟成立以来，欧洲的贸易就突破屏障迅猛发展，人均GDP也是世界领先，对于个人消费品的需求也有显著提高，而二战战备的德国更是引领者世界工业的进程，在欧洲不仅有通畅的铁路航道运输，也有发达的远洋及航空业。电子产品的原件运输主要通过班轮，也就是马士格班轮覆盖的欧洲地区，也用通过航运直接运往国内。，但国际运输基本还采用远洋轮船。
国际航空路径
航空货运，也叫航空运输，是现代物流中的重要组成部分，其提供的是安全、快捷、方便和优质的服务。拥有高效率和能提供综合性物流服务的机场在降低商品生产和经营成本、提高产品质量、保护
生态环境、加速商品周转等方面将发挥重要作用。而大多数电子产品，及贵重时效性强的商品都采用航空运输，在电子商务领域苹果的在线商店的iPhone4 配送也由航空承担。以各个机场为纽带联结全球陆路物流，这就是航空的特点。
内国陆路路径
国内短距离采用最多的方式，也是解决最后一公里的配送服务，在电子商店
上购物最后都通过陆路运输配送到户，也是直接面向客户的物流末端。
二、苹果公司的下游物流与供应链
苹果公司的实体物流
苹果的实体店物流主要采用的是直营+代理的模式。
直营模式主要是苹果公司直接在国外市场开设实体店，销售苹果产品。目前，苹果在中国的北京，上海，香港都开设有直营店，三里屯的Apple shop 是Apple公司在中国开设的第一家实力店面。但是数量很少，为抢占中国市场，据苹果官员透露到2012年前在中国要开25家直营店。代理模式主要是苹果公司授权经销商代理销售苹果产品。但是苹果在中国对零售终端的管理非常严格，要求各级经销商向苹果定期汇报，并对销售终端展开频繁检查。此外，苹果还加强了在中国的售后服务体系。官方和授权的苹果公司是不允许销售除行货外的苹果产品，而且授权也是分电脑授权和ipod系列授权的。苹果公司在中国的销售主要依托实体店面，然后再将商品发往各个代理店铺实现实体店的销售。目前在北京、上海、深圳、香港都有苹果的零售店。
苹果公司的网上购货系统与物流
除实体物流外，苹果公司也采用了在线商店物流模式即苹果 App Store的商业模式。
第一步：选购
浏览/搜索您所需要的商品，选择所需的商品颜色，点击"立即购买"跳转至第三步或者"加入进货单"。
第二步：进入购物车
放入进货单后，可立即对购物车里的商品进行直接购买。如果您还想购买其他感兴趣的商品，可进入其他页面、搜索商品继续购买。
第三步：登录/注册;
如果您未在苹果配件批发网注册登记过，请点击新用户注册页面，只需要几秒，填写基本的注册信息，完成注册，便可登录继续完成购买。
第四步：填写送货地址
商品采取快递上门的方式，选择已登记或者填写新的收货地址，确认商品数量与颜色。
第五步：生成订单
1．提交订单后，进入配货流程。
2．进入会员中心“我的订单”栏可查询到您的订单编号；同时，您所注册的邮箱将会收到一封订单确认信。
第六步：付款
1．选择合适的付款方式：支付宝、网银在线、银行转帐（请点击查看银行帐号）2．付款：根据您的付款方式，向本公司指定帐号支付订单所需款项。
第七步：与苹果批发网客服人员核实订单
如果有特殊情况客服人员将会致电与您核实，核实后将会给您发货。
第八步：发货
1．客服人员核实完订单后将在3天内完成配货，确认支付货款后，每天分别安排在12:00及18:00发货；
2．产品运送时间可根据订单号在相应物流公司官网查询。
第九步：验收商品
当您收到货物后，请查看快递包裹外部是否完好；确认无误后，请在送货单上签字；
如果您发现商品和订单不吻合，或是商品质量有问题等，可立即联系苹果配件批发网客服或者提出拒收，但请勿继续拆开、损坏商品及外包装。具体请另见"退换货条款"。
三、苹果和富士康间的信息流管理
供应链中有三种“流”存在，物流，信息流和资金流。所谓物流即物料沿
供应链的流动。值得注意的是市场信息相对于物料来说是反向流动的。物流和
信息流是相互作用，互不可分的。客户需求是企业价值实现的源泉，是供应链
一切活动的起点，这种需求信息对整个供应链的影响是牵一发而动全身的。所
以如何使供应商(富士康)理解客户(苹果)需求，如何承接客户需求，分析客户
需求的特点和趋势，对供应链的管理具有极其重要的意义。
苹果的信息流管理模式就是按市场需求，按用户订单生产，将整个信息流变企业推动为用户拉动。用户把他们需要的产品(可以是产品目录中有的，也可以
是配置自选，完全个性化的)订单交给苹果的系统，然后苹果和富士康的供应系
统 (采购，生产，配送)立即运转起来，保证在最短的时间里完成这个订单，把
货交到用户手里。核心问题是既能快速满足用户的订单，又不需要储备大量的库存造成积压。通过苹果的计划系统自动驱动苹果和供应商的采购，生产，销售各环节，能够做到准确预测，并根据市场的变化及时作出调整。要实现这一切，没有信息数据库平台和网络技术的支持，是不可想象的。苹果通过其信息网络数据库平台的信息流管理，不但将苹果的“营销，技术，采购”等职能和富士康的“采购，制造，物流”等职能进行了战略整合，而且还充分整合了苹果的“品牌，
市场，研发”优势和富士康的“供应敏捷性，效用性”的制造专业优势。苹果
内部最具竞争力的资源和苹果外部最优秀的资源的结合，能产生巨大的协同效应，使苹果最大限度地发挥自有资源的效率，获得竞争优势。
“信息流管理下和供应商关系模式”如上图表示
（1）用户通过网站或电话配置并确认订单
（2）订单自动传送到苹果或富士康的生产系统
（3）富士康生产并直接装运产品给用户
（4）苹果复杂订单装配
（5）第三方物流
（6）客户服务和技术支持
备注：“”代表物流，“”代表信息流
四、苹果供应链与“微笑曲线”
根据加州大学和雪城大学三位教授合写的论文《捕捉苹果全球供应网路利润》分析，2010年苹果每卖出一台iPhone，就独占58.5%的利润。分析说，拿走iPhone 第二大块利润的，是塑胶、金属等原料供应国，占21.9%。韩国凭借技术输出，享有的利润排名第三，不过也只有4.7%。虽然iPhone的零组件和组装主要还是靠中国台湾的企业，但台湾享有的利润比中国大陆还少，只有0.5%，即使是iPad 供应链，台湾也只分得2%的利润。
微笑嘴型的一条曲线,两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。
微笑曲线中间是制造；左边是研发，属于全球性的竞争；右边是营销，主要是当地性的竞争。当前制造产生的利润低，全球制造也已供过于求，但是研发与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研展创造智慧财产权，在右边加强客户导向的营销与服务。
根据苹果与其他供应商的利润分配，我们可以知道，苹果处于微笑曲线的首末两段，并分去了一半以上的利润，高达58.5%。
五、苹果公司物流及供应链成功之处
需求导向的务实设计创新
苹果是把握消费趋势的高手。因为把握了消费趋势，苹果成为最初的个人电脑市场中为数不多的品牌，遗憾的是，过于超前的产品构想，让苹果丧失了在个人电脑中的绝大多数的市场份额。随后，对人性至察而又通明的能力使得苹果能及时调整需求满足策略，构建了务实的设计创新，即对于每一个新的产品设计理念，苹果都要求其工程师提供三份评价文件，即一份市场开发文件、一份工程设计文件以及一份用户体验文件;如果这三个文件被执行委员会评价并认可，设计组就会得到一笔预算。这种以市场为导向——不是从技术角度出发，而是从市场角度，确定什么样的产品及销售价格的策略值得揣摩。
差异化销售渠道
苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道。
对于iPhone产品，苹果全部是直接与运营商合作，通过销售分成的方式获利，在美国是AT&T，英国是O2。但在中国，当骄傲的苹果公司想将这种方式直
接复制过来时，却碰了一鼻子灰，因为处于垄断地位的中国运营商远比其他国家的同行强势。据了解，O2在取得iPhone的销售权的同时，便意味着今后将要把40%的收入交给苹果，但这种方式对中国移动或联通是行不通的。
对于所有非iPhone产品，在零售终端方面，苹果进行市场细分筛选，采取了以授权专卖店、卖场连锁店、网上授权零售、网上直销四种方式相结合的路线。授权专卖店主要是由一些个体户经营，这些商家对于市场反应迅速，善于钻营，并拥有自身大量的老顾客资源。卖场连锁店的模式，主要还是依靠正规集团军强大的店面和高素质的销售团队，抱占更多的终端消费群体。网上授权零售主要是卓越网。最后，为了让客户配置订单，苹果开始直接通过Apple专卖店，在Internet上接受教育机构与顾客的订单，并为他们直接配置产品。
饥饿营销的成功运用（典型）
“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。
苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问世。iPhone手机身上，苹果把其在iMac电脑和iPod音乐播放器上修炼已久的“饥
饿营销”推向了一个新的高度。苹果公司就采用了严密的保密制度,控制饥饿的
强度。苹果让消费者和媒体对其信息极度渴望——从对于新产品外观工业设计的臆想和猜想到其商业模式的实施。
当新品推出后，由于用户的饥饿感被引爆，iPhone在开始销售的一周内已
启用了100万部。这是苹果公司计划年度内的销售计划，实际上只用了6天时间就实现了在这个目标。
苹果在销售渠道上也“饥饿”不堪，而用户一次次上演了排队等待的盛况。没有哪一个品牌﹑哪一个型号的电子产品会得到如此高密度的关注。
精简库存
1996年苹果公司公司的库存成品价值高达7亿美元，使公司一度陷入存货
危机，产品库存周转率还不到13次。为此，苹果采取了一系列措施降低库存。
第一，减少供应商数量。苹果将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。但是，苹果对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果都会要求供应商在12小时内做出根本原因分
析和解释。
第二，减少产品种类。这是整个改革中最基础的环节，苹果把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货。譬如，iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。2007年，苹果获
得了快速的存货周转水平(50.8)和高速的业绩增长(38.6%)。
第三，提供更多无形产品。迄今为止，苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果通过提供iTunes(iTunes 程序同样是一个界面，管理受欢
迎的苹果电脑 iPod 数字媒体播放器上的内容。此外，iTunes 能连线到 iTunes Store (假如网络连接存在)，以便下载购买的数字音乐、音乐视频、电视节目、iPod 游戏、各种 Podcast 以及标准长片。)音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上。目前，苹果的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。
苹果的翻身仗说明，只有降低了企业的存货成本才能直接的增加企业的盈利。外包非核心业务
第一，生产外包。虽然大部分的iPod用户总是津津乐道iPod是由苹果生产的一款极其成功的音乐和媒体播放机，但是他们并不在意它是由谁生产或者在哪里生产出来的，而这也正是苹果想要的。来自于台湾的鸿海精密、华硕和英华达公司利用各自在大陆的生产厂装配了数百万台iPod，但是它们的名字却鲜为人知。同样的外包决策也发在在主板生产方面，苹果过去一直生产PC机的主板，
但在1998年的调查中发现，一些生产厂家生产的主板已经好于苹果电脑自己生
产的主板，于是在当年公司决定将这部分业务卖掉，并将以后的业务外包给供应商完成。
第二，设计外包。作为世界上最优秀的创新公司，苹果却不肯以自己拥有的资源来规划创新战略。据统计，2006年高科技企业的研发投入排行中，苹果仅
以7.15亿美元列第15位，约为排名榜首的微软的1/9。比如，McIntosh率先使
用的鼠标、iPhone所使用的Mutli-Touch技术都来自于其他公司，甚至iPod的最初开发工作也是外包完成的。
构建供应链联盟
最初，苹果有着制造全世界最精美电脑的声誉，却只有很少的软件或者硬件能与Mac配套。今天，苹果的生态系统已经从一个悲惨的小型高科技村落演变成一个全球帝国。
iPod+iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统。与此同时，苹果还逐渐开展与便携话筒、音乐播放器外壳及其他小硬件的制造商一起合作。譬如，宝马首次在它2004年许多款车型的仪表板上的储物小格中加入iPod转接器，通用汽车的2008凯迪拉克CTS将拥有一个具有iPod旋转与点击界面的中心控制台，不仅能将iPod中的音乐播放出来，还能播放广播、CD 甚至卫星广播。苹果还与耐克合作，将运动与音乐结合起来，推出了创新的“Nike+iPod”系列产品。
同样的故事也在iPhone上演。iPhone不仅仅是一部手机，而是苹果试图建立人们用来看网页、听音乐、看电视电影、打电话等方面的全新体验，同时也是对手机制造商、网络运营商、制造商、电影和电视节目发行商以及计算机公司间实力的重新划分。随着iPhone的热卖，势必将有更多的合作伙伴成为苹果供应链上的一环。
六、苹果公司物流及供应链的不足之处
过度压榨供应商
在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。譬如，苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，因此也间接导致了2006年在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件。如果苹果想促使台湾厂商改变劳工现状，就需要给予这些厂商更多的利润。
销售渠道之忧
国美、苏宁等连锁巨头的兴盛，印证了当今是“渠道为王”的时代;而iPhone 不是奢侈品，没有强大的渠道网络是无法取得胜利的，这其中包括连锁销售渠道
和运营商定制。喧嚣一时的“iPhone与中移动合作”一事因为中移动“iPhone 模式不适合中国”的表态而戛然而止。但双方合作中止的真正原因在于iPhone 方面提出了非常强势的利润分配计划，相信不久的将来，连锁销售商会很乐意接受苹果iPhone的订单。
定价过高
iPod正踏上当年Walkman随身听“无处不在”的普及之路。如果希望做到类似Walkman那样普及和巨大的市场，苹果需要克服来自于价格方面的挑战。但是，在个人影音产品方面，苹果面临着来自全球各个国家，特别是韩国产品的挑战，同样的设计理念，更具竞争优势的价格，让苹果举步维艰。Walkman最普及的时候价格低至25美元，即使最好的设置也只要100美元。而iPod自从问世以来一直属于“精英产品”，所有产品都是在300美元左右，最贵的也需要599美元。
联盟不稳定的风险
苹果用iPod+iTunes创造了一种与“剃须刀与刀片”的模式，即，卖的是昂贵的剃须刀(音乐播放器)，而音乐制作方则被骗以便宜的价格出售刀片(音乐)。如此霸王条款引起了唱片界的不满。譬如，好莱坞一直抵制苹果在iPod和iPhone 上播放电影的想法。目前，苹果卖出的5200万部电视剧和电影相当于每部iPod 下载的视频还不到两个。同样的情况也出现在iPhone上，苹果采取iTunes与手机捆绑的形势销售，若没有iTunes音乐商店的收入，也会影响到iPhone的整体利润。
同时，在微软的大旗之下，已经有更多的周边设备和配件的生产商成为微软巨舰之上的海员，还有多少企业愿意为苹果设计、生产和加工非主流的产品呢?如果苹果希望变成基业常青型企业，就必须改变其目前较封闭的系统，让顾客能更大范围、更自由地选择和消费。
供应链监管的缺失
在环境保护、职业健康和劳工权益三方面，苹果都违反了自己的承诺
苹果是一家承诺“确保供应链有安全的工作条件，确保工人受到尊重并享有尊严，同时确保生产过程对环境负责”的企业，每年它都会发布一份“供应商社会责任进展报告”。
然而，这家时尚靓丽的苹果公司却有着不为人知的“另一面”。4月22日，一份名为“苹果的另一面”的调研报告在京发布，这份由公众环境研究中心等三家民间组织发布的报告，将苹果公司推到了风口浪尖。南方周末记者独家获得的此份报告显示，苹果的另一面“污染、侵犯和毒害”一直“深深隐藏在其秘不示人的供应链中，很少为公众所了解”。
报告列举了10起苹果公司供应商违背职业安全承诺、违背环境污染承诺、违背确保工人受到尊重并享有尊严的承诺的事件。这些事件包括，富士康连发12起员工跳楼、联建科技正己烷中毒、南玻集团下属企业多次废气超标等。
七、针对问题的可行性建议
1、依据各国国情适当定价，并且改进分利模式。一方面苹果要针对各国不同的国情制定销售价格，以期扩大自己的消费群，这并不与其采用的饥饿营销相矛盾。另一方面适当增加为其提供代工服务的各厂商的利润，使其利润控制在双方都能接受的水平，避免虐待劳工等现象的出现，减少负面影响。同时巩固与各供应商的联系，在绿色供应链中可与上下游企业进行整合，优势互补，强强联合，为整个供应链带来更多效益。
2、加强供应链的监管
对于苹果公司在其上游物流供应链中暴露出来的问题，实施绿色供应链策略将是有效地解决这一问题的主要途径。因此,将有关环境保护思想引入供应链管理中以形成企业经济效益与环境保护,资源利用与生态平衡相结合的有机统一体,可以很好的解决苹果公司供应链中所出现的问题。另一方面,可以引入供应链的绩效评价体系。通过对绿色供应链整体绩效评价,不仅可以分析出影响绿色供应链系统整体效率的瓶颈,还可以为怎样实施绿色供应链提供有益的建议,从而改善绿色供应链的整体绩效。
绿色供应链的概念最早由美国密歇根州立大学的制造研究协会在 1996 年进行一项“环境负责制造（ERM）”的研究中首次提出，又称环境意识供应链（Environmentally Conscious Supply Chain,ECSC）或环境供应链(Environmentally Supply Chain,ESC)是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的现代管理模式, 它以绿色制造理论和供应链管理技术为基础,涉及
供应商、生产厂、销售商和用户，其目的是使得产品从物料获取、加工、包装、仓储、运输、使用到报废处理的整个过程中，对环境的影响（负作用）最小，资源效率最高。
3、实现物流供应链信息化和信息共享化。传统物流供应琏系统最大的弊端就是供应链的短路，整条供应链不是十分畅通。供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，库存在整个供应链上不透明，无法进行信息共享。这会造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却出现断货。而实现物流供应链信息化有着不可比拟的优越性：低成本、即时性、透明性。在改进传统物流供应链系统时可以大幅度降低中国企业的物流成本，增强企业的国际竞争力，其中，物流供应链信息网络一体化和物流供应链信息资源共享化既是物流信息化的出发点，又是物流信息化的归宿。要改进传统物流系统，要注意国外称为“一把伞”的管理方式。管理上最忌讳的是多头领导，领导的意见不一致，下属不知道应该怎么样。一把伞管理就是令从一处出，只听一个人的指令，一个人只有一个上司，这样职权就很清晰。所以职权以外的个人影响力或者别的非正式组织的命令都不起作用，在有了一把伞管理以后，就有了一个统一的指挥系统。我国要发展现代物流，抓住全球化和信息化带来的发展机遇，必须加强物流信息资源整合，大力推进公共信息平台建设，建立健全电子商务认证体系、网上支付系统和物流配送管理系统，促进信息资源的共享。
参考文献：
[1] 《斯蒂夫·乔布斯传》[美]沃尔特·艾萨克森著，中信出版社
[2] 《采购与供应链管理》[美]罗伯特·蒙兹卡；罗伯特·特伦特；第三版
[3] 《物流》杂志，2008年第88期
[4] 《物流与供应链》杂志，2009年3月刊
[5] 《三千亿传奇：郭台铭的富士康》张戊谊，张殿文等；机械工业出版社
[6] 《捕捉苹果全球供应网路利润》；加州大学和雪城大学三位教授合写，网络
[7] 《企业，你外包了吗？》金辉；中国时代经济出版社; 第1版
供应链管理分析报告
供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按
单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网
京东供应链模式分析
京东供应链模式分析 2012工商管理一班
刘文斌 20120410100122 京东供应链模式 京东商城是通过一体化的供应链管理，聚拢更多上游的品牌商、供应商，并利用京东商城的规模效应，推动各个产业链与供应链的效益最大化,打造出一个诚信、繁荣、共赢的B2C网络零售生态系统要具有持续化供应链的能力，拥有高效的、高度标准化的供应链支撑系统，并形成规模效应。 如果品牌商自己做B2C的电子商务平台，自建物流，配送和货到付款的支付体系的话，后台体系的成本是销售额的12％~18％。京东商城却能把成本压到6％左右，这对于品牌供应商具有着极大的吸引力。正因为如此，后台成本的超过五个百分点的降低成为了打动供应商的理由。而且在京东商城，库存周转的周期是12天，而国美苏宁这一类实体店面竞争对手通常达到了40~60天。这对于更新速度极为快速
的电子产品行业（京东最主要的业务范围）来说，供应链速度快一天，就能在产品过时掉价之前多卖一天，也就能多获得一天的利润，所以，这也凸显京东强大的竞争力。所以，京东的物流商流资金流和信息流运转效率相对于传统渠道高。 对于B2C平台来说，供应链的提速依赖于后台的仓储物流体系的高效运转。而京东这些年来，一直把物流作为第一任务来发展，不断加大对仓储物流后台的扩建。在华北、华东、华南、西南建立了四大覆盖全国各大城市的物流中心，同时在40余座重点城市建立了配送站；自建的物流体系不仅为用户提供了更好的服务，更重要的是缩短了供应链流程，大大缩减了运营成本。自建物流节省开支，公司内部人员做物流比较放心，可以给客户贴心的感觉。还可以使企业掌握对物流的控制力可以保持旺盛的竞争力。同时自营物流可以使物流、资金流、商品流、信息流结合的更加紧密，从而提高物流作业的效率，减少资金占用。 但是自建物流也面临着不少的问题。企业自营物流增加了企业的投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。企业配送效率低下，管理难于控制。初期投入太高，在初期自建物流未完善之前，系统管理更不上，专业化程度不够高。存储货物过多，难于管理等等。竞争对手和其他的物流公司所造成的竞争压力很大。未来会有越来越多的B2C 网站加入到这个物流模式中，因此京东商城压力很大。 同时，京东也面临其他问题。例如，售后服务问题突出，由于京东的供应商和经销商与京东缺乏直接的售后服务沟通，京东客服接的投诉
供应链物流的特点及发展趋
供应链物流的特点及发展 趋 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
供应链物流的特点及发展趋势 作者：何祥锋 摘要：在以顾客为导向的市场中，供应链物流能为客户创造更高的价值。从原材料到最终顾客之间的全过程，满足成本最低、消耗最少的物流活动，是一个不断增加其价值或附加值的增值过程。供应链物流将逐步向信息化、集约化、一体化、智能化和绿色化不断的发展和完善。 关键词：供应链物流特点趋势 一、供应链物流的含义 （一）供应链的概述 供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游和下游企业，所形成的网链结构。供应链涉及供应商的供应商到客户的最终产品的生产与交付的一切过程。它包括了从原材料到最终用户的相关联的所有活动。 1、早期供应链的概念只局限于企业内部的操作层面，注重企业本身的资源利用。它把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产加工和销售，传递到零售商和用户看作一个过程。强调企业内部供应链的管理。而整个产品供应链中的各个企业往往独立运作。 2、如今的供应链概念已发展到企业战略管理层面，强调供应链中各节点企业之间的集成，贯穿了从产品设计、原材料和零部件采购、生产制造、包装、运输、配送、销售直到最终用户的全过程的一体化。 供应链是一个新型的范围更广的企业结构模式。供应链包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、运输、销售等过程直到最终用户。这种企业管理模式注重了外部环境对企业的关联和影响，强调相互间的协作和整合，是一种范围更广、更系统的概念。
供应链管理期末分析报告
供应链治理期末报告 简介 协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上. 再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]: CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以
此达到价值链的成功. 交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画 交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制 从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本. 依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及
供应链管理调研报告范本
Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 供应链管理调研报告
编号：FS-DY-20116 供应链管理调研报告 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。
我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。
苹果公司采购与供应链管理
一、采购与供应链管理 (3) (一）采购 (3) （二）供应链管理 (4) 二、苹果公司的供应管理组织结构 (7) （一）分权或集权 (7) （二）影响因素 (8) 1.精简机构 (8) 2. 集中化供应 (8) 3. 集中化采购 (8) 4.集中化采购系统 (9) （三）采购部在组织中的地位 (9) 三、苹果公司的采购及产品战略发展 (9) （一）苹果公司的内包外包 (9) （二）苹果公司的战略采购流程 (9) （三）苹果公司的产品战略—差异化战略 (12) 1. 产品差异化 (12) 2. 性能差异化 (12) 3. UI（操作系统）差异化 (12) 4. 渠道差异化 (13) 5. 服务差异化 (13) 四、苹果公司供应商管理与发展 (13) 五、苹果供应商评估与选择 (14) （一）严格的供应商甄选原则 (14) 1.严格的供应商综合评价指标体系 (14) 2. 压低供应商的利润率 (15) （二）建立战略合作伙伴关系 (15) 1.战略合作伙伴关系要求供应商信息共享 (15) 2.供应商管理对苹果公司具有战略地位 (16) (三）建立严格的供应商审计体系 (16)
（四）供应商改进是苹果公司的必然要求 (16) （五）苹果公司能力外援助帮助供应商改进 (17) （六）供应商的经济补偿 (17) 六、苹果公司的采购与供应链分析 (17) （一）供应链管理成功之处 (19) 1.需求导向的务实设计创新 (19) 2.差异化销售渠道 (20) 3.外包非核心业务 (20) （二）供应链管理改善之处 (20) 1.过度压榨供应商 (20) 2.定价过高 (20) 3.联盟不稳定的风险 (21) 4.供应链监管的缺失 (21) 七、苹果公司的绩效考核指标 (21) （一）调整长期绩效 (21) 1．顾客满意度 (21) 2．核心能力 (21) 3．员工的投入和协调程度 (22) 4．市场份额 (22) 5．股东价值 (22) 八、中国采购与供应链未来发展趋势 (23) （一）增值服务供应链是主流趋势 (23) （二）大数据成为新的行业价值点 (23) （三）供应链平台生态圈将出现 (24) （四）供应链金融扩大发展空间 (24) （五）三四线城市、农村等底层供应链平台迎来商机 (25) 附录一 (26) 附录二 (28)
苹果公司物流与供应链管理研究报告
目录 一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴
研究背景 在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI
等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。
苹果公司物流与供应链管理研究报告[1]
苹果公司物流与供应链管理研究报告[1]
目录一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析 六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴
研究背景 在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI
等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。
供应链管理调研报告(完整版)
报告编号：YT-FS-4878-20 供应链管理调研报告(完 整版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity
供应链管理调研报告(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得 的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行 修改和使用。 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其
供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货
京东供应链管理案例报告
一．京东的概况 2.1京东商城的发展 京东商城于 2004 年正式涉足电子商务领域，坚持以纯电子商务模式运营，连续 7 年增长率超过 200%。2009 年，京东商城销售额将近 40 亿元，2010 年销售额达 102 亿元，成为国内首家规模超过百亿的网络零售企业。 京东商城目前拥有4000万名注册用户，近8000家供应商。在线销售家电、数码通讯、电脑、居家百货、服装服饰、母婴用品、图书、食品等 12 大类数万个品牌百万种优质商品。目前，京东商城已占据中国自主经营式 B2C网络零售市场份额的37.8%，超过第二至第十名总和。 2.2京东商城物流现状 由于京东物流配送能力的不足，导致每天数千单的货物积压而无法送出，严重影响了服务质量和客户满意度。为了解决物流配送问题，京东商城决定筹建自己的仓储和配送中心，2009 年初，京东成立物流公司，布局全国物流体系。 作为中国最大的自营电商企业，自建物流是京东在电商市场重要的核心竞争力之一。京东的自建物流系统的不断创新，对京东企业品牌的发展和提升顾客消费体验做出了巨大贡献，京东有70%的资金用于投资物流体系建设。2014年10月，京东上海“亚洲一号”正式投入使用，这是国内最大、最先进的电商物流中心之一，目前90%以上的操作都已经实现了自动化。目前京东的主要物流配送方式为自营物流配送，在部分偏远地区及三四线城市，则采用第三方物流配送方式。 虽然自建物流给京东赢得了很好的用户体验口碑，而且可以使企业更好地掌控物流配送环节，提升物流配送质量，对于客户满意度有很好的作用。但是，自建物流需要投入大量的资金、设备、仓库以及人力投入，企业要投入大量的物流成本，这样势必会削弱京东在其他方面的竞争力。 2015年3月，国务院总理李克强在中国人代会上做了政府工作报告，指出，将大力调整产业结构，支持移动互联网、电子商务及网络金融的发展，并提出“互联网+”移动计划。2015年10月，京东CEO刘强东在2015中国（北京）电子商务大会上发表演讲，阐述了京东“互联网+”战略的四大布局，除了“互联网+农业”以及“互联网+国际贸易”都离不开物流配送环节。京东提供的“O2O”营销服务平台以及方便消费者可以不用出国就享受到国际产品的全球购，都对京东的物流配送提出了新的考验。 2.3 京东商城电子商务与物流的整合现状 京东商城的电子商务与物流整合，根据对物流服务的不同需求，有几种主要的方式：
中国物流供应链行业发展现 状及趋势
一、我国物流业发展进入“新常态” 当前，我国正处于经济增长速度换挡期、结构调整阵痛期和改革开放攻坚期“三期叠加”的特殊阶段。习近平总书记提出“新常态”思维，要求从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。总体来看，“新常态”包含了增长速度的新常态、增长动力的新常态、结构调整的新常态和宏观政策的新常态等一系列的常态思维。 具体来看，我国经济增长速度已经告别了过去10多年10%以上的高速增长，未来几年将维持在7.5%上下区间波动，进入中高速增长阶段；经济增长动力正在加快从政府投资让位于民间投资，出口让位于国内消费，将更多依靠转型升级、效率提升和创新发展；结构调整正在发生新的变化，第三产业比重已经于去年首次超过第二产业，服务业特别是生产性服务业得到重点扶持；宏观政策容忍度增加，经济增速在7.5%左右的合理区间，将不会采取非常规的刺激措施。 物流业作为重要的生产性服务业近年来受到国家和有关部门的高度重视，物流业在国民经济中的产业地位稳步提升。受我国经济进入“新常态”影响，也是应对新时期转变发展方式的需要，我国物流业正在进入“新常态”的发展阶段。 一是行业进入温和增长阶段。物流业结束了过去十多年20%以上的高速增长，增长速度逐步放缓到9%左右。预计未来一段时期，社会物流总额和物流业增加值增速将维持温和增长。同时我们也看到，物流业在服务业中的支柱地位较为稳固，占服务业增加值的比重长期维持在15%左右。物流业进入温和增长阶段，长期掩盖在高速增长下的一系列问题开始浮现，倒逼行业加快转型升级。 二是资源要素进入高成本时代。物流用地依然紧缺。据抽样调查显示，北京、上海、广州等一线城市物流地价普遍超过80万元/亩。燃油价格高位运行。劳动力成本高企，自2010年以来，企业劳动力成本年均上涨幅度在20%左右，企业“员工荒”现象较为普遍。环保成本逐步显现，国务院发布“史上最严厉”的《大气污染防治行动计划》，多地出现
物流供应链案例分析报告
本科生考查课程报告科目：物流与供应链管理案例分析 姓名：刘小娟学号： 学院：管理学院专业：物流管理 年级：2011班级：1班 成绩： 考试日期：20年月日午时至时 《物流与供应链管理案例分析》课程报告 评分标准
1，本标准适用于案例作业提交的最终文档； 2，评分对象分别为“写作态度、案例选择、问题分析、逻辑表达和排版规范” 五项； 3，报告文档排版参照重庆交通大学毕业设计规范格式。 苏宁易购供应链管理 一、公司简介 苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。目前位居中国B2C市场份额前三强。总部位于江苏省南京市。 2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。 苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于
一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。 二、物流供应链现状及问题分析 1.供应链的构成 苏宁与多个厂商建立了供应合作关系，苏宁易购拥有覆盖全国的1700多家连锁店、90个配送中心、2000多个呼叫中心坐席、3000多个售后服务网点，形成了立体的实体服务体系，为苏宁易购的线上销售提供了强有力的后盾。此外苏宁易购产品可以到苏宁的门店自提，运费和安装费免费，更大地满足了客户的需求，同时树立了一个优秀的品牌定位，相比其他网上商城，苏宁易购的直营产品更有质量保证，因为实体店上的口碑转换成了苏宁易购稳定的无形资产。此外，苏宁易购依托目前全球领先的零售信息管理系统，已经实现了前后台整合，并不断与IBM、思科、百度等技术开发、网络推广企业等进行深度合作，根据技术发展和网民需求变化，持续进行技术和营销创新，让其产品销售与品牌同步得到提升。同时，苏宁易购已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，同时也可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张。 2.苏宁易购商家入驻 在苏宁易购上，除了有由苏宁直营的产品，同时也入驻了许多其他的店家。即由苏宁易购向合作者提供服务供应链，通过平台资源的开放，将供应链环节进行优化，为上游供应商、中游销售企业、下游消费者提供全面、专业的供应链服务，平台也将依托强大的电子技术、网络环境打造一个全面开放、全新服务的开放平台。在苏宁易购购物有以下优点：正品销售、统一发票；苏宁物流、百城半日达；服务一站式，7*24小时快速响应。 3.问题分析 1）对比淘宝天猫京东等网上商城，我们可以发现在苏宁易购上的产品过于单一，电子产品像3C及家电类居多而其他的像服饰等则较少； 2）产品的价格偏高，甚至比实体店贵； 3）物流配送协同较差，在苏宁易购四月大促中，有用户反映经常有十几天的订单周期； 4）此外用户体验很差，消费者对苏宁易购网站的实际使用体验并不乐观。中国电子商务研究中心一份消费者对B2C企业的投诉数据显示，用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。这非常鲜明地反映了苏宁易购在线上用户体验方面的弱势； 5）技术体系急需升级：其技术体系是基于传统业务的，不适合电子商务的发展需求，在订单响应速度、信息安全、订单差错率等关键指标上需要提高；
物流在供应链中的地位和作用(免)
物流在供应链中的地位和作用 案例： 神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲90年代ZX型富康轿车系列。 神龙公司生产物流中，实行拉式组织控制和小批量多品种混流生产，向准时化和零库存挑战。供应物流、生产物流和销售物流形成一个有机的企业物流大系统。①在物流方面大力发展，运输、装卸、仓储、包装、废弃物处理、标准化、信息管理等方面都②采用了各种先进工具和方法。主要有： (1)搬运系统机械化和搬运设备成套配置； (2)商品车运输采用零公里(门到门)轿运车、铁路专用车皮和水运滚装船； (3)包装和工位器具标准化、通用化、系列化，配以色彩管理； (4)仓库高位立体化，实施托盘化作业。库位管理实现随机动态化，提高了库区利用率。零件出入库实行计算机管理，条形码识别； (5)实行拉动式多品种混流同步化生产，在整车流和零部件流管理中开发运用了MRPII与JIT相结合的管理信息系统。 神龙公司运输系统主要包括外部运输(厂外运输、厂际运输)和内部运输：厂外运输主要指供应物流中原材料、外协件、油漆、油料、化学品等物资的运输以及销售物流中商品轿车及备件的运输；厂际运输指发动机、变速箱、车桥等主要总成由神龙公司襄樊工厂向武汉工厂的运输；③外部运输主要由社会运输单位承担。按物料供应和运输条件，根据经济合理的原则，分别采用铁路、公路、水路或多式联运的方式。国产外协件实施200公里布点原则，供应商位超出200供货公里，即被要求在神龙公司附近设置中间库。外协件由公路运输卡车运抵工厂，按到货先后和紧急程度发通行牌进厂，凭牌卸货，卸货站台管理有序化进行。进口散装(KD)件采用④集装箱多式联运的方式进行运输。通过公路→海运→江运运抵神龙公司集装箱货场。商品轿车采用铁路、公路、水路和货主自提4种运输方式。铁路运输选用双层专运轿车车皮，每节车皮可运8辆轿车。公路运输选用双层零公里运输车。每车载运6辆轿车。水运轿车直接开到长江边的码头，交港口装船发运。 分析： ①大力发展物流的作用（物流的作用）：减少库存；高物流系统的快速反应能力；实现信息共享；提高客户满意度；开展多样化管理。 ②采用各种先进工具，使物流效率大大提高，国内许多企业就是无法做到这点才
供应链调研报告(共7篇)
供应链调研报告（共7篇） 供应链调研报告（共7篇） 第1篇： 供应链管理调研报告供应链管理调研报告 一、摘要20世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于"一体化"思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对xx新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对xx市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及"乾之水"书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题
引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景21.图书供应链的特点1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。 1.3由于图书isbn普遍存在一码多书的情况，在账目和实物管理上很难做到真正的单品管理。因此图书的库存管理、发货、退货管理具有较大难度。 1.4具有大量的逆向物流处理。鉴于这些特性图书行业的物流在管理、流程规划、自动化信息化处理等各个方面都具有较强的行业特点和较高的难度。因此也造成了现在图书物流中存在了很多的问题。 1.5目前我国图书供应链上各结点企业的信息化普及程度较好，70%的出版社拥有了自己的图书管理信息系统。但由于企业内部的信息系统大多自主开发，导致同一供应链中结点企业的信息系统之间难以对接，即形成了信息孤岛现象。
苹果供应链分析
运营管理作业 班级：工商36班 学号： 0936080 姓名：彭卉
从苹果供应链问题浅析如何进行供应链掌控 兔年春节之际，iPhone和iPad几乎成为了各公司年会的必备奖品，苹果品牌在消费者中的影响力可谓如日中天。但春节刚过，苹果的一份供应商报告，反映中国代工厂使用违禁化学品，并导致137名工人中毒，使金灿灿的苹果蒙上了一层黑气。 主流舆论认为，苹果为追求高额暴利、压榨代工厂，致使代工厂被迫压榨工人，不顾一切地降低成本，才导致了这一悲剧。此外，苹果对社会的质疑反映冷淡和迟缓，对代工厂监管不力，有放任自流的嫌疑。我们认为，这一事件的发生，同时也暴露出了苹果的供应链管理存在不足。 一、苹果的供应链管理 从满足终端客户需求角度来看，苹果的供应链管理已经相当优秀。Gartner旗下的市场研究公司AMR Research 的2010年“全球企业供应链25强”报告显示，苹果连续三年位居榜首。事实上，作为一家带有浓厚技术偏执型基因的高科技公司，苹果从濒临破产到起死回生，大放光彩，与供应链的重新设计密不可分。 在产品设计阶段，苹果从mac时代过于超前的产品构想，转向iPod时代基于需求导向的务实设计创新；在销售
渠道方面，苹果针对不同的产品类型，采用各具特色的销售渠道；iPod＋iTunes模式把庞大的消费类电子厂商、芯片制造商、软件公司、音乐公司、电脑厂商和零售商的力量整合在一起，为客户打造了播放、下载和视频等客户供应链系统，同样的故事也在iPhone上演；外包非核心业务，不仅生产外包，设计也进行了外包。 苹果的成功，强大的供应链控制和管理能力功不可没。但是，苹果的供应链管理也存在诸多待改进之处。 二、评估供应链存在的问题 综合苹果公司的2011年供应商责任调查报告中的内容，可以看到苹果公司在持续改善供应商员工及工人状况方面做出的努力。然而，出一个漏洞补一个漏洞，即便处理方法妥善，是否就一定能杜绝问题的再发生？因为按照报告中苹果所提供的数字对比，供应商违例行为在增多，情况在恶化。如果苹果真如自己所言，一切是为了防微杜渐，那么为什么5年来问题依然不断出现并继续增长？ 首先是过度压榨供应商。在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动，在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户。由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。2006年，在各大媒体上闹得沸沸扬扬的鸿海精密公司的虐待劳工事件，也反映了这一点。
供应链管理案例-苹果供应链管理
优质参考文档 苹果供应链管理 （20GG 年 5 月）乔布斯+ 库克=苹果。乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益 近年来，苹果公司的成就举世瞩目。这家创建于1976 年的公司，成功推出iPod 、iPhone 、iPad 系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。苹果在“世界 500 强”中的排名不断攀升， 20GG 年已位列第 55 位。 苹果成功的秘密究竟是什么 ?一直以来，中国企业都慨叹：那是因为苹果拥有乔布斯，一个深谙商业哲学和引导消费者需求的天才。中国之所以没有出现苹果这样的企业，是因为不可能存在另一个乔布斯。这种观点有其合理性：领袖人物是无法复制的。 然而，苹果成功实际上应归因于两点：一是革命性的创新产品，二是卓越的供应链管理。现代企业的竞争其实也是供应链之间的竞争。在IT 产业的微利环境下，苹果能够独占业界70% 的利润，除了创新的产品设计之外，隐藏在幕后而未被人们广泛认知的是能够通过供应链管理实现优秀的软硬件集成，为消费者提供超乎想象的体验。业界公认，苹果产品中采用的技术并非是概念性的技术变成现实，而是现实中已经存在的技术的集合。苹果能够将这些优秀的单个技术集成起来，渗透到手机上游所有元器件的开发、生产和制造的过程中，始终领先竞争对手一到两年，大杀器正是供应链管理。在 Gartner “20GG 全球最佳供应链管理 25 强排行榜” 中，苹果依旧力压群雄，再次排名第一，以庞大的物流体系建设闻名的亚马逊则屈居第二。 作为一个供应链领域的后来者，苹果在短短几年内发展出了竞争对手羡慕不已的全球化供应链。其中，许多前瞻性的战略思维和大胆的做法都值得正学着建设全球化供应链的中国企业借鉴。即便乔布斯学不会，中国企业仍然可以从苹果身上获得关于供应链管理的教益。 供应链的极简主义 苹果产品的设计惊人地崇尚极简主义。供应链也如此。 简洁性是供应链设计的一个重要原则。一个复杂的供应链，再细心的管理也难免 优质参考文档
供应链中的物流管理
供应链中的物流管理 小组成员：李飘、向红、陈罡 供应链管理的核心思想是“系统”思维观和“流”思维观，对供应链中一切活动的优化要以整体最优为目标，对各个环节的运作管理要实现像小河流水般的顺畅。其中阐述了为实现一体化物流管理所需的各项任务、业务流程和战略，在全球经济环境下对现有的物流实践进行了全面的论述，介绍了运用物流原理以实现企业竞争优势的方法和手段，提供了一种概念性的方法，将物流作为一个核心竞争力整合到企业供应链战略之中。 供应链物流管理的原理，就是要结合供应链的特点，综合采用各种物流手段，实现物资实体的有效移动，既保障供应链正常运行所需的物资需要，又保障整个供应链的总物流费用最省、整体效益最高。 供应链物流管理，也是一种物流管理，它和通常的物流管理没有本质的区别。它同样包括运输、储存、包装、装卸、加工和信息处理等活动的策划设计和组织等工作，同样要运用系统的观点和系统工程的方法。供应链物流管理的特点，就是在组织物流活动时，要充分考虑供应链的特点。供应链最大的特点，就是协调配合，例如在库存点设置、运输批量、运输环节、供需关系等。都要统筹考虑集约化、协同化，既保障供应链企业的运行的需要，又降低供应链企业之间的总物流费用，以提高供应链整体的运行效益。运行效益是着眼于供应链整体的效益，费用是供应链的总费用。这就是说不排除有的效益会降低、有的费用会增长的情况。因为既然供应链是一个系统，在以系统的观点处理问题时，这样的结果是正常合理的。 供应链整体的效益，其最主要的代表就是核心企业的效益。应该说整个供应链的使命，就是要为核心企业提高效益服务的。所以供应链物流管理实际上是要站在核心企业的立场上，沟通整个供应链的物流渠道，将它们合理策划、设计和优化，提高运行效率、降低运行成本，为核心企业的高效率运作提供有力的支持。 站在核心企业的立场来组织物流，并不是意味着完全不顾非核心企业的利益。相反，要取得非核心企业的合作，就必须兼顾着它们的利益。一方面，核心企业的利益最大化，本身就会给非核心企业的利益最大化。例如汽车装配厂生产的汽车所占的市场份额扩大，就意味着部件厂的部件需要量更多，分销企业的销售收入也就更多。这样给上游企业和下游企业带来的利益自然也最大化。另一方面，在组织供应链物流方案时，碰到具体问题，在站在核心企业的立场的同时，在不影响大局的情况下，尽可能满足非核心企业的利益，这样作出的方案才是可行的。
小米科技供应链管理分析报告
小米科技供应链管理分析优化报告 组员：张润禾、郜熠楠、姜明辉 指导老师：翁丽贞
目录 一、确立小米科技为调查对象的原因 (1) 二、公司介绍： (2) (一)名称由来 (2) (二)小米工作室的诞生 (2) 三、该企业的供应链运作现状 (2) (一)经营范围 (2) (二)营销模式 (3) (三)采购模式 (3) (四)生产模式 (3) (五)库存管理模式 (4) 1.原材料的零库存 (4) 2.产品的库存 (4) 3.仓库运作 (5) (六)配送模式 (5) 四、通过供应链管理思想，所提出的优化内容 (6) (一)优化内容1 (6) (二)优化内容2 (6) (三)优化内容3 (7) 五、该企业的供应链结构图及解释 (7) (一)结构图 (7) (二)销售情况 (8) (三)结论 (8) 一、确立小米科技为调查对象的原因 随着2007年6月29日iPhone 2G 在美国上市，到今天使用的iPhone 4S，苹果让手机走出了诺基亚时代。当然在这5年间，不仅仅只有苹果在发展ios系统，它也遇到了自己的新的对手Android。 Android作为一个开放的手机平台，正在被大多数的手机厂商使用着，期中不乏
一些知名的手机厂商，例如：三星、htc等，其中也有新兴的国产手机厂商，例如：魅族、小米等。 由于小米科技并不是一个传统的手机厂商，而是从一家专注于iphone、android 等新一代智能手机软件开发与热点移动互联网业务运营的公司发展而来。从米聊、MIUI的推出，到小米手机的推出，小米逐渐的从智能手机的幕后走向台前。 二、公司介绍： (一)名称由来 小米的LOGO是一个“MI”形，是Mobile Internet的缩写，代表小米是一家移动互联网公司。另外，小米的倒过来是一个心字，少一个点，意味着小米要让小米的用户省一点心。 小米拼音是mi, 首先是Mobile Internet，小米要做移动互联网公司；其次是，小米要完成不能完成的任务。 (二)小米工作室的诞生 2010年4月，雷军的师弟李华兵给雷军发了一封邮件，推荐一个从德信无线出走的无线业务团队，他们希望做一款独立的手机硬件，得到了雷军的支持，随后这个团队被更名为“小米工作室”，也就是小米公司最早的前身，而他们的计划目标就是制作一个完全的手机体系—“小米手机”。 三、该企业的供应链运作现状 (一)经营范围 从“米聊”到手机操作系统“MIUI”再到“小米手机”。“做手机”的计划目标，与小米科技的创业完全同步。这个计划早于MIUI操作系统的开发，更早于2010年底才形成完整蓝图的类Kik通讯工具—“米聊”。 2010年底推出手机实名社区米聊，在推出半年内注册用户突破300万。此外，小米公司还推出手机操作系统MIUI，2011年6月底MIUI社区活跃用户达30万。2011年8月16日，小米公司通过媒体沟通会正式发布小米手机。