企业战略管理复习重点
第一章概述（重点）
1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解）
战略管理：是指管理理论中最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
职能管理：是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。主要包括生产（运营）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。
职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点，它从企业整体的、全局的角度，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。
2、战略管理的目的（识记）
战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展
3、战略的5P概念（识记、理解并应用）
明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan)、计谋(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序，是一种处理某种局势的方针。根据这个定义，战略具有两个基本特征：（1）战略是在企业发生经营
活动之前制定的；（2）战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
战略是一种模式：是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。
战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。
战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。
4、战略的层次P32（识记、理解并应用）
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；
经营战略（业务层战略）,它是在公司层战略的指导下，如何在某个特定市场上展开成功的竞争制定的战略计划，是企业内各主要职能部门的短期战略计划。
职能战略，属于企业运营层级得战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
5、战略管理的过程及性质（识记、理解并应用）
战略分析：对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
战略选择：战略选择的实质就是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。
战略实施：企业的战略方案确定后，必须通过具体化的实际行动，才能实现
战略及战略目标。
由图可知，战略管理是一个的动态的、循环往复的、不间断的过程。
战略管理的性质：
战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
6、战略管理者包括谁？主体是谁？（识记）
董事会
高层管理者
中层管理者
战略管理部门
智囊团
非正式组织的领导
战略管理者是企业战略管理的主体。
7、战略经营单位（了解）
首先是于20世纪70年代在美国通用公司中发展起来的。
是大型企业内部的单位，是从事经营活动的最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同的市场提供某种产品和服务。
要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：
一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围。
在经营范围内要有自己的市场，并在这个市场范围内能鉴别出同行业的竞争者。
要有独立性，也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠，相互之间也不能有很强的依赖性。
一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动。
法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制等五大管理职能，并对每一个职能都进行了相应的分析和讨论。
泰罗是美国古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者，被后人尊称为"科学管理之父"，着有《科学管理原理》。
第二章---企业外部环境分析
一企业外部环境的分类及其特征（了解）
分类：
产业环境：是企业微观的外部环境，直接影响企业的生产经营。
外部环境因素直接或间接地或潜在的对企业产生作用或影响，这一类外部环境被称为企业的宏观外部环境。一般来说，包括：政治-法律因素，经济因素，社会-人文因素和技术因素。
特点：
企业外部环境的唯一性。虽然每个企业在其经营活动中都处于与外部环境的动态作用中。但是对每个企业来说，它面对的外部条件都是唯一的。
任何企业都不会处于一个永恒不变的外部环境中，企业的外部环境总处于不断变化的状态之中（通过两个方面考察：一是看环境的新奇性；二是看环境的可预测性）
外部环境的复杂性。是指企业在进行外部分析时所应当考虑到的环境因素的总量水平。
二PEST分析（识记、理解并应用）
政治-法律因素Politics
是对企业经营活动具有现存和潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规。
经济因素Economy
是指国民经济发展的总概况，国际和国内经济形式及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞业争环境等。主要包括：A:宏观经济的总体状况，企业所在国家或地区的经济发展形势B:中央银行或各专业银行的利率水平、劳动力的供给（失业率）、消费者收入水平、价格指数（CPI）D的变化（通货膨胀率）、生产者价格指数（PPI）、制造业采购经理人指数（PMI）、服务业采购经理人指数等的变化情况等。这些因素将影响到企业的投资决策、定价决策以及人员录用政策等。C：产业集群的存在与否对于一个地区的竞争力具有重要影响。
社会-人文因素Society
包括社会文化化、社会习俗、社会道德观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的
战略选择。
技术因素Technology
技术因素不但指那些因其时代变革的发明，还包括与企业生产有关的新技术，新工艺、新材料的出现，以及发展趋势和应用前景。技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成威胁。
三五力模型（识记、理解并应用）
根据波特的观点，一个行业中的竞争，远不止在竞争对手中进行，而是存在五种基本竞争力量。
行业新进入者的威胁
决定进入障碍大小的因素：
规模经济
产品差异优势
资金需求
转换成本
销售渠道
与规模经济无关的成本优势
现有竞争者之间的竞争程度
经常采用的竞争手段：价格战、广告站、引进产品以及增加对消费者的服务和保修。在下列情况下，企业之间的竞争会变得激烈化。
有众多或势均力敌的竞争者
行业增长缓慢
行业具有非常高的固定成本或库存成本
行业的产品没有差别或没有行业转换成本
行业中的总体生产规模和能力大幅度提高
竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别
行业对企业的兴衰至关重要
退出行业的障碍很大
替代产品的威胁
是指那些与本行业的产品有相同功能的其他产品。替代品的价格如果比较低那么它投入市场就会使本行业的产品价格上限只能处在比较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代品的价格越具有吸引力，这种限制作用就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。
购买商的讨价还价能力
购买商有可能要求降低购买价格，要求高质的产品和更多优质的服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争，导致行业利润下降。在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力。
购买商相对集中并且大量购买
购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大比重
从该行业购买产品属于标准化或无差别的产品。
购买商的行业转换成本低
购买商的的利润很低
购买商有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向
销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要
购买商掌握供应商的充分信息
供应商的讨价还价能力
供应商的威胁手段一是抬高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量。从而使下游行业利润下降。在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力。
供应行业有几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。
供应商无需与替代产品进行竞争。
对于供应商来说，所供应的行业无关紧要。
对于购买者来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。
供应商的产品是有差别的，并且使购买商具有很高的转换成本。
供应商对购买商行业来说构成很大的前向一体化威胁。
四战略集团（了解）
指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
五竞争对手分析模型的内容（识记）
竞争对手是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。根据波特对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素。
一、竞争对手的长远目标
经营单位的目标
母公司与经营单位的目标
竞争对手的假设
竞争对手对自己的假设
竞争对手对产业中其它公司的假设
竞争对手的现行战略
列出每个竞争对手现行战略的清单。竞争对手的能力
核心能力
增长能力
快速反击能力
适应变化的能力
持久力
第三章企业内部条件分析（重点）
1、资源基础理论概述（了解）
20世纪80年代兴起的企业资源基础理论认为最重要的超额利润源泉，是企业长期积累形成的独特的资源及不可模仿和难以替代的竞争力。
2、有形资源、无形资源的概念和内容（识记、理解并应用）
企业资源是企业竞争的基础是指企业所能控制或拥有的有效要素的总和。
企业竞争优势的取得，依靠的是企业独特的资源，更多的蕴含于企业的无形资源之中。企业资源按其特点可以分为两大类，一类是有形资源，如土地，建筑物，工厂设备等另一类是无形资源，包括商标，专利，工业知识产权合同协议商业秘密，声誉，技术和市场营销诀窍商业交易网络，企业文化等
3、核心能力的应用及判断标准（识记、理解）
核心能力是企业持久竞争优势的源泉，有价值的，独特的，难以模仿的，不可替代的企业能力才是企业的核心能力。
企业核心能力的评价标准:
有价值的能力，核心能力给顾客带来的价值应是核心的价值。从某种意义上而言，顾客才是决定什么是核心能力的最终裁判。
独特的能力，这种能力是靠企业自身通过不间断的学习，创造提高而逐步建立起来的
难以模仿的能力
不可替代的能力如果两种不同的题，资源和能力在执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么他们就称作战略的对等资源。
企业核心能力分析的内容:
主营业务分析即要分析企业是否有明确的主营业务企业优势是否体现在主营业务上。一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散则很难形成核心能力。
核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件和组件。当今企业间的核心能力竞争主要体现为四个层次。第一层次，开发与获取构成核心能力的技能与技术之争。第二层次，整合核心能力之争，第三层次，扩大核心产品份额之争第四层次扩大最终产品的份额之争。
4、价值链分析法（识记、理解并应用
价值链法由波特提出，他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动---设计，生产，销售，发运以及支持性活动的集合体。对于消费者来说，一个价值链显示了产品生产的整体价值，它是由价值活动和边际利润两部分组成的。基本活动要素包括进料后勤，生产，发货后勤，销售，服务。支持性活动要素包括采购。技术开发，人力资源管理，企业基础设施。产品或服务的价值不仅取决于制造和生产环节也取决于企业之外的活动及价值链上的活动，因此企业需要具备管理价值链更像活动之间联结的能力。
5、经验效益法（识记、理解）
经济效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积，产品产量的增加，生产单位产品的成本下降，取得更多的经营成果。
一般说来，经验效益有下列六方面的来源
劳动效率的提高。
劳动分工与重新设计工作方法。
新的生产工。
生产设备效率的提高。
产品的标准化和产品的重新设计
有效地利用资源。
经营效益的战略意义
?如果企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验及多生产多销售才能使单位产品成本较竞争对手降低的更多。
?在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验累积产量外还可以不同的产品起点成本进入竞争
?加快学习过程总结前人生产操作经验使企业具有较低的学习率来参与竞争。
基于经营效益的成本领先战略，最终要求其获得相当于竞争对手来说较高的市场占有力。这是追求这种战略的关键。
6、SWOT分析法（识记、理解并应用）
SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析。进行企业外部环境分析，主要体现在发展机会和威胁，进行企业内部环境分析主要体现于企业的长处和弱点。
SWOT分析方法将环境中所存在的机会和威胁与企业本身所具有的优势和劣势相互匹配起来，企业战略就是利用环境中的机会，发展出企业的自身优势，同时避开环境中所存在的威胁,降低企业自身的劣势。
第四章．企业社会责任与战略目标
一.定义
企业使命：企业在社会进步和经济社会发展中所应担当的角色和责任。
企业宗旨：企业现在和将来应从事什么样的活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。
企业战略目标：企业在一定时期内，执行其使命时所预期达到的成果。
企业社会责任：企业在谋求股东利益最大化之外所负有的维护和增进社会利益的义务。
企业利益相关者：指对企业有重要影响或收企业影响的人或团体。
二.企业使命的内容：
企业的使命包括两个方面：企业哲学和企业宗旨
即：关于公司存在的理由
关于未来预期状态的陈述
公司核心价值和行为标准
公司的主要目标和目的
三.企业利益相关者的内容：
企业内部的利益相关者，即股东和雇员；
企业外部的利益相关者，他们不属于企业的内部人员，但将受到企业作为产品生产者和销售者所展开的一些活动的影响。
四.制定企业战略目标的原则
1.关键性原则
要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的问题和有关企业全局的问题，切不要把次要的战术目标作为企业的战略目标。
2.可行性原则
确定的战略目标必须保证能够如期实现。因此，在制定战略目标时，必须全面分析企业各种资源条件和主观努力所达到的程度；即不要脱离实际凭主观愿望把目标定的过高，也不要不求进取把战略目标定的过低。
3.定量化原则
战略目标必须用数量指标或质量指标来表示，而且最好具有可比性。
4.一致性原则
第一，战略目标组合中各个分目标之间应相互支持，相互协调在横向上形成一个系统；第二，总公司的长期战略目标和短期战略目标要与战略经营单位和职能部门的短期战术目标协调一致，形成系统，而不能互相矛盾互相脱节。
5.激励性原则
制定企业战略目标既要具有可行性，又要考虑到它的先进性。
6.稳定性原则
一经制定和落实，就必须保持相对的稳定性，不可朝令夕改而引起企业战略的变更。若经营环境发生了变化，战略目标也要做出相应的调整。
7.可接受性原则
企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部相关者来完成的，因此，战略目标必须能够被他们理解并符合他们的利益。但是，往往不同的利益相关者有着不同而且可能是冲突的目标，此时就需要企业平衡不同利益相关者的需求，求得战略目标的和谐。另外，战略目标的表述必须明确，有实
际含义，不易产生误解，易于被企业内外成员理解。
第五章公司战略选择（重点）
第一节:公司战略的基本类型（了解）
第二节：稳定发展战略的特征（了解）
公司满足于他过去的利益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标
期望取得的成就每年按大体相同的百分数增长
公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。
第三节：专业化战略（重点）
定义：
专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司成长。
集中生产单一产品或服务的具体原因：
在相关市场缺少一条完整的生产线（产品线缺口）
在有关市场或通向有关市场的销售渠道上，缺乏实体分配系统或实体分配系统不完善（分配缺口）
市场未被充分利用（利用缺口）
竞争对手的销售量占市场份额较大（竞争缺口）
专业化战略的优势：专业化战略的最大优势是可以实现规模经济，即当平均成本或单位产出成本随着生产产品或服务的数量增加而下降所出现的经济现象。
专业化战略的劣势：专业化战略面临着一个主要的危险，即当企业产品市场需求下降则企业会遇到麻烦。
第四节：多元化战略(重点)
定义：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发
展战略。
基本类型：相关多元化战略和非相关多元化战略
理论依据：1.相关多元化战略：公司开展相关多元化战略进入技术，生产，职能活动或销售渠道能够共享的经营领域，可以实现范围经济所带来的益处而降低成本。范围经济来自四个方面:技术的匹配性；运营的匹配性；与销售和顾客的相关匹配性；管理的匹配性。2.非相关多元化的理论依据：企业业务扩展的边际效应，即每一次多样化战略创造的价值都较前次增加的业务所创造的价值要少。企业采取多样化战略会有一个临界点，超过这个点，多样化得不偿失。
相关多样化的优势：1.将专有技能，关键技能或技术由一种经营业务转移到另一种经营业务中。2.将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本。3.在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。4.以能够创造价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
非相关多样化战略的优劣势：一.优势：1.公司可以向不同市场提供产品，分散经营风险，追求利益的稳定性。2.当多个部门单位在一个公司内经营时，可以充分利用公司资源，产生协同效应，从协同中获利。3.可以对公司内各个经营单位进行平衡。4.公司向更有经济优势的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。二.劣势：带来公司规模的膨胀，增加管理的复杂性，同时还需要大量的资金支持。
第五节：纵向一体化战略（重点）
定义：纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有的经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。
纵向一体化战略的益处：1.向后一体化战略可以使企业对所用原材料的成本，
可获性以及质量具有更大的控制权。2.向后一体化战略可以将原材料的成本转化为利润。3.向前一体化战略有助于企业控制销售和分配渠道，有助于消除库存积压和生产下降的局面。4.如果经销商具有很大的毛利时，可以通过向前一体化战略增加自己的利润。5采用纵向一体化战略通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获利。6.一些企业采用纵向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和势力，从而达到某种程度的垄断控制。
纵向一体化战略的劣势：1，由于采用纵向一体化战略，企业规模扩大，因此想要脱离这个行业就比较困难。2.公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化。3.向前，向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。4.有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。
纵向一体化的理论依据：企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是技术条件。当从联合的经济性方面考虑时是交易费用。交易费用是指市场交易中的寻找交易对象，签约交易合同，监督，执行和履行合同，建立保障合同履行的机构等使市场交易顺利进行所需要的费用。节约交易费用是签约实行纵向一体化战略的一个重要动机。
第六章经营单位的竞争战略选择（重点）
1、竞争战略的基本类型（了解）
（1）成本领先战略
（2）差异化战略
（3）集中化战略
低成本战略的定义、使用条件、战略利益及战略风险（识记、理解并应用）
成本领先战略：又称低成本战略，是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在全行业中最低的成本。
实施条件：理论基石是规模效益和经验效益，要求企业具有较高的市场占有率。
①设计一系列便于制造和维修的相关产品，彼此分摊成本。
②在现代化设备方面进行大量的领先投资，采取低价位的进攻性定价策略。
③低成本给企业带来高额边际效应。
④具有先进的生产工艺技术，降低制造成本。
⑤降低研发与开发、产品服务、人员推销、广告促销等方面的费用。
⑥建立起严格的、以数量目标为基础的成本控制系统。
⑦企业建立起具有结构化的、职责分明的组织机构，便于从上而下的实施最有效的控制。
优点：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
缺点：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响
差异化战略的定义、使用条件、战略利益及战略风险（识记、理解并应用）定义：企业使自己的产品或服务区别于竞争对手，创造出与众不同的东西的一种战略。
使用条件：
(1)具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光;
(2)企业具有以其产品质量或技术领先的声望;
(3)企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体;
(4)很强的市场营销能力;
(5)研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性;
(6)企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施;
优点：
(1)建立起顾客对企业的忠诚;
(2)形成强有力的产业进入障碍;
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;
(4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业;
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
缺点:
（1）成本升高
用户所需的产品差异的因素下降。
容易被竞争对手模仿，削弱产品优势
集中战略的定义、使用条件、战略利益及战略风险（理解并应用）
定义：指企业的经营活动集中于一个特定的购买者集团、产品线的某一部分