企业战略管理期末考试案例分析及答案
企业战略管理期末考试案例（作品）分析题
一、下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议。
企业名称：北京阿博泰克北大青鸟信息技术有限公司(简称“北大青鸟APTECH”)。地址：北京市海淀区成府路207号北大青鸟楼二层主要业务：该公司是北京大学青鸟集团与印度阿博泰克公司(APTECH)合资组建的专业IT职业教育公司。公司服务于国内IT职业教育领域，致力于为中国IT产业培养技能型紧缺实用人才。公司采取特许经营的业务模式，在全国建立“北大青鸟APTECH计算机授权培训中心”。所有中心实行统一经营管理、严格保证教学质量，受到社会和业界的高度认可。目前，公司已在全国20多个省份、自治区、直辖市的100余个重点城市发展了240余家授权培训中心，全体系教职员工10000余人，培养学员逾30万人，发展速度之快、经营规模之大、学员人数之多，在全国众多IT职业培训机构中一枝独秀。年营业额达10亿元。今后几年该企业所面临的宏观环境可能对该企业造成的影响，我个人认为有以下几点：（1）政治法律环境方面：自从我国提出“科教兴国”的口号之后，政府对教育提出了很多的改进方法，相应也颁发了很多的相关规章制度和法律法规。例如：普及计算机教育，开设各种专业技校，就可能就增加了很多学生的择校机会，就有可能分流一部分生源。（2）经济环境方面：随着国民经济的发展，国民收入的提高，居民用于教育的费用也逐步增长，但同时对教育的质量也提出了更高的要求。这样就有利于教育质量高、对学生负责的教育机构的生存，而一些教育质量差又不改善的教育机构可能会面临淘汰的局面。（3）社会文化环境方面：以前人们认为工作之后只接受本职业的教育培训就可以了，但随着科学技术及社会发展，人们认识到对新知识、新技术的学习是伴随人一生的。这样就对教育培训机构的教学质量、教学形式都提出了更高的要求。（4）人口因素方面：随着近年来我国人口的变化，在校大学毕业生的数量在逐渐减少，这样也会影响教育培训的生源来源。计算机教育培训行业主要竞争特征是竞争者的数量及教学质量，因为该行业的地域性很强，一个地区的生源的变化几乎很小，而且生源流动性大。北大青岛公司现有的竞争对手是清华万博计算机学校和百事特计算机培训学校。百事特计算机培训学校是一所收费比较低，设置专业比较单一的学校，并且教学环境比较差的学校，对于现在社会对高素质全方面的人才来说，这个学校很难做到。所以百事特对北大青鸟并不会造成多少影响；清华万博前身是清华大学网络技术培训与服务中心，是清华大学网络工程研究中心的对外培训服务机构。清华万博是清华大学直接控股的企业，公司一直以“IT产品培训、IT职业培训、IT咨询监理”为企业核心业务，清华万博是清华大学企业集团唯一专业从事IT技术服务的部门。这样一来他就比较有竞争优势，他培训的是更专业的人才，而北大青鸟也有计算机培训，但培养的是基础型人才。企业所面临的威胁是：（1）其他几个教育培训学校的竞争威胁，例如新东方学校；（2）生源逐渐减少；企业所面临的机会是：（1）现在人们对职业教育要求越来越高，如果北大青鸟积极改进教学方法，前景还是很好的；利用现有经营网点，在各地开展以公司为对象的多种职业培训。（2）积极开拓其他教学方式，公司采取特许经营的业务模式，在全国建立“北大青鸟APTECH计算机授权培训中心”，吸引其他地区的生源。
参考答案：
本作品的长处：（1）明确进行了外部宏观因素的分析。（2）明确指出了主要的竞争对手。
不足之处：
（1）对于外部宏观环境因素的分析面面俱到，没有突出重点。实际上，主要的影响因素是技术因素，因为IT行业是与新技术密切相关的。
（2）对于行业竞争特征几乎没有进行分析。IT培训具有起点低，专业性不强和大众化的特点，因此行业的进入障碍较低。目前IT业的培训行业细分还不是很突出但有一些，近年来有逐步向高端转移的趋势。
（3）主要的竞争对手虽然指出来了，但还没有进一步的分析。在本文中对于战略集团分析方法应用的不是很好。其中提到的百思特，由于构不成威胁，所以不能算真正的竞争对手。而清华万博又更偏重于应用培训，这与北大青鸟的基础型人才培训有一定的差异。
二、下面是一位同学对一家成人教育教训机构的外部环境所作的分析报告，请你根据外部环境分析的基本理论和方法对该作品进行客观的评析，指出其长处和不足之处，提出改进建议。
●名称：中国农业大学继续教育学院，地址：北京市海淀区清华东路17号；业务范围：中国农大继续教育学院是中国农业大学负责继续教育、远程教育及成人学历教育的管理部门和办学实体。对农业系统高、中级科技骨干进行新理论、新知识、新技术的继续教育。成人学历教育坚持多规格、多层次、多形式办学。资金力量：有中国农业大学作为坚强的后盾。学院有多媒体教室、计算机室、等硬件设施，是具有良好的教学条件和后勤服务的培训基地。●今后该学院所面临的宏观环境可能对该企业造成的影响，有以下几点：（1）国内社会政治经济环境因素的影响社会主义市场经济和现代农业的发展迫切要求农业教育发挥更大的作用。必须要不断总结和探讨农业教育与社会主义市场经济相结合的经验，逐步建立与社会主义市场经济相适应的农业教育新体制。科学发展观的确立对农业教育发展的影响。科学发展观的核心是以人为本，成人教育的对象是人，成人教育的目的是培养人，让人得到全面的发展。科学发展观作为新时期教育发展的战略指导思想，对农业院校的发展模式、发展道路将产生深远的影响。（2）农业发展对农业教育的影响世界农业发展实践证明，科技进步是农业持续发展的根本动力。农业教育发挥着关键性的作用，以农业教育为核心的现代农业教育科技体系的发展将最终推动农业和农村经济实现经济效益、社会效益的协调统一。中国要实现农业产业化经营，需要大量的农业高级专门人才和农业企业家，需要更进一步提高农业劳动力队伍中的高素质人才的比例。农村小城镇建设对于实现农村区域的综合发展，发挥小城镇的教育、文化等方面的辐射作用，加速广大农村的现代化进程具有重要意义。这些因素对农业教育学院提出了更高的要求，为农业培养全面的人才，需要不断提高教学水平，与时代接轨，与国际接轨。（3）各类院校继续教育学院对其影响各大院校陆续开办成人继续教育学院，争夺生源，专业的细分，均对其构成影响。●所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。（1）竞争特点、竞争的激烈程度、竞争对手：我国高等教育顺利实现了从精英教育向大众化教育的跨越，随之而来的是高等学校规模的膨胀，这又对高等农业院校提出了更高的要求。好多院校均有自己的继续教育学院，也有相同的专业。现代教育技术为高等教育发展带来新的模式，尤其是网络教育的普及，不仅大大拓宽了学生接受知识的范围与途径，而且使参与式、启发式教学成为可能。有些网校也开通了网络农业教育，争夺生源。（2）竞争实力：中国农业大学是一所以农为特色和优势的综合性大学，继续教育学院的根本任务是为在职人员的知识更新和素质提高提供多种形式的培训。接受中组部、人事部、农业部下达的任务，对县级以上主管农业工作的领导干部进行专题研修、岗位培训；同有关省市举办多种形式的合作办学，为地方培训县、乡级干部。利用中国农业大学实力雄厚、结构合理的师资队伍办好教育培训。为农村经济发展培养素质高、能力强、懂科技、善经营的新型生产、加工、管理人才。
参考答案：
该作品的主要长处是：对该教育机构所面临的外部宏观因素和行业竞争特点进行了明确的分析。
不足之处是：
（1）对于宏观环境因素的分析没有归纳准确，成人农业教育的主要影响因素应当是经济因素，即社会经济发展到一定程度，需要进行自我学习和终身学习，并且受教育者有一定的经济收入用于支付教育费用，其次是国家的政策导向以及宏观发展规划。
（2）行业竞争特点分析的不够深入，没有突出成人教育培训市场的特点。成人教育既有
一定的产品差异性又有一定的价格弹性，顾客容易受价格驱动，即转换成本较低，该行业的进入障碍较低。目前的行业属于多数小企业与少数大企业并存的状况，既有一定的大众性，又有一定的专业性细分。近年来成人教育培训机构发展较快，数量较多，竞争比较激烈。
（3）主要的竞争对手没有明确提出来。
三、悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”
实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。
问题：
（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？
（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？
参考答案：
（1）这是一种不相关的多元化。
（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。
四、海滨宾馆
海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。
财务方面，上一年度宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平
很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。
青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。
问题：
（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？
（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？
（3）如何开展该战略？
参考答案：
（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。
（2）聚焦化战略
（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。
具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。
五、中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
参考答案：
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。
（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。
六、泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过50多年的发展，至1980年初已成为全美第三大航空公司。
1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建。30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊起。到40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。
1980年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的20架B707客机，选择洛克希德制造的L1101-500型宽体客机。但就在此时，与波音707性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101—500型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公司为此后悔不迭。
为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非空运财产。但尽管采取了“拆东墙补西墙”的办法，在1988年美国8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。
1990年7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于1991年12月4日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公
司。
问题：
（1）泛美公司的陨落原因是什么？
（2）对你有何启示？
参考答案：
（1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预测失误。
一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。
三是在企业快速成长时，忘记了可能存在的财务危机。
（2）启示：
首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉作出决策，最终必然自食其果。
其次，战略方案的选择对企业的成长是非常重要的。
最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战略调整。
七、宜家出走马甸变脸
宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。
宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。
商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考答案：
（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。
（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。
八、针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”
理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消
费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。
问题：
（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？
（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？
（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？
参考答案：
（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。
（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。
（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。
九、如何以弱胜强
1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取"领导性竞争地位"。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit 的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品"Money"。但在这样的强弱对抗中，"小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。
Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。
微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。
问题：
（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？
（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？
（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？
参考答案：
（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。
（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。
（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。
企业战略管理案例分析3,4
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
企业战略管理的案例分析
战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内
部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发
管理案例分析2013-2014学年度第一学期期末考试试题
管理案例分析2013-2014学年度第一学期期末考试试中央电大2013～2014学年度第一学期“开放本科”期末考试（开卷） 管理案例分析试题 2014年2月21日 一、判断正误（请根据你的判断，正确的在题后括号内划“√”，错误的划“×”，每题2分，共计10分） 1．教学型管理案例的核心有三点，即案例的真实性、案例的问题点和案例中的人物与故事情节。（×） 2．管理案例不用于习题，是因为案例不需要像习题那样带入解题公式或使用计算方法。（√） 3．案例教学具有启发式的教学特点，就是指改变学生和老师的地位，由学生成为学习主角，老师进行辅助指导。（√） 4．对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序：一是时间顺序，而是内容顺序。（×） 5．案例内容的表述涉及很多方面，第一个就是写好案例的开头和结尾，即案例的开头必须要和结尾相呼应。（×） 二、简单题（每题5分，20分） 6．在撰写案例时，需要从下面三个方面来考虑对素材资料进行筛选加工问题： （1）本案例所要体现的管理主题及有关的关键问题是什么？ （2）案例中的当事人（主要是决策者）必须掌握的情况有哪些？ （3）案例分析者需要哪些必要的信息？
7．讨论法在案例教学中的特点主要表现为以下四个方面： （1）启发诱导 （2）鼓励和激励 （3）目的性 （4）层次性 8．管理案例分析的基本原则主要包括以下四个方面： （1）理论和实际相结合 （2）创新性 （3）归纳和分析 （4）可操作性 9．首先是收集信息，把所有主要信息都筛选出来，尽量做到完整详细，这是案例分析或者管理决策的基础。其次是梳理信息，就是对掌握的信息进行综合分类，去粗取精，使信息变得条例化。再次是评价信息，就是辨别信息的真伪、准误和轻重，通过信息价值的评价，去掉不真实、不准确的不重要的信息，并对缺少的必要信息进行补充。最后，根据信息提供的情况，了解决策主体所处的环境，并做下一步思考的准备。 三、案例分析题（每题35分，70分） 10． 格兰仕的竞争战略 格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价
管理案例分析期末复习资料
《管理案例分析》期末复习资料 一、案例选择题 （一）忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7 点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午 3:30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM 计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是 7:15，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9:00，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了 10 分钟。下午 1 点 45 分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到 3 点35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过
企业战略管理失败案例分析
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
企业战略管理经典案例
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
中央电大行政管理专科《管理学基础》历年期末考试案例分析题题库
试卷号：2064 中央电大行政管理专科《管理学基础》历年期末考试案例分析题题库 说明：本资料整理于2017年9月28日；适用于中央电大行管专科学员期末复习和考试；资料涵盖自2010年1月至2017年6月的十三次期末考试试题及答案；该课程考试方式为闭卷、考试时间90分钟、形考手段纸质（50%）、终考手段为纸质（50%）。 29.准确决策与盲目投资（2017年6月试题） 大平陶瓷厂是一家中型企业，由于种种原因，2013年停产近一年，亏损2500万元，濒临倒闭。2014年初，郑丙坤出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，老郑认真分析了厂情，果断决策：治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3／4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。老郑还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”(统一计划、统一采购、统一销售、统一财务)的管理方法；对墙地砖分厂实行股份制改造；对特种耐火材料厂实行租赁承包。 改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目；有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线，显示一下新------- 问题： 1.决策包括哪些基本活动过程?其中的关键步骤是什么? (8分) 2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? (6分) 3.科学决策需要注意哪些问题? (6分) 本答案要点仅供参考 1.决策包括哪些基本活动过程?其中的关键步骤是什么?(8分) 决策过程：识别问题--确定决策目标--拟订可行方案—分析评价方案--选择方案--实施方案 关键步骤是选择方案。 2.案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? (6分) 决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。 3.科学决策需要注意哪些问题? (6分) 科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。 25.厨房失火（2016年1月试题） 张三到某人家里做客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。张三告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有做任何表示。不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人张三。 有人对主人说：“如果当初你听了张三的话，今天也不用准备筵席了，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！” 主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的张三来吃酒。 问题： (1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能？ 答：控制职能。 (2)什么是预先控制？其对于有效的管理具有怎样的意义？ 答：预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。 预先控制就是“防患于未然”它是控制的最高境界。张三给主人家的建议就体现了预先控制的思想。 25.厨房失火（2015年7月试题） 张三到某人家里做客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。张三告诉主人说：“烟囱要改曲，木材须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有做任何表示。 不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请
企业战略管理案例分析及答案
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
企业战略管理经典案例
企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：
◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。
顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。
小企业管理分析题期末考试全总结教学总结
小企业管理案例分析部分 目录 案例1: 工匠的理想（办公家具） 案例2：购买一家现存企业（老王奔马公司） 案例3：“格兰仕”的竞争优势 案例4：“麦当劳”的速度 案例5：麦当劳的公共关系活动 案例6：诱人的“美人鱼”（星巴克） 案例7：王强的筹资决策（饲料企业） 案例8：腌菜市场之争 案例9：星际公司的经营战略 案例10：人才开发引进的十二字方针（南方公司） 案例11：“卖油郎”的转行 案例12：老字号的衰落（王麻子） 案例13：“冠海海运”的发展之路 案例14：从乡镇小企业成长为上市公司的故事――七匹狼 案例15：“冰山式薪酬”的利弊 案例16: 徐建国的创业 案例17: B（Ｍ）的市场发展（波斯顿矩阵图） 案例18:王永强的自主创业 案例19: 吴林和马克的合作 案例20：小王的干洗店创业 案例21：苏州钢琴厂的薪酬管理 案例22：勇丽餐厅的“网上订餐” 案例23：丹佛与沃尔玛的竞争 案例24: 一位年轻的记者打算创立一家新的杂志 案例25:梅家具公司是梅先生 案例26:汤姆和他的旅行箱 案例27:年轻人辞职引发的风波 案例1: 工匠的理想（办公家具） 一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。（限于篇幅，下略） 试分析： 1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？ 答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。 这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些经营管理方面的知识，就有可能成功。 2.你愿意对他的新企业投资吗？ 答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
审计案例分析期末考试分析案例题精选
二、单项案例分析与综合案例分析题的复习重点： 1．在销售循环中为何要关注关联方交易？与此有关的舞弊方式有哪些？如何发现和 防止？ 因为在销售收入舞弊的诸多案件中，企业经常利用关联方交易作假，粉饰报表，操纵利润。2.企业利用关联方交易舞弊的手段有：1）虚增关联交易收入；2）虚列关联方；对下列情况注册会计师应格外关注：1.与无正常业务关系的单位或个人发生的重大交易；2.价格、利率、租金及付款等条件异常的交易；3.与特定顾客或供应商发生的大额交易；4.实质与形式不符的交易；5.易货交易；6.明显缺乏商业理由的交易；7.资产负债表日前后发生的重大交易；8.处理方式异常的交易。 在审计时，注册会计师首先通过与被审计单位沟通，查阅投资文件或通过合同了解主要的关联方有哪些；然后通过对应收帐款明细帐和销售明细帐的记录进行凭证抽查，看与关联方的销售业务在价格上、数量上有无异常，对数量可结合企业的总体销量和生产能力进行分析，对价格可参照企业的价目表和定价方法进行审计。 2．结合教材第九章案例二《黎夏公司总经理经济责任审计案例》中的表9－6“黎夏公司总经理任期目标履行情况表”分析黎夏公司2007年的经济效益总体水平低于2006 年主要原因。 答:由表9-8显示，黎夏公司总经理任期各项经济指标基本达到委托经营合同中预 定的任期目标。虽然2001年的主营业务收入等指标未能完成任期目标，但2000年相同指标的完成情况良好，弥补了第二年的不足，使两年平均水平仍达到了总经理任期目标。就整体分析，黎夏公司2001年的经济效益总体水平不如2000年。尤其是主营业务收入、应收账款周转率、存货平均周转率、速动比率、总资产报酬率等指标2001年均低于2000年和行业平均水平。 经审计人员姚卓、杜威深入调查取证, 追根溯源，查出差异的成因来自两方面。一方面受客观经济环境、国家宏观政策调整的影响。2001年国家医疗体制改革的各项政策相继出台，调整药品价格、实行"医药分家"、药品分类管理、推行医疗保险制度等措施的逐步完善，国内医药市场发生了较大的变化，黎夏公司及控股子公司生态药业的主营业务收入和净利润也受到一定影响。另一方面2001年黎夏公司经营管理上的问题是差异形成的主要原因。 3．审计人员李仁在对ABC公司2010年度会计报表审计时，通过与该公司管理层当局和前任注册会计师沟通，察觉到可能存在导致该公司年度会计报表失实的错误与舞弊。 要求：（1）李仁对查明ABC公司可能存在的错误与舞弊的责任是什么？ （2）李仁对ABC公司存在的错误与舞弊的报告责任是什么？ （1）李民对查明ABC公司可能存在的错误与舞弊的责任为：①评估ABC公司可能发生的错误与舞弊导致会计报表严重失实的 风险；②在规划审计工作时，提供能查明会计报表中可能存在重大错误与舞弊的合理 保证；③在编制和实施审计计划时，应以应有的职业怀疑态度取得能查明导致会计报 告严重失实的重大错误与舞弊的合理保证。（2）李民对ABC公司存在的错误与舞弊的报告责任为：①李民应以适当方式向ABC 公司管理当局告知审计过程中发现的重大 错误及所有舞弊，并详细记录于工作底稿。 ②对于涉嫌重大错误或舞弊的人员，李民应当向ABC公司高层次管理人员报告。③当怀疑ABC公司高层次管理人员舞弊时，李民应当考虑采取适当的措施。必要时，应当征求律师意见或解除业务约定。 4.资料：假设审计人员王军在对华兴公司负债业务进行审查时，发现该公司于2010年4月1日向海淀工行取得流动资金借款200，000元，期限是3个月，借款月利率为‰，该公司的会计处理为： (1)取得借款时： 借：银行存款200，000 贷：短期借款200，000 (2)4月、5月、6月底预提利息时： 借：营业外支出1，100 贷：短期借款1，100
企业战略管理经典案例
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
管理案例分析2013-2014学年度第二学期期末考试试题
中央电大2013～2014学年度第二学期“开放本科”期末考试（开卷）管理案例分析试题 一、判断正误（请根据你的判断，正确的在题后括号内划“√”，错误的划“×”，每题2分，共计10分） 1．教学型管理案例的核心有三点，即案例的真实性、案例的问题点和案例中的人物与故事情节。（） 2．管理案例不用于习题，是因为案例不需要像习题那样带入解题公式或使用计算方法。（）3．案例教学具有启发式的教学特点，就是指改变学生和老师的地位，由学生成为学习主角，老 师进行辅助指导。（） 4．对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序：一是时间顺序，而是内容顺序。（） 5．案例内容的表述涉及很多方面，第一个就是写好案例的开头和结尾，即案例的开头必须要和 结尾相呼应。（） 二、简单题（每题5分，20分） 6．在撰写案例时，需要筛选、加工案例素材资料，主要包括哪几个方面？ 7．讨论法在案例教学中的特点主要表现为哪几个方面？ 8．管理案例分析的基本原则是什么？ 9．案例分析中的分析形势环节包括哪几个层面的工作？ 三、案例分析题（每题35分，70分） 10． 格兰仕的竞争战略 格兰仕企业（集团）公司的前身是广东顺德桂洲羽绒制品厂，于1992年6月正式更名为格兰仕 企业（集团）公司。1992年，格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。十 年时间里，格兰仕的生产规模不断扩大，产量从投资建厂当年生产微波炉1万台到1996年增至60万台，1997年激增至接近200万台，目前已拥有全球最大的微波炉生产基地，年生产能力达1500万台。格兰仕从1996年开始屡屡掀起“降价风暴”，使得大量小规模的厂家被迫退出市场。 1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。当 实现产销65万台，市场占有率超过35%。 1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%—40%之间，使其当年的市场占有率 扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。 1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转
企业战略管理案例分析集
案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位