奥兰多迪士尼案例

一、奥兰多迪士尼的投资管理模式

1、门票收入

迪士尼有着弹性的季节的门票定价。其门票分为一日多园门票，一日单园门票，两日单园门票，两日多园门票，三日和四日多园门票，还有一周内无限入园的周票，一年无限入园的年票等。不同的门票价格和游览时间，满足了不同游客的需求。这样的定价策略，不仅留住了客源，还带动了周边餐饮酒店的发展。

2、延伸产业收入

迪士尼拥有自己的品牌，通过迪士尼成功的卡通形象，带动了这些产品的销售。在园区内外，随处可见迪士尼的零售商店，纪念品商店。游客大都会选择购买一些纪念品，这给迪士尼带来了一笔额外的收入。迪士尼周边的酒店，和餐饮业也给迪士尼带来了丰厚的收入。在迪士尼人们可以品尝到来自全世界的美食，并体验独具特色的主题餐厅。除了餐饮住宿外，迪士尼还配备有专业的高尔夫球场，大型的购物中心，酒吧等设施。游客们在其中体验休闲娱乐的同时，也给迪士尼公司带收益。

3、旅游与地产盈利模式

迪士尼不仅经营主题公园，还建设有别墅度假区，高档酒店，大型购物中心，水疗中心，高尔夫球场，经营这些房产给迪士尼带来了丰厚的回报。并且迪士尼通过旅游业，积极投资旅游地产，不仅带动了周边的房价地价，更扩展了自己的经营范围，给迪士尼的运营提供了资金。

4、股票融资收益

迪士尼通过股票的上市，以及自身的品牌价值来进行资本的融合。其股价不断稳中有升，成功的让公司的资本增值。从而使迪士尼拥有更多的可用资金来发展新项目。是资本运作的一种成功方式。

二、奥兰多迪士尼主题公园的成功经验

1、自然条件优越，能够可持续发展

奥兰多的气候舒适宜人，几乎全年都是阳光灿烂，风和日丽的好天气，是少数几个一年四季都适合出游的城市之一。奥兰多地处亚热带地区，大约和我国福建省纬度相当，即使在最冷的一月份，温度也保持在20 度左右，且多为晴天。良好的天气和纬度，适宜户外活动的发展，并且方便游客的出行。奥兰多市市区干净整洁，植被覆盖率高，并且公园湖泊众多，居住在这里的居民非常的友善，并且有着良好的社会治安。奥兰多的地价也不像迈阿密，纽约这样的大都市那么高，良好的区位环境使这里成为人们所喜爱的休闲场所，也举办如婚礼，

蜜月，旅行，会议的优良场地。每到周末，居住的周围城市的人们，喜欢驾车到奥兰多来度假。到了公共假期时，奥兰多更是人山人海，来自世界各地的人们在这里一起度过欢乐的时光[28]。奥兰多迪士尼世界占地124 平方公里，相当于中国北京城区1 / 4 ，主题公园更像一个小型的城市。而且，奥兰多有很多可以开发的沼泽湖泊，及丰富的自然资源。主题公园健在这里可以依靠其优良的自然资源条件，来发展自己。虽然这里没有海洋，却有像海洋世界这样的海洋类主题公园，因为奥兰多地处佛罗里达州的中部，离佛罗里达州西海岸只有一小时车程，所以海洋公园健在这里，具有一定的可行性。同时，水上活动在这里盛行，光是迪士尼就在这里建造了两座水上乐园。

2、便利的区位条件，规模化经营

奥兰多距离佛罗里达西部海岸线仅一小时车程，靠近重要港口卡纳维拉尔港，从港可乘坐迪士尼豪华游轮游览迪士尼私人岛屿，也可南下游览加勒比海及一些中美洲国家，水陆交通便利，区位优势明显。游客可以在参观完主题公园以后，选择多种交通工具离开，或是继续到周边的其他旅游区游玩。形成了一种集聚的旅游效应和丰富的旅游产品组合[29]。奥兰多迪士尼采取多样化的经营模式，旗下拥有多个主题公园，还建立了迪士尼主题的酒店，甚至还有自己的地铁。在机场，设有游客接机班车，迪士尼的游客可以免费乘坐这。这极大的方便了游客的出行使游览变得更加便利，人们甚至不出迪士尼就可以享受到在城市才能享受到的休闲娱乐。同时，奥兰多不但有沃特迪士尼乐园，除此之外还建有环球影城、冒险岛、海洋世界等七个主要大型乐园如下图：成为世界上最大规模的主题公园中心，规模优势明显，每年吸引了大量来自世界各地的游客。

3、市场定位宽泛，注重游客参与互动

迪士尼是面向大众的主题公园，各个年龄段的游客都可以来迪士尼游玩,而且都能找到适合自己的项目。这里有年轻人喜欢的惊险刺激的过山车，也有小朋友喜欢的旋转木马，小飞象等游乐项目。还有适合老年人欣赏的歌舞剧，可谓老少皆宜。美国奥兰多迪斯尼乐园,配套的娱乐项目就有57 个之多,令人目不暇接，由于项目很多，游客一天很难游览全部，所以大部分游客会选择2-3 日的游览方案。每到夜晚降临都有丰富多样的表演项目,绚丽的焰火晚会，十分精彩。迪士尼的表演不但内容形式经常更新，就连演出服装和道具都是不断的变化，更有滚动季节性的表演活动，即使游客经常游览也会有种常游常新的感觉。迪士尼还善于给予游客惊喜的体验，如果有游客刚好在生日那天游览主题公园，迪士尼会为其准备神秘让人惊喜的生日派对及演出，让游客和家人十分感动。

迪士尼十分重视游客的参与互动。舞台表演时，演员们会邀请游客一起跳舞，合影，游

客们甚至可以走上游行花车和演员们一起狂欢。游客们还可以参加“美国偶像”的现场录制，过把明星瘾。

4、营造文化氛围，创造品牌效应

华特迪士尼的现有四个主题公园，每个都有自己代表性建筑和主题。奥兰多迪士尼世界的主题则是“梦想实现的地方（Where Dreams Come True)”迪士尼旨在营造梦幻，神奇如童话般的氛围[31]。神奇王国，突出的是梦幻童话的主题风格，白雪公主，灰姑娘，米老鼠都是我们童年生活里不可磨灭的记忆。迪士尼艾波卡特中心，以未来世界为主题，旨在营造未来，高科技的游览氛围。游客们仿佛来到了几个世纪以后的世界。体验了现实生活中没有的科技世界。迪士尼好莱坞影城，则是营造了一种轻松，愉悦的好莱坞主题的乐园。而动物王国，则以发现探险为宗旨，给人以神秘感。不同的主题有着不同的文化氛围。依靠这个文化主题，迪士尼成功了。

5、紧跟迪士尼电影制造业的脚步

很多游客来到迪士尼，是因为他们心中一直有心目中童话主角，人们都期待梦想能够成真。而迪士尼则善于给人们创造梦想，并且使梦想成真。迪士尼乐园之所以能够长盛不衰，不仅依赖于游乐设施的先进化与趣味性，还依赖于其成熟多样的文化品牌，和全球知名的企业形象。迪士尼公司不但发行，制作动画，还把一个个观众所喜爱熟悉的形象制作各种产品，迪士尼帝国不断的壮大离不开这个产业发展带来的帮助，迪士尼帝国不但涉及主题公园旅游，还涉及传媒业，影视发售业，酒店娱乐业，地产业，金融业等。

6、善于运用高科技手段

迪斯尼的创始人沃尔特·迪士尼先生是一个富有想象力和创造性的动画师，他善于通过使用不同的颜色，魔术效果，刺激的科技手段，来塑造舞台形象。迪士尼主题公园成立后，不断研究新的技术和手段，来更新和发展游览项目。随着科技的进步，这些项目也越来越形象生动逼真。迪斯尼的发展一定程度上依赖于美国的科学技术的进步。迪斯尼的善于使用现代科技。很多项目是通过激光效果，电子，数码，航空航天和其它先进技术来创造游乐氛围和娱乐环境的。公园更是花费巨资打造“星球大战”“侏罗纪公园”“登陆月球”这样的高科技项目，使游客仿佛身临其境的感受这些平日里无法达到的娱乐体验。主题公园中有各种4 D 和3 -D 电影，并且通过声音的变化增加，各种气味，喷水和座椅秋千，营造一直身临其境的氛围，来给游乐一种快乐，刺激的娱乐氛围。

7、注重项目独创性及时更新项目

迪士尼从一开始就有很高的独创性，迪士尼公司最早致力于卡通和电影产业，所以迪士

尼拥有自己的卡通形象和童话故事。迪士尼的大多数影视形象具有独立的知识产权，在维护现有知识产权的同时，迪士尼也致力于新项目的研发。有两千多人专门负责新产品的研发，这个专业的团队，定期制定项目计划，并且不断推出新的项目。这些新的项目，在上马前都会经过专门的市场分析和检测。运行后，如果市场效果不佳，就会及时的淘汰掉。在新项目出现时，一些旧的项目也会及时被淘汰掉。这样不断有新鲜血液的注入，迪士尼保持着行业领先的发展速度。同时，迪士尼还注重可持续发展。奥兰多迪士尼占地110 平房千米，但仍留有30 平方千米未开发的土地。后续的，丰富的土地储备也使迪士尼今后的发展，没有了后顾之忧。如此注重创新的可持续发展，给迪士尼的发展留下了相当大的空间，使其可以更好的适应市场，并且不断进步。

8、创造细微化、优质化服务

迪士尼的科学经营理念抓住了游客的心，使游客消费的贴心，舒心，愿意为快乐买单。这是由于这种经营理念让使其做成了世界最知名、最好的品牌。很多细节可以提现这种经营理念：园区配备有无障碍通道，及轮椅，婴儿车，电动车等便民设施，游客凭门票可以免费领取和使用，方便了老弱游客参观游览。同时每个表演场地，游乐项目，都设有优先通道，优先看台。残疾人或是有紧急状况的游客，可以用过优先通道自己出入场地，并且免去了由于游客过多而排队的烦恼。即使是身体健康的成年人，也可以使用电动车等带步工具，使游客可以更好地游览整个园区。从人工服务的软件到物质设施的硬件都完美体现了人性的关怀,又与娱乐主题融合为一体。每个工作人员脸上都洋溢着微笑，并且会主动和游客主动打招呼。迪士尼每个月都有主题口号，员工们带上标志性的米奇魔术白手套，摇晃双手，向每个前来参观的游客，带来迪士尼最真挚的问候。同时园内，还有扮演成各种卡通人物的工作人员，她们或是尽力表演与观众互动，或是友好的与游客合影，派发礼物。每位游客都能感受到迪士尼给她们带来的轻松、温暖和欢乐。迪斯尼的员工还要尽力帮助游客解决其所遇到的困难。由于迪士尼有很多来自国外的游客，所以园区不光配备有多国语言的地图，还专门为语言交流有困难的游客提供翻译耳机租借。方便游客使用的无障碍洗手间更是密到在园中任何位置的视野内几乎都能找。同时还设置婴儿座椅，化妆间等设施，极大地方便了游乐。热情周到的服务也提高了游客的重游率带给了迪士尼十分良好的口碑。

9、筹资多样化涉足房产开发

对于更新建设所需要的资金,除去经营主题公园的利润所得之外,迪斯尼还采取了其它有效措施:融资。迪士尼的收入主要来自三个方面：门票收入，延伸产业收入，股票融资收入。迪士尼的筹资方式多样，迪士尼通过股票的上市，以及自身的品牌价值来进行资本的融合。

由于其良好的品牌效益和良好的经营业绩，其股价不断稳中有升，成功的让公司的资本增值。从而使迪士尼拥有更多的可用资金来发展新项目。是资本运作的一种成功方式。有了这些资金做保障迪士尼的主题公园才能正常的运作。主题公园可以创造的迪士尼不仅经营主题公园，还建设有别墅度假区，高档酒店，大型购物中心，水疗中心，高尔夫球场。经营这些房产给迪士尼带来了丰厚的回报。并且迪士尼通过旅游业，积极投资旅游地产，不仅带动了周边的房价地价，更扩展了自己的经营范围，给迪士尼的运营提供了资金。

三、迪士尼成功经验对我国主题公园发展的启示

1、主题公园主题必须鲜明,且不断创新

主题是主题公园的灵魂，也是主题公园的发展的核心。主题公园的主题必须鲜明，且具有自己的特色。具有别的主题公园所不能取代之处，才能被市场所认可，稳定持久的发展。美国迪士尼乐园以制造梦想，传递快乐为理念，重视主题的娱乐性和其中的文化内涵。同时，与人们所喜爱的电影及动画相互结合，加深了游客的印象和体验。成功的打响了自己的品牌，得到了社会及游客的一致认可。但是，反观中国的主题公园。却发现，国内主题公园喜欢照搬国外模式，自身创意少，且规划不合理。同时，国内多数主题公园主题不够明确，前期大多是机械性的大型游乐项目，后期以模仿复制国外成功乐园为主，很难突破别人的模式，创造出属于自己的特色。在主题公园修建后，很少投入成本来施行硬件及软件的更新。大多数主题公园都没有自己的创意团队。所以，我国主题公园要发展，必须要有独特又新颖的主题。没有新颖的主题，以及后期的不段更新，主题公园很难继续向前发展。我国主题公园的发展也要把主题设计放在核心的位置，使其成为主题公园进步的灵魂所在。并以此为契机来发展进步。

2、重视主题公园的选址及公园的可持续发展

主题公园的选址十分重要，一个好的准确的选址，不但给主题公园带了方便的交通，与此同时还带来了稳定的客源，以及一定的区域影响力。迪士尼的成功有一部分也是归功于其良好的区位选址。这些选址都经过了前期大量的市场分析，以及完整的市场调查论证。市场因素也是迪士尼选址所考虑的关键因素之一。迪士尼之所以把其亚洲第二个主题公园选在上海，和上海背后巨大的市场有着不可分割的关系。同时，地理区位因素也是主题公园选址重要的因素。中国上海不仅是人口稠密的国际化大都市,还有很大的腹地地区，其城市影响力巨大，在地理区位方面，周围交通网密布，水陆空交通检具，每天有来自各个国家的航班,大量的国内国外游客到访接,这样的选址也为上海迪士尼后续的充足客源提供了有利条件。另一个成功的实例是深圳的华侨城。深圳坐落于我国经济最发达的地区广东的珠江三角洲地

带，而且人口稠密，周围有广州，香港这样的大城市，同时水陆空交通发达。接近客源地，且游客具有一定的消费能力，所以其优良的区位条件，为其不断发展提供了机会。国内主题公园如果想不断可持续发展，在前期规划建设阶段，就应该积极调研，综合分析选址利弊，选择最佳的区位。这样才能占据市场及客源和交通优势，保持主题公园的可持续发展。

3、引进先进经营理念,以优质服务取胜

如果说良好的区位条件是迪士尼成功的良好的前期条件，那么迪士尼的经营理念则是迪士尼价值的核心体现，也是各个国家主题公园一直在学习的关键。迪士尼的经营理念以传递快乐为目的,以为游客提供良好优质的服务为核心。这种经营理念与游客外出希望得到快乐的初衷不谋而合。游客在迪士尼乐园,不论在那里都能感受到迪士尼工作人员的贴心的服务和热情的接待,这种服务让游客在游玩过程中始终保持心情愉悦,游客也会给予迪士尼很高的评价。迪士尼的服务理念已经深入游客的内心，游客经过比较，自然会选择让自己最为满意和舒心的服务，所以迪士尼在这一点上紧紧抓住了消费者。我国虽然有众多的主题公园，但服务水平却参差不齐，很多甚至差强人意。在黄金周，小长假时，经常可以听到旅游景区工作人员与游客发生冲突的情况。这无疑给景区带来了极为负面影响。主题公园要想长久发展，必须取得游客的信任。我国要发展主题公园旅游业，一定要反正自己在旅游业发展上的问题，学习迪士尼的先进的服务理念和管理经验。定期对员工进行培训学习，提高员工的职业素养，并且制定统一的完善的服务标准。这样才能更好的为游客服务，让游客真正乐在其中。同时，园区的服务设施，便民设施也应进一步加强，更加方便游客的游玩，让游客真正的体验到快乐，愿意下次继续光临，从而留住游客。

4、实现盈利模式多元化

门票一直是我国大部分主题公园的最主要的收入来源。这也体现出我国现存的主题公园大多盈利模式单一。而一直领先发展的迪士尼一直不走单一盈利的模式。迪士尼一直致力于实现盈利模式的多元化，盈利的最大化，主题公园要想继续发展，在具备一定的经济能力的情况下，应该积极寻找合适的项目，以此来不断扩充自己的产业链。有些主题公园只注重客流量，并不关心游客的感受和其他方面的需求。我国主题公园的延伸产业，如具有特色礼品、餐饮、住宿业等不但价格偏高，而且服务态度差，经常会出现“宰客”现象。这种现象不但破坏了旅游市场，还给游客带来了对在主题公园消费的恐惧心里。对此我国应该规范行业发展。另一方面，投资者如果想要实现盈利模式多元化，不能仅仅依靠门票收入。一些辅助的产业和项目也是必要的，如可以投资股票，酒店地产业，相关纪念品零售业等。这些产业的发展，可以给主题公园带来可观的收入，还在一定程度上解决了主题公园资金的运转的问题。

这种模式，把商业投资分散于各个领域，达到了风险的最小化，利益的最大化。但是由于我国主题公园发展模式并不理想，很多主题公园大多都是以门票收入为主的单一经营模式，所以收入相对较少,这意味着企业没有充足的资金来继续主题公园的日常运作，更无法更好的实现主题公园内部主题的不段循环和及时更新。以后我国主题公园的发展，应该找对自己的方向，综合投资模式，尤其是在盈利模式上应该朝着多元化发展，以实现主题公园业的良性循环发展。

5、提高游客参与互动性，延长产品生命周期

主题公园旅游作为一种旅游产品，具有其生命周期，在经过了前期的探查阶段和参与阶段后，旅游产品难免吸引力下降，发展停滞或遇到瓶颈期。美国迪士尼乐园从1955年营业至今，仍具有无限的市场潜力和游客吸引力。要延长产品的生命周期，需要有创新的精神，同时还要善于抓住游客，使游客成为潜在的客户，带动主题公园持续发展，所以主题公园发展中提高游客的互动性及参与性显得尤为重要。国家旅游局最新公布的资料显示，我国的参与型娱乐项目仅仅占所有项目的2.8%，与旅游业比较发达的国家20%到30%的比例相去甚远，跟发达国家比较我国主题公园游客参与性偏低。其有两方面的原因：一方面由于我国主题公园大都无特色创意少，所以很难有好的游客参与的活动。另一方面原因，也是由于科技的落后，导致高科技参与型的项目，难以上马。说以对于以后我国主题公园的发展，提高游客的参与性互动性，与延长生命周期一样，都是不可或缺，而且极其重要的。

6、注重文化品牌效益，打造中国文化特色主题

每个国家都有自己独特的文化内涵，抓住自己的主题特色，才能拥有良好的市场。我国历史文化悠久，古典神话传说，历史遗产等资源丰富。所以中国主题公园应充分利这种独特的优势，来发展独具特色主题公园项目。只有创意的独特的品牌形象，才能使主题公园变得更具有吸引力。在市场策略上，主题公园必须具有特色性，唯一性，应突出公园的独特性来推销产品。同时，还可以借助现代的传媒的工具来宣传主题公园，是一个必要且有效果手段。坐落在北京的中华民族园就是独具中国特色的主题公园，也是集中国少数民族的传统建筑、民俗风情、歌舞表演、工艺制作以及民族美食为一体的大型民族文化基地。正是凭借其鲜明的主题特色，独特的文化内涵，吸引着络绎不绝的游客。“民族的就是世界的”，中国的主题公园一定要选择具有中国文化特色的主题，突出中华文化的核心价值，才更合乎中国游客的欣赏品位，同时也能以其独特的魅力吸引更多的国外游客。

迪士尼案例分析：

案例分析： 从DISNEY揭示企业发展战略 主题： 1、分析娱乐业发展趋势与行业利润的关系。 2、理解一个企业相关多元化战略的不同阶段的实施和绩效的关系。 3、理解一个企业如何保持创造性和控制力，实现持续发展。 结构： 一、介绍美国娱乐业现状和发展趋势 1、规模广大的跨媒体联盟的出现，使过去不相关产品间的界限渐渐隐退。 娱乐业从传统的主题游乐场，扩大到电影、电视、音乐出版、有线电视节目制作、无线电视网、有线电视网络的经营，以及录音器材、通话技术等。 2、大型媒体联盟的盈利能力，随着涉及领域的扩大，不断提高。 虽然单个行业的盈利水平，随着竞争的加剧而减少。但Disney、Warner Communi- cations、Gulf+Western、MCA的净收入和股东权益回报率从1984年到1987年都实现了大幅度的增长，如下表： 单位：亿美元 企业名称1984年/1987年/1987年比净收入股东权净收入股东权净收入增减（%）股东权益回报 1984年增长幅度益回报率(%) 益回报率(%) 率增减（%） Disney 1 9.3 4.5 21.3 350 129 Warner Communications 0.1 3.9 2.6 18 1500 361 Gulf+Western 1.4 14.2 3.6 16.9 157 19 MCA 0.9 7.8 1.4 8.5 55.5 8.9 如在未来的10年里，有线网络传输能力的大幅加强，将从现有的顾客创造出较高的利润，并创造新事业吸引新客户。 3、形成了若干个大型联盟体的竞争局面。从各联盟体涉及的领域来看，如Disney涉足的领域达18个，MCA涉足的领域达20个，Gulf+Western涉足的领域达12, Warner Communications涉足的领域达15个，都采取了相关多元化发展的战略，随着技术的进步而扩张。 4、面对娱乐业发展的变革，Disney抓住机遇，树立明确的战略方针，确立了在娱乐业的领导者地位。Walt Disney公司的股票价格从1988年起持续上升，远高于标准普尔500指数的上涨。（见EXHIBIT4） 二、概括Disney的业务及其发展。 1、主题公园和渡假地：主题文化突出，难以替代。在国内竞争立于不败之地的同时，实行国际化战略的扩张。 （1）将主题公园与旅游业、运动场地有机地连结起来。当主题公园成为Disney的主体业务后，旅游业快速成长，在1992年此项收入占了主题公园和渡假地部门总收入的三分之一。这个部门的营业利润在1993年占了总营业利润的43%。 （2）接受和适应不同文化差异，推动主题公园在欧亚地区的发展。虽然位于巴黎的Euro Disney在1993年受欧洲文化的制约和美元走弱、票价高昂的影响，出现了9亿美元的亏损，但Disney及时作出调整，相应采取有效措施。并接着在日本东京的Disneyland取得了空前成功。 国际业务收入从1987年仅占Disney总收入的10%，上升至1992年的19%。造就了一个24

案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训

案例分析：东京迪斯尼乐园员工培训 一、案例名称：东京迪斯尼乐园员工培训 二、案例适用：人力资本投资 三、案例来源：上海企业培训网，2008年12月 17日 四、案例内容： 世界上有 6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1，700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗?他会带他的男朋友或女朋友再来吗?将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗?如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 1．从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花 3天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来?怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好?怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来?这些看似简单的

迪斯尼案例分析

一、迪斯尼对法国消费者的兴趣和偏好的假设是什么？哪些假设是对的？哪些是错的？ 二、迪斯尼怎样才能在法国有一个更为良好的开端？采取什么步骤可使欧洲迪斯尼的午餐供应减少错误？ 三、法国是够是欧洲迪斯尼选址的最佳选择？ 参考答案： 一、（1）迪斯尼的服务方针包括不准在乐园内出售酒类，这说明迪斯尼并不了解当地人的习惯，认为酒类在法国如同在美国一样是可有可无的消费品，但是其实上酒类在法国如同面包成为午餐的必需品。 （2）迪斯尼认为周一是游客较少的一天，而周五是游客较多的一天，并按此配置职工，而事实上刚好相反，结果造成了周一的人力资源的稀缺，周五时人力资源的闲置。 （3）迪斯尼认为游客会在主题公园逗留四五天，但是大多数的欧洲人只逗留一两天，公司所投入几十亿美元的巨资建造旅馆等设施全部成了摆设 （4）迪斯尼认为在巴黎这样的文化之都建造主体公园应该再合适不过，法国人热爱浪漫全球皆知，迪斯尼设想会有大批的法国本地人来游玩，但是事实上游客中只有40%的法国人，大多数是欧洲的美国人和在欧洲度假的日本人。 （5）迪斯尼认为法国游客会比重视价格更重视在主题公园中的娱乐，但是事实证明当把价格削减三分之一后，游客的数量从880万增至1170万人增加了四成以上。 （6）迪斯尼被告知“欧洲人不用早餐”所以公司缩小了餐厅的规模，但是在早餐时间却人满为患，排起了长长的队伍。 （7）迪斯尼认为在法国迪斯尼乐园典型的法国羊角面包和咖啡会更受欢迎，但是事实证明游客们居然想要熏肉和鸡蛋。 以上的假设均为迪斯尼对法国市场的失误假设。 此外的很多迪斯尼对法国市场的大部分估计都应是正确的或是说偏差不大的，正如结果表明迪斯尼成功地如预期的那样一年接待900万游客。 二、迪斯尼在确定项目时不应该只注重潜在的商业利益而忽视潜在可能遇到的问题，应该深入调查了解主题公园在法国可能会遇到的各种问题：包括文化的不同，忽视了法国和欧洲本土文化对美国文化的抵制；还包括当时美国政府和法国农民之间的矛盾，顾忌到这些因素，某些策略或是措施就会被实施以避免一些不必要的麻烦。 我认为可以有以下两个解决方案 （1）可以在迪斯尼项目开始之前做关于午餐等诸多方面的市场调查，这样可以分析市场调查的结果得出相应结论而对项目中的某些策略做出合理的调整。 （2）可以试营运一段时间，通过不断的实践与调整方案来适应当地的需求，不过这种方法对于这样一个大的项目来说应该还是比较难以实施，一来试营运风险很大，二来一旦形成试营运的规模后，项目本身很多事项也很难再予改动。 三、可能是最佳的选择，原因如下： (1)迪士尼主题公园是一个注重文化品牌的公司，而法国的巴黎自我标榜为欧洲高尚文化和风格之都很适合。 (2)法国政府非常支持，并提供了各种优惠措施。 (3)地理位置便捷，处于其它欧洲各国都可以很方便到达的地方，可以保证游客数量的稳定性，充分利用已建成的各种资源在，最短的时间内将成本收回。 (4)法国的气候很宜人所以更适合开发旅游项目。

迪士尼案例分析

11 级 专 科 期 末 考 试 案 例 分 析 2011级市场营销一班班级 11021200012 学号姓名莫武 10 / 1 一．迪士尼的简介发展历史1世界第一个迪斯尼乐园是美国电影动画师沃尔特·迪斯尼(Walt

Disney)于1955年在加利福尼亚州成功建成。到目前为止，全球已有四个迪斯尼乐园，分别位于美国洛杉矶和奥兰多、日本东京和法国巴黎。香港迪斯尼将是全球第五个迪斯尼乐园，也是中国首家迪斯尼乐园。 迪斯尼乐园虽不是主题公园的鼻祖，却是连锁规模最大的一个。自从1955年建立之初，迪斯尼乐园就成为现代美国最具煽动性的隐喻。迪斯尼乐园以其丰富的主题, 把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，运用现代科技，为游客营造出一个充满梦幻、奇特、惊险和刺激的世界，使游客感受到无穷的乐趣。 迪斯尼乐园所获得的巨大成功、带来的良好的示范效应，使主题公园这一游乐形式在世界各地普及推广。1983年日本建成了 东京迪斯尼乐园并获得巨大的成功，被誉为亚洲第一游乐园；法国于80年代末开始兴建迪斯尼乐园；我国的香港特区也于2000年决定筹建迪斯尼乐园。 它除了童话仙境外，还同时是一个大集市，也是一个市民中心(civic center)，附带着老祖母的农场、商业小镇、童子军巡逻队、旋转俱乐部和科学幻境。迪斯尼乐园里堆砌了所有消费者可能熟知的符号和信息。为了使这些信息能够快速识别，它们通过复制，保证原汁原味。在主题公园中，游人不需要发现的惊喜，只要识别的满足。随着迪斯尼乐园在美国、日本、巴黎的扩展，“迪斯 尼幻境”几乎成为赝品的代名词。

所有的迪斯尼乐园几乎一模一样，都是由8个主题园区构成：美国大街、冒险乐园、新奥尔良广场、万物家园、荒野地带、欢乐园、米奇童话城、未来世界。 2现状 迪士尼财务问题-账面连年亏损 10 / 2 自2005年开业至今，香港迪士尼几乎天天爆满，但其账面却仍然保持着亏损。至于亏损额为多少，则无从得知。因为在迪士尼公司的年报中，没有单列这一项目的损益表。只是从香港政府年年分不到红利，而被迫把债权转为股权，以及香港政府偶然透露的一些不满上，才能看出这是一个亏损的项目 首先，游客在香港迪士尼的消费中，门票只占50%，另一半是用于购买纪念品和餐饮，门票占总收入比例大大低于其他迪士尼乐园。根据香港政府与迪士尼公司的协议，香港政府能够分成的，是基于门票收益部分。在扣除迪士尼公司的特许费以后，香港迪士尼则是连年赤字，更无从谈给股东分红。 其次，迪士尼公司其他的附属经营项目，比如迪士尼酒店，收费的迪士尼频道、迪士尼英语教育等，当时作为一揽子项目引进，而这一部分的利润也与香港政府无关 正是这一不合理的分红协议，导致了香港政府目前在这一项目上的尴尬。不过，这或许也是在当时情境下的无奈之举。香港政府

迪士尼公司运营案例分析报告

Analysis Disney Company The Walt Disney Company is an American diversified mass media corporation with touching every aspect of the entertainment industry, including publishing, television networks, educational materials, cable channels and Internet websites (Smith, Clark, 1999). And it also owns the theme parks all around the world. Disney Company became a “world’ｓ best-known company” which was based on a lot of cartoon characters. Today it is one of the largest media corporations in the world (Siklos, 2009). Development of Disney Disney Company was formed on 16 October 1923, by Walt Disney and his brother Roy Disney in Los Angeles, which was named the Walt Disney Studio. “It all started with a mouse” (Wasko, p.9, 2013). Before the mouse appeared in the film, Walt did two cartoon series which was called Oswald the Lucky Rabbit and Alice Comedies. However, because of Oswald got involved the problem of copyright, Walt needed to search for a new character. In 1928, the idea of the mouse which was named Mickey came into his mind (Wasko, 2013). And then the great success of Mickey made the company rapidly growing up in Hollywood. During the World War 2, Disney Company has been taken over by US Army troops a lot. However, this situation did not block the development of Disney, at that time, Donald Duck as one of the famous animal characters appeared in short film.

欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析

欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析 艾静超 (沈阳工程学院英语系,辽宁沈阳,110136) 摘　要:从经营环境的角度来看待欧洲迪斯尼开业之后经营失败的原因,涉及到许多方面。本文针对欧洲迪斯尼 乐园初期的问题表现,主要从宏观的外部环境入手进行分析。通过分析,指出其经验教训,进而为迪斯尼公司在中国的经营带来一定的启示。 关键词:迪斯尼乐园;文化差异;跨国经营中图分类号:F590 文献标识码:A 目前全球有5处迪斯尼乐园,分别是美国洛杉机迪斯尼乐园、美国奥兰多迪斯尼世界、日本东京迪斯尼乐园、巴黎迪斯尼乐园和中国香港迪斯尼乐园。而欧洲的巴黎迪斯尼是迪斯尼公司在本土与日本经营成功的基础上才决定建造的。 1992年4月,欧洲迪斯尼在巴黎市郊马恩河谷镇开放,该公司决策者对其前景充满了信心。然而在开业后的当年只有40%的法国游客来此参观;更让人惊讶的是其中很大一部分是到欧洲旅行的日本人。至1994年底,欧洲迪斯尼乐园共亏损20亿美元。迪斯尼在巴黎不惜血本,以44亿美元的高投入企图从欧洲文化市场抱回一个大金娃娃,然而,梦境与现实毕竟有一段距离。究竟是什么使得原本很完美的设想变得糟糕呢? 本文只是试图针对该项目开业后不久的初次危机,对其经营的综合外部环境进行分析。在经营的初次失败后,迪斯尼公司才决定将“欧洲迪斯尼”改为“巴黎迪斯尼”。所以本文用“欧洲迪斯尼”来加以称呼。 一、文化差异 在不同地域、不同文化背景进行跨国经营的企业,由于思维模式和行为方式的不同,必定会面临着来自不同文化的摩擦和冲击。文化差异的客观存在在很大程度上影响着跨国企业的经营策略。 (一)法国人排斥美国文化 迪斯尼公司决心建造欧洲迪斯尼的同时忽略了法国人有排斥美国文化的倾向。从历史上看法国人具有极强的民族自豪感,性格较为自我崇高,自尊心甚重,对于美国产品接受度不高。他们认为 欧洲迪斯尼是一种文化帝国主义,害怕美国文化从此对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之,从心理上产生了排斥,以致公园开业时法国的左派示威者们用鸡蛋、番茄酱和写有“米老鼠回家去”的标语来回敬远道而来的美国人。一些知识阶层的人士甚至将刚刚诞生的米老鼠和米老鼠公司视为对欧洲文化的污染,他们称公园为可恶的美国文化。主流新闻界对该公园也持反对态度,他们幸灾乐祸地描绘着迪斯尼的每一次失败。 (二)工作语言的选用 最开始园内的工作语言是英语,而法国人一向认为法语是世界上最美的语言,是上等人的语言,英语则是下等阶层的语言,因此在园中要求必须使用英语,不仅导致员工和游客之间的沟通困难,同时引起员工和游客的不满。后来加入了法语。 (三)饮食设施的设置 欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪斯尼公园低得多,这主要是由于错误认为欧洲人一般不注重早餐;而且园内不提供酒类及酒精类饮料。实际上,大部分欧洲人寻求一顿合理丰盛的早餐,园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部分的市场需求。法国人有以酒佐餐的饮食习惯,酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必需品,这项在公园内不准饮酒的规定,引起了欧洲人的不满。 (四)其它 欧洲迪斯尼的游客受季节性影响,夏天小孩子放假时是高峰期,在没有假日时则是低峰期。他们喜欢较长的假期,而且不愿意总是带孩子出去度假。另外,由于欧洲迪斯尼只有一个停车场,车位不足令到欧洲游客的游览时间安排得很匆忙同时 Ξ作者简介:艾静超(197913)女,辽宁锦州人,东北财经大学旅游与酒店管理学院在职研究生,助教,专业主攻:旅游管 理。 第3卷　第1期2007年3月长春理工大学学报(高教版) CH ANG CH UN UNI VERSITY OF SCIE NCE AND TECH N O LOGY (Higher education edition )V ol.3N o.1 Mar.2007

香港迪斯尼案例分析答案

迪斯尼业绩不佳的原因 造成迪士尼乐园在香港遭遇业绩不佳的根本原因，在于“水土不服”导致失去人缘。主要表现在：幻想世界的咖啡杯、探险世界的竹筏、3D剧院以及明日世界的太空飞碟等项目缺乏新意，国内众多主题游乐场都引进了类似的游戏项目，对内地游客的吸引力锐减。随处可见的排队等候、争抢厕所、甚至路边吃饭等乱象，更惊醒了游客们的童话梦。 此外，迪士尼主力客源——内地带小孩的家庭游客，两天花销动辄四五千元，而游戏设施、酒店档次却配不上这样的价钱，对于精打细算又收入有限的内地游客而言，很难成为香港迪士尼的回头客。此外海洋公园建立也给迪士尼带来了挑战，海洋公园拥有自己独有的优势――很多令人惊奇的游览项目，还有一些非常可爱的小动物，游客在娱乐身心的同时，也增长了一些学问和见识。依靠这些，海洋公园就经营得非常出色，吸引了大量的游客。 主题公园成功的关键因素 主题公园是以特定的文化内容为主题，以经济盈利为目的，以现代科技和文化手段为表现，以人为设计创造景观和设施使游客获得旅游体验的封闭性的现代人工景点或景区。 虽然主题公园具有很高的市场需求，但是运作成功也非易事。关键在于其专业性的管理，主题公园是纯粹的人造景观艺术，从基础设施建设到后期的运营维护都需要大量的资金投入。客观上要求主题公园所在地必须是经济发达地区，人均收入、居民可控消费及投资建设较高的地区。 但是其最大的资本来自于独一无二的主题文化。主题公园想要吸引人就要保持新鲜的姿态，必须要融进相关的文化内涵，形成自己的特色。以之为依托开发主题游乐、主题商业、主题演出、主题环业等以及与之相配套的游客服务设施、管理和维护保障设施，在主题公园发展中缺一不可。但是在后续发展中，其成功关键在于专业的管理。根据当地的文化习俗，人们的生活习惯，制定一套相对完备的发展战略，让其主题文化与之相结合，形成自己独特的发展之路。避免因为与对当地的文化习俗考虑不周影响公园的形象。香港迪士尼的“拒客”事件就是一个很好的教训：当时正值中国传统节日春节，因游客爆满，乐园将已经购买门票的数千名中国游客拒之门外。想必许多电视观众都对愤怒的游客聚集在乐园门口晃动大门，试图强行闯入的场面记忆忧新。这一情况的发生说明了一个简单的问题――香港迪斯尼乐园拒客事件虽然反映出迪斯尼管理层的应对失误，但这次拒客事件的背后还有一个更深层次的原因，即香港“米老鼠”还没有真正中国化，也就是说香港迪斯尼乐园忽视了中国内地旅游消费文化的特点。 香港迪斯尼面临的机会与威胁分别是什么，应如何面对？ 香港迪斯尼面临的挑战是客源不足与上海迪斯尼乐园和其他的公园如海洋公园等的建立，机会是香港立法会于本月10日对香港迪士尼扩建方案进行表决并获得通过。迪斯尼乐园应通过提高自主创新特别是创意策划能力，整合内部资源加强基础设施的修建，通过建立一系列的新景点，新设施，如：新的游乐场，新的主题乐园，扩大乐园面积并迎合年轻客群对机动游戏的需求，从而弥补当前游戏设施老旧、缺乏创新的不足。同时提供更多的优惠计划，相应降低乐园门票价格，满足广大国内游客的需求。同时通过对外部环境分析，竞争对手分析等，制定相应的市场战略，提高乐园的吸引力，达到压制竞争对手，保住及扩大市场份额的目的。实现的乐园的扭亏为盈。

迪斯尼的案例问题分析

迪斯尼的案例问题分析 1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？ （1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。 （2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。 （3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素 2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？ ●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。 ●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们 在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。结果，只能是 招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。 当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。 ●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园 的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的 一部分。根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。这甚至超过当地原有的住宅总量。 后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫 球场、公寓、度假别墅等。从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然 比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。这在后来被证明是本末倒置、得不偿失。因为所有后续项目的实施是以迪斯尼乐园的成功运营为前提的。如果连迪斯尼乐园的生存都面临危机，其他方面也就无从谈起。 3.在欧洲迪斯尼成立的故事中，民族优越感扮演了什么角色？ 对民族和国家来说，民族情感是一种纽带。这种纽带通过扩展个人活动领域，使权力有可能加强，并通过设立明确的理想来扩大合作的群众数量。这种情感有积极性和创造性的一面。但是，这种情感无论在各处都表现出对外有一种攻击性的偏执，极其强调和注重自身的价值和利益。由此，民族中心主义产生。也

关于迪士尼公司的案例分析

关于迪士尼公司的案例分析 一、企业概况 华特·迪士尼公司（The Walt Disney Company，简称TWDC），简称迪士尼，是世界上第二大传媒娱乐企业，1923年由华特·迪士尼与兄长洛伊·迪士尼创立。迪士尼取名自其创始人华特·迪士尼，是总部设在美国伯班克的大型跨国公司，主要业务包括娱乐节目制作，主题公园，玩具，图书，电子游戏和传媒网络。作为一个娱乐品牌，迪士尼在2008年《商业周刊》的世界100强品牌（按照品牌价值）排名为第9位。2008年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构－－世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实验室年度大奖”评选活动中，迪士尼凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登童装品牌类“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 二、产业链分析 1.影视产业 影视产业类型繁多，生产各种影片，动画片，电视节目，录制和商演舞台剧等。其产量大，每年出产50多部故事片，而且发行、出售量大，重播经典。其特点：全球化与本土化结合，不断创新顺应，精湛的制作技术，轰炸式宣传。 2.迪士尼乐园 迪士尼乐园是基于迪士尼动漫影片而发展为旅游、娱乐的游乐园，并带动与乐园相关联的一系列消费服务部门，不断扩展业务，使收入“滚雪球”似地以膨胀，是迪士尼公司的主体。“体验式营销”是迪士尼乐园的生存之道，“创造欢乐”则是其主题。所以迪士尼乐园是第一次把观众在电影里和卡通片里看到的虚拟世界变成了可有、可玩、可感的现实世界的，除了包括若干主题公园外，公司还提供餐饮、销售旅游纪念品，经营度假村、交通运输和其他服务行业。 3.迪士尼消费品 （1）特许经营：特许经营扩大了迪士尼公司盈利销售渠道，如今全球有4000多个拥有迪士尼特许经营的商家，迪士尼每年的特许经营额达到10多亿美元。如：米老鼠一问世，就有许多厂商同迪士尼联系，请求允许使用米老鼠形象，现在以米老鼠为形象的产品深受“老鼠帮”们喜爱；（2）衍生消费品：主要是影

迪士尼案例分析

迪士尼战略分析

目录 迪士尼战略分析 (3) 一、案例背景 (3) 二、宏观环境分析 (5) 三、全球传媒产业环境分析 (9) 四、迪士尼产业链分析 (10) 五、迪士尼数据分析 (13) 六、公司未来战略分析 (17) （一）公司层战略——多元化后的调整战略 (17) （二）业务层战略 (20) 图目录 图1 传媒行业需求端及供给端存在双重利好 (2) 图2 2000-2014年全球前五GDP总和趋势图 (3) 图3 常态观影人群正在形成 (4) 图4 全球人均每周娱乐小时数 (4) 图5 2007-2011年全球传媒产业总规模 (5) 图6 1983-2012年全球各媒介广告收入规模 (6) 图7 1983-2012年全球及中国广告收入规模（亿美元）6 图8 迪士尼产业链纵向整合 (7) 图9 2015年全球百大电影各制片方票房 (7) 图10 2000-2008公司营收情况（单位：百万美元） .. 9 图11 2004-2008年四项主营业务收入（单位：百万美元） (16) 图12 2004-2008年迪士尼总资产（百万美元）及增长率 (16) 图13 迪士尼2004-2008年资产构成（百万美元） (17)

图14 迪士尼多元化历程 (17) 图15 迪士尼多元化后战略选择 (18) 图16 迪士尼四大业务GE分析 (21) 表目录 表1 80、90后与80前比较 (3) 表2 迪士尼主要并购事件 (8) 表3 2008年全球10大主题公园集团排名 (9) 表4 迪士尼四大业务模块 (15) 表5 1999-2008年迪士尼品牌价值及排名（亿美元） 19 迪士尼战略分析 一、案例背景 1928年，沃尔特·迪士尼和他的哥哥罗伊凭借《汽船威利》这第一部关于米老鼠的有声动画而闻名于世，紧接着一系列动画人物相继走进人们的视野，如高飞和唐老鸭等，标志着沃尔特的动画进入了一个快速发展时期，制作出了诸如《白雪公主和七个小矮人》等的大片。接着迪士尼发现了另一个盈利途径，即售卖或授权售卖带有迪士尼卡通人物新形象的产品。在这些成功的基础上，迪士尼进入电视节目、电影音乐和真人电影的制作中。1955年，迪士尼凭借出色的创造力在美国加利福尼亚州的阿纳海姆成功建成了全球第一个主题公园—迪士尼乐园，实现了他创造一个“魔法王国”的梦想。它的诞生不仅为迪士尼公司的商业模式开拓了新的空间,更为全世界旅游主题公园建设开创了新时代。自此主题公园这种新型旅游载体便在世界各地蓬勃兴起,形成了一种新型旅游目的地形式。 罗伊在全球第二个迪士尼乐园即奥兰多迪士尼公园建

关于《跨国经营的迪斯尼公司》案例的分析

关于《跨国经营的迪斯尼公司》案例的分析 一、关于迪斯尼跨国投资方式的分析： 东京迪斯尼乐园的相关知识产权是美国迪斯尼公司所拥有，日本东方土地公司被允许使用，并且日本公司必须向迪斯尼公司付专利税。迪斯尼公司对东京乐园员工作出培训，并提供咨询服务，收取相关报酬。可见美国迪斯尼公司与日本东方土地公司之间是契约式交易中的特许经验的方式。巴黎迪斯尼乐园除了同日本一样使用美国迪斯尼的知识产权外，美国迪斯尼公司还拥有少数产权。可见巴黎迪斯尼为美国迪斯尼的FDI新建合资公司。 二、迪斯尼在国外建立乐园的动机： 1、利用自己的知识产权，创造利润。迪斯尼公司在东京获取利润包括专利权税、咨询费用、建造时相关费用、建成候的咨询费、员工的培训费。在巴黎除上述费用外还有部分产权带来的利润。 2、把迪斯尼文化推向世界，使越来越多的人喜欢Disney。如法国和日本的年轻人已经对迪斯尼充满兴趣。这也从一方面促进了迪斯尼公司电影事业的发展，培养了观众基础。 3、在国外建立乐园能够充分服务游客，同时也使游客量大幅增多，是一个双赢的决策。 三、对迪斯尼公司将建立乐园的选址及经营方式的建议： 三、对迪斯尼公司将建立乐园的选址及经营方式的建议： 基于以上对迪斯尼公司在国外建立乐园动机的分析以及两个乐园的较好经营业绩，我建议迪斯尼公司应该继续在国外建立乐园。以下对一些城市或国家做了分析。

注：以上比较相对美国加州的迪斯尼乐园而言。 对选择指标的说明： 人口密度：迪斯尼乐园主要收入取决于游客数量。 人口密度：迪斯尼乐园主要收入取决于游客数量。生活水平：尽管人数很重要，但是消费不起也不行。 人均收入：同生活水平的意义，并能对门票定价作出参考。 人均收入：同生活水平的意义，并能对门票定价作出参考。 覆盖地区：我们希望更多地区的人来游玩，能传播文化，影响世界。 宗教影响：主要考虑伊斯兰教对美国文化的抵制。当然，除了这些因素外，还要考虑当地政策，法律法规，如知识产权保护力度如何等等。至于经营方式，按照国际生产折中理论，FDI=O+I=L(O所有权优势，I内部化优势，L区域化优势)，我作以下分析 1、对于建立迪斯尼乐园，迪斯尼公司有特定知识产权，因而有所有权优势。 1、对于建立迪斯尼乐园，迪斯尼公司有特定知识产权，因而有所有权优势。 2、对于中国上海，或者香港，人口密度高，生活质量高，政府政策好（开放积极），中美关系好。迪斯尼公司在中国有区域化优势。在印度，尽管也有这些好处，但文化相容性较差，迪斯尼的区域优势不明显。 3、迪斯尼乐园相关知识产权有内部化的优势。 3、迪斯尼乐园相关知识产权有内部化的优势。综上：迪斯尼公司经营方式可以，

国际贸易——迪斯尼案例分析

迪斯尼案例分析 一迪斯尼设想法国消费者的品味和偏好是什么？那种设想是正确的？那种不正确？ 答：迪斯尼在进入欧洲市场之后，从文化上对巴黎或者是整个欧洲的消费者进行了分析，从欧洲文化的角度来对法国消费者的品味和偏好分析。包括： 1 迪斯尼在公园里不卖含酒精的地饮料。 2 迪斯尼认为周一的游客少，周五的游客多 3 迪斯尼认为欧洲的消费者不吃早餐，早餐厅的位置设置的不够多，而且认为法 国消费者的早餐喜好是面包和咖啡。 4 迪斯尼认为法国消费者的午餐的时间应该在上午11点到下午2点之间都可以。 5 迪斯尼认为法国消费者应该在迪斯尼的公园里待到4~5天。 但是，从实际情况我们可以看出，迪斯尼对法国消费者的品味和偏好的分析是不 准确的，他们面对的实际情况是： 在法国当地，大家的习惯是午餐都喝酒，所以必须要有含有酒精的饮料，这样才 能吸引当地的消费者。 关于游客的游玩时间的问题，迪斯尼也做出了错误的分析，在当地，周一的游客 是比较多的，需要安排较多的员工，而周五则是游客比较少的时间。 再就是关于早餐和午餐的问题：早餐对于法国人来说，是不可缺少的，而且他们 喜欢的是熏肉和鸡蛋，午餐对于法国人来说，时间也是比较严格的，大家都在 12：30吃午餐，对于这些，迪斯尼都分析的不对，没有给出正确的应对措施。 最后是欧洲游客的游玩时间问题，欧洲游客对于迪斯尼的态度是，把它当成一日 游，而非4~5日游。这使得迪斯尼建立的豪华旅馆处于严重可亏损状态。 二迪斯尼如何在法国获得受欢迎的初始的经验？采取什么措施减少创立欧洲迪斯尼时期的错误？ 对于迪斯尼来说，他们最大的错误就是没有考虑到文化的差异，即是在美国成功的经验不能直接搬到法国来套用，法国文化中有着自己独特的因素。对于迪斯尼来说，它减少自己的错误的方式，和它或得受欢迎的方式都是统一的，它开始考虑到法国文化与美国文化或者是日本文化的差异。在迪斯尼当中，融入更多的法国文化因素。例如： 1 把公司的名字改为巴黎迪斯尼乐园，加强公司的当地形象，同时，把迪斯尼乐园里

迪斯尼欧洲乐园开发失败案例分析

2012.03.02 山东大学 管理学院09 级国际商务 苗艳荣 2009 0027 2164 迪斯尼欧洲开发为何失败 [国际市场营销案例分析]

【目录】 【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 (3) （一）迪斯尼——娱乐文化品牌 (8) （二）迪斯尼乐园——跨国界文化营销 (8) （三）欧洲迪斯尼经营困境——异国文化水土不服 (9) 1.文化礼仪 (9) 2.民族心理 (9) 3.营销失误 (9) 4.员工问题 (10) 5.价值观念 (11) （四）欧洲迪斯尼经营困境——人员管理失误百出 (11) 1.管理团队 (11) 2.员工队伍 (11) 3.沟通问题 (12) （五）欧洲迪斯尼经营困境——经济衰退高价受阻 (13) 1.经济衰退 (13) 2.高价定价 (13) 3.还贷压力 (13) 4.竞争压力 (13) （六）欧洲迪斯尼经营困境——法律障碍阻隔重重 (14) 1.工作时间 (14) 2.员工自由 (14) （七）迪斯尼跨文化管理启示 (15) 1.跨国经营必须充分重视跨文化管理 (16) 2.准确的市场调研，确立目标市场 (16) 3.进行行之有效的跨文化管理 (16) 4.利用文化差异获得竞争优势 (17) 【摘录资料】 (17)

【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 直至1992年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。1955年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。” 阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。70年代在弗罗里达州再奏凯歌。1983年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真的是非常喜欢他们的米老鼠。迪斯尼 ——文化营销 日本迪斯尼 ——跨文化成功推广 使日本人快乐之后，迪斯尼公司的主管们把注意力转向巴黎，这个自誉为欧洲高雅文化及高风格、高品味之都的城市。许多人问：“他们为什么选中巴黎？”当迪斯尼公司想要再建一个主题公园的消息第一次透露时，全世界超过200个地区的行政官员低声下气地恳求并用现金引诱迪斯尼公司将乐园建在自己的家乡以创造医术般的奇迹。而最后选中巴黎是从人口统计学及财政补贴方面考虑的。大约1700万欧洲人居住在离巴黎不到两小时汽车旅程的地方。还有3亿1千万人用不到两小时或更短的时间就可飞到巴黎。此外，法国政府渴望把迪斯尼公司吸引到巴黎来，给公司提供超过10 亿美元的各种奖励，法国政府期望这个项目能给法国创造30 000个就业机会。欧洲迪斯尼 ——预测区位良好 1.巴黎相对、绝对地理位置良好 2.人口众多，预测市场容量大，且交通辐射半径较大 3.交通便捷，基础设施较好 4.法国政府给予政策，资金支持

迪士尼案例研究分析

迪士尼案例分析

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迪士尼战略分析

目录 迪士尼战略分析 (1) 一、案例背景 (1) 二、宏观环境分析 (2) 三、全球传媒产业环境分析 (5) 四、迪士尼产业链分析 (6) 五、迪士尼数据分析 (8) 六、公司未来战略分析 (12) （一）公司层战略——多元化后的调整战略 (12) （二）业务层战略 (14) 图目录 图1 传媒行业需求端及供给端存在双重利好 (2) 图2 2000-2014年全球前五GDP总和趋势图 (3) 图3 常态观影人群正在形成 (4) 图4 全球人均每周娱乐小时数 (4) 图5 2007-2011年全球传媒产业总规模 (5) 图6 1983-2012年全球各媒介广告收入规模 (6) 图7 1983-2012年全球及中国广告收入规模（亿美元） (6) 图8 迪士尼产业链纵向整合 (7) 图9 2015年全球百大电影各制片方票房 (7) 图10 2000-2008公司营收情况（单位：百万美元） (9) 图11 2004-2008年四项主营业务收入（单位：百万美元） (11) 图12 2004-2008年迪士尼总资产（百万美元）及增长率 (11) 图13 迪士尼2004-2008年资产构成（百万美元） (12) 图14 迪士尼多元化历程 (12) 图15 迪士尼多元化后战略选择 (13) 图16 迪士尼四大业务GE分析 (15) 表目录 表1 80、90后与80前比较 (3) 表2 迪士尼主要并购事件 (8) 表3 2008年全球10大主题公园集团排名 (9) 表4 迪士尼四大业务模块 (10) 表5 1999-2008年迪士尼品牌价值及排名（亿美元） (14)

迪斯尼 案例分析

案例分析：迪斯尼欧洲受挫记1 全世界的儿童都通过电视、电影等媒体认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鸭。事实上，除了这些屏幕上的形象以外，他们还创造了大型的娱乐场所——迪斯尼乐园供人们休闲度假。这些娱乐场所成了迪斯尼文化不可或缺的部分，其带来的收入是整个公司收入的主体部分。 1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。这座坐落在巴黎城东20英里外马恩河畔的乐园，比美国加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界，日本东京迪斯尼乐园都要大。早在1989年，当时人们就相信“欧洲迪斯尼乐园”会成为由董事长迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）和总裁弗兰克·韦尔斯（Frank Wells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。然而，情况似乎比决策者们预计得更为复杂。 当时，由于在美国本土迪斯尼发展前景有限，向欧洲扩张被认为是迪斯尼未来的主要增长点。迪斯尼公司很快在葡萄牙、西班牙、法国、意大利、希腊等200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。西班牙的民众认为，西班牙因为有长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，是迪斯尼的最佳选择，可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的空间。最后，法国政府以慷慨大方的优惠政策，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使迪斯尼董事长选择了巴黎。据计算，欧洲有3.1亿人居住在离欧洲迪斯尼乐园只有两小时飞机路程的范围内，其中1700万人可以在两小时内开车抵达乐园，这比其他任何乐园的选址都具有人口优势。不过，法国北部寒冷的冬季气候，令人对该项目感到悲观，但是这种悲观情绪很快被日本迪斯尼的成功驱散：在日本，游客冒着寒冷的风雪去享受美国式情趣。还有人说，巴黎本来就是全世界游客心目中最受欢迎的欧洲城市，这些积极因素足以抵消法国的恶劣气候带来的负面影响。 迪斯尼公司管理者预期在第一年就有1110万欧洲人参观这一“圣地”。他们的理由是：自美国迪斯尼公园开业以来，每年吸引4100万游人，如果欧洲迪斯尼以同样的比例吸引游客，在西欧的3.7亿人口中，将有6000万人前来参观游玩。助长这一乐观情绪的另一事实是：公司决策层认为，欧洲人比美国人拥有更多的假期，如在法国和德国，员工拥有五周的假期，而美国雇员只有2－3周的假期。尽管先前的三家法国主题公园的失败本应给迪斯尼的乐观主义者敲响警钟：从1987年至1991年间，耗资15亿美元的三个娱乐公园在法国开业，但三家都经营惨淡。至1991年，已经有两家倒闭。但是，欧洲迪斯尼乐园董事长菲茨帕特里克（Fitzpatrick）认为这完全是两回事。他说：“在我们敞开大门之时，我们已耗资220亿法郎。这意味着我们可以对更多的事情予以关注——服装、宾馆、商店、垃圾箱等，还可以创造一个令人激动兴奋的乐园。” 迪斯尼公司认为，顾客为了获得迪斯尼的产品不会太计较价格的高低，因此将票价定为成人51美元，儿童34美元，而当时美国佛罗里达州奥兰多迪斯尼乐园的票价分别为40美元和26美元。迪斯尼高管还签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同，比度假胜地戛纳城全城的旅馆房间还多，房间的价格定为每晚97美元到395美元不等。他们预计，76%的房间将被兴高采烈流连忘返的游客租 1资料来源：https://www.docsj.com/doc/b11466760.html,/sorthtm/d.aspid=30739.htm； https://www.docsj.com/doc/b11466760.html,/shidai/2009-01-21/4090.html

迪斯尼营销案例分析

1、在1930年代，迪士尼公司就已经进入了中国市场。现在迪斯尼在中国内地共有三家办事处，北京办事处负责动画影视的制作与发行、上海办事处负责特许商品营销、广州办事处专注于主题公园与休闲物业。 迪斯尼有四大事业部：电影娱乐、媒体网络、主题乐园与度假胜地、消费产品。在中国开展的业务可分为以下，电视业务Walt Disney Television International、家庭娱乐业务Buena Vista Home Entertainment International、消费品业务Disney Consumer Products、互联网业务Walt Disney Internet Group、迪斯尼冰上世界Disney On Ice、电影发行Buena Vista International、唱片发行Release、迪斯尼图书Disney Publishing Worldwide、主题乐园度假区Walt Disney Parks and Resorts、软件游戏Software Games、迪士尼英语学习中心Disney English Learning Center 2、迪士尼不同业务进入中国的模式 迪斯尼消费品业务进入中国主要以授权特许经营为主。目前，迪士尼公司在中国有不少授权商，拥有大约6000个零售点，迪士尼的服装及玩具等产品在中国25个城市的百货公司和超级市场发售。由于在中国销售受到传统销售模式的限制，2010年，迪斯尼在中国探索实施新的销售渠道，在多个三线城市推出“Toonsland”新模式和另一新零售模式“迪士尼消费品专区”——一个多层次的一站式商店，一个标榜“全球首家”的主题购物区，一种在一二线市场的新零售模式，一个中国独有的创新零售概念。 电视业务，主要是通过向中国电视台提供迪斯尼制作的动画节目和提供ESPN体育娱乐的转播。迪斯尼已成为中国最大的动画节目提供商，每天为40多家有线电视台提供节目。旗下的ESPN体育娱乐网的意甲、英超、NBA等体育节目在包括中央电视台在内的30多家电视台播出，CCTV-6已经多次转播了奥斯卡颁奖典礼。 迪斯尼图书业务、媒体网络业务、软件游戏业务、唱片发行业务主要通过和中国本土企业建立合作关系或者控股本土公司开展业务。 家庭娱乐业务(DVD、VCD)，这部分业务迪士尼是通过和代理商合作进展的，开始于1997年. 迪斯尼冰上世界，主要是通过来中国表演形式进入中国市场开展业务。 电影发行 - Buena Vista International，早在1995年迪士尼就开始在大陆发行电影。主要通过电影院播放及登陆中国有关电影频道如CCTV-6。 主题乐园度假区业务，采取和中国地方政府合资建立香港及上海迪斯尼乐园的模式。香港迪斯尼乐园已在2005年9月开园。 迪斯尼英语学习中心业务，2008年,迪斯尼先后在中国上海与中国本土公司合作开了10家连锁学校-英语培训中心。摸索了两年之后,迪士尼英语（中国）公司成立了。 3、中国市场分析：中国人口多，自改革开放以来经济快速发展，人民生活水平不断提高，对于精神文化的追求越来越高，是一个市场潜力大的新兴市场。 SWOT分析： Strength:品牌知名度高，形象深入人心，游艺项目多样化，适合不同层次的消费者特别是青少年。自身拥有大量知识产权，资金、技术雄厚；注重创新，服务质量水平高，管理完善，企业文化高。 Weakness：经营成本高，品牌老化。中西文化存在很大差异，缺乏政府的支持。价格较高，不太符合中国人民消费水平。 Opportunities：中国市场大，潜力高，消费群体大，中国人民对休闲品质要求提高。中国本土的文化产业还不成熟； Threats：同行业竞争，来自国际同行和中国本土行业竞争者的威胁；中国对本土文化的保护，迪斯尼影视频道无法在华落地；中国严重的盗版问题；