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教育培训机构核心能力中的项目实施能力建设研究

雷晓刚

（甘肃林业职业技术学院甘肃天水741020）

[摘要]基于系统学的角度，把“项目实施能力”作为教育培训体系大系统的子系统之一，作为构建培训机构核心能力最具活力的切入点和落脚点，形成“项目实施能力”子系统研究的基本要素构成框架。通过大反馈控制这种提高培训项目实施能力的主要手段，使行业培训机构有效地汲取、整合拓展优质培训资源，优化行业培训系统培训项目实施过程中的动态运行能力，作为今后培训机构指导加强培训工作的尝试。

[关键词]教育培训机构核心能力培训项目实施能力研究

一、研究问题的提出

行业培训机构核心能力建设是一项系统工程。基于系统学的角度，在培训项目研发设计科学性的前提下，把“项目实施能力”作为教育培训体系大系统的子系统之一来进行研究。把“项目实施能力”子系统作为构建培训机构核心能力最具活力的切入点和落脚点，首先对部分相关培训机构的培训状况进行调研，在此基础上形成了培训机构核心能力建设系统中“项目实施能力”子系统基本要素的构成框架，据此进行分析研究，作为今后培训机构指导加强培训工作的尝试。

二、研究的方法、思路和过程

（一）研究方法

本研究主要采用动态反馈控制法。

动态反馈控制，是指把一个动态系统的输出信息再引向输入端，通过动态控制对信息的再输出产生优化影响的过程。教育培训目标确定之后，培训实施就是培训机构（具体为培训师）把培训内容以一定的培训方法传授给培训对象，以提升培训对象的知识、技能、态度与素质，改善培训对象的工作绩效的有系统的一系列训练活动。当培训方案设计后，培训者要吸收各方面提出的意见，对拟培训内容作出前期评价，可以采用模拟培训演习，来征询同行、同事、相关领导的建议；或组织培训内容评审会，讨论和先期评价培训方案设计的效果，培训组织机构应综合各方面的意见和建议，以及预演中发现的问题，对培训方案设计进行相应的调整或修改，这是培训活动实施前的小反馈控制。而在整个培训方案实施过程中，培训机构总要从周围环境中收集影响培训的外部因素（如政府、政策法规、经济发展水平、科学技术发展水平、市场经营等）和内部因素（如行业的前景与战略目标、行业的发展阶段及特点、人员的素质水平、管理人员的发展水平等）等方面的信息，把这种培训实施过程中产生的新信息反馈到培训方案设计者手中，就可以把它和原方案做比较，即时对原方案做必要的改变或调整，形成更符合培训实际的新方案并进行实施而产生预期的效果，这是大反馈控制，它是提高培训项目实施能力的主要手段。

（二）研究思路

教育培训机构具有鲜明的行业特色，它们承担着两项主要的培训任务：一是为本系统和行业培养人才队伍，包括管理者队伍和技术人员队伍；二是就本系统行业的培训工作问题进行专题研讨。经过深入调查和反复研讨，教育培训机构核心能力建设中的“项目实施能力”问题，形成了以下认识：为适应不断发展变化的培训事业发展趋势和行业的实际培训需求，教育培训机构需要提高培训项目设计的科学性和项目实施的有效性。培训项目设计与有效实施，正是教育培训机构核心能力的一体两翼，二者相辅相成，缺一不可。培训方案设计为形，有效实施为神，形为载体，神为灵魂，要形神兼备。为此，教育培训机构必须及时研发、设计更新符合实际需要和成人培训规律的培训项目方案，并大力汲取和拓展优质培训资源，有效推进项目方案的组织管理和实施，最终形成富有特色、声誉和竞争力的“品牌培训项目”。

结合以上认识，初步形成以下研究思路，把体现培训项目生命力的“项目实施能力”作为培训机构构建核心能力最具活力的切入点和落脚点之一。通过分析，勾画出了培训项目实施能力构成要素示意图（如下图），在此基础上形成了核心能力建设中的“项目实施能力”的分析研究的框架。

（三）研究过程

2008年6月，首先拟定培训“项目实施能力”研究的调研提纲。依据调研提纲，先对本单位及行业内部分培训机构的培训状况不同侧重地进行了

调研、分析，在此基础上提出了行业培训机构核心能力建设中“项目实施能力”培训要素的基本内容，并就其内涵和建设问题进行了研究,据此草拟了研究的基本框架。

三、教育培训机构“培训项目实施能力”及建设

（一）培训项目实施能力

项目实施能力是“关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学识”，是培训机构核心能力最重要的组成之一。“核心能力（Core Competence）”这一概念，最早由普拉哈拉德（Prahalad）和哈默（HaMel）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心能力》一文中提出。他们认为，所谓核心能力，就是指“组织中的累积性学识（collective learning）,特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术流派的学识，是企业保持可持续性竞争优势的根源”，是企业可持续竞争优势的源泉和基础[1]。

培训项目的实施能力指的是行业培训机构有效地汲取、整合和拓展优质培训资源以高质高效实现行业培训目标的能力，是培训系统的实施系统从构成要素、组织结构、信息交换和反馈控制等功能进行分析、设计、规划、反馈控制和服务，从而达到最优设计、最优控制和最优管理的目的，使培训系统的实施系统内外各项活动协调有序，局部和整体之间的关系协调配合，以实现行业培训系统实施过程综合优化的动态运行能力。具体而言，就是行业培训机构按照培训项目方案招收培训对象、聘请教师、培训组织与实施前的准备、组织与实施培训、实施评估、服务保障等一系列流程化、优质化的教学和组织管理能力，核心是培训方案的执行能力。主要包含以下几个方面的内容：

1.实施方案的设计能力

实施方案的设计要充分考虑培训过程所涉及的几个基本要素，我们可以运用5H的原理，来提高行业培训实施方案的设计能力：

（1）培训的目的（WHO）

培训前，必须明确培训的真正目的，并将培训目的与行业的发展、人员的职业生涯紧密结合起来。尤其要将培训的目的用简洁明了的语言描述出来，以成为培训的纲领。

（2）培训的负责人（WHO）

为了对行业人员进行有组织、有系统持续性培训和训练，行业培训机构在设立某一培训项目时，就一定要明确具体的培训负责人，并使之全身心地投入到培训的策划和运作中去，避免出现培训组织的失误。

（3）培训对象（WHO）

在选择培训对象时，组织者必须考虑学员的知识层次和掌握培训内容的能力以及他们在回到岗位后应用所学内容的能力。这不仅是一个重要的学员激励问题，同时是一个重要的培训效率问题。

（4）培训的内容（WHAT）

培训的内容包括开发行业人员的专业知识、技术和技能、拟实施项目的针对性培训，改变工作态度的行业文化教育，建立新的工作理念等。在拟订培训内容以前，我们应先进行培训需求的分析调研，了解行业人员的培训需求，研究行业人员担任的工作职务，明确每项职务应达到的任职标准，然后再考察个人的工作实绩、能力、态度等，并与岗位任职标准进行比较，如果某人员尚未达到该职位规定的任职标准，不足部分的知识或技能，就是我们要培训的内容，我们通过行业的的内部培训，对其给予有针对性的补充。

（5）培训的时间、期限（WHEN）

培训的时间和期限，一般而言，可以根据培训的目的、培训的场地、讲师、培训对象的能力及上班时间等因素来确定。培训时间的选定以尽可能不影响工作为宜。

（6）培训的场地（WHERE）

培训场地的选用可以可以因培训内容和方式的不同而有所区别，一般可分为内部培训场地及外面专业培训机构和场地等两种。

（7）培训的方法（HOW）

在各种培训的教育训练方法中，选择哪些方法来实施培训，是培训者要考虑的主要内容之一，也是培训成败的重要因素之一。根据培训的项目、内容、方式的不同，所采取的培训技巧也有区别。从培训技巧的种类来说，可以划分为讲课类、学习类、研讨类、演练类和综合类，而每一类培训技巧中所包含的内容又各有不同。不同的技巧与方法所产生的培训效果是不同的，需要我们在制定培训计划时与授课讲师共同研讨与确定，以达到培训效果的最大化[2]。

除了以上七个要素是制定培训方案必须要考虑的要素外，还有一些要素要考虑；

(8)培训的范围

培训方案应针对不同层次的培训对像，包括：个人、部门、组织、行业或跨行业。

有些培训规划能适用于所有行业。它包括技能培训（如计算机技能培训）、管理培训、普通基础教育和一般性培训等。

（9）培训的经费

编制培训方案必须考虑的一个因素就是培训费用。培训费用直接影响到培训方案的编制，以及培训实际效果的好坏。如果行业的培训预算不能支持培训方案，则制定得再漂亮的培训方案也没有意义。另外，培训费用与培训可能带来的收益相比较的结果也直接关系着培训工作是否值得展开。

总之，培训机构要提高培训项目实施能力，达到预期的培训目的，首先就要做好培训前的组织与实施的准备工作，包括：落实场所与设施，备齐培训资料，落实各种培训费用，通知培训对象，联络培训教师，制作“培训者指南”等等。同时，要想组织一次成功的培训，从事先的资金申请，培训教师的选择开始，到培训现场的管理和培训内容的讲授，直到最后培训效果的反馈总结，所涉及到的每一个细节都需要考虑周详。项目实施能力要能从根本上体现科学整合配置培训资源，以高质量的培训满足学员的培训需求。

2.培训机构的营销能力

在市场竞争日趋复杂、市场机遇稍纵即逝的今天，谁能更多地掌握市场信息、更快地反应市场，谁的营销设计理念更新、市场策划能力更强，谁策划的培训产品更适合消费者需求，谁就能在培训市场竞争中取胜。行业培训机构要想赢得竞争，必须提高培训市场营销策划能力，必须有一批高素质人才搞培训市场营销设计和策划，特别是要发挥培训

市场前端管理人员的积极性、主动性、创造性。要通过进一步细分培训市场、细分培训对象客户，制订有针对性的培训营销策略和方案，不断提高培训营销队伍的整体水平和能力，才能不断提高培训机构的营销能力。

3.培训机构的组织管理能力

培训机构的组织管理创新是提高培训机构组织管理能力的核心。概括起来可以归纳为“三个创新”：

（1）培训管理思路创新

将培训机构所承担的培训任务按专业或系列分解为若干培训项目，再分解落实到人。要求每个人按照培训项目主管的标准开展工作，同时制定与此相适应的明确的工作程序规范和检查考核标准，并及时组织开展对现代培训管理理论及设备管理、财务管理的研究学习，使培训机构人员尽快熟悉适应工作要求和工作规范，尽快提升作为培训项目主管的综合能力。从而使培训管理模式不断丰富和完善，使培训的组织管理水平真正得提高。

（2）培训管理制度创新

根据培训机构的具体情况，及时在培训机构内部建立一套既能与当前培训要求相适应又能逐步与先进培训管理模式接轨的重点突出、内容全面、运转灵活，管理规范、制衡有力的管理制度。内容涉及办班规范、培训方案设计、教学管理、教师管理、学员管理、班级管理、教室机房设备管理及使用程序、部门日常管理规范等各个方面。这是培训机构进行部门培训管理的基础性文件。它标志着我们向新的培训管理模式迈出了第一步。

（3）培训质量管理创新

培训质量是培训的灵魂和生命。而我们的培训工作一直没有建立一套标准化的质量保证体系。我们自己的规章制度因各种局限难以形成社会认可的标准化文本。因此我们的培训质量评价一直缺少客观科学的标准。

结合行业的情况制定有关培训工作程序，规范行业的培训行为，使培训质量有比较科学的评价标准。

（1）加强了培训需求调研和评估反馈。但出发点已不仅仅是为了完成当前任务，而是立足于改善我们对机构教育培训需求的应变能力，逐步建立培训供求信息的快速反馈预测系统。因此，在调研和反馈的方式方法和对调研反馈信息的处理等方面加强研究和学习。

（2）在培训方案设计方面，探索培训项方案设计的系列化和系统化，这也是着眼于建立和完善培训教学体系的需要。因此要注重加强培训的特点和方式的探索和积累，跟上形势的变化，才能促进培训教学体系的完善，保证培训质量的提高。

（3）在培训过程的实施管理方面，注重发挥各种数字化、电子化先进视听技术和信息处理技术在培训教学中的作用，开展对网络教学、远程教育等培训模式、方法、手段的探索，加强对培训网站的建设，力图通过先进教学手段的运用提高培训质量。

只有通过严格的管理，使培训工作真正做到有法可依，有章可循，有录可查；真正走上规范化、制度化的科学管理轨道，培训机构的组织管理能力才能得到提高。

4.培训机构教师的教学能力

一名合格的培训教师需具备如下几方面的能力：

（1）信息转化能力。培训的每个阶段几乎都涉及获取信息并使其能转化为培训教师所用的问题。在互联网高速发达的今天，培训教师应具备从大量的知识、信息、数据中采集出有潜在应用价值的信息的能力，以使受训者及其所在组织保持竞争优势并获得成功。

（2）良好的交流和沟通能力

培训教师对培训对象的培训，实际也是一种“传道、授业、解惑”。如果培训教师不能与培训对象进行有效的良好的沟通，即使他满腹经纶亦无济于事。

（3）有一定的组织管理能力

（4）具有创新能力

培训教师应具备的个人素质主要包括：（1）自我感知的能力。一名成功的培训教师，需要要有一定程度的自我认识和自我接受能力。自我感知能力越强，选择余地和自由就越多。与其他任何从事“帮助”他人的工作一样，我们能够意识到激励自己的因素很重要。

（2）激励他人的能力。培训教师不能使被训练者做在他的生活中不能做或不愿意做的事。成功的培训教师可以激励和鼓励那些犹豫不决和失败的人勇于承担风险和建立安全网络。

（3）建立关系的能力。培训的成功很大程度上取决与行业培训技术和被培训者之间的关系。

（4）变通的能力。出色的培训教师能够调整日程表并且进行“课外”培训以适应个人不同需要。

（5）沟通的能力。培训技术要能够聆听，提出能激发热情的适当的问题，经常做出清晰的、直接的反馈。

（6）前瞻的能力。如果被培训者最初是不成功的，好的培训教师能够让他们在保持活力的同时去寻找导致他们受阻和无效率的原因。培训教师相信人们有足够的智慧、创造力和动力发展以取得成功。但他们需要帮助来达到目的。

（7）控制的能力。培训是与发展、成长和变化相关的，培训教师显示出的献身精神和毅力，以及关注于目标和行动计划的控制力，将最终带来其所期望的持久的行为变化。

（8）把握职业界限的能力。

没有任何一个培训教师无所不知或可以帮助所有的人。好的培训教师通常能够意识到他们的能力和局限性。

（9）诊断问题并找出解决方法的能力。培训教师应该收集被培训者的有关资料，以便决定他们的特定需求。同时创造性利用相关信息，诊断被培训者的问题所在，或提出令人振奋的解决办法。

（10）从事商务的能力。培训教师不仅出售无形的培训产品，他们同时还在推销自己。在一个竞争不断加剧的市场环境中，人们在选择培训教师的时候，不仅考虑培训教师能否清楚地阐明他们项目的必要性及特殊性，还要考虑他们所能提供的服务质量。

（二）教育培训机构“培训项目实施能力”建设

1.培训机构核心能力建设的实施队伍建设

要高质量地完成“十一五”期间的教育培训任务，关键在于拥有一支高素质的从事教育培训的师资管理队伍。培训机构的培训管理者队伍是教育培训机构组织、协调培训项目的研发、实施和推广的重要力量。

一名优秀的培训管理者需要具备较强的培训管理能力和综合素质：

（1）具有浓厚的职业兴趣，富有敬业精神、改革意识、团队精神和创新精神，有良好的服务意识和服务能力，朝气蓬勃、积极向上；

（2）掌握人力资源管理、现代培训管理、教育学、成人教育心理学、系统学等基本知识，熟悉成人培训理论和培训方法，具有较为丰富的实践经验；

（3）熟练掌握需求分析、项目策划、项目实施、效果评估等培训管理各环节的基本原理及操作工具，能根据行业发展和变革趋势，及时开发和更新适合实际需求的培训项目；

（4）具有良好的沟通和协调能力，能与外请教师保持持久、密切的联系，与相关的社会团体、科研机构、大专院校具有广泛的联系；

（5）要有良好的调研能力，善于总结和倾听，有一定的文字和口头表达能力；

（6）有较强的市场意识和成本意识，具有较强的经营创收能力。

2. 培训机构核心能力建设的师资队伍建设

加强培训师资队伍建设，全面提高培训教师素质和水平，是增强培训机构核心能力建设的关键。培训机构要牢固树立教师资源是教育培训工作第

一资源的观念,把培训师资队伍建设放在行业培训

机构长远发展的战略高度，积极制定人才工作规划和措施，通过多种途径，积极培养各方面的专门人才，倾力打造一支“学习型”、“双师型”、“专家型”的培训名师队伍。培训机构要加强师资队伍建设，全面提升培训教师的能力水平，必须制定和完善一系列规章制度，建立有利于教师公平竞争的激励机制，提升师资队伍整体水平，才能为加强培训机构核心能力建设，大力开展行业干部教育培训工作提供人才保障。

（1）明确师资培养目标加强组织领导

教师是培训机构的主体，师资队伍建设是培训机构生存发展的基础。培训机构要从长远发展的战略的高度深刻认识加强培训师资队伍建设的重要性，把建设一支高素质的培训师资队伍作为各项工作的重中之重抓实抓好。明确师资队伍建设的培养目标和总体思路：以适应行业职工教育培训发展需要为目标，以全面提高师资队伍整体素质为中心，以培养中青年骨干教师、学科带头人及“双师型”教师为重点，建立和完善有利于培训教师公平竞争的有效机制，营造优秀人才脱颖而出的良好环境，努力建设一支结构合理、素质优良、有培训行业教育特色的和较高专业理论水平和娴熟技能的培训师

资队伍。

（2）强化培训师资考核规范培训师资管理

要全面提高培训机构师资队伍的整体素质，培训机构必须不断完善教育培训体系，将培训与上岗、职务聘用、职称评定、工资奖励紧密挂钩，建立培训、考核、聘用、晋升、待遇一体化的用人机制，逐步形成科学化、规范化、制度化的行业教育培训管理新格局，倾力打造一支业务精干、作风过硬的培训师资队伍。一是要积极引导教师转变思想观念，搭建学习平台，营造学习氛围，加快师资队伍建设。主要通过教师自学、统一培训等形式，深入持久地学习政治理论和专业知识，全面提高师资队伍的理论水平、思想觉悟，全面提升教师的培训技能和职业道德水准。二是要完善考核制度，建立激励与竞争机制。培训机构要在在逐步提高教师待遇的基础上，不断完善考核制度，奖优罚劣，调动教师的积极性。三是要设立各种基金，用于培训师资队伍建设。设立培训教材、专著出版基金，用于资助教师编写培训教材和撰写专著；设立科研成果奖励基金，用于奖励发表论文及获奖的教师；设立青年教师基金，用于奖励优秀青年培训教师。四是要制定优惠政策积极引导教师深入到行业一线实

践锻炼，参加生产实践、调研。要求教师在实践锻炼中严格遵守所在行业的各项规章制度，虚心学习，刻苦钻研，切实提高培训专业技能水平。

（3）采取有力措施提升培训教师的水平

根据“十一五”总体发展目标，培训机构要制定出切实可行的培养计划和措施，优化师资队伍的学历结构、专业结构、职务结构，切实提高师资队伍的整体素质和教学水平，不断完善师资队伍进修、培训和选拔、聘任、使用、考核制度，建设一支结构合理、素质优良、有职业教育特色的专兼结合师资队伍。一是要确立目标，促进青年培训教师的成长。对不同层次的青年培训教师提出了不同的要求，要求他们依据培训机构的要求认真制定自己的奋斗目标。二是要鼓励中青培训教师积极参与行业内外的一些专业技术活动，提高学术水平和科研能力。三是要有计划、有目的地选送骨干培训教师到高等院校进修学习，鼓励教师攻读博士、硕士学位，进一步优化培训师资队伍的学历结构。四是要选送一批业务骨干到境外培训学习，拓宽优秀人才的视野。五是要聘请行业内外多位学者、专家来培训机构开办讲座，对培训机构教师进行培训。六是鼓励培训教师参加职业资格证书的认证考核工作，积极支持中青年教师参加全国统一组织的各种专业技

术职业资格考试，让更多的教师能够取得相应的专业技术职称。七是选派骨干培训教师到行业向一线的技术人员和操作人员学习，使广大培训教师在“实践、学习，再实践、再学习”的过程中，不断提高培训专业素质和业务水平。八是要引导并鼓励教师参加培训项目开发、组织实施培训教学，在实践中学习提高，经受锻炼，促进培训教师提高自身的综合素质和业务能力。

3. 培训机构核心能力建设的培训规范化建设

近几年来，各行业系统大规模地开展教育培训，行业队伍的素质有了明显提高；加快了行业专业技术人才知识更新步伐，行业专业技术人员的工作能力进一步增强。但是，与新形势下干部教育培训工作的新要求相比，行业培训工作在规范化方面还存在着一定差距，集中表现在：对培训需求把握不准，还不能完全做到按需施教；培训机构缺乏建设标准，发展不平衡，保障和支撑作用不强；相关行业专业技术人才知识更新科目指南陈旧，指导性不强。这些问题影响了行业培训的质量和效果。

2006年，中央颁发了《干部教育培训工作条例（试行）》，首次以党内法规的形式对干部教育培训

工作做出了全面系统的规定。这就为行业人才和干部教育培训工作指明了发展方向，对开展行业培训规范化建设研究提出了迫切要求。开展行业培训规范化建设研究，推进教育培训工作，符合现代人才队伍建设的实际需求[3]。

行业培训规范化建设的目的是适应当前的新

形势、新任务，对行业干部教育培训工作的重要问题开展研究，为行业教育培训主管部门管理培训工作提供参考依据，为培训机构开展培训工作提供指导，以推动教育培训工作规范、健康发展。

培训机构核心能力建设的培训规范化建设，应从以下几方面思考：

（1）建立完善的行业的培训体系

要建立行业的培训体系，首先要进行培训需求分析，然后按照FTF培训体系的建立程序进行：

a. 完善和建立行业的培训管理体系，即：行业培训制度、培训计划、培训政策、管理人员培训职责管理、培训信息反馈、搜集与管理、培训评估体系、培训费用管理办法、培训效果与职务升迁、培训与绩效考核、培训与薪资等；

b. 逐步完善和建立行业的培训课程体系：即：行业文化培训课程、入职培训课程、岗位培训课程、营销培训课程、管理培训课程、财务培训课程、技术培训课程、知识类课程等；

c. 建立行业合理的培训事实体系，即：内培、外培、课堂培训、现场培训、拓展培训、网络培训、岗位轮训等。

(2)进行地方领导干部业务能力建设标准与培

训大纲研究

界定作为研究对象的地方领导干部范围及其业务能力范围，分析地方领导干部岗位业务能力需求、业务能力建设普遍要求和层级差异，提出业务

能力建设要点和建设标准；制定地方领导干部业务

能力建设培训大纲的原则，制定地方领导干部业务

能力建设培训大纲基本框架；研究提出培训骨干课

程的教学内容。

（3）进行行业培训机构建设标准研究

研究以培训机构必须坚持社会主义办学方

向，严格按照党的方针政策开展干部教育培训为前提，按照中央《干部教育培训条例（试行）》第七

章第四十六条的要求，从组织管理、机构职能、培

训教学、培训效果、师资队伍、基础设施和经费保

障等七个方面，深入研究省、地两级培训机构的建

设指标、主要观测点、评估标准及综合评分表。

（4）及时修订行业专业技术人才知识更新科

目指南

确定《科目指南》覆盖的主要领域；调查了解中高级专业技术人员的素质状况和专业知识更新的需求；研究提出科目指南的编制原则，制定科目指南的编制框架；分析各领域科学技术发展现状、趋势，明确各领域的知识更新科目，编写示范性培训大纲。

参考文献：

[1]刘云，企业核能力培养之探讨[J]. 技术经

济，2002 (11).

[2]杨辛.员工培训实操细节[M].广东经济出版社，

2007.

[３]林善浪.中国核心竞争力问题报告［Ｍ］.中

国发展出版社，2005.

The Competence in T raining Project Implementation of the Core Competence in Educational T raining Institution

Lei Xiaogang

Abstract：Based on the angle of the systematic , the competence in project implementation is the subsystem of the educational training , which plays the active role in the composition of the core competence in training institution , and forms the basic elements of the framework . The large feedback contorl is the main method to improve the competence in the project implementation , to draw and integrate the excellent resources more effectively , to optimizing the dynamic function ability . In the process of the project implementation , all of them are the attempts to strengthen the training work from now on .

Key：Words : the core competence in educational training Institution ; the competence in training project implementation ; research .

Author：Lei Xiaogang, an associate professor of Gansu College of Forestry, Master, Beijing Forestry University Continuing Education Part-time Associate Professor (Tianshui, Gansu 741020)

《项目管理精华》读书笔记

《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎

不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。

职业教育中职业核心能力培养的理论与实效研究-结题报告

篇一：《职业素养与职业能力提升研究》结题报告 “职业院校学生职业素养和能力提升”研究课题结题报告 【内容摘要】 近年来，职业院校学生的数量逐年持续增加，就业竞争日趋激烈，而职业院校学生的职业素养不容乐观，社会对职业院校学生的职业素养要求也越来越高，职业院校学生要想获得更多的就业机会，需要迅速适应学校环境向社会领域的转变，需要在学校期间提升自己的职业素养。因此，研究职业院校学生的职业素养现状与提升就显得尤为重要。 一、研究概况 （一）问题的提出 有关职业院校学生“就业难”这个问题的探讨数不胜数，古人曾以“立业成家”作为人一生当中的两件大事，可以看到，职业的成败直接决定着人生的成败。在现代社会，职业的成功与否与是否具有良好的职业素养有着密切的关系。然而随着近年来职业院校学生的数量逐年增加，就业竞争日趋激烈，职业院校学生要想获得更多的就业机会，需要迅速适应学校环境向职业领域的转变。这种转变的成功与否取决于他们是否具备社会所认可的职业素养。同时需要认识到，这种素养的具备绝不是朝夕可获的，因此，职校学生职业素养的提升就显得尤为重要。这些素养从意识层面包括秩序意识、合作意识和尊重意识，从能力方面包括实践能力、创新能力等。通过系统的研究，促进大家从“校园人”向“职业人”的转变。 （二）研究目标 本课题的研究以现代职业教育理论和国家职业教育政策为指导，以现代社会对劳动者职业素养的要求为依据，以培养德技兼备的高素质技术型人才为目标，根据中职教育的实际和学生的身心特点，通过整合教育资源，丰富教育内容，拓展教育形式，优化教育实践，完善教育评价等活动，探索提升中职学生职业素养的多种途径和方法，构建一套切实可行，又高效能的提升学生职业素养的课程体系与管理模式。（三）研究思路与方法 1．课题研究思路 通过开展对区域经济发展特点、企业对人才素养的要求等的调查研究，充分认识提升劳动者职业素养的重要性和战略意义。以培养德技兼备的高素质、高技能型人才为目标，坚持以人为本，结合本校实际和中职学生的发展需要，通过六项子课题分类研究，探索提升中职学生职业素养的教育途径和方法，以形成科学性与可操作性都较强的基于学生职业素养提升的中职育人模式。 2．课题研究原则 理论与实践相结合原则；客观性原则；主体性原则；创新性原则。 3．课题研究方法 （1）调查研究法。通过多种形式的调查，了解企业中人才素养的现状和对人才素养的期待，了解当前中职学生职业素养的现状和培养方式，为课题研究提供科学依据。 （2）行动研究法。通过开展具体的活动，做到在行动中研究。 （3）个案研究法。以学校各专业为例，把研究点分解到相关班级、学生和相关企业。 （4）经验总结法。选择具有代表性的案例或成功实例进行系统分析，使研究成果上升为系统、科学的经验和理论。 二、研究内容 （一）学生管理与德育工作模式研究 该模式侧重于通过德育活动来提升学生的职业素养。寓德育于各学科课堂教学之中，寓德育于规范的常规训练之中，寓德育于各项实践活动之中。通过课堂教学（职业指导、职业道德教育等）、常规训练（3q7s管理活动、道德实践周活动等）、社会实践活动（社会调查、参观访问、志愿者活动等），培养学生的职业思想意识、职业道德素质和职业行为习惯。 （二）学生职业素养课程体系的构建，及课堂教学模式研究 根据提升学生职业素养的要求，以及学生的实际情况，研究、落实必须开设的系列课程，如《人文素质系列模块》《职业生涯规划》《沟通与表达》《中职生应知应会知识》《礼仪与人

(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)

项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度

五大核心能力、五项基本素质(1011)

五大核心能力 创新拓展能力 在工作中发现有待改进的内容，开发新方法与新领域，以实现不断改进：提高工作效率，增加自身工作的价值，加强TCL的竞争优势。 贯彻实施能力 设立富挑战性的目标，跟踪工作进展，确保各项工作能达到预期目标，并符合进度与预算的要求。 激发协调能力 作为领导或协调组织者，能激发员工积极性。进行互动联络与双向沟通，建立有效的工作业务关系，与其他部门和不同级别的人员协同合作，共同完成预定目标。 判断分析能力 根据问题表象，探究根源。对各种问题、情况或事件的影响进行系统性分析，考虑到各种可能性，不草率得出结论。对各种方案进行优缺点对比分析，并考虑其可能导致的不同后果。 学习成长能力 不断学习新知识，积极参与各种学习活动。对自身的学习与成长负责，善于向他人学习并向他人传授。主动向他人寻求对其工作的反馈，以确定自身工作的有效性、长处与需要学习改进的方面。积极寻求拓展思路的渠道。 五项基本素质 学识 专业基础扎实，知识面宽，掌握专业、职业知识技能及相关经验，了解、把握相关信息的最新动态，并有效地应用于日常管理工作、专业判断及相关决策。 诚信 保持行为的诚实/真实性；言行一致，被大家广泛地信任；遵循TCL的各项原则和标准；信守承诺，实事求是，勇于承担责任。 胸怀 具有全局观念，愿为公司整体利益、长期利益牺牲短期利益、小团体利益、个人利益；尊重他人意见，欣赏他人长处，鼓励他人发表自己的观点，虚心听取、接纳不同意见；善于与团队中具有不同风格、持不同意见的人相处，用人之长。 沟通 与上级、同事、下属及客户建立良好协作的关系；能积极提出自己的建议，坚持正确的观点，并运用多种方式对他人施加影响，并能及时澄清误解，消除沟通障碍，根据具体情况调整沟通内容、方式与风格，使他人更易于理解和接受；善于倾听，能把握适度让步和坚持原则之间的分寸，寻求“共赢”方案。 激情 一贯保持热情、积极向上的工作状态，在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力，保持旺盛的工作精力和恒久的责任心；有提高工作绩效的动机与愿望，愿意选择和设定富有挑战性的工作和目标；能用激动人心的预见和愿景激励、影响周围的人。

职业核心能力考试

职业核心能力考试

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人力资源和社会保障部职业技能鉴定中心 职业核心能力 “与人交流能力”（初级）测评试卷 备注：本测评试卷共170分，80分合格 一、单项选择（1~30题，每题3分，共90分） 1.刚迈出校园走上工作岗位的阿慧，从事销售工作。她每次 一见到顾客到来，就迫不及待地向顾客介绍产品，并且对顾客 的不同意见也急于反驳。但最后往往是顾客一个个无言地走 开。阿慧工作积极，却总是做不成生意。你认为主要的原因是：（） A．对产品不熟悉 B. 没有以理服人C．不了解顾客 D. 没有以诚待人 2.在交谈中说服是要有前提和原则的。生活中有这样的例 子：妈妈对孩子说：“你不加衣服，冻死了没有人管。”孩子马上回嘴“冻死了不要你管。”妈妈一片好心，可得到的却是逆反的结果。你认为妈妈的话没有遵从说服的什么原则？（）A. 了解对方，对症下药 B. 尊重对方，以情动人 C. 诚心诚意 D. 合理推理 3.通过赞美对方而争取对方支持，这种方法满足了人的哪种 需要？（） A．生理需要 B. 尊重需要C．安全需要 D. 自我实现需要 4.小李向一家公司推销电脑软件系统，现在到了与客户的经 理洽谈的阶段，该各户经理对电脑并不熟悉。在下列洽谈策略 中，小李应该如何选择？（） A. 强调己方立场 B. 用计算机术语进行说明，以显示专业性 C. 强调技术先进性 D. 强调该软件系统带给客户的利益 5.有位顾客来到某绣品商店选购绣花被面，准备作为贺礼送给将要结婚的侄儿。一幅绣一对白头马的被面吸引了她。但看着看着，她又有点犹豫，自言自语道：“这对马的姿态很好看，就是嘴太长太尖了，以后夫妻会吵嘴。”女营业员听了，面带微笑地对她说：“您看见了吗？这对马的头上发白，是表示以后夫妻会白头偕老；它们的嘴伸得长，是在说悄悄话呢？是夫妻相亲相爱的表示。”这位顾客听了，连连点头，说：“有道理，有道理。”于是高兴地买下了这幅被面。在本案例中，营业员应用了说服中的什么技巧？（） A. 以对方的认识为起点，换位思考 B. 巧妙表达不同意见，针对不同点软化对方认识 C. 推销自己产品，站在对方角度说话 D. 应用演绎法，形成令人信服的逻辑力量来说服对方 6.眼睛是心灵的窗户，眼球的运动方式反映了内心思 考问题的线索。如果眼球转往右上方，表示的意思是：（） A. 思考构想出的图像 B. 思考记忆中的图像 C. 思考构想出的声音 D. 思考回忆中的

系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理

教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同

第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容

以战略为导向的设计院核心能力建设

以战略为导向的设计院核心能力建设 核心能力（或称核心竞争力）是从核心技术中衍生出的一个概念。早在1980年代，日本著名管理学家伊丹敬之就注意到，一些企业致力于发展“骨干技术”，并以此为基础构筑自己的竞争优势，这些骨干技术虽然不像辅助技术那样变化多端，却能为企业带来长久的竞争优势，由此产生了“核心技术”的概念。后来经过许多大企业的实践和发展，核心技术这一概念逐步延伸成为各式各样的技术和能力，包括品牌、研发、生产、销售等所有有用的东西。1990年，普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里?哈默（Gary Hamel）于发表在《哈佛商业评论》的《企业核心竞争力》一文中首先提出了“核心能力”的概念，并迅速被学术界、企业界广泛认可和推崇，成为目前管理思维的主流。 近年来，国内许多企业已经意识到核心能力建设的重要性，但如何去规划和建设企业的核心能力，成为困扰众多企业的一大难题。笔者认为，从企业战略入手，是建设核心能力的一种比较行之有效的途径。本文以勘察设计企业为例，探讨企业核心能力的建设。 一、设计院的战略选择 目前，我国设计院大多处于战略转型时期。一方面，原有的部门垄断和行业垄断壁垒被逐步打破，设计院的发展有了更广阔的外部空间；另一方面，政府的引导和市场竞争的日趋激烈也在推动设计院不断思考业务模式的转型，以支持企业的不断发展。纵观我国设计院近年来的发展，在战略转型过程中呈现出以下趋势： 1.设计院向工程公司转型 在整个工程建设的价值链上，传统的设计院牢牢把握着设计环节，但对于工程建设的其他环节，如投融资、咨询、建设、监理等，则很少涉足。随着近年来市场需求的不断变化和市场竞争的日趋激烈，越来越多的设计院尝试将业务拓展业到价值链的其他环节。在实践中，比较常见的是设计院向工程公司转型，以设计为龙头，带动整个工程建设。特别在化工、冶金、电力等行业，EPC已经成为行业内大型设计院的主要业务模式，部分设计院已成功转型为具有较强综合实力的工程公司。 2.区域扩张 区域扩张也是近年来设计院发展的一大趋势。受传统管理体制的影响，设计院通常是由政府或行业主管部门发起成立，在市场方面具有较强的地域性。随着市场的放开，设计院的业务区域发生了很大的变化，很多具有一定实力的设计院在不断地向外部市场扩张，有些设计院甚至在国际市场逐步形成了较强的竞争能力。 3.业务多元化 利用原有的资源和能力向新的业务领域拓展，是近年来设计院发展的另一个趋势。很多设计院在转型的过程中不单单是考虑原有业务的拓展和延伸，还会考虑充分利用已有的资源和能力，在相关的业务领域寻求发展空间，如一些专业性较强的设计院（如交通、电力类设计院）也开始大力开拓市政、民用建筑等业务，一些民用建筑设计院也开始大力发展装饰、景观等业务。 面对多种选择，企业应该如何定位，如何把握自身的战略方向，是众多设计院需要考虑的最基本的问题。 二、基于战略的核心能力建设

项目管理必备笔记

2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②

核心能力与团队建设

核心能力与团队建设 一、核心能力 国内外对核心能力的定义或内涵、界定的论述不完全一致，尚无统一和严密的理论体系。按照国外的定义，核心能力是组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的经营生产技术和有机结合的多种技术流的学识。企业界的定义是指公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势和超额利润。做为农业科研单位，我认为核心能力应该包含以下几个方面。 （一）创新力 1、管理创新 管理创新是指把新的管理要素（如新的管理方法、新的管理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业或单位以更有效地实现组织目标的活动。农业科研单位只有不断的创新才能为当地农业生产提供源源不断的科技成果。科研单位内部运行机制必须创新，坚持以人为本，建立科学的用人机制，使科技人员能量释放最大化，形成充分调动人才积极性和创造潜能的良好环境，推动分配制度改革，探索新形势下科研单位工资分配办法，切实体现能者多劳和多劳多得。逐

步扩大收入分配差距，落实技术、知识产权、管理等生产要素参与收益分配的政策，鼓励科技人员在科技创新和产业化的实践中先富起来，建立能够适应现代管理制度的新型组织结构，体制结构和运行机制，从而促进科技水平更快的提升和科技成果更大规模的推广。 2、技术创新 科研单位要结合本地农业发展实际选课题、上项目、组织力量开展科研攻关，突出人才培养和知识更新，通过走出去、请进来，横向、纵向合作等多种方式，提高科研人员的整体素质，促进科研上档次，上水平，多出成果，出好成果，要充分利用本地农业资源，仔细研究农业发展的需要。加强地方适应性农业新品种的选育和引进，加大应用、实用技术的创新和开发力度，为本地区农业发展提供强有力的科技支撑。 3、人才创新 深化内部改革提升自主创新能力创新用人机制，定岗定责，推进开放、流动、竞争、协作的用人机制，改革收入分配制度，使分配向科研有成果，产业有贡献，管理有成效的员工倾斜，形成促进科研创新的激励机制。积极引进人才，补充人才，形成合理的人才梯度。 （二）团队凝聚力 有一个好的团队是完成工作的基础，科学研究更是如

成功领导者的八项核心能力教学文案

第二次阅读《成功领导者的八项核心能力》，跟第一次阅读时候的心境不一样了，感悟到的也就不一样了，站在实践的角度来讲，可以说是对如何实现八项核心能力的有效落地有了自己的想法，但是好的观念大家需要共同学习与分享，因此特对本书做了读书笔记，与各位读书爱好者及想不断精进的朋友一起分享： 准确定位业务：找到能够满足客户需求、实现盈利的核心业务定位。 遇见引领变革：洞察复杂世界的变化趋势，让企业处于变革的潮头。 管理团队合作：让合适的人以恰当合适的行为团结合作，做出更好、更快的决策，实现更好的业务成果。 培养领导人才：给予领导者的行动、决策和行为进行判断，让他们与工作的标准相匹配。打造核心团队：让能力强、高度自信的领导者精诚团结、无缝合作。 设定正确目标：在设定目标时，充分考虑应该达成和能够达成之间的平衡。 专注工作重点：明确实现目标的路径图，协调各方资源、行动和精力达成目标。 建立社会联盟：预见和应对那些我们不能掌控，但会显著影响企业发展的社会团队带来的压力。 影响核心能力培养的个人特质： 雄心抱负（ambition）：实现卓越的成就，但不会不惜一切代价获取成功。 内驱力和毅力（drive and tenacity）：不断探寻，坚持不懈，不达目的誓不罢休，但不会过度执着于行不通的计划。 自信（self-confidence）：战胜对失败的恐惧和对反馈的恐惧，以及被他人喜欢的需求，明知地使用权力，但不会自我陶醉或傲慢。

心态开放（psychological openness）:开放地接受新的、不同的观点，而不压制别人的意见。 现实主义（realism）：理解什么是实际能实现的目标，而不会掩盖问题或假定最坏的结果。虚心好学（appetite for learning）：持续进步，提高核心能力，不重复自己的错误。 提高核心能力的认知特质： 从不同的高度看问题：在宏观、抽象的层面和微观、具体、细节的层面之间转换。 广阔的认知视野：吸收广泛的信息，看到大画面。 重构的能力：从不同的角度看问题。 核心能力之一：准确定位业务 定位是我们业务发展的核心，也是业务能力能否盈利的基础。真正检验我们的定位的是这个现实的世界。如果人们喜欢我们提供的产品，并且我们能以有利可图的价格卖出去，那我们就能盈利。如果他们不清楚或不喜欢我们公司提供的产品，我们就无法盈利。定位不是一劳永逸的当今世界的变化是频繁、深入而剧烈的，这意味着我们必须塑造和重塑我们的企业，使它适应这种不断变化的环境，实现我们的盈利目标。对业务进行定位和重新定位是21世纪领导者最重要的核心能力之一，定位能力是领导者必备的第一能力，没有准确的定位，企业的根基甚至会瓦解。 重新定位的核心能力要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉并加以正确的解读，不管它们表明市场变化的出现时一种反常现象、一种机会，还是一种威胁。

职业核心能力学习总结

职业核心能力学习总结 2012年12月21日至24日，我们参加了全国第73期职业核心能力师资培训和测评师认证培训，国家职业核心能力专家团队分别讲授职业核心能力培养的理论，示范课程教学，介绍院校推广经验，，中华群星培训师研究训练机构副总裁关天皓讲师解读企业解决问题能力训练内涵，在短短的三天时间里接受专家们传达的新理念、新方法，收获甚大。现总结如下： 一、职业核心能力 1、职业核心能力的概念 职业核心能力是人们职业生涯中除岗位专业能力之外的基本能力，它适用于各种职业，适应岗位的不断变换，是伴随终生的可持续发展的能力。 职业核心能力在德国、新加坡、澳大利亚称为“关键能力”，在美国称为“基本能力”，在全美测评协会的技能测评体系中被称为“软技能”，香港称之为“基本技能”。 1998年，我国劳动和社会保障部在《国家技能振兴战略》中把职业核心能力为了八项，分别为与人交流、数字应用、信息处理、与人合作、解决问题、自我学习、创新革新、外语应用等。 职业核心能力还可以分为职业方法能力和职业社会能力两大类： 职业方法能力是基于个人的能力，主要指独立学习、获取新知识技能、处理信息的能力。职业方法能力包括自我学习、数字应用、信息处理等能力。 职业社会能力是指与他人交往、合作、共同生活和工作的能力。它是一个劳动者在一个开放性的社会中必须具备的基本素质。职业社会能力主要包括与人交流、与人合作、解决问题、创新革新、外语应用等能力。 2、职业能力体系的结构和特征 在《国家技能振兴战略》中把人的职业能力分为职业特定能力、行业通用能力、职业核心能力三个层次。 职业特定能力是每一种职业自身特有的能力，它只适用于这个职业的工作岗位，适应面很窄，但是一种职业就有一种特定的能力，在1999年，我国在《国家职业分类大典中》细分有1838个职业，目前，新的职业还在不断的产生，因此，特定职业能力的总量是很大的。 行业通用能力是以社会各大行业为基础，从一般职业活动中抽象出来的可通用的基本能力，它的适应面比较宽，可适用这个行业内的各个职业与工种，它是按行业或者专业性质不同来分类，行业通用能力的总量比特定职业能力的总量小。 职业核心能力是从所有职业活动中抽象出来的一种最基本的能力，具有普遍性等主要的特点。它适用于所有行业的所有职业，虽然各国对职业核心能力的表述有所不同，但是，职业核心能力的总量是最少的。 3、培养职业核心能力的意义

项目管理学习笔记

一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：

10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率 贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间

核心能力模型库胜任力模型

本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示： 1．设立可测量的员工绩效优良标准。 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。

五个核心能力五项基本素质六类人才划分

五个核心能力五项基本素质六类人才划分 问题背景：产业差异导致人才价值判断标准不同 两三年前各界都在探讨中国企业该不该多元化的问题，以及多元化到底存在哪些难点。TCL现在基本是三个大的产业群，通讯、家电和IT。随着TCL 自身的发展，我们有一个最大的体会，由于每个产业所处的发展阶段不同，以及产业所依赖各种技术进步的程度不同，由此对每一个企业运作的理念，以及这理念背后支撑的价值判断标准和评判标准都不一样，最终由于经营理念的不同，会导致一些最基本的价值判断标准的不同。 对于每一个产业，每一个企业最终的判断标准?假如把握不准，到人这一块的时候，就会引出一系列问题，一个可能是形成千军万马，过渡无桥的现象，哪一个行业好做，哪一个企业好做，大家都想办法往这里挤。另外一个就是假如我在里面得不到认同的话，就索性跳槽，人才流失。 这必然给整个人力资源工作带来了很大的挑战。TCL遇到的一个问题是，由于产业经营理念之间的不同，带来的文化冲突和对人才定义、价值分配上的异同。 人才标准：多元产业化的人才通用标准“五?五?六” 1999年中国IT最热。不但所有社会上的精英，整个TCL集团的精英都想往这个产业里面进，但是紧跟着2000年下半年到2001年，IT的严寒来了以后，业绩的没落，使大家迷惑了，意志不坚定的想往别的地方走，意志坚定的，也找不到评判标准了，没有业绩，我这个管理人员还是不是企业认可的人才？类似问题在TCL集团内其他产业和企业多多少少也存在。TCL在这方面经历了多次反复，做了多方面的尝试，甚至可以说是血的教训后?最终从前年我们提出了从集团角度考量人才的几个标准：五个核心能力和五个最基本的综合素质，以及六类人才。不同的产业对人才要求不同，不同层级，不同管理职位也有不同的要求，但是我们企业文化最提倡的，也是我们下一步发展最需要的都是按照这些标准来考量。 五个最基本的核心能力，创新拓展、学习成长、激发协调、分析判断和贯彻实施能力。 在提出核心能力的同时，我们认为做人还有基本素质问题，所以同时配套

2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一)

2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一) ★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。

核心能力模型与技术岗位分级教材

本工具讲明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过关心企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训进展，甚至用于界定薪酬级不。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们讲那个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没讲，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，确实是特不宝贵的清晰科学的能力词典。公司能够借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级方法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。行为示范：

1．给出特不具体的指导方向。 2．清晰解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查职员是否明白对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从不人那儿同意工作时要坚决而自信（如：关于不合理的要求要勇于讲“不”）。 行为示范： 1．为使个体能够从事其他工作，进行任务或责任分配。2．给不人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为幸免个人或工作小组的超负荷劳动，能够拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清晰的标准监督绩效。设立一般标准并依照这些标准进行一致性比较。 行为示范：

Lominger67项核心能力详解

LOMINGER 67项能力检核表 在机会面前行动迟缓 可能太中规中矩，力求完美或厌恶风险 可能办事拖拉 可能不会制定挑战性很高的目标 可能对采取行动缺乏信心 可能虽然知道该做什么，但迟疑不决 可能缺少激励；对工作感到厌倦或精疲力竭 喜欢努力工作 以行动为导向，对认 为具有挑战性的事情干劲十足 即使计划很少，也不 惧怕采取行动 抓住的机会比别人 多 可能是个工作狂 可能还未进行充分分析 就急于制定解决办法 可能缺乏战略眼光 可能为了尽快完成工作 而管理过多过细 可能因为漠不关心、疏 忽大意而导致个人和家庭的问题 可能轻视重要但缺乏挑 战性的职责和任务 可能忽略个人生活，劳 累过度

可能对变化或不确定性感到不安 可能处理不好复杂问题，不能拿出明确的解决方案或处理结果 可能比其他人更喜欢掌握更多资料，并对不确定的事情加以组织。 喜欢一成不变、确定无疑的事物 在不明朗的局面下效率和生产力较低 欲速不达 可能有希望结束一切的强烈愿望 可能喜欢反复地以同样的方式做事 能有效地处理变化 能灵活转变做事方式 即使不了解全部情况，也能下 决心采取行动 当事情悬而未决时，不会因此 坐立不安 不会因为事情没有全部解决 而驻足不前 能从容地处理风险和不确定 事物 可能没有充足的数据就 得出结论 可能用不存在的事情填 补空白 可能因工作不够明确而 让人感到灰心 可能低估按部就班解决 问题的价值 可能摒弃先例和历史 可能因追求新奇和冒险 而不采用业经证实的解决方案，导 致错误发生。 可能使事情复杂化

与人疏远，不容易接近 与人第一次接触时会觉得不自在 可能会害羞、冷漠或寡言少语 不太表露自己，很难让人看见自己真实的一面 不会主动营造亲善友好的关系，可能抱着一种“随它去”的态度 可能不善于聆听，或表现得很漠然 可能没领会一般人能够辨认出来的社交暗示 可能容易紧张 不能顺利地与人交流 别人容易接近和交 谈 会努力让别人觉得 轻松自在 热情、愉快和亲切 能敏锐地察觉别人 渴望与人交往的焦虑心情，并 耐心地对待他们 建立起非常融洽的 关系 是一个很好的听众 比别人更早知道情 况，及时获得一些非正式的不 完整信息，从而作出适当反应 可能开会时花过多时间 协调关系 可能会被误认为随和或 容易受他人影响 可能太想讨他人喜欢 可能回避必要的负面的 或不愉快的交易 可能设法掩饰真正的问 题 与上司相处不好 上司在场时可能会觉得不自在 可能不会坦然地接受上司的教导和指示 对上司的权威处理不当 因为和上司的关系不好而在工作中无法出成果 能够响应上司，与上司相处得 很好 愿意为好上司更努力地工作 乐于向上司学习，认为上司是 好教练，而且也提供了自由空间 喜欢向工作上的前辈学习 乐于接受挑战和发展自己 谦恭受教 可能过分依赖上司与高 层人士的建议和忠告 可能关闭其它反馈和学 习渠道 可能选择错误的上司作 为榜样

项目管理基础知识()

项目风险管理 1 前言 一般来说，软件工程师总是非常乐观。当他们在计划软件项目时，经常认为每件事情都会像计划那样运行，或者，又会走向另外一个极端。软件开发的创造性本质意味着我们不能完全预测会发生的事情，因此制定一个详细计划的关键点很难确定。当有预想不到的事情引起项目脱离正常轨道时，以上两种观点都会导致软件项目的失败。 目前，风险管理被认为是IT软件项目中减少失败的一种重要手段。当不能很确定地预测将来事情的时候，可以采用结构化风险管理来发现计划中的缺陷，并且采取行动来减少潜在问题发生的可能性和影响。风险管理意味着危机还没有发生之前就对它进行处理。这就提高了项目成功的机会和减少了不可避免风险所产生的后果。 2 什么是风险 所谓“风险”，归纳起来主要有两种意见，主观说认为，风险是损失的不确定性；客观学认为，风险是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。IT行业中的软件项目开发是一项可能损失的活动，不管开发过程如何进行都有可能超出预算或时间延迟。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题： 要考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败？ 要考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响？ 必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求？ 要考虑风险类型，是属于项目风险、技术风险、商业风险、管理风险还是预算风险等？