国有企业内部控制

2008年财政部联合五部委发布了《企业内部控制基本规范》，上市公司已于2009年7月1日起实施，之后我国国有大中型企业也相继执行。内部控制之所以重要主要原因在于其能够保证企业经营管理合法合规，保证财产安全以及财务报表和相关信息真实完成，提高经营管理效率和效果，使企业的目标顺利实现等。对企业实现战略目标，防范和控制风险，提升企业价值和经营管理水平有着十分重要的意义。

一、国有企业内部控制现状及其原因分析

（一）国有企业内部控制现状

根据COSO定义，内部控制是由企业董事会、管理当局和其他员工实施的，为保证财务报告的可靠性、经营的效率以及现行法规的遵循等目标的达成而提供合理保证的过程。[1]我国国有企业内部控制虽然经历了数十年的发展，但其现状仍令人担忧：

1.内部控制环境差。首先，治理结构存在缺陷，董事会缺乏独立性。在国企中，普遍存在董事素质不高，存在董事不懂事、不问事的现象。其次，不能科学地理解内部控制内涵。仅仅片面的认为内部控制是内部牵制、内部监督等或者认为内部控制就是对领导干部权力的限制等。再次，缺乏良好的企业文化氛围。目前有些国有企业缺乏健康的企业文化以及良好的价值观等。在国企中过多宣传个人的作用，破坏了企业的完整性，导致违法违纪案件不断出现。

2.缺乏有效的控制活动。控制活动是内部控制的终端和核心，是一个系统工程，再好的控制制度都需要实际的控制活动来支持才会产生效益，不然就仅仅是一纸空文而已。控制活动出现在企业的各个阶层与各种职能部门，其具体表现形式如核准、授权、验证、调节、复核营业绩效，保障资产安全以及职务分工等。[2]在我国国有企业中，工作缺乏程序化，即使有书面的工作流程，但领导大笔一挥同样可以特殊处理，导致相同的业务往往处理的程序和政策不一样，各级管理人员在处理经济业务时，无法按照固定的程序处理，大多数国企没有监控措施，结果出现监守自盗等违法违规问题。

3.监督不力。对国有企业的监督，主要有内部监督和外部监督两个方面，但目前无论是内部监督还是外部监督，都显得软弱无力，起不到监督的作用。内部监督只要有监事会和内部审计机构执行，但是我国国企的监事会往往被董事会控制，内部审计机构受制于企业经营者，两者都缺乏独立性，难以形成有效监督。外部监督主要是指政府监督、社会监督为主的监督体系，我国的外部监督体系中，各种监督机构功能交叉，标准不一，管理分散，各行其是，不能形成监督合力，难以达到监督目的。

（二）原因分析

国有企业内部控制之所以在中国发展了几十年，还存在上述现象，首先是因为国有企业缺乏内控意识。很多国有企业满足于传统的、或曾经是行之有效的经营管理方式，容易片面强调管控模式、组织结构变革的重要性，忽视了控制体系和方式的跟进和强化。大部分的企业管理者对内控制度缺乏足够的重视，有的企业并未建立内控制度，有的内控制度残缺不全。对内部控制重要性认识不够，导致企业领导和岗位人员缺乏对内部控制知识的基本了解，不够重视，不能落到实处，使其徒有其名，内部控制往往流于形式，不能发挥应有的作用。其次是国有企业内部控制结构不完善。在治理结构上，往往出现董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人的现象。在授权管理上，董事会与经营班子之间权责不清，企业经营决策随意性大。在业务流程上，企业办事程序经常被人为操纵，部门之间的正常协调、配合被打乱。在监督管理上，忽视群众监督、缺乏制度监督，以用人不疑代替了钱、账、物分管原则，往往出现领导既批钱又管钱，会计兼出纳，采购和验收一个人等现象。

二、完善国有企业内部控制的的措施

（一）强化内控意识，优化内部控制环境。首先，应该在企业中树立正确的内部控制观念。内部控制是为了更好的保护企业资产的安全与完整、防范欺诈和舞弊行为、实现企业经济目标，让企业有更多的盈利，并不是内部牵制、内部监督等或者认为内部控制就是对领导干部权力的限制等。其次，应在企业中培养主人翁意识。使企业岗位员工明白各自岗位上的工作都是关系企业生存发展必不可少的因素，都能为企业创造效益，但同时也存在风险，必须加强风险意识和内部控制管理，才能扬长避短，使企业健康发展。众人拾材火焰高，如果企业的每一个员工都主动把加入到内部控制中来，发挥主人翁精神，那么企业的内部控制将会立竿见影。此外，完善以董事会为主体的治理结构，认真组织和领导内部控制的设计和执行，加强企业文化建设，制定良好的用人政策，实行有效的激励与约束机制，提高员工的向心力和凝聚力，都是完善国有企业内部控制的有效措施。

（二）强化内部控制体系。内部控制是一个系统工程，它关系到企业的每一个岗位每一个部门每一个业务，关系到企业管理工作的方方面面。首先，应完善国有企业内部管理结构。国有企业在治理结构上，形式上往往非常完善，但是在实际中经常出现董事长兼总经理，董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人的现象。如此往往造成董事会与经营班子之间权责不清，企业经营决策随意

国有企业内部控制分析

廖桂侠

(葫芦岛经济开发区开发建设投资有限公司辽宁葫芦岛125003)

摘要：内部控制是一个流程，受到企业董事会、管理层和其他人员的影响，旨在为实现企业的管理目标提供合理保证。本文对国有企业内部控制的现状进行了梳理和原因进行了分析，指出国有企业应强化内部控制意识，优化内部控制环境，把内部控制建设成系统工程才能真正发挥内部控制的效用，使企业立于不败之地。

关键词：国有企业，内部控制；现状；措施

廖桂侠：国有企业内部控制分析

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第10期2011年5月

企业研究

Business research

No.10

MAY.2011

习型组织，通过员工学习和组织学习的相互促进，不断提高企业职工接受教育的能力，提高企业的整体科学文化素质，最大限度地发挥员工的潜能。同时，要开辟企业与信息群或信息系统的新的有效的联系方式和途径，建立一种紧密的、渗透式的合作关系，尤其是要提高企业对信息的依赖和开发利用的意识及能力，提高企业对信息反映的灵敏程度，使企业具有活力。最后在及时、全面掌握市场信息的基础上，要着重培养企业的创新意识和创造能力，对于获得的信息必须充分的消化、吸收、为我所用，面对市场信息适时调整企业战略，大胆地进行管理创新。引进竞争机制，完善分配制度也是重要的一环，要建立员工的竞争体制，营造竞争环境，帮助员工树立自主自强、顽强拼搏、竞争进取的敬业精神和思想观念，改进分配方式，从按生产要素分配转向按知识分配，体现多劳多得与竞争有机结合起来，运用分配制度激励人学习，用竞争的办法来调节收益分配制度，从而调动职工的积极性。

四、竞争力创新

核心竞争力是一组知识和技能的集合，是企业在长期的生产经营过程中积累起来的参与市场竞争的能力。企业管理创新是以信息和技术为基础而构成的企业内外的成长协调系统，其目标应该紧紧围绕企业核心竞争力的提高而进行。培育和提高企业的核心竞争力是文化创新中一个不断积累、不断学习的过程，是一项复杂的系统工程。

首先企业自己培养可以获得核心竞争力。企业通过发现、挖掘、整合自身的知识和技能，并将其培养成企业的核心竞争力。主要有演化法和孵化法。演化法是指经营者选定一个目标，由全体员工在原有工作岗位上一起努力，设法在合理的期限内建立特定的核心能力。孵化法是指企业专门抽调人员，组成独立于其他部门的内部小组，负责在一定时期内建立的核心能力。另外通过知识联盟获得核心能力。知识联盟是企业间战略联盟的一种形式，它以学习和创造知识作为联盟的中心目标。一个组织只有具有比竞争对手学习得更快更好的能力，才能保持竞争优势和立于不败之地。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，进而创造一个新的交叉知识，从战略上更新核心竞争力或创建新的核心竞争力。最后，通过企业兼并获得企业的核心竞争力。企业兼并是企业扩大规模、快速加入其他竞争领域的一种有效途径。从理论上说，竞争力是不能移植的。但是通过兼并收购，企业把外界拥有关键技术的企业并入企业内部，经过资产重组和企业结构调整，可以将被兼并企业的技术专长整合成企业自身的专长和核心能力。

企业管理的创新是一项复杂的系统工程，是现代企业面对信息技术的迅猛发展和国际市场的激烈竞争求生存求发展的根本途径。市场引导企业，而市场信息是千变万化、非常活跃的，企业要适应市场并谋求领先，就必须根据瞬息万变的信息，不断调整，创新管理。因此，企业管理理念的创新是信息时代企业发展的永恒主题，没有创新企业就难于发展。

性大，不利于内部控制。此外，国有企业往往忽视管理结构的重要性，往往是“领导说了算”，领导个人的权威往往凌驾于企业管理结构之上。这样在特定情况下，能够产生高效的决策，抓住时机，但是其负面影响也非常严重，它往往打乱企业的办事程序，也容易造成领导专权，由于没有经过充分的风险评估，一旦领导的决策失误，将会对企业造成致命的伤害。企业只有完善内部管理结构，一切按制度办事，内部控制才能真正落到实处，发挥作用。其次，应完善内部控制制度，完善监督制度，加强信息沟通机制。企业应及时清理已不适应企业发展的各项规章制度，制定提高企业管理水平的控制制度。同时建立有效的激励机制，强化对内部控制制度实施情况的检查与考核，保证企业内部控制制度能有效地发挥作用。建立先进的信息系统，可以极大地解决信息不对称带来的负面影响，改善国有企业内外部的信息传递和沟通，更好地利用全球互联网和电子商务，从而节省信息传递成本，提高沟通的效率。[4]

（三）强化内部控制方法。选择多种控制方法和内部控制措施，从授权审批、文件记录、全面预算、会计系统、财产保全、内控审计到经营风险、内部报告、业务人员素质、电子信息技术等方方面面，尽最大努力把内部控制用各种方法组织起来落到实处。

（四）加强国有企业的风险意识。企业在日常经营活动中不可避免的会面临各种经营风险，只有科学的预测风险，恰当的应对风险才能保证国有企业在市场竞争环境下发展壮大。我国颁布的《企业内部控制规范》要求企业建立适当的风险评估、应对体系，2004年美国COSO委员会制定了《企业风险管理整合框架》，将风险评估细化为目标设定、事项识别、风险评估和风险应对，可以说现代的内部控制体系就是建立在风险评估之上的。加强国有企业的风险意识，要求在风险尚未实际发生之前提前预测企业在未来的经营活动之中可能遇到的影响企业时序经营能力的风险，并预先制定中相应的对策。

（五）加强内部审计部门的工作。内部审计是保证国有企业内部控制制度有效执行的重要手段。目前仍有许多国有企业不重视内部审计的建设，将它与财务部门混为一谈，使内部审计形同虚设。要保证内部审计工作的有效性首先要保证内部审计的独立性，使其从财务部门分离，直接向董事会报告；其次在审计方式上，要给予内部审计部门相应的权限，使审计工作由事后监督向事前、事中监督转变，在审计职能上，从以经济监督为主向监督、评价、预测、参谋、服务并重的方向发展。最后是在审计权限上，从单纯一查错防弊为中心的财务审计延伸至企业的人事、经营、评价等其他企业管理活动。

三、小结

总之，目前国有企业内部控制现状不容乐观，其原因很多，但主要原因在于意识不强和体制不健全。内控工作的生命力在于严格执行，只有建立健全内部控制系统，并严格执行，才能控制风险，才能确保各项制度有效运行，提升企业管理水平。

参考文献

[1]郑树旺，宋宪华.国有企业内部控制的效率研究[J].中国乡镇企业会计，2011，(01)

[2]展学杰.论国企中财务管理的要点[J].金融经济，2011，(02)

[3]陆吟龙.加强国有企业资金运作监控[J].上海农村经济，2011，(01)

[4]王婉晴.我国民营企业并购国有企业对接问题研究[J].经营管理者，2011，(02)

(上接第20页)

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国有企业之公司内部控制风控点

公司内部控制风险注意要素 一、组织结构风险 组织机构是否能够科学决策； 组织结构是否能够良性运行； 组织结构执行力的强弱； 公司内部机构设计权责分配是否明确、机构是否重叠、智能是否交叉或缺失； 企业运行效率高低与否。 二、发展战略风险 发展战略是否明确； 发展战略是否过于激进或保守； 发展战略是否因主观原因频繁变动。 三、人力资源风险 人力资源是否缺乏或过剩、结构是否合理、开发机制是否健全； 人力资源激励约束制度是否合理、关键岗位人员管理是否完善； 人力资源退出机制是否妥当。 四、社会责任风险 项目施工部分的安全生产措施是否到位、责任是否明确； 项目软硬件产品质量是否合格； 员工权益保护是否健全。 五、企业文化风险 企业文化是否积极向上；

企业开拓创新、团队协作和风险意识的强弱； 企业的经营理念是否诚实守信； 企业并购重组是否存在企业间文化差异和理念冲突。 六、资金管理风险 公司融资行为是否合理，有无造成筹资成本过高或债务危机； 公司投资行为是否合理，有无造成盲目扩张、丧失发展机遇、违法法律法规禁止条款； 投资业务审批是否合规、是否经过科学严密的评估和论证、项目执行管理是否有效、投资项目的决策和执行是否妥当； 资金运营是否合理； 银行账户管理是否合规； 票据管理是否合规。 七、采购业务风险 采购计划是否合理、是否造成库存短缺或积压； 供应商选择是否合规，采购方式是否合理，招投标或定价机制是否科学； 采购验收是否规范。 八、销售立项业务风险 销售评审项目是否合规； 客户信用管理是否合理、项目款项结算或回收是否正常； 项目过程是否存在舞弊或遭受欺诈； 项目招投标是否合规；

[实用参考]国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 20RR-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，20RR年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。

企业财务内控制度

目录 内部会计控制制度 （一）货币资金内部控制制度 货币资金管理制度 4-8 现金管理制度9-12 支票及印章的管理制度13-16（二）实物资产管理制度 财产清查制度17-21 低值易耗品管理制度22-25 材料管理制度26-36 固定资产管理制度37-48 （三）对外投资管理制度49-57（四）工程项目管理制度58-67（五）筹资内部控制制度68-73（六）采购与付款内部控制制度74-79（七）销售与收款内部控制制度80-86（八）成本与费用内部控制制度87-98（九）对外担保内部控制制度99-105

内部会计制度 （一）会计核算 106-120（二）会计科目使用说明121-160 1．资产类科目 121-139 2．负债类科目 140-147 3．权益类科目147-150 4．成本类科目150-151 5．损益类科目151-160（三）财务分析161-178（四）会计档案管理办法179-184（五）财务组织与职能185-198（六）会计电算化管理制度199-226 1．会计电算化管理制度 199-200 2．会计电算化操作使用管理制度 201-202 3．会计电算化硬件设备维护管理制度 203-205 4．会计电算化软件维护管理制度 206-209 5．会计电算化帐务管理制度 210-211 6．会计电算化报表管理制度 212-213 7．会计电算化档案管理制度 214-216

8．会计电算化岗位责任制度 217-220 9．会计电算化基础工作整顿和岗位培训管理制度 221-222 10．计算机机房安全卫生制度 223-223 11．预防计算机病毒措施制度 224-225 附录： 1.发票开票流程图 226 2．发票领用申请表 227 3．发票开票月统计表（表一） 228 4．发票开票月统计表（表二） 229

国有企业内部控制的现状与变革对策

财税统计 摘要：随着国有企业逐步地参与国际竞争，国有企业由于历史原因所导致的内部控制隐患多、风险难以控制的缺点相继暴露出来。同时，由于我国国有企业政策上的倾斜，造成了不合理的“一股独大”的现象。伴随着我国内部控制规范体系的完善，国有企业内部控制工作面临着新的挑战 关键词：国有企业内部控制 1现状 从企业内部控制系统的建设情况看，国有企业基本都会按照政府监管要求和本单位的具体情况制定一系列相应的内部控制制度，设立相应的职能部门，甚至严格逐级逐层地制定控制环节和控制点，从文字到形式基本到位。然而随着改革的深入，国有企业，尤其作为国有企业的领头羊国有上市公司的发展也暴露出许多问题。 我们分析了2009年度浙江国有上市公司年报中内部控制评估的披露情况。在收集到的29家国有上市公司中，均对内部控制进行了披露。但由于各公司特点不同，导致各公司内部控制体系建立的依据标准不统一，内部控制的主要内容和方式也不一致，最为关键的是披露的信息还远远不能满足年报使用者的需求。在2009年，55%的企业（16家）披露了内部控制的自我评估报告，24%的企业（7家）披露了内部控制鉴证报告，这都反映出浙江国有上市公司在内部控制自我评价以及在注册会计师的内部控制鉴证方面都存在较大的差异。另外在现实中，仍存在大量有章不循、有制度不依、处罚不严、内部控制弱化等现象，使得内部控制制度难以落到实处。陈汉文（2010）对中国1671家上市公司内部控制状况研究认为，我国目前外资控股公司内部控制水平高于国有控股公司，国有控股公司内部控制水平高于民营控股公司。在省份内部控制水平排行榜中，浙江排在第4位；在内部控制百强企业排行榜中，浙江上市公司有4家公司入榜，但只有一家国有企业。这在一定程度上说明浙江国有上市公司在内部控制方面的欠缺。 2内部控制面临的主要问题 2.1管理者对于内部控制重视程度低企业制度的建立体现了管理者的经营理念，而其经营理念则体现了管理者的管理哲学和品行（林钟高，2010）。2008年6月，财政部等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》（以下简称“基本规范”），2010年财政部等部委发布了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》与《企业内部控制审计指引》，内部控制的含义在不断发展和更新，内容不断加深、范围不断扩大。《基本规范》要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，但在上述调查中发现，有的公司其管理节奏没有紧跟现代内部控制管理要求的步伐，一些国企管理者的内部控制标准仅局限于企业财务会计或者某些具体业务的范畴，没有认识到内部控制要涵盖企业管理的各方面内容。 由于思想认识上的局限，很多管理者把内部控制理解为各种规章制度的单纯集合，不理解全面内部控制的意义，甚至认为若内部控制制度过于详细、控制过严会束缚企业的业务发展能力，错误地将内部控制与企业发展和业务发展对立起来。 2.2公司治理结构不够合理调查发现，一些公司的董事长同时兼任总经理，董事会成员与管理层领导班子高度重叠。在所调查的29家浙江国有上市公司中，虽然仅有3家公司的董事长兼总经理（或总裁）（占近10%），但有27家公司总经理是公司董事（占93%），还有多家副总经理或财务总监是董事会成员。这样内部董事（执行董事）占绝大多数的董事会，由于和经理层的高度重合，在对公司的重大事项决策时，往往容易受到经理层利益的影响，不能很好的发挥董事会的监督和战略指导作用。虽然董事长与总经理是否应该分设目前理论界与实务界具有不同的意见，但本文认为，董事长兼总经理这种局面容易导致董事会对经理层行为的监督作用严重弱化，使得经理层的权力失去有效的制衡监督，造成内部人控制严重。 虽然中共中央十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干 重大问题的决定》中建议“董事长和总经理原则上应该分设”，但在《公司法》第115条规定“公司董事会可以决定由董事会成员兼任经理”，该条规定为国有上市公司普遍存在的董事长兼总经理以及董事会和经理层高度重合提供了法律上的保护伞，并为国有上市公司治理结构地完善设置了阻碍。鉴于此，目前一些省市的国资委也发文对此作出要求，如2009年发布的《上海市市管国有企业董事会建设指导意见(试行)》，2007年发布的《湖南省国资委监管企业董事会建设指导意见（试行）》中都明确要求董事长和总经理应该分设。 2.3企业内部控制缺乏有效的内部监督，内部审计没有有效发挥作用《基本规范》要求，企业应对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，对所发现的内部控制缺陷要及时加以改进。但笔者在调研中发现，目前，浙江国有上市公司均未设立专门内部控制检查监督部门，公司的内部监督主要通过监事会、审计委员会、审计部来实施。同时，浙江国有上市公司普遍缺乏对内部控制实施日常监督或专项监督，管理层过分依赖于外部监督机构，再加上部分人员出于各种原因的逆向选择，也直接导致内部控制监督的实际执行力差。 《公司法》要求“董事、高级管理人员不得兼任监事。”但是，仍然有些公司没有按照执行。例如，某公司的五名监事中，有三名是公司高管人员。这种自己监督自己的局面，自然要弱化监督的作用内部审计的功效没有得到充分发挥，主要体现在：①内部审计机构建设不够完善。一是机构独立性设置有待加强，对独立性和权威性的重视程度有待进一步提高；二是成员企业内部审计机构建设基础薄弱，设置内部审计机构的比例不高。②内部审计队伍建设薄弱。一是专职内部审计人员力量配备不足，且缺乏有经验的内部审计骨干力量；二是内部审计从业人员专业知识技能有待增强。 2.4内部控制缺乏完善的评价体系缺乏完善的评价体系主要因为国内缺乏相关的操作细则以及企业对此实践经验不足。新颁布的《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制应用指引》虽然为各行各业企业提供了普遍适用的基础平台，但需要企业根据自身情况将有关的评价指引、应用指引转化为能够为企业使用的评价体系，若企业没有动力或者没有能力完成这项工作，自然难以形成完善的评价体系。另一方面，如何根据内部控制的框架和构成要素来系统地确定评价的内容与指标、如何确定各个指标权重以及检查的频次、如何根据检查结果认定内部控制缺陷等等问题，对于刚刚开始进行内部控制有效性全面评价的国有企业来说，还缺乏实际操作经验。 3几点建议 各公司应首先对照内部控制基本规范及三个指引，认真梳理公司内部控制制度体系，完善内部控制制度，要与我国内部控制规范体系相协调。同时重点做好以下工作： 3．1规范公司治理结构实施内部控制，首先需要规范公司治理结构。从所有者的立场出发，不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。从公司治理的演进过程看，公司治理要解决的主要问题是对代理人的激励和约束。《企业国有资产法》为建立健全国有企业的公司治理奠定了良好的法律基础，也具有可行的操作空间。 应规定董事长与总经理不得一人兼任。董事长与总经理两职合一有利于提高其创新自由度，但对总经理等高层管理团队监督的有效性可能被降低。同样，两职分离虽可以增强董事会的独立性，但会损害高层管理团队的创新动力。目前我国国有企业投资主体缺位、监督不力是主要弊端之一，如果国有上市公司仍采取单一领导结构“一肩挑”的模式，势必会加剧这一弊端。但董事长和总经理分设往往会造成决策过程中的扯皮现象或争权现象，使总经理和董事长之间信息传递成本增加。这就要求在董事长和总经理的资格审查和选聘程 国有企业内部控制的现状与变革对策 杨忠智（浙江财经学院会计学院） 69

如何建立和完善国有企业内部控制制度

如何建立和完善国有企业内部控制制 度 1

如何建立和完善国有企业内部控制制度 随着现代企业制度的建立以及加入wTo的要求,迫切需要企业早日建立健全企业内部控制体系,提高企业内部控制的效率和效果。当前,国有企业普遍存在着经济效益差、会计造假行为严重、财务报告不真实、企业违法违纪现象等问题,造成这些问题的根本原因在于企业法人治理结构不健全,企业内部各项控制制度不完善,或者根本没有"企业内部控制"。因此,建立企业内部控制是当前企业急需解决的问题。 一、企业内部会计控制制度的建立企业内部控制的核心是会计控制,<会计法>所要求的企业内部会计制度,是现代企业制度的重要内容,企业内部会计制度执行的好坏直接影响企业经济效益指标的真实与否及国家的经济运行指数,建立内部会计制度,应从以下几方面进行: 1．会计人员素质控制。内部会计制度采取的一切措施方法和程序,最终要由人来执行,因此最首要的是会计人员素质的控制,包括以下内容:制定有效的用人政策;培养良好的职业道德和工作态度; 2

对会计人员进行轮训或继续教育,不断提高其业务技术能力;岗位定期轮换,以加强责任心;实行会计委派制,切实把”一把手”行使权力的过程纳人会计监督的范围。 2．组织机构控制。在建立组织机构时,将具有控制功能的措施引人内部控制机制,使其具有防护性功能。具体包括:一是单独设立机构和会计人员,明确会计人员的职权范围。会计机构和会计人员依法行使职权,单位负责人不得授意、指使、强令会计机构、会计人员违法办理会计事项,这在法制上强化分厂内部会计的监督控制作用,确定了单位负责人与会计机构、会计人员的制约关系。二是会计人员职权要明确划分,明确各自应履行的权力和应尽的义务。就会计而言,财务与会计工作耍划清,财务工作的职责是筹资、融资、制定信用政策、办理现金收支款项、协调财税银行间的关系;而会计的职责是真实记录反映经济业务、财务收支、资产变动及利润形成,进行纳税申报,编制相关的会计报表,会计信息的提供等。三是会计内部人员岗位的划分要明晰。如出纳人员只负责现金及银行业务的收付款,结算登记现金及银行日记账,银行对账工作不应由出纳员负责,出纳人员不能接触和记录销售收入、往来账目、坏账核销等相关会计业务,以免从中作弊。 3．业务处理程序及经营全过程控制。从会计角度说,一切经济业务都须经过会计部门,并明确各部门发生或办有关业务与会计部门关系,以防止管理过程中漏洞的发生,同时也便会计资料反映真 3

国有企业典型内部控制失效案例分析(1)

国有企业典型内部控制失效案例分析 2009-7-28 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股

公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。 华源集团事件的核心原因：（1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。 （3）澳柯玛大股东资金占用 2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。 澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。

国有企业典型内部控制失效案例分析

国有企业典型内部控制失效案例分析 会计城 | 2015年11月11日来源 : 互联网 近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。 1.多元化投资 (1)三九集团的财务危机 从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。 截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。 三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。” 案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。 （2）华源集团的信用危机 华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。 但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。 国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。 案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断“并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。

国有企业内部控制体系建设实践探索

龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/ad7732737.html, 国有企业内部控制体系建设实践探索 作者：常瑞兰 来源：《财经界·学术版》2015年第16期 摘要：当前国有企业虽然在不断推动其内控体系建设，但由于惩罚机制不严，执行力度不够，对风险管理的认识不够，其内部控制仍存在一些问题。本文从内部控制体系建设的现实意义出发，重点理清了国有企业内控体系建设的工作内容以及工作中应处理好的几项关系，为类似企业的内控体系建设提供参考。 关键词：国有企业体系建设内部控制 一、引言 随着企业两权分离的实现和主体地位的确定，内部控制对于国有企业的重要性已经引起了管理层的注意，要想实现真正的企业现代化管理，建设合理、有效的内控体系显得尤其重要。随着《上市公司内部控制指引》的颁布，企业的内部控制体系建设取得明显进步，特别是《企业内部控制基本规范》与《企业内部控制配套指引》的出台，更是极大的完善了企业的内部控制体系建设。国有企业虽然不断地加强内部控制规范建设，但当前由于惩罚机制不严，执行力度不够，对风险管理的认识不够，其内部控制仍存在一些问题，如内部会计控制意识淡薄；制度不健全，权责不分明；控制程序不合理，控制重点不明确等问题。当前，随着国家对企业的支持力度增大，国有企业面临的机遇不断增多，承受的风险也越来越大，因此完善国有企业内部控制体系建设，建立健全企业内部控制管理制度，提高企业风险管理水平，已成为国有企业的当务之急。 二、国有企业内部控制体系建设的现实意义 （一）实现企业经营目标的重要保证 健全的内部控制体系不仅可以将各部门的规章制度及工作流程紧密结合在一起，不断促进企业制度的健全与完善，保障企业日常经营活动的顺利进行，而且能够全面覆盖、规范企业内部各部门与环节的决策活动、管理活动、生产活动与经营活动，发挥较好的控制作用。因此，内控体系的良好建设能加快企业业务流程的有效循环，提高企业的经营效率与效果，是实现企业经营目标的重要保证。 （二）防范企业风险的有力保障 企业内部控制本身涵盖在全面风险管理范畴内，是企业内部风险管理的主要方式之一。企业要想在激烈的市场竞争中求得生存，就必须对各类风险进行预防和控制，内部控制作为企业管理的中枢环节，通过对企业风险的有效评估、识别与应对，重点加强对企业经营薄弱环节的控制，尽量把企业的各种风险消灭在萌芽之中，使企业风险降低在可接受范围内。因此做好内

内部控制制度

内部控制制度（以下简称“内控制度”）作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况的好坏，是企业生产经营成败的关键。因此，应建立和完善内控制度并强化其实施。 一、企业内控制度建立原则 １．相互牵制原则。企业每项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成。在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。 ２．协调配合原则。各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。 ３．程序定位原则。企业应该按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予职责权限，规定操作规程，明确检查标准，责、权、利统一。形成事事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查，以此定出奖罚制度，增加每个人的事业心和责任感，提高工作效率。 ４．成本效益原则。实行内部控制的成本要低于由此产生的收益，力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。

５．层次效益原则。正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系，防止以增加层次的“人海战术”来获得较好内控效果的现象。以高效、有用为出发点，合理设置内控层次（或人员），明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。 二、企业内控制度的主要内容 １．结构控制。内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构。现代企业的所有权与经营权的分离，使得客观上需要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，以保障有关各方的合法权益。董事会维护出资人权益，对股东大会负责，对公司的发展目标和重大经营活动做出决策；监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督；同时还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部、稽查部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，保证企业的正常运转。 ２．授权批准控制。授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准有一般授权和特定授权两种形式。授权批准控制的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。实践证明，权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。 ３．会计系统控制。会计系统控制是企业内部控制的核心，企业应依据会计法和国家统一的会计控制规范，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和会计报表

企业内部控制制度

企业内部控制制度 第一章总则 第一条为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据《中华人民共和国企业法》、《中华人民共和国会计法》及《企业内部控制规范》等有关法律法规，制定本制度。 第二条本制度适用于企业各部门。 第三条本制度所称内部控制是指由企业章程规定的经理、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。 内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业目标的实现。 第四条内部控制的制订原则 1、合法性原则：本制度的制订符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。 2、全面性原则：本制度的制定贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业各种业务和事项。 3、重要性原则：本制度的制订在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。 4、有效性原则：本制度相关具体业务控制能够为内部控制目标的实现提供合理保证，企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行，内部控制建立和实施过程中存在的问题应当能够得到及时地纠正和处理。 5、制衡性原则：本制度制订的七项具体业务控制，涉及的企业的机构、岗位设置和权责分配科学合理并符合内部控

制的基本要求，确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。 6、适应性原则：本制度制订的七项具体业务控制，合理体现了企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。 7、成本效益原则：本制度的制订在保证内部控制有效性的前提下，合理权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实现更为有效的控制。 第二章货币资金 第五条本制度所称的货币资金是指企业所拥有或控制的现金、银行存款和其他货币资金。 第六条资金内部控制的关键控制点： 1.职责分工、权限范围和审批程序需明确，机构设置和人员配备应合理； 2.现金盘点和银行对账单的核对应当按规定严格执行； 3.与货币资金有关的票据的购买、保管、使用、销毁等应有完整的记录，银行印鉴和有关印章的管理应当严格有效。 第七条货币资金不相容岗位包括： 1.货币资金支付的审批与执行； 2.货币资金的保管和盘点清查； 3.货币资金的会计记录和审计监督。 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的等级工作。 第八条货币资金的审核批准程序：申请→审批→复核→支付。 第九条企业取得的货币资金收入必须及时入账，不得账外设账，不得坐支现金。 第十条企业需指定专人定期与银行对账，并指派对账

国有企业构建内部控制体系要点.

国有企业构建内部控制体系要点 曾尧 所谓内部控制，是指企业为了确保各项经营活动的有效进行和资产的安全完整，防止欺诈和舞弊，实现企业经营目标而制定和实施的一系列具有控制职能的方法、措施和程序。企业的内部控制系统包括为保证企业正常经营所采取的一系列必要的管理措施。内部控制的目的，是保证企业经营活动取得经营效果和效率，保证财务报告的可靠性，保证企业经营活动能遵循有关法律法规。其职能不仅包括管理者通过授权与指挥进行采购、供应、生产和销售等经营活动的各种方式和方法，也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序与步骤，还包括对企业经营活动进行计划、控制和评价而制定的各项规章制度。它一般包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控等5个相互联系的要素。 内部控制在不同的经济体制下有不同的内涵，尽管其中存在着某些一致性。在计划经济体制下，国有企业的控制模式为实现国家计划服务。由于国家计划规避了大部份市场风险，国有企业的控制方式具有浓厚的行政管理色彩。如今，企业的控制模式为社会主义市场经济服务，在新的形势下有两种倾向值得注意：一是习惯于甚至是满足于传统的经营管理方式，认为只要能够规范化操作就行了，不必考虑是否先进。这是混淆了不同性质的企业在服务对象和控制方式上的不同；二是虽然意识到改革的必要性，但是容易片面强调改革组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化，使公司的改革同微观治理机制相脱离。所以说，国有企业构建内部控制体系重点要在以下几个方面下功夫。 1、构建科学的公司内部控制结构 国有企业要围绕内部控制目标，科学设计组织机构和执行组织程序，着重做好控制要素的设计和相互制衡，特别是对控制环境、会计系统、控制程序要进行重点设计。首先要营造适合国有企业特点和发展需要的管理哲学和经营作风，正确划分企业组织机构、董事会及审计部门的职能以及人事政策和程序，对确定职权和责任的方法，管理者监控和检查的控制方法，包括经营计划、预算、利润计划、责任会计和内部审计等都要制定符合实际的财务经营政策；其次，要建立有效的会计制度，既要鉴定和登记一切合法的经济业务，对各项经济业务适当进行分类，作为编制报表的依据；又要在财务报表中恰当地表述经济业务及有关的揭示内容，规定各项经济业务的确认、归集、分类、分析、登记和编报方法；最后，要建立高效规范的控制程序，管理部门制定的政策和程序，既要明确经济业务和活动的批准权，又要明确各员工的职责分工。 2、确定合理的内部控制内容

公司内控管理制度范本(一)

内部管理制度系列 公司内控管理制度(一) （标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-35507公司内控管理制度(一) Company internal control management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 公司内控管理制度1 第一章总则 第一条为加强公司财务管理和内部控制，规范企业财务行为，提高经营管理水平和效益，适应企业发展的需要，根据有关的规定，结合本公司实际情况，特制定本制度。 第二条本公司财务内部控制制度由财务部负责，其基本任务和方法是:做好各项财务收支的计划、控制、核算、分析和考核等内部控制工作，以达到合理筹集资金、参与经营投资决算、有效利用公司各项资产，努力提高公司的经济效益。 第三条建立和健全公司的内部控制制度。 第四条本公司内部控制的基本原则。 1.权力分隔，每一项经济业务的处理程序，不能由一个部门和一个人全部包办，以防止出现差错和弊端。

2.合理分管，实行账物分管、钱账分管、印鉴分管及钥匙分管等。 3.审批稽核，任何经济业务的处理都要有明确的授权与审批，同时要经过财务部门的审核与稽核。 4.责任明确，各部门和人员要职责分明，以便任何情况都能落实到个人责任。 5.凭证控制，建立和健全凭证制度及严格传递程序，直到会计资料归档。 6.例行核对，对每一项经济业务和会计记录，都要进行例行核对，以保证账证、账账、账表、账物及账款核对一致。 第二章财务收支内部控制 第五条实行财务收支预算控制。 1.在财务部的指导下，公司各部门要编好月份和年度现金(包括银行)收支预算。 月份提前一周，年度提前一个月编报财务部。 2.在财务部的指导下，公司所属企业要编好月份和年度资金上缴与下拨及业务往来的财务收支预算。 月份提前一周，年度提前一个月编报财务部。

国有企业内控制度的执行力分析

Sweeping over the Management | 管理纵横 MODERN BUSINESS 现代商业138 国有企业内控制度的执行力分析 刘晶辉 深圳市对外经济贸易投资有限公司 518029 摘要:目前我国社会主义市场经济的发展快速,同时也促进了国企内控制度的发展。“内部控制”这一词语越来越多的出现在公众的视野之中,引起了很多企业管理经营着的关注。我们就国有企业内控制度的执行力进行了分析,找到了影响内控制度的执行力的有关因素并提出了相关的解决方案,争取能够完善国有企业内控制度。 关键词:国有企业；内部控制；执行力 引 言 我国市场经济目前处于不断完善的状态,改革在国有企业中不断深化,多年来,国有企业为促进我国经济增长做出了很大贡献。在取得成绩的同时,我们应该看到我国国企存在着制度建设方面的问题。因此,我们一定要加强国企内控制度的执行力度,推进国企的快速发展。 一、内部控制制度理论简述 内部控制制度是由企业的董事会、经理层以及全公司的员工为了实现控制目标而制定实施的。内控制度是企业对员工的信息和生产安全等方面的合理控制,它能够保证企业目标的合理实现。内部控制主要包括这几个系统：(一)管理控制系统 管理控制系统的目的是使企业的经济效益得到提高,让投资实现保值和增值。实施管理控制的方法主要有以下几种：预算控制、信息披露控制、重点岗位的监控制度、定期轮岗制、内部监控制等。管理控制系统既能够分担责任,又可以充分发挥经营者的才能和智慧。 (二)结构控制系统 结构控制系统是“二权分离”制度的产物,在一定程度上体现了委托代理的契约关系。结构控制的手段主要有以下几种：鼓励经营者的手段、惩罚经营者的手段、竞争经营代理权的手段和个人信用控制手段等。这个系统为了保证全面实施内部控制,在法人治理结构的强化、经理人市场的借助、竞争机制的引入的过程中实现委托人监督代理人,实现了内部控制制度在企业中的举足轻重的地位。每一个人必须遵守内控制度,让它能够在企业内部全面实施,以保证投资人的利益。 (三)会计控制系统 会计控制系统根据控制的内容可以分为基础控制、实物控制和纪律控制这三类。实现控制目标的主要条件就是基础控制,凭证、账簿、报表和核对控制都是基础控制的内容。入出库手续的建立、科学安全的保管制度的建立、财产清查制度的建立都属于实物控制的范畴。纪律控制主要通过内部牵制和稽核来保证前面两个控制能够顺利发挥本来的作用。 二、影响国企内控制度执行力的因素 (一)经营者意识淡薄,奖罚机制缺失 由于国有企业的产权权责不清,强化内部控制的受益者不清晰。一旦企业整体的利益与个人的利益出现冲突时,一些国有企业的经营者就为了自己的利益不顾大局,因此国有企业的利益被损害的现象总会出现在公众的视野中。例如：一些员工在给企业采购物资的过程中吃了很多回扣,还有利用公款大吃大喝等。而这些现象在私企就很少出现,私营企业强化内控的受益者很明确,所以经营者会自动强化内控制度,制定完善的奖罚机制,提高员工执行力。综上所述,影响国企内部控制制度的执行力的根本原因就是经营者意识浅薄,奖罚机制缺失。 (二)国企内部控制监督不力 1.一些相关人员缺乏对内控制度的认识。企业中的很多员工对内部控制制度缺乏了解,存在漠视、曲解、故意避开等不良现象,根本就没办法互相监督。一些国有企业的上层组织机构缺少责任心,对于内控制度执行不力的现象置若罔闻,在很大程度上纵容了这种风气在企业内部蔓延。 2.职务分工不清晰。在很多国企经常会出现一个人担任多个职位的情况,所谓的独立董事其实并不独立,监事会也没有尽到它应尽的责任。这些现象都会在很大程度上降低内控制度执行力度,增加企业风险。 (三)内控制度不科学,效率与程序难平衡 有些国有企业存在着比较全面的内部控制制度,可正是由于这种 “全面”导致了程序太过复杂,效率与程序难平衡。这种情况在无形之中影响了企业员工的执行力和工作效率。假设申请领取一支钢笔都要在五六个领导的签字允许下才能完成,可想而知企业的工作效率是多么低下,这样的内控制度只会给企业带来相反的效果。造成这种结果的原因是内控制度的起草者和修订者的管理知识缺乏,为了减少错误只能设立一个个“关卡”。(四)内控文化缺失 1．内控价值理念缺少长期培育。内控优先的理念有助于国企员工执行内控制度,这种理念是由领导者培育并倡导,通过各种方式传播到员工当中,潜移默化的影响他们的思想,让他们对这一价值理念表示认同。但是国企经营者很少能足够重视这种价值理念的培育,仅仅对具体业务的开展培训,而且一些考核也集中在制度建设和制度执行上面。长此以往必然会影响国企内控文化。 2. 缺少团队精神的培育。国企具备一个好的内控文化的具体表现是能够充分的发扬团队精神,树立统一的的价值观,让企业的团队精神能够得到充分发扬,这样才能摈弃经营不协调问题,提高内控制度的执行力。 三、国企内控制度执行力的改进策略 (一)加快建设现代企业制度 相关部门要提高建设现代企业制度的速度,进行产权的改革。这样才能让国企的产权明晰,权责清楚,通过完善的产权制度来保证顺利执行内控制度,从本质上提高国有企业内控制度的执行力度。具体来说,我们可以把企业利益同经营者的利益紧密联系起来,在企业内部建立与之相关的激励机制和约束机制,以此来推动经营者改革并在企业内部积极推行内控制度。(二)加强内、外部监督作用 国企要加强内部审计工作的力度,涉及的范围主要有审计会计账目,检查内控制度是否完善,企业内部的各个组织机构是否各司其职,在检查之后要向企业高管提交一份完整到的审计报告,以此来监督企业内控制度的执行情况。 此外国家也派了一些稽查特派员进驻了国企的监事会,从国家的角度对企业进行监督,同时把监督结果上报给国家相关部门,国家把监督结果作为国企经营者业绩的一个评价要素。我们可以利用稽查

公司内控制度样本

******集团公司内部控制制度 第一章总则 第一条为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国会计法》及《企业内部控制规范》等有关法律法规，制定本制度。 第二条本制度适用于公司各部门。分公司及子公司可以参照本制度建立与实施内部控制。 第三条本制度所称内部控制是指由企业董事会（或者由企业章程规定的经理、厂长办公会等类似的决策、治理机构，以下简称董事会）、管理层和全体员工共同实施的、旨在合理保证实现企业基本目标的一系列控制活动。 内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业目标的实现。 第四条内部控制的制订原则 1、合法性原则。本制度的制订符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。 2、全面性原则。本制度的制定贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖公司及其所属单位的各种业务和事项。 3、重要性原则。本制度的制订在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的控制措施，确保不存在重大缺陷。 4、有效性原则。本制度相关具体业务控制能够为内部控制目标的实现提供合理保证。企业全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行。内部控制建立和实施过程中存在的问题应当能够得到及时地纠正和处理。 5、制衡性原则。本制度制订的七项具体业务控制，涉及的企业的机构、岗位设臵和权责分配科学合理并符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。

6、适应性原则。本制度制订的七项具体业务控制，合理体现了企业经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着企业外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。 7、成本效益原则。本制度的制订在保证内部控制有效性的前提下，合理权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实现更为有效的控制。 第二章货币资金 第五条本制度所称的货币资金是指企业所拥有或控制的现金、银行存款和其他货币资金。 第六条资金内部控制的关键控制点： 1.职责分工、权限范围和审批程序需明确，机构设臵和人员配备应合理； 2.现金盘点和银行对账单的核对应当按规定严格执行； 3.与货币资金有关的票据的购买、保管、使用、销毁等应有完整的记录，银行印鉴和有关印章的管理应当严格有效。 第七条货币资金不相容岗位包括： 1.货币资金支付的审批与执行； 2.货币资金的保管和盘点清查； 3.货币资金的会计记录和审计监督。 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的等级工作。 第八条货币资金的审核批准程序：申请→审批→复核→支付。 第九条企业取得的货币资金收入必须及时入账，不得账外设账，不得坐支现金。 第十条企业需指定专人定期与银行对账，并指派对账人员之外的其他人员进行审核，确定银行存款账面余额与银行对账单余额是否相符。 第十一条企业应定期和不定期地进行现金盘点，确保现金账面余额与实际库存相符，如不符，应及时查明原因，做出处理。 第十二条会计印章管理的要求。 1．严禁一人保管支付款项所需的全部印章。 2．银行印鉴的个人名章由会计机构负责人或其指定的会计人员管理。 3．现金收（付）讫章、银行转讫章由出纳员管理。 4．财务专用章、发票专用章等印章，由会计机构负责人或其指定人员管理。