国外绩效考核的方法

国外绩效考核的方法

发布时间：2006-1-9 点击量：2007 发布人：admin

一、目标管理法

绩效管理是企业管理的核心，不考虑绩效，企业管理也就失去意义。“科学管理之父”泰勒提出了“工作定额原理”，是对工人劳动绩效的管理，这种管理方式极大地提高了当时工人的劳动生产率。真正全面、系统地提出对企业和主要管理者进行绩效考核的是被称为“现代管理学之父”的彼得·德鲁克。德鲁克提出的绩效管理方法是“目标管理法”。他认为，管理者的工作基本点就是完成任务以实现公司目标，企业的目的和任务必须转化成为目标。而目标必须白上而下全面展开，要对各级管理者做出明确规定。“目标管理法”一经问世，得到普遍采用。

二、360度评价考核法

在目标管理法的实施中，国外一些大企业感到，单纯上级对下级的目标考核有一定主观性和片面性，制订科学、合理的目标具有很大难度。制订目标会引发各种行为问题，“会哭的孩子多吃奶”，老实人往往吃亏，而“头戴三尺帽的人沾光。因此，20世纪80年代，欧美等大企业开始广泛应用“360度评价”考核法。所谓360度评价，就是指考核者从与被考核者发生工作关系的所有主体那里获得被考核者绩效信息反馈，这些信息来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈；来自下属的自下而上的反馈；来自平级同事的反馈；来自企业外部的客户与供应商的反馈；来自被考核者本人的反馈。这种反馈通常是以匿名的形式提供。由于不同角度的定位，对员工的业绩评价往往也有认识上的差距。而360度评价从多个角度来反映被考核者的工作，信息的周全性能覆盖对业绩产生影响的各个方面，涉及的评价者是不同利益者，这样使考核结果更加客观、全面和可靠。

三、平衡记分卡考核法

360度评价考核也有不足。它的缺点就是考核面过于宽泛，考核内容难以量化，考核费时费力。随着新经济的到来，科技进步日新月异，市场瞬息万变，企业间的市场竞争日趋激烈。企业在这样的市场环境中如逆水行舟，不进则退。企业要生存，就必须求发展。而要求发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。这就使企业的战略管理和企业家的战略经营思想显得至关重要。因此，企业绩效管理越来越关注那些影响企业战略目标实现的关键指标。这样，一种新的绩效考评工具，也就是平衡记分卡应运而生。

平衡记分卡是将一个组织的短期与长期目标、总体战略目标与各业务单元以及员工业绩目标相连接的绩效管理系统。它将目标管理法和360度评价考核方法有机结合，是对这两种考核方法的完善和深化。与传统绩效管理方法不同，平衡

记分卡更关注企业的战略远景目标，主要考核能够提高企业核心竞争力的关键指标。

平衡记分卡将四类指标与企业发展战略结合起来，这四类指标是：财务、客户、内部运营和学习成长。平衡记分卡用财务指标反映企业生产经营成果，同时通过客户评价、企业生产经营过程评价和企业成长性评价来弥补财务衡量指标的不足。因为财务指标往往是企业外部环境、企业自身条件及个人因素三方面共同作用的结果，片面强调财务指标难以真实反映企业管理人员自身的努力程度。对客户方面、内部运营方面和学习成长方面的考核可以过滤掉一些客观因素对经营绩效的影响。因为，在充分竞争的市场环境下，顾客对企业的认可至关重要，往往决定了企业的命运；企业内部业务流程可以真实反映企业的经营管理水平，揭示出企业的核心竞争力所在；企业成长能力关系到企业的发展后劲，决定了企业未来的发展定位。所以，增加对这三个方面的考核可以使考核结果更关注企业的发展前途，也更加真实、准确。

根据这四类指标完成情况可以从四个重要的方面来观察企业：

财务方面：主要考核的是企业的财务业绩表现，例如收入增长率、利润率和股东收益率等指标。从财务类指标可以看出企业怎样回报股东。

客户方面：主要考核企业在客户眼中的表现，考核的内容着重于客户所关心的问题，例如客户满意度、产品对客户的吸引力、产品退货率、市场占有率等指标。从客户类指标可以看出顾客如何看待企业。

内部运营方面：主要考核企业内部业务流程的运营水平，例如产品成本、资产周转速度、产品制造周期、设备利用率、员工生产率等指标。从内部运营类指标可以看出企业最擅长的是什么。

学习成长方面：主要考核的是企业保持长期成长的能力。例如企业的创新能力、新项目投资、员工知识水平、员工培训次数等指标。从学习成长类指标可以看出企业能否持续提高并创造价值。

以上所介绍讲的平衡记分卡主要针对的是企业高管层。实际上，上至总经理，下至每一名普通员工，都要制订平衡记分卡。每一个平衡记分卡的指标为15-20项。平衡记分卡并不是几个方面的大杂烩，更不是主观随意的想象，而是根据企业总体战略，由一系列因果链条贯穿起来的一个有机整体。制订平衡记分卡最重要、同时也是最困难的就是要确保每一个人的平衡记分卡，与企业的战略目标保持紧密联系。平衡记分卡在明确考核指标的同时，要说明该考核指标与实现企业战略目标的内在关系。所以平衡记分卡就可以彻底了解一个企业的竞争战略，对竞争者来说，就了解了对手的核心信息。

国外绩效考核的研究

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绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对他们的考核制度不满。 最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。

人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中

2019-绩效考核国内研究现状是什么-精选word文档 (3页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 绩效考核国内研究现状是什么 绩效考核是很多企业管理者的内容，所以大部分的企业都会研究绩效考核。下面为您精心推荐了绩效考核国内研究现状，希望对您有所帮助。 绩效考核研究现状 我国绩效考核的发展起步较晚，十一届三中全会后，国家的工作重心转到 了经济建设方面，绩效考核在企业管理中开始发挥重要作用。但是，考核的标 准和收入的分配没有建立科学的匹配关系，在实践和理论上，企业管理工作都 相对落后于发达国家。毕竟中国大多数企业缺乏丰富的经验和系统的理论知识，对绩效考核的研究仍然处于起步阶段，而且不少的研究成果也只是局限于国外 经验的介绍和国内企业绩效考核的初步研究，其任重而道远。 在20世纪90年代初，企业开始制定较完善的绩效考核体系，综合考察员 工的多个方面，存在指标还不够明确，尺度难以把握，重点也不突出等问题。 90年代中期，企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调采用客观、量 化的指标进行业绩考核，用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异，分 析并提出解决对策，从而提高员工业绩和组织绩效。不足之处在于目标如果设 置不合理，会导致员工个人业绩和公司绩效相脱节现象。 西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法，明确各种考核指标的标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方 法和技术的运用，形成科学有效的绩效考核体系，提升企业的绩效管理水平。 绩效考核国外研究现状 国外企业绩效考核有着悠久的历史，美国军方于1813年开始采用绩效考核，到1842年美国联邦政府开始对政府公务员进行绩效考核。关于绩效内涵的研究，学术界普遍认同并赞赏的主要是Campbell等人提出的观点：绩效是员工控制自身与组织目标相关的行为。 对考核指标进行明确地研究是自20世纪30年代开始的。C.E.Schneier，R.IN.Beatly，C.S.Baired(1987)等人在论述“如何建构成功的绩效考核系统”时强调指出：最重要的是把握工作的本质，绩效评价的目标是减少评价时的主 观性所产生的偏差。为了更加明确地澄清绩效考核中的不确定性和模糊性，加

服务工程师绩效考核奖励办法.doc

下发：集团服务部/配件营销部/人力资源部/财务中心/大区/分公司 2010年分公司服务人员绩效考核奖励办法 第一章总则 第一条目的 为了规范分公司服务人员的服务行为，有效提高服务质量，促进公司整体服务水平和零部件销售业绩，客观公正地评价服务人员的贡献，激励服务人员的工作热情和积极性，特制定本办法。 第二条适用对象 本办法适用于分公司服务担当、服务组长、维修中心主任（简称“分公司服务人员”）。 第二章细则 第三条考核与奖励 3.1 服务人员奖金构成 服务人员奖金＝服务技术管理奖（每月）＋配件奖（每季）＋服务车补贴（每月）＋岗位工作业绩奖（每年） 3.1.1服务技术管理奖 根据公司管理系统中服务人员每月的短信、作业类别、服务工时和作业结果，按照分类作业提成标准(见附表一)，核发当月服务技术管理奖。 服务技术管理奖＝A类作业工时×20元/工时＋B类作业工时×15元/工时附表一：服务技术管理奖考核指标与奖金计算办法

3.1.2配件奖 根据下达给服务人员的季度零件销售指标，以及服务人员在服务作业中实际零件销售额和目标达成率、有偿修理作业营业额、提供新机和二手机有效购机信息（最终成交），按照相应提成比例和标准（见附表二），核发当季度配件奖。配件奖计算公式： 配件奖＝配件销售额×提成比例＋（有偿修理费×30%）＋有效购机 信息台数×提成标准 附表二：配件奖考核指标与奖金计算办法 说明：（1）服务人员配件实际销售额的计核标准： 配件账款已入公司财务账户。以下情况服务作业中使用的配件将不列为服务人员销售的配件： ·索赔用件

·无代用件 （2）服务担当（非维修中心人员）承揽给维修中心的有偿修理业务，根 据实际业务情况，在20%-50%的范围内，按照经协商后确定的配件销售 额比例计入承揽人的销售额。 3.1.3服务车补贴 为鼓励服务人员个人自购服务车，公司根据服务人员作业考核标准，按月给予相应的个人服务车使用补贴（见附表三）。 服务车补贴=固定值＋浮动值＋派工车补贴 固定值＝基数×60% 浮动值＝∑基数×40%×考核系数 基数=车补原单位×当月服务车接触机器台数×接触机器平均作业半径系数说明：1、车补原单位值： ·皮卡、越野车120元/台 ·面包车100元/台 2、如出现油价调整，将按照调整比例浮动 3、平均作业半径系数＝平均作业半径/100公里（以服务人员驻在地 为原点，到每台车的距离计算作业半径） 附表三：服务车补贴浮动值考核指标与补贴计算办法

国外绩效考核的研究

国外企业绩效考核的研究 绩效考核是人力资源管理中最棘手的问题之一。美国学者Coacio曾把绩效考核称作是人力资源管理中的“阿基里斯的脚后跟”。甚至个别管理学权威把绩效考核过程称为管理的七大致命疾病之一。对于企业绩效考核工作的开展，当前世界各国的情况都不尽如人意。对绩效考核研究较深、应用较广的美国，通过对使用绩效考核制度的92家俄亥俄州的公司进行的研究表明：大约有65％的公司对他们的考核制度不满。 最近20年，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视。从20世纪90年代初期开始，随着企业流程再造（BRP）和全面质量管理（TQM）等活动的风起云涌，绩效评估的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法，对组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）。据Gartner Group调查表明：《世界财富》前1000家大企业中，70％的公司使用平衡记分卡法；Bain Company调查也指出，北美55％的企业、欧洲40％的企业在使用平衡计分卡法。另外，国外专家研究开发的以心理学理论为依据，以人格特征和能力趋向为测量准度，并通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，已经在发达国家企业中得到了广泛的应用，管理者可以直接从软件中得到说明员工绩效的优点和不足的总结性报告。同时，这些软件还会对员工信息进行分析，然后向管理者提供可供参考的解决绩效问题的办法。

人们对一些大公司的研究发现，他们除了具有以上特点外，还有许多自己独特的地方：例如Temple-inland公司采用的是将员工的工作业绩与薪酬直接挂钩的绩效管理制度。哈里斯电力系统公司引入了全面质量管理的思想，把评价的焦点集中在员工绩效的不断改善和对顾客需求的不断满足上。克莱斯勒公司采用了由下级进行评价的特殊做法。丰田公司将绩效评价制度、薪酬制度和能力开发制度结合起来，以员工个人的能力开发为基本目标。对评价结果的运用分3种：一是对工作非常努力的人提高工资，二是对高绩效的员工给予奖金和绩效工资，三是对有能力的人给予晋升。GE公司对管理人员的绩效要求是4E，即精力（energy）、激励（energize）、决断力（edge）和实施（excute）能力，使用360°评估法及被杰克·韦尔奇称为活力曲线的强制分布法，即把员工分为A、B、C类。A类为激情满怀、勇于任事，不仅能提高企业的生产效率，还使企业充满情趣的人，占20％，公司将给予大量的股票期权和晋升；B类属于中间，这部分人约占70％，公司也会给予工资的提高；C类为最差，这部人员约占10％，通常要受到解聘。他们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为建立了一种绩效文化，在这种文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。韩国KOLON商社为了提高评价的客观性和可接受性采用了详细的职务分析和目标管理法。通过职务分析做成职务说明书、岗位一览表和任职资格表把整个企业的任务进行整理和分类，然后再将任职资格表与部门和个人对应起来，并结合年初制定计划时分解的各个部门及个人的年度目标，制定个人任务分担表。分担表中

国内外对绩效考核研究的现状

国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资

源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

工程师绩效考核办法

瓮福磷肥厂装备能源部员工绩效考核办法 装备发〔2012〕02号 为更好地推进装备能源部工程师绩效考核工作的公开公平公正实施，使绩效考核真正起到激励先进、带动后进的作用，特制订本考核办法。 一、考核指标 1、管辖装置生产任务完成情况（25%） 1）产量完成情况（7%）（挂钩原则：有具体分管装置的人员，挂分管装置产量，无具体分管装置的人员，挂五大装置平均数）。 2）能耗指标（3%）（挂钩原则同上）。 3）生产部门服务满意度（15%）（生产部片区副主任工程师以上人员无记名填写反馈）。 2、日常工作完成情况（65%） 按《装备能源部2012年设备管理日常工作完成情况考核指标》（见附件四）打分，得分×60%即为本考核项得分。 3、劳动纪律（5%） 按肥厂劳动纪律管理规定评分。 6、工作态度（5%） 对工作责任心、计划性、积极性、协作精神等进行评价。 二、考核办法 1、成立装备能源部绩效考核领导小组（见附件一）； 2、各工程师上报个人工作小结（见附件二）； 3、生产部对各工程师工作进行评价（见附件三）； 4、考核小组成员对工程师日常工作按《装备能源部2012年设备管理日常工作完成情况考核指标》进行评分，并汇总最后得分（见附件五）。 （以下无正文）

主题词：绩效考核办法 抄送：综合管理部生产部装置保运部技术部 报送：沈万涛副厂长 瓮福磷肥厂装备能源部 2012年1月31日印发 附件一 关于成立装备能源部绩效考核领导小组的通知 为更好地推进机构调整后的绩效考核工作，客观公正地评价工程师工作绩效，经装备能源部班子讨论，决定成立装备能源部绩效考核领导小组。相关事项如下：

1、成员组成 组长：李鉴明 副组长：余志华 成员：各副主任工程师 2、工作职责： 1）各副主任工程师负责分管人员（如下）的考核评分工作； 余志华：杨枝武、罗朝斌 黄惠林：何新建、赵大林、潘茂强、聂万德 齐双武：杨骋、王小裕、张维孝、刘跃进、张艺 梅通友：王永模、黄志、曾庆文、杨丕浪、冷启辉 李继红：唐文志、吴选文、杨妃、林炳英、朱燕 赵兵：吴子汉、王宗伦、李洪开、张元海、李逵 罗江泉：陈远、吴承宪、王建成、胡波、谢先军 王宁：张德清、杨秀如、孙春林、许庭学、邵世兰 2）每月5日前，各副主任工程师将月度考评结果及相关表单汇总至李继红处，经审核后报肥厂综合办作为绩效薪金分配依据。 3）考核小组负责对考核过程中出现的问题进行解释。 附件二 装备能源部工程师年月工作小结 汇报人: 岗位: 填报日期: 年月日

工程部弱电工程师月绩效考核表

月度绩效考核表（A） 第一章总则

第一条适用围 本方案适用于除总经理、副总经理外的全体正式员工。 第二条考核目的 1、通过奖优罚劣的手段，让员工发现自身存在的具体不足，促使员工不断改进、不断提高，进而提升公司整体效益。 2、建立良好的价值评价体系，肯定员工的付出，使员工明确自身的责任和价值，让员工有使命感，从而驱动员工发挥潜力、积极创造价值。 3、通过考核沟通，形成公司良好的上下沟通关系，建立畅通的沟通渠道。 4、为员工的加薪晋级提供重要的量化依据，公正公平，让员工保持良好的精神状态，提高员工工作积极性、主动性、工作效率和市场竞争力。 5、促进各部门相互协作，增进团队合作精神，强化管理层的责任意识，提高管理水平，指导下属提高工作效率和工作绩效，保障组织高效运行。 第三条考核原则 6、以提高员工绩效为导向； 7、定性与定量考核、个人与部门考核相结合； 8、多维度考核； 9、公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 10、绩效工资基数的确定

11、年终奖 12、加薪（年度加薪及日常加薪） 13、岗位调动 14、评选优秀员工 15、其他有涉及到考核的各项福利制度。 第二章考核组织管理 第五条公司考核小组职责 为有效推进本考核方案，提高考核的公正、公平性，公司成立考核小组负责考核方案的组织与执行。考核小组由公司高管及各部门主管组成。 其职责如下： 1、负责制订高管人员和各部门主管的考核细则； 2、最终处理员工考核申诉。 第六条考核小组办公室职责 公司行政人事部是考核工作组织执行机构，是考核小组办公室，主要负责： 3、在各部门的协助下，进行各岗位的职位分析，制订员工考核管理制度的实施细则； 4、对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 5、对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规行为进行纠正与处罚； 6、通报公司员工考核工作情况； 7、协调、处理员工考核申诉的具体工作；

国内外绩效考核的研究现状

国内外绩效考核的研究现状 国内外绩效考核的研究现状 人力资源管理学家、北京工商大学教授李业昆在《绩效管理系统研究》一书中提到绩效管理是从员工绩效管理出发,实现员工绩效管 理与组织的绩效管理的整合,包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、 绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节的一个完整的系统。崔凤玲 提出,绩效管理是有助于提高员工绩效、使实际工作方向与企业战略 目标相一致的管理者与员工沟通的过程,在这个过程中,员工和企业 都会成长。南京大学的教授赵曙明在书籍《绩效管理与评估》中指 出绩效管理就是为了更有效地实现组织目标,由专门的绩效管理人员 运用人力资源管理的知识、技术和方法与员工一道进行绩效计划、 绩效沟通、绩效评价、绩效的诊断与提高的持续改进组织绩效的过程。武汉理工大学的老师盛运华等在《绩效管理作用及绩效考核体 系研究》一文中指出绩效管理是员工与其直接主管之间的协议,共同 协商、制定、评价工作目标的过程,它强调过程管理,注重管理过程 中绩效计划的制定、员工之间的持续沟通、绩效考核、薪酬管理、 人事决策与调整等各个阶段。 南京师范大学教授潘勤等在《绩效工资制与技能工资制的合理选择》一文中研究了基于员工绩效和能力的工资制度,我国的企业要么 只采用技能工资制,要么只采用绩效工资制,所以他们提出企业应将 这两种方法综合起来实施。清华大学客座教授张鼎昆在文章《人类 绩效技术及其在企业中的应用》中研究了人类绩效技术,他认为绩效 技术最大的价值在于其实践性,根据系统论可将组织中的挑选、训练、激励及其规划等全部归入绩效系统的范畴里,文中他还将罗森伯格于 世纪末提出的人类绩效技术模型作了一些修正,从而绩效改进程序包 括绩效分析、缘故分析、介入计划的制定和调整、变革管理和成效 考核五个步骤。复旦大学管理学院的郑绍镰等人在《分成制与相对 绩效评价机制及其效率研究》一文中强调了团队激励的重要性,给分

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率：「1254」 作者：发布时间：[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 （一）国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个，一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI)，二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法（Key Performance Indicators，KPI），是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标，通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡（The Balance Scorecard，BSC）法，也称综合计分卡，是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标，

作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别)，即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义，同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意：即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早，已经形成了比较完善的理论体系，在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大，表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式，不仅仅用于企业的人员配置，现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本，认为组织是由个体构成，基于此，Compoll将绩效归纳为以下八个方面：具体工作任务熟练程度；非具体工作任务熟练程度；书面

毕业_中小企业绩效考核现状及对策研究

题目：中小企业绩效考核现状及对策研究

摘要 绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面，如何充分调动员工的积极性和凝聚力，则有赖于公正、公平、公开的绩效考核机制的建立和完善。本文通过对绩效考核阐述的基础上，提出企业人力资源中绩效考核出现的问题，并提出相应的对策，以期对企业在绩效考核过程提供借鉴和一定的决策参考。 关键词：绩效；绩效管理；绩效考核；绩效机制

Abstract The performance evaluation, the basis of promotion and training work, is becoming more and more important as a tool to improve the performance of the enterprise and the employee. Through the regular evaluation, the employees can realize their own improvements and inadequateness. It provides an outspoken opportunity for these various personnel, giving a chance to reveal the inefficient working behavior, and strengthening their correct behavior. Also, it is a reasonable foundation to give a reward. But in reality, many enterprises’ performance evaluation is just a formalism. They take nonstandard procedures, so it takes no functions, even moving towards its opposite. Then how to mobilize the enthusiasm and cohesion of the employees depends on the establishment and the consummation of a just, fair and public performance evaluation and incentive mechanism. Bases on the current situation of the perfoamance evaluation, this thesis analyses how to perfect the performance evaluation and incentive mechanism. Keywords:performance; Performance management; Performance evaluation; Incentive mechanism

国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状在国外，绩效考核的研究已有七八十年的历史，取得了丰硕的成果。特别是从20世纪90年代初期开始，随着企业业务流程再造（BPR）和全面质量管理（TQM） 等活动的风起云涌，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视，绩效考核的观念和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的提升。在绩效考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360 度考评法，对 组织考核大都采用关键业绩指标法（KPI）和平衡记分卡法（BSC）［ I］。国外一些学者 关于绩效考核的研究主要有以下观点：1990 年，CampbeII 等人把绩效分为8 个独立的成分：工作特定的任务熟练程度；工作非特定的任务熟练程度；书面与口头交流的任务熟练程度；努力；遵守纪律；为团体和同事提供便利；监督与领导；管理［2］。 Robert S.KapIan 和David P.Norton （1992）提出了平衡计分卡（BaIanced Score card）的概念。通过对企业在财务、客户、内部流程、客户和成长四个层面的绩效考核，将抽象的战略有效的转化为具体的员工行动［3］［4］。 Borman 和MotowidIo （1993）在总结前人及自己的研究的基础上，提出了任务绩效（task performance）和关系绩效（contextuaI performance）的概念。他们把任务绩效看作是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的所有行为；关系绩效则是自发的行为、组织公民性、亲组织行为、组织奉献精神或与特定任务无关的所有行为，涉及到职责范围外自愿从事有利于组织或他人的活动［NickoIs 等人（1997）认为要废止绩效评估而进行绩效管理，从绩效评 5］。 估到绩效管理有赖于以下四个原则：第一，必须设定目标，目标必须为管理者和员工双 方所认同；第二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰表述出来；第三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；第四，员工应该把管理者不仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功［6］。Conway （1999）将人们对非管理职务的研究发展到对管理职务的研究。结果发现对于非管理职务来说，作业绩效中包含着职务奉献的成分，人际促进可以和任务绩效完全区分开；而对管理职务来说，任务绩效包含着人际促进的成分，职务奉献可以完全与任务绩效区分开。因此非管理职务与管理职务的关系绩效内容不同［7］。 Fred （2000）指出应该把绩效考核的重心从考核转移到员工发展上来，关注员工的发展并且让员工更好地进行自我实现［8］。 Gary https://www.docsj.com/doc/aa1195576.html,tham 和Kenneth N.WexIey（2004）在《绩效考评——致力于提高企事业组织的综合实力（第2 版）》中，对比研究了个性特质量表（Trait ScaIes, TS）、 成本相关产出法（Cost-Related Outcomes, CRO、强迫选择量表（Forced-Choice Scales, FCS、行为尺度评定量表（Behaviorally An chored Rati ng Scales, BARS、行为观察量表（Behavioral Observation Scales, BOS）、混合型标准量表（Mixed Standard Scales, MSS 等方法［9］。 Smith（2005）提出绩效考核是人们操作的一种工具，要保证它的有效性，要求考核者准确地观察员工的重要表现，人的评判涉及从工作能力到加薪过程的每一个标准［l0］。 Btyan J Pesta，DarrinS Kass，Kenneth J Dunegan （2005）提出在绩效考核中增加顾问职务，负责顾问训练、顾问监督、顾问评价项目，以实现更加清晰、公正的绩效评价［1l］。 David Parmenter（2007）提出了有效实施关键绩效指标首先需要遵循的四个 基本条件：企业与员工、工会、关键的供应商及关键的顾客之间的合作伙伴关系；向基层的权力转移；评价方法、报告和绩效改进的综合；绩效评价指标与战略的联系。在此基础上，根据企业的愿景、使命和战略，给出了建立关键绩效指标的12 步骤模型，并解析了各步骤的目的、与四个基本条件之间的关系以及运用的指导原则［l2］。 综上所述，绩效考核最新研究有以下四个特点：1．更加注重评价者的信息加工过程许多研究从信息加工论的角度探讨了评定者认知加工过程中的有关问题与评估的关系。他们认为：不同的评定者由于受评定动机、与绩效信息相关的经验以及评定任务等内外因素的影响不同，认知加工方式会表现一定的差异。2．评估精度己成为当今绩效评估研究的重要课题所有研究焦点集中于评定者的评估精度上，有

绩效考核开题报告

绩效考核开题报告 题目: 东方公司知识型员工绩效管理研究 一、选题背景和意义 随着社会发展，知识经济时代到来，企业不断走向国际化。而高科技产品又来源于稀缺资源的知识员工创造性的智力劳动，现代高科技企业运作模式已从传统生产产品转向以人力资本，智力资源开发为主，因此对高科技企业的知识员工的开发与管理成为人力资源管理的最重要内容。 东方计算机技术有限公司位于北京高新技术开发区内，是一家实力雄厚的软件开发和系统集成公司。目前东方公司只有初级的绩效考核，大部分主管对绩效管理的认识仅仅停留在年底绩效考核的层面上，他们并没有从公司战略、提高公司绩效的高度来看待绩效管理。绩效考核中也缺乏科学的绩效考核指标和日常有效的绩效指导与反馈，且个人回报与绩效表现相关度不高。 因此，我认为该公司应该建立一套完善的绩效管理体系，提高管理效率，提升公司管理水平，吸引、挖掘、培养、充分利用各种高级人才。只有这样东方公司才能在激烈的市场竞争中，保持原有竞争实力，谋求新的业务发展，实现公司长远的战略目标。 二、国内外研究现状 1、国外知识型员工研究现状 “知识型员工之父”—美国学者彼得.F.德鲁克，早在20世纪50年代末就提出了“知识型员工(K力owledgeworkers)”的概念，他定义为那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。当时他指的是经理或执行经理，并没有涵盖技术知识型员工。知识员工与传统的体力工作者相比具有许多本质不同的特征，逐渐成为主要的人力资源基础和重要的生产要素。

加拿大学者弗朗西斯?赫瑞比认为知识型员工是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。她认为管理人员、专业技术人员以及销售人员都属于知识型员工范畴。知识型员工对企业的价值在于他对公司的贡献是一种创新型的贡献。他们从事的主要是创造性的工作，以脑力劳动和技术为主，即通常所讲的“高智人力资本” 比尔盖茨在他的《数位神经系统》一书中指出，在信息时代知识员工是那些能善用信息技术的人，知识员工必须能方便取得资料，驾轻就熟地使用提供这些资料的工具，并指出“你的未来将更加有赖于你如何使用知识员工”强调了知识员工在数码时代的重要性。 卡尔.艾瑞克.斯威比对知识企业中知识型员工的定义为生产和销售知识、诀窍的专业人员，从而为顾客提供产品和服务，包括技术研发人员、管理人员、销售人员等。 2、国内知识型员工研究现状 目前国内在知识型员工管理研究方面处在初级阶段，没有特别典型的著作问世，更多的学术权威把精力放在了范围更广的知识经济与知识创新方面。在对知识型员工的研究中，很多学者将知识型员工的一部分，管理人员作为研究重点，有些学者不将知识型员工进行分类，在更大范围内研究。而针对技术知识型员工的研究比较少。在知识型员工人力资源管理方面，国内大多数学者将视角放在了对知识型员工的激励以及薪酬设计上，比如，岳晋平的《知识员工的激励与管理方法》，顾建平的《战略薪酬:知识员工薪酬激励理论与实证研究》等。 也有一些学者关注到知识型员工的绩效管理，很多学者对知识型员工的特征做了研究，并提出管理对策。比如华南理工大学工商管理学院的曹建新、顾素霞将目标管理法、360度反馈评价法和关键绩效指标法有机结合起来可以作为考核知识型员工的方法。福州大学公共管理学院的章清波提出了将模糊综合评价法运用到知识

绩效考核国内外研究现状评析及历史演变

绩效考核国内外研究现状评析及历史演变 1国内研究现状 在我国，绩效考核的思想起源于三皇五帝时期。《尚书·尧典》里有“纳于大麓，暴风骤雨而弗迷”，就是指尧将帝位禅让给舜之前对其进行了绩效考核。可见，我国绩效考核的历史是非常久远的。但是长久以来，国内的考核指标就是传统、单一的，具有鲜明中国特色的“德、能、勤、绩、廉”标准。然而这五个标准过于笼统模糊，表面上好像囊括了考察一个千部的需要考虑的方方面面。但实际上，究竟什么是“德”?要具备那些“能”?怎样才算“勤”?要达到什么程度的“绩”?“廉”的标准是什么?这些长久以来并没有一个可量化的，直观的标准得以体现。 自西方绩效考核理论引入中国后，国内的研究方向就是通过定性和定量的方法要明确这些指标的标准。使得考核干部的标准更科学合理，更直观公开透明。大连理工大学架永斌在“企业中层领导干部素质及提高途径的研究”一文中对企业中层领导干部素质及提高的途径进行了研究。针对企业中层领导干部的培养、选拔、使用和考核中的问题，提出了提高干部素质的途径和评估千部素质的指标体系。在设计评估指标时，首先把干部的素质分为政治思想素质和业务能力素质两部分，然后对政治思想素质和业务能力素质进行两极分解得到三层评估指标，最后对第三层每一个指标给出A、B、C、D四个具体量化等级标准，并分别赋予具体数值。这种具体量化指标等级标准的方法应用较普遍，因为方便考核人员评分，但是指标的等级标准划分的科学性以及每一等级的语言描述的准确性不易把握。 徐州师范大学的谢中才，周国成在“试论企业干部考核指标体系的正确使用”一文中以“品行，能力，工作业绩”为一级指标设计了指标体系用于企业管理干部队伍的考核，对每一个考核对象都可以计算出一个考核分数，但是他们认为如果绝对以考核分数作为考核干部的依据，那未免太简单化了，事实上，考核过程中所反映的干部队伍的信息是丰富多彩的，远不是一个分数所能概括了的，影响考核结果的主客观因素很多，只有参照单项和综合的量化考核结果，针对干部队伍的具体情况进行具体分析，才能得到相对较为客观公正的结果。江苏科技大学的夏纪林在“构建企业干部考核评价体系的思考”提出企业领导干部考核指标体系应分为民主测评、民意调查、个别谈话、综合评价等。民主测评主要了解领导干部“德、能、勤、绩、廉”等方面，细化为10个二级指

国内外研究现状 (2)

1.2.1 国外研究现状 在国外，绩效考核的研究已有七八十年的历史，取得了丰硕的成果。特别是 从20 世纪90 年代初期开始，随着企业业务流程再造(BPR)和全面质量管理(TQM) 等活动的风起云涌，绩效管理越来越受到欧美先进企业的重视，绩效考核的观念 和制度也发生了很大变化，由原来偏重财务目标的达成，扩大为整体经营成效的 提升。在绩效考核方法上，对个人考核大都采用目标管理法和360 度考评法，对 组织考核大都采用关键业绩指标法(KPI)和平衡记分卡法(BSC)［ l］。国外一些学者 关于绩效考核的研究主要有以下观点： 1990 年，Campbell 等人把绩效分为8 个独立的成分：工作特定的任务熟练 程度；工作非特定的任务熟练程度；书面与口头交流的任务熟练程度；努力；遵 守纪律；为团体和同事提供便利；监督与领导；管理［ 2］。 Robert S.Kaplan 和David P.Norton（1992）提出了平衡计分卡（Balanced Score card）的概念。通过对企业在财务、客户、内部流程、客户和成长四个层面的绩 效考核，将抽象的战略有效的转化为具体的员工行动［ 3］［ 4］。 Borman 和Motowidlo（1993）在总结前人及自己的研究的基础上，提出了

任务绩效(task performance)和关系绩效(contextual performance)的概念。他们把任 务绩效看作是组织所规定的行为，是与特定工作中核心的技术活动有关的所有行 为；关系绩效则是自发的行为、组织公民性、亲组织行为、组织奉献精神或与特 定任务无关的所有行为，涉及到职责范围外自愿从事有利于组织或他人的活动［ 5］。 Nickols 等人（1997）认为要废止绩效评估而进行绩效管理，从绩效评估到 绩效管理有赖于以下四个原则：第一，必须设定目标，目标必须为管理者和员工 双方所认同；第二，测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰表述出来；第 三，目标本身应该是灵活的，应该足够反映经济和工作场所环境的变化；第四，员工应该把管理者不仅当作评价者，而应该当作是指导者，帮助他们达到成功［ 6］。Conway（1999）将人们对非管理职务的研究发展到对管理职务的研究。结 果发现对于非管理职务来说，作业绩效中包含着职务奉献的成分，人际促进可以 和任务绩效完全区分开；而对管理职务来说，任务绩效包含着人际促进的成分，职务奉献可以完全与任务绩效区分开。因此非管理职务与管理职务的关系绩效内

国内外员工绩效研究现状

国内外员工绩效研究现状 知识经济时代*企业之间竟争的关键是技术和管理的竞争?归根到底遢人才的竞争.計尔茨（1妙0）在90年代就提出了人力蟄本的概念I指出经济熠检不能只慕物质投费的增加，更主要的是提高人的能力叫衷明了人力资源在企业生产活助中的核心地位。管理大师德鲁克QOOO）也指岀匕20世纪中，管理的绘大贡猷，就是将体力工作者的生产率提髙了50倍：21世纪」曽理朋能做的与此同样堂要的贡fit就是捉奇知识工作者的生产率叫进一步强调丁对知识员工进行有效管理的更要?而W和Maurer （1997> W研究董明，知识员工的流动率远远高于一般员工I业绩没有得到充分的认可和尊重是造虑离职的重要原因（％由此可见，做好对知识员工的绩效评估工作是对其逬冇有效管理的关键一坏. 工程设计企业柞为知识密策型企业「设计活动是企业的主要生产活动形式.设计活动成功与否，很大程度上取决于设计人员的知识水半和努力水平田 设计人员是技术刨新的主体，也杲工程谀计企业创新的源泉和发展的黄键，其绩败行为直接影响到企业生产活动的成败及核心竞爭能力的高低，因此，对于工程设计企业而言.做好设计人员的绩效评估工作，及时准确丘映岀设计人员的绩效状况，嵇助其改进绩效行为.是提开企业业绩，维持企业核心竞争力的基础和肘提° 但是，工程设计企业由于行业自身的工作特点*设计人员绩效识别难、评怙难，対现有的绩效评估方法不能克接照搬照用，绩效评怙问题一直是企业管理人员的囲扰因薰.现阶段对知识员工的绩效评估方法研究中.也缺乏皆对设计人员的论述*因此.针对工程设计人员设计出科费合理的绩效评怙模型，不但对工起徴计企业实现可持续发展.保持市场竞争力具有重要意义，也是对规阶段知识员1绩缎曽理理论的完善.

我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究

我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析与对策研究 摘要：当前我国公共部门人力资源绩效考核中存在的问题，主要有绩效考核缺乏科学性、考核标准内容不合理、指标设置不科学、考核方法不确定性、考核结果没有与之配套的相关制度安排等，针对这些问题作出相应的改进措施，要改变观念、制定量化的可操作性的考核标准、采用科学的考核方法、健全并完善各种机制、构建良好的法制环境等。 关键词：公共部门人力资源绩效考核考核理念考核监控 公共部门人力资源绩效考核（又称绩效评估或评价）,是国家行政机关及国有企事业单位组织等,依据法定的管理权限,按照一定原则和工作绩效测量标准，定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面，进行系统、综合、全面的考察和评价，并以此作为公职人员奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。“绩效考核是绩效管理的一个阶段或者技术工具，承载着绩效管理目标实现的责任。”[1]“绩效考核是公共部门人力资源管理的重要内容，是提高公共组织管理效率的重要手段，它对公共部门人力资源管理起着十分重要的作用。”[2] 一、当前我国公共部门人力资源绩效考核的现状分析 在立足于公共部门的特性分析的基础上，必须对我国公共部门人力资源绩效考核的现状进行分析，找出问题所在，才能对症下药。我国现行公共部门人力资源绩效考核是依据《国家公务员考核暂行规定》进行的，对考核的内容及指标、考核的程序及考核的方法作出了一定的要求。根据其内容分析，我国公共部门人力资源绩效考核主要存在以下几方面的问题： 1、绩效考核缺乏科学性。主要表现在：从考核主体来看，公共部门绩效考核以部门负责人为考核主体，难以体现坚持群众公认、注重实绩的党政干部考核评价基本原则，造成考核信息渠道有限，考核的客观、公正和公平难以实现；从考核方式来看，只规定平时考核和年度考核，难以对公务员作出全面考核；从考核内容来看，包括德、能、勤、绩四个方面，并指出重点是考核工作实绩，然而对公务员绩效考核的规定过于笼统，缺乏定量指标的设计，难以实际操作；从考核结果的使用来看，没有将绩效考核目的与组织任务目标进行有机结合，绩效考核对工资、奖金、聘用、晋升等方面的影响十分有限。

大数据服务工程师绩效考核政策20160304)

大数据服务工程师绩效考核政策V2.0 为体现大数据服务工程师推广“金琉璃”的工作价值，量化大数据服务工程师工作业绩与效能，公开、公平、公正地进行绩效考核，经公司研究决定，特修订大数据服务工程师绩效考核政策。计算办法如下表： 本办法自发布之日起实施，所有大数据服务工程师绩效考核以此2.0版本为标准参照执行。本激励政策解释权归市场部所有。 二O 一六年三月四日

大数据服务工程师绩效考核细则 本考核细则为大数据绩效考核计算办法的详细解读和具体说明。 名词解释： 肿瘤医护人员是指能够分享肿瘤治疗方案的医生和护士。 活跃度是指一定时期内对金琉璃平台的主要任务及活动作出响应的会员人数与总注册人数之比。分为钻石会员活跃度、白金会员活跃度、案例分享会员活跃度。 适用范围： 金琉璃推广所涉及的发展会员、案例分享、转化业务、活动推广的工作内容。 适用对象：大数据服务工程师（简称地服） 一、注册会员积分 1、注册会员身份要求：肿瘤医护人员。 2、地服成功推荐医生注册成为金琉璃会员的，将给予地服注册会员积分； 3、地服负责在规定时间内对注册的医生进行身份审核验证； 4、地服审核通过的注册会员须确保其身份的真实性以及会员信息的完整性； 以上4点内容全面完整、真实无误后，地服将获得注册积分。新增注册以30分/会员的标准计入地服的注册积分。 注册积分前4个月按0.4系数计算绩效工资，从第5个月开始按0.3系数计算绩效工资。新员工入职的当月视同第1个月。 二、案例分享积分 地服推广金琉璃所产生的案例分享积分，其计算依据是地服所有发展的医生会员的DCW案例分享积分，分为二部分构成：

1、地服或医生提请公司由录入人员录入的DCW案例，地服所得积分＝录入人员录入的该地服所服务的医生DCW总积分*0.25； 2、除录入人员以外由地服或医生录入的DCW案例，地服所得积分＝地服端录入的DCW总积分*1； 地服须对DCW案例数据的质量：符合性、准确性、完整性负责。 案例分享积分前4个月按0.6系数计入绩效，从第5个月按0.5系数计入绩效，从第6个月按0.4系数计入绩效，从第7个月及之后按0.3系数计入绩效。新员工入职当月视同第1个月。 三、线上活动推广奖励 地服参与金琉璃平台推广的活动，依据每次活动细则，只要在活动范围和活动周期内，符合活动条件的均按活动细则给予相应积分。具体活动细则见每期的活动政策。 活动推广积分按0.3系数计算地服绩效工资。 四、基因检测服务绩效 地服为医生提供基因检测送检服务的将给予额外服务绩效，具体条件如下： （1）基因检测服务费直接由公司收费且款项已到公司帐户的。 （2）完成了基因检测服务所有流程，报告和发票已送达客户。 地服完成上述2点服务内容，即完成基因检测服务，每次按200元绩效计算，基因检测服务绩效为200元*N次。同一个患者2天之内多项不同检测的，只能算一次绩效，特殊情况以邮件方式请示特事特办。 五、活跃度考核 活跃度分三个纬度，分别是钻石会员占比、白金会员占比、案例分享会员占比。活跃度包含三种纬度： 钻石会员活跃度=钻石会员人数/总注册会员人数