公司的管理与企业文化

微软的管理和企业文化

前言

请不要轻视本书给予我们的警告。越来越多的迹象表明，企业管理已经进入了一个新的时代。如果我们不研究微软，我们可能不会对这一迹象给予足够的重视。但现在，我们知道微软公司已经将他变成具体的、可操作性的方法了。微软取得了巨大的成功。

本书的序言《皇帝的新衣（企业版）》用一个幽默的例子对20世纪的传统管理进行了辛辣的讽刺。后记《鸡窝里的狼》则形象地指出，微软的管理方法开辟了企业管理的革命，如果其他企业不尽快学习和运用这种方法，就会成为微软的美餐。

一．本书的结构

本书“为微软实际运作的管理和文化画了一副完整的肖像，并且解释了微软成功的秘密，以及其他公司怎样做才能达到同等程度的成功。”（见前言《感受能量》）可是我们怎么就没有看出完整的肖像呢？其实，微软的肖像就隐含在本书的结构中。

本书的结构非常精巧。序言是全书的引子，前言《感受能量》和尾声《鸡窝里的狼》前后呼应，反复给予我们警告。而正文的十二章内容既各自独立，又形成了辨证统一的整体。在这个整体中，又包含着更为密切的、辨证的关系，分别揭示了微软的经营战略和管理方法、微软的人力资源政策和企业文化。

现在，我们看看正文的结构。

《感受微软》结构解析表

结构说明：

1．“奇”“正”是《孙子兵法》提出的两个概念，反映的是矛盾之间的辨证关系。在此借用，仅表示相互之间存在辨证关系。本书的章节之间存在着广泛的辨证关系。

2．全书的内容可分为纵横两个层次，在纵向上分为经营战略和管理方法两个方面，横向上分为“管理者标准与要求”和“员工标准与要求”两个方面。

3．在纵向上，前四章讲述微软的经营战略，后八章讲述微软的管理方法。微软的管理方法可分为两部分：5-8章可概括为业绩责任制，9-12章可概括为人性激励制。这两个方面是相辅相成的，是辨证的统一体。

4．在横向上，奇数章讲述微软“管理者标准与要求”，偶数章讲述“员工标准与要求”。（按这种分析方法，第8章和第7章应该转换位置）通过对横向关系的研究，我们可以掌握微软的人力资源政策。

5．通过对纵横关系的整体研究，我们可以深入理解微软的企业文化。

6．如果要了解微软的具体做法，请参见《〈感受微软〉各章内容分析》（附件1）

7．本书的战略思想与《孙子兵法》有内在的联系，具体可参见《〈感受微软〉与〈孙子兵法〉对比分析》（附件2）

二．微软的经营战略(第1-4章)

总论：微软树立了“统治全球”的战略目标（第1章），为实现这一战略目标，公司应确立了旨在吸引善于思考，勇于创新的“占领颠峰的5%”的人力资源战略（第2章）；相应的，为实现公司的战略目标，还必须拿公司做赌注（第3章），既然是赌博，就必须允许快速的失败。（第4章）

这一经营战略可分为两部分，一是战略目标，二是人力资源战略。

微软经营战略结构解析表

1．微软战略目标——统治全球。公司要实现“统治全球”的战略目标，就必须全力以

扑地占领各个战略领域，（第1章）这样就要象海盗烧毁船只一样，不能有丝毫犹豫，要“杀死现金牛”，要“拿公司做赌注”。（第3章）第3章与第1章的内容辨证统一，从纵向上全面阐述了微软的战略目标。

2．微软人力资源战略——占据颠峰的5%。企业要确立旨在吸引善于思考，勇于创新的“占领颠峰的5%”的人力资源战略（第2章），就必须要承担与此而来的风险——由于他们的不断创新所带来的失败（第4章）。第4章与第2章的内容辨证统一，全面阐述了微软的人力资源战略。

1-4章的内容是紧密相关的，是一个辨证的整体，缺一不可。这样，我们才能掌握微软经营战略的实质。

三．微软的管理方法（第5-12章）

总论：微软采取人性化、开放式的管理方式。这一方式包括两个基本内容，即对员工的要求永远以业绩为唯一标准，我们可称之为“业绩考评制”；相应的，为实现业绩必须对员工实行有效的激励，而激励则必须以满足员工的人性需求为标准，我们称之为“人性激励制”。

微软管理方式结构解析表

1．微软的业绩责任制

总论：微软对员工的要求将永远是“业绩、业绩、业绩”（第6章）；而要做到这一点，企业管理者则必须是“懂行的管理者”，“必须对项目了如指掌”。（第5章）当一个员工不能实现项目组所要求的业绩时，项目组将把员工“扔到一边”；（第7章）相应的，企业的组织机构一定要灵活，一定要将权力下发给项目组，使项目组有充分的决策权。（第8章）

业绩责任制结构解析表

业绩责任制又分为两方面内容。

1．1业绩责任：成功是企业的唯一的追求，业绩是对员工最根本的要求（第6章）；当员工不能实现企业所要求的业绩时，“无论他曾经做过什么，都将被扔到一边。”（第7章）。

1．2领导行为：管理者必须懂行，“必须对项目了如指掌”，知道如何领导员工迅速达成业绩责任；（第5章）这样，企业的组织机构一定要灵活，一定要将权力下发给项目组，不至于束缚项目组的创造性。（第8章）

5-8章的内容是紧密相关的，是一个辨证的整体，缺一不可。这样，我们才能掌握微软业绩责任制的实质。

2．微软的人性激励制

总论：微软通过培养员工的集体荣誉感和营造使员工心情愉快的工作环境来对员工进行激励。微软认识到，业绩决定于士气，而士气决定于集体荣誉感，企业要不遗余力地培养员工的集体荣誉感。（第10章）所以，“高层决策时，最好不要对项目层次的实际工作造成破坏，”应该让项目组尽量作出决策。在这方面，比尔及其所领导的管理部门有起其独特的做法。（第9章）另一方面，对于使员工天性得到张扬，使员工心情愉快的一切做法，公司都要大力推广；（第12章）而对于扼杀员工的天性的一切做法，公司都要极力制止。（第11章）

人性激励制结构解析表

人性激励制又分为两方面内容。

2．1 人性激励：“在大公司中，集体荣誉感来自于小团队，”但员工除了从工作中获得集体荣誉感还是不够的（第10章），最高境界的管理必须使工作成为真正的乐趣。“为使你

的员工工作时尽可能地舒适、高效和心情愉快，”就把“家庭式办公室设计成令人愉快的生产车间。”（第12章）

2．2 领导行为：高层决策者应充分尊重基层的创造性，“决策时，最好不要对项目层次的实际工作造成破坏，”（第9章）仅仅做到这一点还是不够的，最高境界的管理是高层与员工之间建立起真正的真诚关系，充分信任、默契配合，而不是通过严格的制度、决而不议的会议等方式维持“真诚的虚伪”。（第11章）

9-12章的内容是紧密相关的，是一个辨证的整体，缺一不可。这样，我们才能掌握微软人性激励制的实质。

3 微软的管理方法的四大统一原则

通过对微软的管理方法的解析，可以看出，5-12章是一个辨证的整体，缺一不可。具体体现在业绩责任制的四章与人性激励制的四章存在着严密的一一对应关系。

微软管理方法结构解析表

稍微研究就可以看出，第5章与第9章相对应，第6章与10章对应，第8章与第11章对应，第7章与第12章对应。这种对应关系揭示了什么秘密呢？

3．1 懂行的管理者与有效地行使管理职能内在统一

“许多公司管理效率不高的原因就是管理者不称职。”微软认识到这个问题，并采取有效的解决办法。（第5章）管理者称职到底有多重要，称职的管理者如何领导公司前进呢？微软有其具体的办法。（第9章）

3．2 业绩责任与集体荣誉感内在统一

公司要求员工的永远是“业绩、业绩、业绩”。（第6章）如何最有效的达成业绩呢？微软认识到，业绩决定于士气，而士气决定于集体荣誉感，所以，企业要不遗余力地培养员工

的集体荣誉感。（第10章）

3．3 放权与信任内在统一

一定要将权力下发给项目组，不至于束缚项目组的创造性。（第8章）所以，高层与员工之间应建立起真正的真诚关系，而不是用制度、会议、封闭信息等手段维持“真诚的虚伪”关系。（第11章）

3．4 制造工作压力与创造宽松环境内在统一

微软认识到，制造工作压力与创造宽松环境应该成反比，即压力越大，环境越宽松，这样才能激发出最大的创造性。

微软的《大虾备忘录》使微软在人力和才力方面非常计较，使员工在一种强大的压力下工作，感觉微软很没有人情味。（第7章）其实，微软懂得，要激发出最大的创造性，就必须给予极大的工作压力，但要使员工乐于承受压力，则必须给员工营造一个心情愉快的工作环境。这正所谓“文武之道，一张一弛”。（第12章）

以上四点，其实就是微软的管理方法的四大统一原则，具有很强的辨证性，深刻揭示了微软的方法。如果我们孤立地，而不是辨证地研究微软管理方法的8个小秘密，研究微软的业绩责任制和人性激励制，难免有矛盾和不理解的地方。

4．微软管理方法的秘密

通过上面的解说，我们看出，微软管理方法的8个小秘密是相互依存的——其中任何一个小秘密，均通过两大方法、四大统一原则与其他七个小秘密联系在一起。这预示了微软的管理方法的核心秘密只有一个，而不是四个或八个。是什么呢？

“业绩、业绩、业绩”——如何使员工在“真正的真诚“下“自愿地、愉快地、全神贯注地、高效地”，而不是在“真诚的虚伪”下“被强制地、痛苦地、三心二意地、低效地”达成公司所要求的业绩，这就是微软管理方法的真正秘密。

四．微软的人力资源政策

我们在上面也分析了，微软将人力资源战略作为其经营战略的重要组成部分。无独有偶，在《占据颠峰的5%》里，作者明确提出：“正确聘任是管理者最关键的决策内容”（P22）。仔细分析后我们还发现，人力资源战略贯穿于全书。

前面讲到，本书从横向上分为两部分，即“管理者标准与要求”和“员工标准与要求”。现在，我们将结构表的奇正关系重新组合，就可以把握微软的人力资源政策了。

微软人力资源政策结构解析表

关于微软的人力资源政策，详细的解说如下所述。

1 管理者标准与要求

1．1 管理者的选拔标准

微软选拔管理者的标准仅仅是懂行吗？不是！那么，微软对管理者有什么样的选拔标准呢？第1、5、9章不但存在着内在的统一，而且给予了我们完整的答案。

1．1．1 人格特征标准：合格的管理者必须是“能力超群的A型行为者”，“具有高度

进去心和紧迫感，性情急噪，凡事认真求全，由征服需求驱动。”（第1章）1．1．2 工作能力标准：管理者必须懂行，“必须完全清楚向他做汇报的人的工作。”、“能够承担本部门每一个人的核心工作。”（第5章）

1．1．3 心理素质标准：管理者具有平等思想和高度的敬业精神，对自己所负责的事情行使有效的控制。（第9章）

1．2 标准所对应的工作要求（即目的）

微软为什么要选拔这种标准的人员担任管理者呢？要他们用传统的管理方法来管理公司吗？不是，他们彻底推翻了传统的管理理论，使微软公司作为一个大公司却始终保持着小公司的创业精神。第3、8、11章不但存在着内在的统一，而且给予了我们完整的答案。

1．2．1 人格特征的目的：能力超群的A型行为者，必须具有强烈的冒险精神，为达成公司的战略目标，不惜用公司的命运做赌注。（第3章）

1．2．2 工作能力的目的：懂行的管理者必须懂得放权，也只有懂行的管理者既能最充分的将权力下发，又能行使对项目的完全控制权。（第8章）

1．2．3 心理素质的目的：管理者不是用制度、会议等传统方式与员工建立起“真诚的虚伪”来实行控制，而必须与员工建立起真正的真诚关系，充分信任员工，给员工以人性的激励。

2 员工标准与要求

2．1 员工的选拔标准

微软选拔员工的标准仅仅是聪明吗？不是！那么，微软对员工有什么样的选拔标准呢？第2、6、10章不但存在着内在的统一，而且给予了我们完整的答案。

2．1．1 人格特征要求：聪明，好奇心强，具有非凡的思考能力。（第2章）

2．1．2 工作能力要求：必须能迅速达成工作业绩，不能用为失败找借口、用标榜自己过去的贡献和在校的学习成绩来掩盖自己实际工作能力的不足。（第6章）2．1．3 心理素质要求：具有团队精神和集体荣誉感，与人协作完成工作。（第10章）2．2 标准所对应的工作要求（即目的）

微软为什么要选拔这样的员工呢，要他们象在传统的大公司里一样保有一成不变的工作，在官僚主义严重的氛围中借助自己的资历、贡献来领取高薪吗？不是，他们彻底推翻了传统的管理理论，使员工始终保持高度的创造性，使微软公司作为一个大公司却始终保持着小公司的创业精神。第4、7、11章不但存在着内在的统一，而且给予了我们完整的答案。

2．2．1 人格特征的目的：为了快速成功，就需要敢于不断地、快速地尝试新的失败。

只有具有非凡思考能力的人才能做到。（第4章）

2．2．2 工作能力的目的：节省人力资源，给员工尽量大的工作压力，保证企业始终处于小公司的创业阶段。（第7章）

2．2．3 心理素质的目的：使公司对员工能达到最高境界的激励，保证员工心情愉快地工作。（第12章）

五．微软的企业文化

通过系统研究，我们已详细掌握了微软的经营战略、管理方法、人力资源政策。我们已经了解到各章之间是密切相关、相互依赖的，组成了一个统一的整体。而将各章内容有机地结合起来的线索正是微软的核心价值观——“统治全球”（第1章）。这才是微软的真正秘密。

“统治全球”——这就是微软的核心价值观，也是微软的企业文化的核心内容，当然也是比尔.盖茨一生的追求。

关于此，作者在第一章开篇已经有了非常清晰的表述。内容如下。

“微软的所有员工都发自肺腑地清楚他们的根本目标：进入一个市场，就要赢得百分之百的市场份额。微软的员工在任何一次决策中，任何一次会议中，任何一次生产设计中，都怀着同一个目标。”

当微软内部的各个小组需要协同工作时，这一共同目标将会激励他们互相帮助，而不是矛盾重重、互不关心甚至互相拆台。因为只有帮助其他小组共渡难关才能使公司在每一个方面取得优势。”

六．新时代的管理

人类正在进入一个新的时代——信息时代。新时代里，由于企业生存环境发生了根本的变化，企业也将呈现与现在完全不同的特征。美国SEI中心描绘了21世纪公司特征的图画，它有别于我们所熟悉的20世纪的企业特征。（《变革未来企业》P4 上海交大出版社出版）

新旧企业特征对比

恰好，微软是我们时代的一个超前企业，具有新企业的全部特征，其管理方法和企业文化适应了新时代的要求，为我们勾画了新时代企业管理的完整形象。

1．经营战略：在“信息时代”，企业必须确立全球性的战略目标，而企业的战略目标的实现，几乎完全依赖于优秀的员工。如作者所言，“企业的命运将掌握在高质量的员工手中”。（《感受微软》第2章）在“信息时代”，人力资源战略将是企业经营战略的重要组成部分。

2．管理方法：在“信息时代”，企业必须采取人性化、开放式的管理方法，最大限度地激发员工的创造性。这一方法包括两个基本内容，即对员工的要求永远以业绩为唯一标准，我们可称之为“业绩责任制”；相应的，企业必须使员工感到工作能给自己带来乐趣，所采取的激励手段则必须满足员工的天性要求，我们称之为“人性激励制”。

2．1 业绩责任制：企业管理的最终目的是要求员工达到公司所要求的业绩责任，所以，公司对员工考核的唯一标准将永远是“业绩、业绩、业绩”。为了使高质量的员工充分发挥作用，达成公司要求的业绩责任，企业的管理者必须懂行，必须充分将权力下发给基层。到那时，即使“管理天才，也只能到达企业中层管理者的位置。”（《感受微软》第3章）2．2人性激励制：公司的管理方式千万不能扼杀员工的天性，相反，要尽量使员工的天性得到张扬。这样，员工才能为公司创造巨大的业绩。

3．未来管理的四大辨证关系

3．1 只有懂行的管理者才能有效地行使管理职能。

3．2 评价员工的唯一标准是业绩，促进业绩的主要手段是建立集体荣誉感。

3．3 企业必须充分下发权力，而放权与信任不可分割。

3．4 企业必须给员工足够的工作压力，同时给员工创造愉快的工作环境。

4．未来企业的人力资源政策

4．1 人力资源政策紧密服务于企业的战略目标。

4．2 人员标准紧密服务于企业的工作要求。

4．2 企业管理者由富有敢于冒险和开拓精神、专业知识丰富、具有高度敬业精神和平等意识的人员担任。

4．3 员工必须善于思考，勇于创造和富有团队精神。

5．未来企业的企业文化

5．1 为服务于全球性的战略目标，企业有必要建立服务全球用户的核心价值观。

5．2 企业核心价值观必须得到彻底的贯彻，即企业的每一个员工在任何场合、任何行动中必须自觉服从于企业的核心价值观。

6．未来企业的竞争环境

未来的竞争环境有两个显著特点，一是快速变革，二是地区性竞争。任何不能适应此环境的企业将被迅速淘汰。

1．快速变革。未来的竞争环境的变化也将非常迅速，技术实力、产品质量、资金实力、价格优势、广告宣传等传统的竞争手段将基本失去作用。快速地创新、变革——将作为新的竞争秩序。“我们的优势就是快。”（海尔总裁张瑞敏语）；“归根到底，速度是我们拥有的唯一武器。”（INTEL前总裁格鲁夫语）

2．地区性竞争。未来的竞争将是地区性的。由于信息的获取成本非常低廉，获取手段非常迅速，致使大公司一旦要进入某一地区性市场，他对该市场的了解程度和操纵能力可能是本地区的企业所不能比的。“竞争却是地区性的，他们比你更清楚你的市场，而且谁也无法施加影响减慢他们的步伐。”（P137《鸡窝里的狼》）

七．记住警告

最后，让我们重温作者给予我们的警告。

“这次，微软在商界引发的变化比20年前全球竞争带来的变化还大。”（《前言》）

微软所掀起的“竞争却是地区性的，他们比你更清楚你的市场，而且谁也无法施加影响减慢他们的步伐。”（P137《鸡窝里的狼》）

“年复一年，决大多数公司会越变越小直至退出市场，或者被新进入的公司以及微软吞

并。”（P138《鸡窝里的狼》）

“对于许多公司而言，微软仅仅意味着……结束。”（P138《鸡窝里的狼》）八．附件

附件1：《〈感受微软〉各章内容分析》

附件2：《〈感受微软〉与〈孙子兵法〉的对比分析》（梢后附上）

公司的文化管理制度.doc

公司文化管理办法 第一章总则 第一条为推动公司企业文化建设，塑造公司发展的企业文化，规范管理，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，特制定本办法。 第二章企业文化建设组织 第二条设立公司企业文化建设领导小组。领导小组由董事长任组长、总经理任常务副组长、分管领导任副组长，成员由公司各部门负责人组成。领导小组下设办公室，办公室设在综合部。 第三条公司企业文化建设领导小组的职责是负责制定企业文化建设整体方案和企业文化建设的近期目标及长远规划。 第四条公司企业文化建设领导小组办公室（以下简称“办公室”）是企业文化建设的组织管理者，公司各部门及分公司负责拟定本部门企业文化建设工作计划，并配合办公室做好各项企业文化活动。其主要职责划分如下： 1.办公室主要责任如下： （1）研究和制定公司企业文化核心内容。 （2）负责制定企业文化建设管理的近期与中长期规

划。 （3）组织进行对公司企业文化重要议题的相关讨论研究。 （4）指导下属分公司及各部门的企业文化建设工作。 （5）组织编写公司历史、宣传画册、纪念文集，制作企业宣传片。 （6）负责企业文化案例库的建立和维护工作。 （7）负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。 （8）负责公司与分公司企业文化融合工作。 （9）负责外部宣传渠道的联络和供稿工作，传播企业文化。 2.各部门及分公司主要责任如下： （1）制定本部门企业文化建设工作计划。 （2）协助办公室进行文化纲领实施工作，在不影响本部门工作的前提下，保证部门人员参加公司组织的各项企业文化活动的时间。 (3)结合部门工作创造性地开展企业文化建设工作。 (4)利用业余时间组织各类活动进行企业文化建设。 第五条企业文化建设计划编制流程： 1、每年初各部门及分公司负责组织编写《部门年度企业文化建设计划》。 2、办公室据此制定公司年度企业文化建设实施方案，

企业文化管理制度

企业文化管理制度 . 为了有效的维护本集团企业文化的执行，加强员工对集团企业文化的认知程度，把企业文化推上集团战略管理日程，特制定本制度。 . 本制度适用于对集团企业文化的执行管理。 3.1 集团全体员工负责本集团企业文化的维护和贯彻执行。 3.2 集团企宣部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。 3.3 各部门主管及子公司负责人负责本制度的确认执行。 3.4 企宣部负责本制度的编制、审核、监督执行。 企业文化指企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认 可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。企业文化包括企业精神文 化、制度文化和物质文化。 企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。 1）企业宣言： 2）企业精神： 3）企业目标： 4）企业宗旨： 5）经营法则： 6）经营理念： 7）服务宗旨： 企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等，对应CIS中的活动识别（BI）。

4.3.1 集团各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基 本保障，集团员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。 4.3.2 人力资源理念 1）人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素 质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。 2）提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘管理制度》 及《员工培训管理制度》。 3）加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学的回报。具 体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 4.3.3 员工文明礼仪规范管理 1）员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。 2）办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好！XX公司”（外 部电话），“您好！XX部门”“您好！XXX”。 3）电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码、或事由，然后 转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。 4）平时工作当中，需要同事帮助时，应当用“请”、“谢谢”、“辛苦了” 等礼貌用语以示对同事提供帮助的感谢。 5）有外来人员来访时，接待人员应该主动问好，并上前询问客人的身份、意图等，并请客人在会客室等待，再通知相关人员，并做好引见工作。 4.3.4 品牌管理 1）品牌就是价值。只有通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，

公司文化管理制度

公司文化管理制度

公司文化管理办法 第一章总则 第一条为推动公司企业文化建设，塑造公司发展的企业文化，规范管理，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，特制定本办法。 第二章企业文化建设组织 第二条设立公司企业文化建设领导小组。领导小组由董事长任组长、总经理任常务副组长、分管领导任副组长，成员由公司各部门负责人组成。领导小组下设办公室，办公室设在综合部。 第三条公司企业文化建设领导小组的职责是负责制定企业文化建设整体方案和企业文化建设的近期目标及长远规划。 第四条公司企业文化建设领导小组办公室（以下简称“办公室”）是企业文化建设的组织管理者，公司各部门及分公司负责拟定本部门企业文化建设工作计划，并配合办公室做好各项企业文化活动。其主要职责划分如下： 1.办公室主要责任如下： （1）研究和制定公司企业文化核心内容。 （2）负责制定企业文化建设管理的近期与中长期规划。 （3）组织进行对公司企业文化重要议题的相关讨论研究。 （4）指导下属分公司及各部门的企业文化建设工作。

（5）组织编写公司历史、宣传画册、纪念文集，制作企业宣传片。 （6）负责企业文化案例库的建立和维护工作。 （7）负责公司内部企业文化建设的评比考核工作。 （8）负责公司与分公司企业文化融合工作。 （9）负责外部宣传渠道的联络和供稿工作，传播企业文化。 2.各部门及分公司主要责任如下： （1）制定本部门企业文化建设工作计划。 （2）协助办公室进行文化纲领实施工作，在不影响本部门工作的前提下，保证部门人员参加公司组织的各项企业文化活动的时间。 (3)结合部门工作创造性地开展企业文化建设工作。 (4)利用业余时间组织各类活动进行企业文化建设。 第五条企业文化建设计划编制流程： 1、每年初各部门及分公司负责组织编写《部门年度企业文化建设计划》。 2、办公室据此制定公司年度企业文化建设实施方案，并由此编制经费预算。 3、公司年度企业文化建设实施方案经公司办公会批准后实施。 第三章企业文化建设内容

集团企业文化管理制度

第一条为了有效的维护企业文化的执行，夯实文化基础，打造文化品牌，加强员工对**企业文化的认知程度，把企业文化推上**战略管理日程，特制定本制度。 第二条本制度适用于对**企业文化的执行管理。 第三条企业文化包括企业物质文化、企业行为文化和精神文化。 1、企业物质文化层：包括企业器物、企业标识、工作环境等构成的器物文化； 2、企业行为文化层：包括企业制度文化、企业目标、企业文化活动等以动态形式存在的文化； 3、企业精神文化层：包括企业使命、企业愿景、管理理念、经营理念、**人标准、企业精神、企业发展观、**人正气歌等在生产经营中所形成的精神文化。 第二章职责 第四条集团总经办 1、负责本制度的编制、审核、监督执行； 2、负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新； 3、负责分类汇总企业文化建议，提出初步建议和解决办法； 4、负责集团报刊《荣钢人》的编制工作。 第五条分公司经办室 1、负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新； 2、收集各类企业文化建议，并提出初步建议； 3、负责协调企业文化宣传的活动； 4、负责收集分公司内报刊投稿的筛选工作。 第六条其他部门 1、各部门主管负责本制度的宣传、贯彻执行； 2、**所有员工必须融入企业文化氛围中，并大力宣传； 3、**所有员工主动投稿，提供合理化建议。 第三章物质文化管理 第七条企业物质文化管理 1、企业器物 （1）企业产品 企业产品指各工序生产的产品，产品以市场为存在前提，产品的存在价值体现了企业精神。以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。**全体员工应以保证产品质量为己任，不断提高企

业竞争力。 （2）企业生产资料 生产资料就是劳动者进行生产时所需要使用的资源或工具。包括土地、厂房、机器、工具、燃料、原材料、辅助材料等等。所以，生产资料就是能创造财富的资源，我们要在日常的维护和保养中，建立起与生产资料的深厚感情，有意识的珍惜、爱护保养这些资料。 2、企业标识 （1）企业名称：天津**联合钢铁集团有限公司 （2）企业商标：* （3）内部刊物：《荣钢人》 3、工作环境 工作环境是指处在室内的一些用具、桌椅和外部的绿化、场地的一些健身器械等等。 **是我们工作生活的家园，我们应该注意保护我们生存的环境，爱护他，才能让大家在一个干净、宽松的环境里快乐的工作。 在**我们是**整体形象的一部分，在社会我们每一个员工都代表着**的形象。我们每一个员工都应该维护**荣誉与利益，并保持**的整体形象。这都要求每一个员工从我做起，从小事做起。 第四章行为文化管理 第八条行为文化指公司的各项制度、企业目标、企业文化活动。 1、各项制度包括**行政办公管理制度、财务管理制度、营销管理制度、技术管理制度、生产管理制度、企业文化建设管理制度等。这些制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，也是**员工应该严格遵照执行。 2、企业目标 截止2012年底利润6亿，员工年平均收入达万元。 3、企业文化活动 （1）每年4月28日，举行厂庆活动； （2）每年举办一次文体比赛、技术技能比拼活动； （3）每年假期间外出旅游一次； （4）每月从基层一线推荐30名员工与干部进行思想交流； （5）每年三八节、五一劳动节、年度时，选拔劳模。 第五章精神文化管理 第九条企业精神文化管理 1、企业使命：以钢铁般意志，为社会和客户持续创造价值愿景 2、企业愿景：打造百年绿色** 3、管理理念：以人为本追求精益管理实现卓越经营 4、经营理念：诚信立业责任为本创新争先创造价值 5、**人标准：责任心感恩心进取心包容心尊敬心 6、企业精神：自强不息、奋斗不止、永不言败

企业文化的产生与发展概述

21世纪工商管理特色教材 张国梁《企业文化管理》 第1章企业文化的产生与发展 学习目标 通过本章的学习，重点理解企业文化的概念，掌握企业文化形成与发展的时代背景，以及企业文化的主要理论，了解企业文化理论和实践在我国发展的主要阶段。 先导案例 日本本田汽车公司美国分公司 日本的本田汽车公司美国分公司，只有高层管理者来自日本，其余职工（包括中级管理人员与普通工人）都是美国人。这些美国人原本是在美国3家较大的汽车制造企业中工作的。该公司的生产率和产品质量，都超过了美国的同行。本田成功的秘诀在哪里呢？美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和管理人员在地位上的差别，把工人当做群体的一分子。每个人，不论是工人还是管理人员，同样都在本田的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’. ”这就是说，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层管理者“重视人、尊重人、团结和依靠广大职工群众”的管理思想和管理实践。而这一点，恰恰是

优秀的企业文化的精髓，本田汽车美国分公司就是靠优秀的企业文化而制胜的。 1.1 企业文化的内涵 企业文化学说形成于20世纪80年代，对现代企业管理产生了深远影响。理解企业文化的内涵，应该首先了解“文化”的概念，进而再来具体分析企业文化的含义。 1.1.1 什么是文化 了解什么是“文化”，是研究企业文化的逻辑起点。 “文化”(culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。在中国古代，“文化”一词最早出现在西汉时期刘向的《说苑》中，原文为：“圣人之治天下也，先文德尔后武力。凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛。”这里，文化被理解为文治教化。 自从19世纪后期现代文化学的诞生，人们对文化才从科学的角度有了全新的解释。泰勒在《原始文化》一书中说：“文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所取得的一切能力和习惯。”泰勒肯定文化是人后天的习得和创造，是一个有机的整体。但是他把文化仅仅局限于人的精神方面。随后，美国文化人类学家亨根斯、维莱等人对泰勒的定义进行了修正，把文化定义为：“是复杂体，包括实物、知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及其余社会上习得的能力与习惯。"

企业文化管理制度

企业文化管理制度 为了有效的维护本单位企业文化的执行，加强员工对公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特制定本制度。 范围 本制度适用于对公司企业文化的执行管理。 定义 企业文化：包括企业精神文化、制度文化和物质文化。 企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。 企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等，对应CIS中的活动识别（BI）。 企业物质文化层：包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，对应CIS中的视觉识别（VI）。 职责 公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。 行政管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。 总公司企管部负责相关企业文化宣传栏的维ひ约跋喙刂贫鹊谋嘈醇吧蠛恕总经理负责本公司企业文化相关内容的批准执行。各部门主管负责本制度的确认执行，企管部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。 作业内容 企业精神文化层 4.1.1企业宣言： 本文来自 4.1.2企业精神： 4.1.3企业目标：

4.1.4企业宗旨： 4.1.5经营法则： 4.1.6经营理念： 4.1.7服务宗旨： 企业制度文化层 4.2.1公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。 4.2.2人力资源理念 4.2.2.1人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。 4.2.2.2提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。4.2.2.3加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 4.2.2.4员工文明礼仪规范管理 4.2.2.员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。因为我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。如果你对自己的同事都没有发自内心的微笑，又如何谈及客户呢。，经典小说论文网 4.2.2. 办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好！XX公司”（外部电话），“您好！XX部门”“您好！XXX”。因为电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情的。 4.2.2.电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码、或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。

企业文化的意义和价值

企业文化的意义和价值

企业文化的意义和价值 文/大睿智业杨旭 都说企业文化对企业发展很重要，所以近日笔者在工作之余也读一些关于企业文化方面著作，从中受益匪浅，就想把自己的一些学习心得和体会写出来和大家分享。 企业文化之所以在近年越来越受到更多企业重视，主要是因为优秀的企业文化的确对企业的发展起到举足轻重的作用，因此企业文化建设也成了企业经营中重要环节。那么企业文化是什么，我们怎么来认识和理解企业文化呢？ 关于企业文化的定义有很多种，可谓仁者见仁，智者见智。但笔者比较认同这一观点：企业文化是指在一定的条件下，通过工作实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 很多企业老板认为企业文化很有用，能提高企业执行力、竞争力什么的，于是就请个策划人或老板自己整一些所谓企业文化，其实就是几个标语和口号，就告诉员工这就是我们的企业文化。企业文化不是企业领导者和策划者设定和策划的出来的，企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化，它是一种凝聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量。企业文化的主要内容包括企业的价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等，是一个系统管理工程，绝不是一个标

语，或一个口号，也不是谁想导入谁就就能导入的，她一定要有一个实践和认同过程。成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点： 1、能得到员工的广泛认同的价值观。 员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行，例如笔者曾服务河北的一家食品企业，这家老板口口声声讲民主决策，事实求实，要员工讲实话，可事实上老板在民主决策之前自己早已专断，民主只是走走形式，所以后来导致老板不发话就是民主决策了事情，哪怕屁大的事要他作决定，否则大小事都干不成。你说老板的这种主张能得到认同吗？答案是肯定的，最后得到认同是在老板面前员都学会了说一套作一套的工作行为。 2、能在价值观指导下成功的实践与验证。 有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。 3、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。 优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职

企业文化管理制度

企业文化管理制度 第一条为加强公司文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范企业文化建设管理工作，培育良好的企业文化氛围，促进企业文化建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。 第二条本制度适用于对公司企业文化的执行管理。 本制度对公司企业文化管理的内容与实施做出规定，是公司开展企业文化工作的依据。 第三条企业文化主要分为三个层面上的文化: (一)精神文化层面。其是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的作用。它是以企业发展之根本为出发点的文化设计:具体指企业宗旨、企业目标、以企业怎样才能求生存为出发点的文化设计;具体指企业精神、企业价值观、企业作风、企业经营理念、企业生存理念和企业竞争理念。 (二)制度文化层面。其是企业员工在具体工作中应用的文化，是员工心智的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受，并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用。它表现在公司员工在做事中的文化设计:管理理念、营销理念、服务理念、品牌理念、投资理念、质量理念、成本理念、人才理念和培训理念;顾客行为的文化:领导行为规范和员工行为规范。 (三)物质文化层面。其是企业工作环境中融入的文化，是文化由外而内的促进方式，同时也是企业精神文化、制度文化，以及自己独 特个性的体现。它主要表现在:便签、表格、纸张、制服、广告设计、赠品等方面。 第四条公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。

第五条各部门主管负责本制度的确认执行，总经办负责本制度的编制、审核、监督执行。 第六条公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。 第七条要树立人力资源理念。人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。 提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘作业管理制度》及《员工培训作业管理制度》。 加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时一也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 第八条规范员工文明礼仪规范管理。具体地: (一)员工之间每天早上应相互间好，且应面带微笑。我们的微笑并不只是做给客户看的，它应该是发自内心的。 (二)办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好～x x 公司”(外部电话)，“您好!XX部门”,“您好～xxx”。电话另一端的人是可以从你的语气或语速中感受到你心情的。 (三)电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。 (四)平时工作当中，需要同事帮助时，应当用“请”、“谢谢”、“辛苦了”等礼貌用语以示对同事提供帮助的感谢，这样可以为我们的工作营造一个宽松而又温暖的环境。

万华集团企业文化管理规定

万华集团企业文化管理 规定 文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

烟台万华合成革集团企业文化管理制度北京新华信管理顾问有限公司 2003年11月

目录 第一章总则 (1) 第二章企业文化管理机构 (1) 第三章企业文化理念管理 (2) 第四章企业文化制度管理 (2) 第五章企业文化器物管理 (3) 第六章企业文化实施管理 (4) 第七章附则 (4)

企业文化管理制度 总则 为加强烟台万华集团企业文化管理，塑造推动万华集团发展的企业文化，鼓舞和激励集团员工，特制定本制度。 本制度对万华集团企业文化发展的内容与实施做出规定，是万华集团开展企业文化工作的依据。 本制度中除特殊注明之外，“集团”是指万华集团，“集团公司”是指万华合成革集团有限公司，“权属公司”是指万华合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度一经制定，烟台万华集团公司和各权属公司必须遵照执行，集团公司与各权属公司依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。 企业文化管理机构 烟台万华集团企业文化的管理机构包括烟台万华集团公司总裁办公会和烟台万华集团公司党群工作部。 烟台万华集团公司总裁办公会是集团企业文化管理的最高决策机构，其职责包括： 审议确定万华集团企业文化核心内容； 审批万华集团各项企业文化管理制度； 审批万华集团企业文化发展规划；

审批万华集团企业文化年度工作计划； 对相关万华企业文化的各项重大事项进行决定。 烟台万华集团公司总裁办公会在审议集团企业文化建设议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。 烟台万华集团公司党群工作部是集团企业文化管理的执行机构，在烟台万华集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 研究和制订万华集团企业文化核心内容； 制订万华集团各项企业文化管理制度； 制订万华集团企业文化发展规划； 制订万华集团企业文化年度工作计划； 制订万华集团对内对外宣传规范，并监督执行； 组织进行对万华集团企业文化重要议题的相关研究； 开展集团公司对内对外企业文化宣传，组织集团企业文化活动； 审核权属公司对外宣传内容，协助权属公司开展企业文化活动。 企业文化理念管理 万华集团文化理念是指万华集团的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。 万华集团公司党群工作部是万华集团企业文化理念管理的执行机构，党群工作部应充分调研国内外先进企业文化，总结万华的经验和特点，研究制订符合万华发展战略的企业文化核心理念。

企业文化对企业发展的影响

企业文化对企业发展的影响

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摘要:成功的企业文化可以成就一个企业,失败的企业文化也可以毁灭一个企业,企业文化绝不是装点门面的摆设 ,而是每个成功企业必须具有的理念,它在市场大潮中发挥着无可替代的作用,是企业管理的重要部分,更是企业的核心竞争力,对企业的发展有重大的影响。 一个企业本身特定的管理文化 ,即企业文化,是当代社会影响企业本身业绩的深层重要原因。并且在近十年内 ,企业文化将成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化对经济的发展和企业的行为产生了深远的影响。纵观世界成功企业的经营实践 ,人们往往可以看到 ,一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出 ,常胜不败 ,归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。 一、企业文化与企业发展的关系 1.企业文化概述 企业文化一词，源于美国英文“Corporate Culture”,Corporate有团体的，法人的，共同的等意思，所以企业文化又称公司文化，组织文化和管理文化。关于企业文化的定义国内外大约有400多种。人们使用的词语组合不同，但含义基本是一致的，即企业在一定价值体系指导下所选择的那些普遍的，稳定的，一贯的行为方式的总和。 “企业文化有广义和狭义之分，广义的企业文化是指企业的物质文化，行为文化，制度文化，精神文化的总和，狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态”。1从这一定义看，企业文化是狭义文化的概念，是精神文化。但是，企业文化常常要通过企业制度和物质形态表现出来，不同的企业文化有不同的企业管理制度，表现出不同的物质形态，相应地也创造出不同的物质财富。如图中所示，这就是企业文化的三层次结构：深层企业文化、中层企业文化和表层企业文化。

企业文化建立管理制度

企业文化建设管理制度 1.总则 为规范公司企业文化管理工作，营造良好的企业文化建设氛围ie，促进公司企业文化管理工作健康有序推行，特制定本制度。 2.职责 2.1总经办 2.1.1审议确定公司企业文化核心内容。 2.1.2审批公司各项企业文化管理制度。 2.1.3审批公司企业文化发展规划。 2.1.4审批公司企业文化的年度工作计划。 2.1.5对相关企业文化的各项重大事项进行决定。 2.2人力资源部是企业文化管理的执行机构，在总经理领导下开展如下工作： 2.2.1研究和制定公司企业文化核心内容。 2.2.2制定公司各项企业文化管理制度。 2.2.3制定公司企业文化发展规划。 2.2.4制定企业文化年度工作计划。 2.2.5制定公司对内、对外宣传规范，并监督实施。 2.2.6组织开展对企业文化重要议题的相关研究。 2.5.7开展公司对内、对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动。 3.企业文化建设的目标 3.1提升公司形象美誉度。 3.2提升公司价值认同感。 3.3提升公司内部凝聚力。 3.4提升公司行为规范性。 3.5提高员工的文化水平、整体素质、增强工作动力。 4.企业文化建设 4.1企业文化建设的基本内容：

4.1.1物质文化建设（表层文化），包括生产资料文化、产品文化、环境文化，如：品牌、包装、厂容厂貌等。行为文化建设（中层文化），主要是对企业的人、财、物、事的各种动的和静的状态都有明确的标准和规定，如：行为、公关、服务等。 4.1.2理念文化建设（深层文化），包括变革观念、竞争观念、效益观念、市场观念、服务观念、价值观念、道德观念、战略观念，还有民主意识、思维方式、经营管理思想，具体表现在劳动态度、行为取向和生活方式方面。 4.2企业文化建设的步骤 4.2.1确定MI（理念识别），包括： 4.2.1.1确定全体职工的价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定企业的命脉，关系企业的兴衰。现代企业不仅要实现物质价值，还要是文化价值，要充分认识企业竞争不仅是经济竞争，更是人的竞争、文化的竞争、伦理智慧的竞争。企业的最终目标是服务社会，实现社会价值最大化。 4.2.1.2 确立企业精神。培育有个性的企业精神是加强企业文化建设的核心，培育具有鲜明个性和丰富内涵的企业精神，最大限度地激发职工内在潜力，是企业文化的首要任务和主要内容。企业精神是指：企业广大职工在长期的生产经营活动中逐步形成的，由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，并经过有意识的概括、总结、提炼而得到确立的思想成果和精神力量，必须是集中体现一个企业独特的、具有鲜明的经营思想和个性风格，反映企业的信念和追求，并由企业倡导的一种精神。培养企业精神，要遵循时代性、先进性、激励性、效益性等原则，不仅要反映企业本质特征，而且要反映出行业的特点和本单位特色，体现出企业的经营理念。 4.2.2确立符合集团实际的企业宗旨是企业生存发展的主要目的和根本追求，它是以企业发展的目标、目的和发展方向来反映企业价值观。企业道德是在企业生产经营实践的基础上，基于对社会和对人生的理解作出的评判事物的伦理准则。企业作风是企业全体干部职工在思想上、工作上和生活上表现出来的态度、行为，体现企业整体素质和对外形象。 4.2.3确立VI（视觉识别），统一标识、服装、产品品牌、包装等，实施配套管理。在企业发展中还要以务实的态度不断完善企业视觉识别各要素，做到改进—否定—再改进—再确定。包含企业标识、旗帜、广告语、服装、信笺、徽章、印刷品统一模式等等。以次规范员工行为礼仪和精神风貌，在社会上建立起企业的高度信任感和良好信誉。 4.2.4确立BI（行为识别），主要体现在两个方面，一方面是企业内部对职工的宣传、教育、培训；另一方面是对外经营、社会责任等内容。要通过组织开展一系列活动，将企业确立的经营理念融入到企业的实践中，指导企业和职工行为。

跨文化管理01次作业

文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 管理学作业答题纸 跨文化管理 01次作业（第1-4单元）答题纸 学籍号：姓名： ___ ______ 学习中心：分数：班级： ___ 批改老师： 本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。 题目1 [50 分] 请运用你学过的跨文化管理理论，根据以上案例给出的信息，分析韩国公司的企业文化。 答：韩国与中国同属于东亚、两国的企业文化有较多相似性，例如：以儒家说为核心的传统文化，融合在两国企业经营者和中庸的思想意识，所以两国企业都具有集权、仁爱，提倡吃苦耐劳、服从家长专制的特点。 1、分析韩国公司的企业文化时，可以用到多种分析的理论和方式：价值取向理论：对人性的看法；人们对自身的看法；人们对自身与外部自然环境的看法；人们对自身与他人关系的看法；人的活动导向；人的空间观念；人的时间观念。 个体主义集体主义理论的5个重要特征：个体对自我的定义；个人目标和群体目标的相对重要性；个人态度和社会规范决定个体行为时的

文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 相对重要性；完成任务和人际关系对个体的相对重要性；个体对内群体和外群体的区分程度。 文化维度理论包括：个体主义与集体主义；权利距离；不确定性规避；事业成功与生活质量；长期与短期导向。我们在分析企业文化基本内容相互之间的内在联系时，从它们表现方式的相异出发，将它们分为深层、中层和表层文化，这是企业文化的一种由里到外的显性程度逐次变大的结构。在企业文化建设实践中，我们自然要重视这种由里到外的显性程度相异的结构，同时，我们更要重视容易被人们忽视的企业文化由下到上的显性程度相异的结构。这种结构形似冰山，我们称之为企业文化的冰山结构”。 2、韩国公司企业文化中的显性部分： 个性的观念决定了一个企业的观念文化的特色，韩国公司企业必然要大力强调这种特色，以使自己的观念文化区别于其他企业的观念文化。正如材料中韩国公司企业所着重宣传的那样：韩国公司企业的核心理念： a、以人为本，创造舒适工作环境，成功离不开顾客的支持和员工的努力 b、激励措施，为顾客创造价值，从而赢得他们终身的信任

企业文化在中国的传播与发展历程.

企业文化以其独到的视角，带着神秘的面纱于80年代初开始传入我国，在对其认知还处于朦胧幼稚时期，掀起了一阵早产的热潮，经过十余年的理论和实践之间的磨合、碰撞，又步入漫漫低谷。新时期、新机遇、新发展，摔倒之后的执着爬起，不懈的坚持终于迎来企业文化理论与实践的春天。一、企业文化初探在80年代初期，日本以仅占世界总面积的0.25%，区区37万平方公里陆地国土面积；以世界人口的2.7%共计1.18亿国民，创造了高达10300万亿美元生产总值，占世界生产总值的8.6%，成为世界经济第二大国，直接挑战美国。 1981年，美国对日本的贸易逆差达历史最高纪录――180亿美元，占美国贸易赤字总额的45%.1965年，销售量雄居世界之首的美国IBM公司以转让计算机制造技术为条件，获准在日本制造并销售IBM计算机，从而打开了日本市场。然而，好景不长，IBM很快被富士、三菱和日本电器从日本市场上给赶了出去。不仅如此，IBM在香港的市场被富士以低于IBM 50%的价格夺走。同样情形，美国接连失去了菲律宾、马来西亚、泰国、新加坡等国市场。美国在东亚节节败退。屡遭失败的美国终于扯下“贸易自由”的面纱，联合其欧洲伙伴筑起了贸易壁垒，对日本实行经济制裁。然而，日本人巧妙地用资本输出替代了产品出口，在美国及其伙伴的土地上办起了高挂太阳旗的公司，开起了日本工厂！日本咄咄逼人的挑战，引起了美国社会的震惊。里根政府商务部长助理克莱德。普雷斯托茨惊呼：“美国的时代已经结束了，本世纪发生的最大事件是日本以超级大国的姿态出现在世界上。”人们在震惊之余，不免思考：是什么力量促使日本经济持续、高速增长？日本靠什么实现了经济崛起？日本经济凭什么对美国乃至西欧经济形成了挑战？日本是个小小岛国，资源贫乏，既没有煤，也没有石油，并且火山、地震连绵不断；日本是个后起的工业国家，资本积累几乎等于零；日本的科学技术一度落后，既没有像中国一样辉煌灿烂的古代文化，也没有像欧洲那样的现代科学技术；日本是个战败国，饱受战争创伤，既要担负巨额赔款，又要在美军占领下，其政治、经济和文化发展都曾丧失独立性。在这样的条件下，日本经济竟然崛起了，用了不足20年时间，简直是不可思议的！ 20世纪70年代开始，有些美国学者就把眼光投向日本，旨在探究日本成功的奥秘，寻求美国屡屡输给日本的原因之所在。70年代未和80年代初，美国学

企业文化管理制度

企业文化管理制度 1.总则 1.1为加强公司企业文化管理，塑造推动公司发展的企业文化，规范建设管理工作，培育良好的氛围，促进建设工作健康有序发展，鼓舞和激励公司员工，特制定本办法。 1.2 本办法对公司企业文化管理的内容与实施做出了规定，公司可遵循本办法进行有充分有效宣传。 1.3 本办法适用于各部门、分（子）公司。 2.企业文化管理机构 2.1 企业文化管理机构设置领导小组。领导小组由总经理担任组长，分管领导担任副组长。领导小组的主要任务是审定企业文化管理制度的整体方案，审定企业文化建设的近期及长期目标。 2.2企业文化管理的归口部门为办公室，负责协调、审核、指导各部门、分（子）公司的企业文化建设。负责的主要任务是： 2.2.1制定公司企业文化管理制度； 2.2.2制定公司企业文化发展目标规划； 2.2.3制定公司企业文化年度工作计划； 2.2.4制定公司对内对外宣传规范，并监督执行； 2.2.5组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究；

2.2.6开展公司对内对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动； 2.2.7配合集团公司内刊，及时提供新闻素材； 2.2.8公司企业文化培训的组织、考核、管理、培训效果评估； 2.2.9审核对外宣传内容，指导各部门、分（子）公司开展企业文化活动。 2.3公司将企业文化建设情况纳入各部门、分（子）公司的绩效考核范畴，各部门、分（子）公司的为本部门、本公司的企业文化建设的责任人，并设立企业文化专职或兼职管理人员，其具体职责为： 2.3.1制定建设计划，协助企业文化在本单位、本部门的建设、推广、宣传。 2.3.2协助企业文化部落实文化建设工作，合理安排，保证员工参加公司组织的各项企业文化活动时间。 3.企业文化理念管理 3.1公司的企业文化理念是指：企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。具体包括： 企业使命：打造具有国际竞争力的一流企业 企业精神： 企业核心价值观：

公司企业文化管理制度

公司企业文化管理制度 1、目的 为了有效的维护企业文化的执行，加强员工对公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特制定本制度。 2、适用范围 本制度适用于对公司企业文化的执行管理。 3、职责 公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。 综合管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。 各部门主管负责本制度的确认执行。 人力资源部负责本制度的编制、审核、监督执行。 总经理负责本制度的批准执行。 4、定义 企业文化：包括企业精神文化、企业制度行为文化和企业物质文化。 企业精神文化层：包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德等在生产经营中所形成的企业意识。 企业制度文化层：包括企业制度文化、企业目标、企业文化活动等以动态形式存在的文化。

企业物质文化层：包括企业器物、企业标识、生产环境、生活环境等构成的器物文化。 5、具体内容 5.1 企业精神文化管理 5.1.1 企业精神文化层：是企业的思想，是员工内心的认识，是企业的信仰和追求，起到聚合员工之心的作用。 核心价值观：用责任托起隆达的未来 企业使命：奉献绿色能源，共建和谐未来 企业精神：实干创未来 企业愿景：同类机组国内一流 企业宗旨：科技隆达，绿色隆达，人文隆达 经营理念：为股东创造利益，为员工创造前途，为地方创造繁荣 5.1.2 企业文化宣传 5.1.2.1利用网络宣传。网络宣传是公司对外形象宣传的方式，在信息高速发展的现在，网络宣传已经成为每一个公司企业文化宣传不可忽缺的一部分。同时网络也可以作为员工与高层管理者交流的一个通道，我们可以设置总经理与员工交流版，员工可以用不计名的方式提出自己的一些想法和建议。由公司综合管理部负责策划并实施。 5.1.2.2建立企业文化宣传栏。企业文化宣传栏是公司对内对外的窗

企业文化的产生与发展概述

21世纪工商治理特色教材 张国梁《企业文化治理》 第1章企业文化的产生与进展 学习目标 通过本章的学习，重点理解企业文化的概念，掌握企业文化形成与进展的时代背景，以及企业文化的要紧理论，了解企业文化理论和实践在我国进展的要紧时期。 先导案例 日本本田汽车公司美国分公司 日本的本田汽车公司美国分公司，只有高层治理者来自日本，其余职工（包括中级治理人员与一般工人）差不多上美国人。这些美国人原本是在美国3家较大的汽车制造企业中工作的。该公司的生产率和产品质量，都超过了美国的同行。本田成功的秘诀在哪里呢？美国《华尔街杂志》于1983年对该公司的经验进行了报道：“本田公司美国分公司突出的做法是缩小工人和治理人员在地位上的差不，把工人当做群体的一分子。每个人，不论是工人依旧治理人员，同样都在本田的餐厅就餐，公司也没有为高级职员专设的停车场。职工被称作‘合伙人’. ”这确实是讲，本田公司美国分公司的成功，应归功于高层治理者“重视人、尊

重人、团结和依靠宽敞职工群众”的治理思想和治理实践。而这一点，恰恰是优秀的企业文化的精髓，本田汽车美国分公司确实是靠优秀的企业文化而制胜的。 1.1 企业文化的内涵 企业文化学讲形成于20世纪80年代，对现代企业治理产生了深远阻碍。理解企业文化的内涵，应该首先了解“文化”的概念，进而再来具体分析企业文化的含义。 1.1.1 什么是文化 了解什么是“文化”，是研究企业文化的逻辑起点。 “文化” (culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、进展、尊重的意思。在中国古代，“文化”一词最早出现在西汉时期刘向的《讲苑》中，原文为：“圣人之治天下也，先文德尔后武力。凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛。”那个地点，文化被理解为文治教化。 自从19世纪后期现代文化学的诞生，人们对文化才从科学的角度有了全新的解释。泰勒在《原始文化》一书中讲：“文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所取得的一切能力和适应。”泰勒确信文化是人后天的习得和制造，是一个有机的整体。然而他把文化仅

中西企业文化融合与跨文化管理

文章编号:1001-148X (2004)20-0176-04 中西企业文化融合与跨文化管理 司千字,高晓芹 (山东工商学院管理系,山东烟台　264005) 摘要:21世纪是企业经营国际化的世纪,中西企业文化差异与冲突所带来的困境也日益凸现,中西 企业文化融合与跨文化管理已成为国际化经营管理的重要内容。中西企业文化的融合要有中华民族文化的特色,要有借鉴与创新相结合的特色,同时,必须紧跟时代步伐,做到与时俱进。关键词:中西企业;文化融合;跨文化管理中图分类号:F270 文献标识码:B 收稿日期:2003-09-02 作者简介:司千字(1964-),男,山东工商学院 管理系副教授,硕士。 随着世界经济一体化和区域经济集团化的不断深化,每个企业都不可避免地与不同文化背景的人和企业相碰撞,中西企业文化的融合已经成为不可逆转的时代潮流。但是,我们对他们了解多少?我们对自己又了解多少?我们能不能接受与自己不同的价值观和行为规范?我们能不能包容不同的文化,与我们的文化融合成新的文化?如何既保持本土文化的优势和特色,又能吸收外来文化的精华,将成为全球化时代企业的生存之道。这就需要当代的企业管理者具有更多的文化敏感力,及时地进行角色转换和观念重塑,掌握中西企业文化融合条件下进行经营与管理的技巧。研究跨文化企业管理,已成为不仅是理论工作者而且是企业管理者和企业家极其重视的课题,成为企业国际化经营的战略问题之一。 一、中西企业文化的差异 企业文化是一种观念形态的价值观,是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神,包括一个企业独特的经营哲学、价值观念、道德观念、风俗习惯等。国际化经营的中西企业由此产生的文化差异引发出的文化冲突屡见不鲜。归纳起来,有以下五个方面: (一)心理的种族文化取向 这种民族心理是在一个民族长期的历史发展过程中,在一系列共同的条件特别是共同的经济生活影响下形成的性格、情感、爱好、习惯等精神素质的总合。中国文化重和谐、同一,西方文化强调个性、对立;中国文化重系统、综合,西方文化强调个体、分析;中国文化重内倾,西方文化强调外倾等。大家都认定自己的文化价值体系优越。 (二)管理风格不同 西方欧美企业强调管的是“理”,中国企业不但强调管的是“理”,同时也强调理的是“情”,“情”和“理”的交融,才能万事通。 (三)对于信息理解的差异 不同国家文化背景不同,对于同一信息的理解产生差异,形成沟通误会。 (四)沟通形式的不同 不同的文化模式有着不同的沟通方式,如果沟通双方来自于不同的文化便会存在着沟通障碍。爱德华?霍尔的“高低背景”学说对此解释的较为全面。他指出高背景文化中,信息的传递、勾通是通过体语、上下文联系等进行的。中国人沟通经常使用含蓄而不直接的语言,这种过程导向型沟通往往依赖于接收者的诠释。而低背景文化中,大多数信息的符号是语言、文字等表达。西方人尤其是美国人使用发送导向型沟通。信息的发送者有义务向接收者正确传输信息。 参考文献:[1]　劳帼龄1电子商务[M]1北京:电子工业出版社,20031[2]　高云网络法律评论系列之七[J ]1电子商务篇1[3]　周庆山1信息法教程[M]1北京:科学出版社,20021[4]　阿拉木斯1中华人民共和国电子商务与网络法规汇编[M]1北京:法律出版社,20021[5]　齐爱民,徐亮1电子商务法原理与实务[M]1武汉:武汉大学出版社,20011[6]　蒋志培1网络与电子商务法[M]1北京:法律出版社,20011[7]　书缘工作室1电子商务法律[M]1北京:人民邮电出版社,20011[8]　殷观新,张颖,胡静1电子商务法律热点[M]1广州:广东科技出版社,20011[9]　田文英,宋亚明,王晓燕1电子商务法概论[M]1西安:西安交通大学出版社,20001[10]李雅芳1我国电子商务立法现状?问题?对策[J ]1 (责任编辑:席晓虹) 2004Π20　总第304期 商业研究 　COMMERCIAL RE S E ARCH