企业收缩案例

企业收缩对持续经营影响

——以拜耳公司分立出朗盛化工公司为例

一、知识点及背景简介

企业收缩（contraction）又被称为出售（sell-off），是指使企业规模及经营范围缩小的各种行为，具体来说又可分为分立（spin-offs）和剥离（divestiture）两种形式。

分立是指母公司将其部分资产独立出去，成立一家或者数家独立公司，新公司的股份按比例分配给母公司的股东。这样新公司作为一个独立的决策单位，控制权从母公司分离出来了。而剥离是将企业的一部分出售给外部的第三方，进行剥离的企业将得到现金或者与之相当的报酬。在典型的剥离中，购买者是一家已经存在的企业，因此不会产生新的公司实体。接下来我们谈及的案例则是一起典型的分立案例。[1]

1863年德国商人拜耳在勒沃库森创办了拜耳颜料公司，自此，拜耳就开始了其成为全球化工行业领先者的脚步。随后的一百多年发展中，拜耳公司的触角延伸到医药制药、材料、化工等多个领域。

在分拆朗盛之前，拜耳一直通过并购其他公司来壮大自己，之前20年间完成了7次大规模的收购。但是越做越大的同时，利润却在不断下降，做大的同时没有达到做强的效果。在2001年开始，拜耳化工产品销售情况不佳，公司盈利大幅下降，拜耳的股价也从40欧元跌至20欧元。在此困境中，拜耳集团新董事长沃纳.温宁走马上任，其上任后的第一件事就是对拜耳进行“廋身”。

二、案例介绍

2003年下半年，以发明阿司匹林而闻名世界的德国制药及化工巨头拜尔公司宣布，将分拆旗下一些化工和塑料业务部门，成立一家新的公司——朗盛化工（LANXESS）公司。消息发布后，拜耳公司的股票立即上升7.6%，而新成立的朗盛化工将雇佣超过2万人，拜耳的分拆收缩过程具体情况如图1所示。

其中，拜耳化工部门生产的产品广泛用于冶金、织染、食品、皮革和造纸等行业。此次拜耳将其功能塑料、功能橡胶和化学品（包括中间化学品）等业务全部分离出来归于新成立的朗盛化工公司，这实际上囊括了拜耳除原有的2个独立公司以外的全部化学业务和部分聚合物业务。这样，分立出来的朗盛公司年销售额高达58亿欧元，有40个直属公司，52个生产基地，遍布20多个国家。温宁宣称，按计划，拜耳将以新股发行或者配股的方式出售新公司的股票。

温宁指出，此项行动最大的着眼点在于集中资源。分拆了化工和塑料部门后，拜耳不必再将研发经费平均投放于4个不同的领域，而是集中投放在被温宁称为“我们拥有最佳技术、市场前景最看好的”医疗产品、农用化学产品和新材料3个领域。

业界人士认为，分立出化工业务是近些年来拜尔公司采取的最为激进的措施。在剥离出朗盛公司之前的几年，由于化工产品的滞销以及其他一些原因，拜耳公司的利润逐年下降。因此，拜耳公司试图通过剥离出次要业务，强化主营业务来提高公司的利润。在这次业务分拆计划中，拜耳公司只保留了医疗部门、部分塑料生产部门和农用化学制品部门。这三个部门2002年的销售额达到了289亿欧元(约合333亿美元)。

拜耳公司在其一份新闻公告中指出，在分拆行动结束后，拜耳的销售额将从2002年的290亿欧元下跌至220欧元，不过，该公司原告计划裁员的人数将减少1000人。该公司同时宣布，包括董事会成员在内的所有员工都同意将其浮动工资削减10%。[2]

三、案例分析

世界500强企业的发展史，其实就是一部不断并购重组进而做大做强的历史。拜耳在其140年的发展历程中，也同样在不断地兼并和收购。而每一次收购和兼并，几乎都使其成为该业务领域的佼佼者。但从上面的案例介绍中，我们可以看到拜耳选择了企业收缩，将自己的化工产品业务分立出去，这是为何呢？

首先可以看到，从拜耳决定分立出朗盛公司之前的几年间，它的利润是一直在下降的。为了改变这种情况，其总裁温宁上任之后，决定抛弃大块业务，并集中精力于那些更有基础也更有前景的领域，这实际上就是一种突出主业、增强企业核心竞争力的策略。一个企业的核心竞争力往往随着时间推移而迅速发生变化，例如某些具备竞争优势的产业可能由于市场变化等原因而失去往日光彩、曾经领先行业的技术可能已经被竞争者所超越等等。它为了保持自己的核心竞争力，可以选择把已经丧失竞争优势的产业分立或者剥离出去。而一些多元化经营的企业也可以选择分立出子公司的模式，通过发挥母子公司各自的竞争优势，达到双赢的效果。回到拜耳分立出朗盛的案例中，分立之后，拜耳只保留了医药、作物科学、材料创新3块核心业务。而拜耳在这3个领域中，都是或者业绩增长比较迅速或者处于行业领先地位，可以说属于拜耳旗下具有核心竞争力的部门，这样分立后拜耳可以把资金用在“刀刃”上，更好的巩固自己的地位或者扩张自己的业绩。

其次，拜耳的医药等核心业务和归于朗盛公司的化工产品业务之间没有良好的协同效应。对比之后，可以看到它们在业务模式、经营模式上都有所区别，这样并不能很好的实现各部门之间的协同效应，甚至由于同管理层并不一定完全的了解这几个不同行业的具体情况而导致负的协同效应。现在，拜耳分立出朗盛公司之后，拜耳并不参与朗盛公司的管理决策，使得朗盛公司的管理层可以独立运营，不受影响的做出自己的判断与决策。之前拜耳利润逐年下降的最大原因就在于企业过于庞大，业务繁杂，导致整个企业管理效率低下，管理成本居高不下。在分立之后，一个企业变为两个企业，相应的每个企业组织结构都变得更加简洁，从而降低了运营和管理成本。更为重要的是，在分拆过程中，包括董事会成员在内的所有员工都同意将其浮动工资削减10%，这样就进一步降低了运营成本。[3]另外，此次分立除了帮助拜耳很好的降低了管理和运营成本外，同时还优化了其财务状况。

最后，我们关注拜耳在分拆出朗盛化工之后连续6年间的业绩，见表1。从这个表中可以看出，在完成收缩重组之后，拜耳集团迅速的摆脱了亏损的境地。在2004年间总销售收入下降，这是因为少了一大块化工业务，但是利润却已经为正。并在之后的连续六年间，总销售收入和税后利润都保持着增长。对于一个大规模的企业来说，适当的时机实行企业收缩战略，抛弃增长缓慢或者停滞的部门，有利于整个企业找到自身的核心竞争力，维持高效的运作状况，为持续经营奠定坚实的基础。

四、总结

我们分析了拜耳在分立出朗盛之后这些年的表现，可以发现拜耳完全走出了之前的泥潭，多年间都获得喜人业绩，连续进行了多起并购，例如并购德国先灵公司、收购东盛“白加黑”等。【4】而朗盛公司同样在化学产品市场上业绩有明显提升，如今在中国仍在不断发展和扩张。当前中国每个企业都怀着做大做强的梦想，但当规模过大之后，有时可以学习拜耳公司，以退为进未免不是一招“妙手”。

参考文献：

[1]《投资银行学》，何小锋、黄嵩，北京大学出版社；

[2][3]《融资、并购与公司控制》，周春生，北京大学出版社；

[4]中国医药经济信息网；

[5]《朗盛从拜耳集团剥离独立运行》，顾定槐，期刊《上海化工》2005.1；

[6] 《是“廋身”还是“断臂”—拜耳（中国）决策层访谈录》，刘蔚，《市场与经济》2004VOL22NO.8；

[7]https://www.docsj.com/doc/a717503933.html,

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。

围绕企业发展战略推进两化融合

围绕企业发展战略推进两化融合 本钢信息化工作经验介绍 前言 本钢的信息化从无到有、从弱到强，在总结各方经验的基础上，丰富自身的发展。经过企业内部技术改造、企业各项配套自动化改造工程的实施，冷轧汽车表面板、X80热轧板等具有国际先进水平产品相继研制成功，使本钢成为国际级精品板材基地，进入了现代化生产企业行列，为实施信息化工程创造了有利的条件。 本溪钢铁公司借鉴世界先进钢铁企业信息化的发展经验，紧密围绕“坚持管理创新、科学发展、以精品化、多元化和国际化为核心，全力建设品种全、质量高的精品板材基地和具有国际竞争力的现代化企业”的总体发展战略，制定了“总体规划、分布实施”的本钢信息化发展战略；规划制定以L1基础自动化、L2过程控制PCS系统、L3生产制造执行MES系统、L4企业资源计划ERP系统、L5客户关系和数据仓库决策系统的组成5级基本信息化架构体系。 本钢信息化工程总体规划 本钢ERP项目是在贴近本钢生产实绩、满足本钢管理要求、融合国际先进管理思想的基础上规划的。 按照规划，本钢的制定了信息化系统“十一五”三期建设目标：

?一期工程包含：资讯作业管理系统、财务及会计管理系统、营业销售管理系统、质量管理系统、生产管理系统、购运储管理系统及设备系统七个部分； ?二期工程包含：特钢区域生产系统、三热轧MES系统、冷 轧超薄板系统、铁焦烧管理系统、人力资源系统和办公自动化系统； ?三期工程根据本钢“十一五”规划目标包含：转炉炼钢MES 系统、冷轧MES系统、特钢系统及能源管控中心等信息化建设项目。 本钢信息化工程实施情况 、、系统硬件及操作平台建设 2005年末完成了网络主体工程建设、机房建设，形成了以 IBM590、IBM570为数据应用主机系统、覆盖公司主体产线的硬件环境。 2006年4月份资讯作业管理系统投入运行。本钢ERP系统的操 作平台，采用JSP开发技术及多层次的数据访问模式，通过IBM的Websphere中间件技术，实现客户应用与数据分离；通过安全授权管理、操作保密，实现每个客户分权管理，保证不同业务、不同职能的信息操作安全。 、、以质量为桥梁、建立集中一贯的质量管理系统 根据本钢的产品特点编制炼钢板坯、特钢钢锭、热轧钢板、冷轧钢板、镀锌钢板、彩涂钢板和棒材等大类、产品形态；根据国际标准、

华为公司质量目标、质量方针、质量战略.pdf

华为技术有限公司 公司文件华为司发公司政策【2015】231号签发人：任正非 华为公司质量目标、质量方针、质量战略 一、目的 明确公司质量目标、质量方针、质量战略，指引公司相关业务规定与流程制定、业 务运作和组织文化建设，推进公司质量管理，支撑公司实现持续有效增长、成为ICT行业的领导者的战略目标。 二、适用范围 适用于华为投资控股有限公司及其各类子公司。 三、华为公司质量目标 让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词 四、华为公司质量方针 时刻铭记质量是华为生存的基石，是客户选择华为的理由。 我们把客户要求与期望准确传递到华为整个价值链，共同构建质量； 我们尊重规则流程，一次把事情做对；我们发挥全球员工潜能，持续改进； 我们与客户一起平衡机会与风险，快速响应客户需求，实现可持续发展。

华为承诺向客户提供高质量的产品、服务和解决方案，持续不断让客户体验到我们致力于为每个客户创造价值。 五、华为公司质量战略 （1）华为视质量为企业的生命。质量是我们价值主张和品牌形象的基石，也是我们建立长期及重要客户关系和客户粘性的基石。 （2）打造精品，反对低质低价。以最终用户体验为中心，从系统、产品、部件、过程四个维度构建结果质量、过程质量和商业环境口碑质量。 （3）借鉴德国、日本质量文化，与华为实际相结合，建设尊重规则流程、一次把事情做对、持续改进的质量文化。 （4）把客户要求与期望准确传递到全球合作伙伴并有效管理，与价值链共建高质量和可持续发展。 （5）尊重专业，倡导工匠精神，打造各领域世界级专家队伍。 （6）人人追求工作质量。不制造、不流出、不接受不符合要求的工作输出；不捂盖子、不推诿、不弄虚作假、基于事实决策和解决问题。 （7）落实管理者质量第一责任，基于流程构建质量保证体系，建设能适应未来发展的大质量管理体系。 六、责任人与解释人 本政策由公司总裁批准，管理责任人为公司质量与运营部部长。对本政策有任何问题，请咨询公司质量与运营部部长。 七、生效日期 本政策自签发之日起生效。 八、版本记录 版本拟制/修订责任人拟制/修订日期修订内容及理由 V1.0 李刚2015年4月25日新拟制 报送：董事会成员、监事会成员

谈谈企业如何推进战略管理

谈谈企业如何推进战略管 理 企业核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施、积极推进第四代Ｒ＆Ｄ战略管理。 毫无疑问，实施品牌战略从而打造核心竞争力机制及其整个新型战略管理体系的构造，是关乎整个现代社会生产价值链条，即从产品设计开发、做成样品，到零部件生产、半成品组装、成品组装、产品的包装和运输、产品的分销，再到售后服务等所有环节。然而，又正是现代发达的社会生产运作机理告诉人们，这一整条价值链上的不同环节、不同部分对产品的价值增值功能是不同的：有大有小，有多有少。而最能增大价值额度的主要是上游的研发（Ｒ＆Ｄ）和下游的营销。只要看看耐克（几乎全部利润来自研发和以

之为基础的品牌，自己根本无工厂生产）和可口可乐、百氏可乐（生产原料９０％由本地供应，只有核心配方的主剂由总部供应）他们如何仅仅靠研发、配方和统一的广告、营销策划打造出卓越的核心竞争力来就可以了。显然，除了前面已谈过的通过营销抓核心能力的打造，并进而建构卓越的新型战略管理体系之外，另一大战略举措就是如何以创世界名牌为主导，大力推进Ｒ＆Ｄ战略管理。从当前情况看来，首要应抓好的一点是，必须解决理念领域的一些不科学的、似是而非的认识问题。归结起来可以说，这有如下五个不等于：Ａ、专业知识（技术）≠现实的生产力要素（杜拉克）；Ｂ、核心技术≠核心能力。作为波音飞机的核心技术的发动机并不是他自己生产的，而是从通用那儿买来的；Ｃ、比较优势≠仅限于资源方面（劳力价格低等等）优势，它还尤其表现在核心能力上的相对比较优势上。如我国除劳力资本低，还有大容量市场，不逊色于别人的组装能力、制造能力，特别是在这背后显然存在着的资源整合，即侧重于制造业方面的核心能力；Ｄ、总体上看核心技术短缺≠在某个领域、某个企业、在长期发展过程中某时段内的Ｒ＆Ｄ攻不出自主核心技术。长虹精显王的问世，已证明了这一点；Ｅ、自己没有自主核心技术不等于不可以通过凭借市

企业战略正确确定企业使命

企业战略正确确定企业 使命 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

★★★文档资源★★★内容摘要：企业要在动态的环境中生存和发展，必须主动地适应不断变化着的外部环境。连接企业与外部环境的是企业的战略计划，企业的战略计划首先要确定企业的使命。企业使命为企业的发展指明了方向。企业使命是一个企业长久发展的不竭动力。 关键词：市场导向业务范围企业使命战略计划 确定企业使命的意义 企业使命反映企业的目的、特征和性质。明确企业使命，也就是对本企业是干什么的为哪一类顾客服务我们对顾客的价值是什么我们的业务是什么等这些问题进行思考和作出回答。一个企业的寿命长短与其深层次的使命感和远景规划有密切的关系。 一个企业的存在是为了完成某些事：制造汽车，提供贷款等。许多企业在创建之初，最高层对企业的目的、特征和性质有清楚的认识。在长期运行中形成了企业的战略态势。从战略的角度讲，这些内容的成果便是企业的使命。它有助于更好地界定一个企业与其外部环境的关系，正确认识企业存在的目的和应尽的责任，指引整个企业沿着既定的战略方向有序地努力。 明确企业使命，并不只是为了规定出一种任务，或经营范围、业务领域。事实上，积极、有效的企业使命及其说明书，可以提高全体企业成员对企业方向、意义、成就和市场机会的共同认识。明确的企业使命还是一只“无形的手”，它指引广大而分散的职工、各战略业务单位在实现企业使命的共同目的下独立工作。 确定企业的使命

企业的使命由企业的高级管理层决定的。在确定企业的使命时有许多因素可以参考，比如可向股东、顾客、经销商等有关方面广泛征求意见，并且必须考虑如下诸因素： 企业历史上的突出特征。每个企业都有自己的目标、方针和成就的历史。为实现一个新的目的，企业必须尊重它自己过去历史上的卓着的特征。一家向来以大众市场为服务对象的零售企业，一夜之间转向高档市场，即使这里有一个有利可图的机会，也常常使人感到有悖常理而难以接受。 企业周围环境的发展变化。市场环境不是一成不变的。企业周围环境的发展变化会给企业造成一些威胁或市场机会。企业要抓住机会，避开威胁。考虑企业的使命，自然是为了顺应时代潮流。如根据对外部环境的观察力，与制造业签约共同发展，耐特斯蒂尔（Natsteel）电子公司实现了其使命“与供应连锁关系的全球电信领袖做合作伙伴”。 企业资源的情况。企业的资源往往决定企业的使命。不同的企业，资源条件必然不一样。资源条件的约束，决定了一个企业能够进入哪些领域，不能开展哪些业务。例如，文莱皇家航空公司的使命如果是“成为世界上最大的航空公司”，这显然是自欺欺人。 企业的业主和高层管理者的意图和想法。企业的业主或董事会，对企业的发展和未来会有一定的考虑和打算；企业的高层管理人员，也会有自己的见解和追求。这些都会影响到企业使命的界定。 独特的能力。企业应把它的使命放在它能最好地为其工作的业务上。每个企业都能从事很多业务，但是只有它最擅长、拿手和肯定优于竞争者的特长，才能够成为它的优势所在。界定企业的使命必须结合它独有的能力（核心能力），使

中小企业管理案例分析

一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展.

企业战略关于推进企业民主管理的思考

★★★文档资源★★★ 摘要：开展民主管理工作，是建设社会主义政治文明，牢固树立和贯彻落实“以人为本，全面、协调、可持续发展”的科学发展观，创新工会工作的一项重要内容。 关键词：企业民主管理；政治权利 一、企业民主管理的现状 推进基层企业民主政治建设，实现和保障基层企业职工的民主政治权利，是全面建设现代企业制度的重要课题。当前企业职工实现和保障民主政治的特点是：以职工代表大会为基本形式的民主管理得到坚持和发展；厂务公开普遍推行；职工董事、职工监事制度初步建立；各项民主管理制度逐步完善；非公有制企业民主管理呈现良好的发展势头。 但与此同时仍然存在很多问题。如对民主管理存在模糊认识，认为“职代会制度是计划经济的产物，不适应市场经济”，认为企业是市场竞争的主体和独立的法人实体，而民主管理则是一个政治概念，企业应该集中精力于生产经营，建立高效的生产指挥和经营机制，而不应该搞民主管理。这些错误认识严重阻碍了企业民主管理工作的开展。此外，现行的有关企业职工民主管理的法律法规滞后，如《全民所有制工业企业职工代表大会条例》是1986年颁发的，其基础是依据《企业法》，其适用范围以及对职代会的职权内容、组织机构、运行方式等方面的规定已经严重落后。而《公司法》对于职工董事、职工监事的有关规定过于原则，缺乏可操作性，而且只限于国有控股公司，造成大量其它公司制企业职工代表难以进入董事会、监事会；有的企业经营者视职工为“打工者”，不重视民主管理，许多职工也感到自己没有主人翁的地位；非公有制企业民主管理工作开展困难，职工民主政治权利得不到实现和保障，侵犯职工合法权益的情况时有发生。这些问题有的比较严重，有的短时间内很难解决。可见，建立健全并不断完善企业民主管理制度，真正实现职工民主权利依然任重道远。 二、企业实现民主管理的重要性

现代企业管理案例分析题[1]

德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度

企业战略管理离线作业答案(必)

浙江大学远程教育学院 《企业战略管理学》课程作业（必做） 姓名：黄吾康学号：711115052005 年级：11秋工商管理学习中心：萧山学习中心115 ————————————————————————————— 一、通过战略的起源与演变，谈谈你对战略价值的理解。 答：在我国，战略一词自古有之，它是一个军事方面的概念。它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的动用；在西方，战略则起源于战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。 在现代，人们将“战略”一词引申到社会政治、经济领域中来，其涵义也逐步演变成泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。 在西方,战略管理的思想最早来源于科学管理先驱泰罗和工业管理先驱法约尔的管理理论,其强调了管理中“计划”的重要性，强调规划、计划对于管理的重要意义。 战略价值： （1）战略是领导者在努力把握事物发展的规律性的基础上，做出统领人们行为的主导方向决定——指向性。（2）战略是关系事物和人们行为发展的全面和整体的概括——全局性。 （3）战略是对事物和人们行为发展做出的前瞻性决策——前瞻性。 二 1、企业管理型态发展到今天以战略为中心的阶段，其内在必然性是什么？ 答：21世纪是只是经济的时代，是工业经济形态后的一种新的经济形态，也是通常所说的后工业化时代的经济形式。企业管理发展到今天以战略为中心是为了适应新的经济形态，为了在现代企业竞争中突围。当代国际竞争具有三个主要特点：人力资源的素质在竞争中作用突显；只是创新、技术创新在产业和企业发展中具有战略性作用；企业计划机制在资源配置中的地位提高。企业所处的不断变化的环境要求企业将自己的竞争模式从静态转变为动态，以便对各种变化作出正确而迅速的反应，而这也需要企业站在战略的高度去看待企业的发展，培养适合企业的人才，发掘可行的市场。 2、企业经营战略的内容有哪些？ 答:企业经营战略的内容有： 1）、战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，企业领导者和职工群众在生产经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。 2）、战略目标，指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，战略期内要达到总水平，经营战略的实质性内容，构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。 3）、战略重点，指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面，企业资金、劳动和技术投入的重点，决策人员实行战略指导的重点。 4）、战略方针，指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和单项性方针；目的性方针和手段性方针。 5）、战略阶段，根据战略目标的要求，规定的战略期内，所划分的若干阶段。6）、战略对策，又称经营策略，指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。 3、企业战略管理的特征有哪些？ 答: 企业战略管理的特征有：

企业战略管理案例分析题

案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向

企业管理案例分析题及解题思路(二)

企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明

00151企业经营战略概论章节重点

00151 企业经营战略 章节重点（配合教材复习） 第一章企业经营战略概述 P36 企业经营战略产生与发展的背景条件主要是：（2019年4月考简答题） 1、需求结构的重大变化 2、生产竞争的日趋激烈 3、科学技术不断进步 4、资源供应日益紧张 5、生态环保的要求越来越高 6、产业结构的快速调整 P39 企业经营战略的特点：全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。(识记每个特点代表的内容）2017年4月，10月都考过单选. 例：关于企业经营战略的特点，下列说法错误的是：A A、经营战略所规定的企业奋斗目标通常只需要一年的时间 B、经营战略忌具有竞争性、又具有合作性 C、经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果 D、经营战略所规定的战略方针，战略重点应保持相对稳定 P40 企业经营战略的作用： （1）为企业的长期发展指明方向 （2）为企业顺利发展提供保障 （3）为企业管理增强活力 （4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件 P42 安索夫企业战略理论的主要观点（参考教材） P43 企业经营战略的四个要素：产品市场范围、成长方向、竞争优势、协同作用。 P43 “战略管理的鼻祖”是安索夫。 p43 五种力量是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者. P43 波特提出的三种基本的竞争战略有：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。 P44 核心能力：是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合（名词解释） P44 核心能力的特点：延展性、增值性、独特性 P45 企业经营战略管理体系的三个部分构成：经营战略管理过程系统、经营战略层次体系、经营战略方案的内容体系。 p47 企业经营战略的层次体系： 1、第一层次：公司层经营战略—是企业最高层次的战略。

如何推进企业战略布局

如何推进企业战略布局 企业不能仅局限于传统性成本管控，应从宏观、中观和微观的不同视角，从更宽领域、更深层次、更新视角和更大力度上提质降耗增效。 从战略布局中降成本费用 战略布局是企业对主营业务板块、地域分布、经济布阵等事物的全面规划和安排。在经济学上，就是对公司的全面发展有一个合理的、长远的规划，布局是资源在空间上的优化配置。这就需要企业有布局发展的境界及意识，并发挥布局的协调功能、增效功能。在企业中战略布局的含义，主要指产业布局、区域布局和客户布局等，按照关联融合、临近集中、成本节省的原则，优化战略布局。 优化结构，各尽其才 企业经济结构包括产业结构、产品结合、组织结构、人员结构、资产结构、资金结构、客户结构等。要按照优化调整、升级增效的原则，坚持以市场为导向，持续推进结构优化。同时，企业要按需用人，在员工类型、质量、数量构成上合理配备，减少人浮于事和窝工现象;同时规范员工行为，构建疏导、激励和约束三位一体的管理体系。 增加可降费用 在生产过程中，可降成本费用之处也很多，要在地板生产的各个阶段、各个环节、各道工序、各个岗位上等贯彻节约、降耗、提效的要求。要坚持管理降本与技术降本相结合，分专业、分系统对生产布局、工艺流程、生产环节进行科学优化，坚决消除各类无效损耗。坚持地板企业生产准时、均衡、安全、高效精益管理方针，建立企业生产精益管理的目标责任体系、岗位价值标准、工作制度流程和组织保障体系，实现生产全过程、全员精益化管理。 资金管理也有窍门 资金运行要实现“一活、二快、三节约”。加强现有资金管理，优化资金配置，根据资金流入流出节点，合理安排经营、投资、筹资，努力提高资金时间价值和使用效率。严格建设项目资金控制，同时建立重点项目资金投入跟踪管理机制，确保资金投入的时间和节点与资金总量、投资结构相匹配。注重加强债务管理，坚持“长债置短债、低息置高息”，进一步降低有息负债率和财务费用。 要创新营销战略 要根据本企业的区位、生产的地板品种、产能及其它产品情况，策划整个营销战略方针、目标、工作重点和对策。同时按照成本最小化和利润最大化的要求，进行整个营销组合的工作，推进用户优化、地板品种优化、价格优化和流向优化。

企业战略-树立正确观念以推进企业发展

★★★文档资源★★★ 【摘要】高层的观念正确与否决定企业成败，因此经营者应树立正确的观念,并将这些观念通过企业文化载体传播给职工,推动企业发展。 【关键词】观念；企业文化 1观念决定成败 观念是指客观事物在人们大脑中的影像,是人们对人、对事物的看法、思想。观念主宰着人们的思维方式和行为方式，有什么样的观念就会有什么样的行为,从而产生相应的结果。观念是中性词，可以用来形容正确的事情，也可以用来形容错误的事情。譬如，我国国民有个传统观念：男人比女人能干，因而就产生了重男轻女的现象。在家庭，会出现教育经费向男孩倾斜；在企业，出现性别歧视。这种观念就不是正确的，它会带来家庭与企业的不和谐,当然也不能推进企业与社会的发展。 先进的观念推进企业发展,落后愚昧的观念导致企业衰落,这样的案例比比皆是。如日本的松下幸之助:“实业报国”,促使他推行流水线生产、降低成本,让人人取得福利，即“规模生产以降低成本、提高技术水平以提高质量”，“追求普及化、提高社会福利”；松下幸之助的经典名言：“我们也制造产品”，促使他重视员工教育、设法改善员工福利。“认清我们身为企业家的责任,追求进步,促进社会大众的幸福,致力于社会文化的长远发展。”正是由于松下对规模化、技术化、对员工的重视,并将增加赢利与提高社会福利结合起来，创造了灿烂的企业文化,使松下公司在世界企业界长期独占鳌头。 中国创维集团的黄宏生:“别人都是不可靠的”,带来了对下属的不信任,“过分注重个人和家族利益”，人们说创维文化就是“人整人”的文化，引来了“老板与职业经理人的尖锐对立”,从而导致高层的集体跳槽与２000多位经销商易主。 2 企业家应树立哪些新观念 人们的素养会随着社会的发展而不断提高，企业内部与外部环境也日新月异。经营者的观念应顺应时代潮流不断更新和发展,那么在当前的大环境下,企业经营者要取得成功，推进企业持续发展,应树立哪些新观念呢？ 2.１符合实际的现代化大生产观念 在我国企业还处于工业化的初级阶段时,我国企业的现代化大生产程度还不很高,小生产方式仍然以各种不同的形式存在着，并成为束缚生产力发展的障碍。为此,我们的企业家要有要有专业化的分工协作思想，突破个体效率，追求由个体组织起来的系统效率。但是，企业家也应避免西安市中严重存在的追求“小而全、大而全”的思想。那种“万事不求人”的思想是小生产者的最高理想,而以各家之长补自己之短才是现代大生产的基本要求。因此企业家的现代化大生产观念是符合国情和企业发展的实际情况的,是使我国成为制造业强国的理念根基,是实现“中国制造”的思想基础。 ２.２*＊**远瞩的经营战略观念 企业的持续稳定发展不是企业家的主观臆断,而是靠企业的经营战略来指导。我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。据调查,中国企业中缺少发展战略的占了80%。由于缺乏战略管理,或由于主要领导人不注重战略管理,或由于战略管理班子自身存在问题，使其在战略决策上接连失误。 ２．3统筹兼顾的系统观念 企业作为一个系统,它不同于一般的系统，而是经过人工改造或人工创造的特殊系统,是一种能动的系统。在这样的系统中,协调性就非常的重要,企业家必须把企业的决策、指挥、监

企业管理案例分析题及解题思路

企业管理案例分析题及解题思路 1康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考： 一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题： 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 参考答题要点: 苏的特点是：

公司经营方针及策略

公司经营方针及策略 1.经营目标： 1.1让想做的人，都可以做 1.2让在做的人，都可以盈利 1.3让有能力的人，都可以以此为平台，发展自己的事业 1.4让为公司做出贡献者分享后续利益 1.5让公司的每一个人，都成为推动社会前进的英杰 2.指导思想： 2.1生产企业根据自己的预测进行生产，无有效方式市场定位及分析，导致只能压低产 品质量和价格进行市场销售和渠道拓展，易导致产品滞销甚至无销路 2.2代理有门槛，导致大批小零售商，只能通过上级代理商进行订货，致使产品到达终 端零售商时，层层加价，价位虚高，盈利空间缩小，部分零资金或者业余创业者无法参与终端销售 2.3本公司解决从工厂端到最终消费者端的销售渠道无法有效沟通的问题，为终端零售 商打开进货渠道，实现无忧销售 3.盈利模式： 开拓下游终端销售渠道，收集订单需求；联系上游生产厂家，根据订单进行生产几销售，为生产商和终端零售商提供沟通服务。 即本公司负责销售渠道的建立、管理和维护，客户售后处理及反馈。 3.1对企业端盈利：建立产品库，销售符合相应产品质量的商品，前期主要跟 厂商谈销售返点以获取利润，中后期将会增加对企业的产品推广和售后维护收取相应报酬以做利润支撑点，类似于广告公司+专业售后承包+市场推广公司+调研公司+咨询公司的合体。 3.2对销售端盈利：建立并把控销售渠道，销售产品库中的产品，赚取差价， 此为前期主要盈利来源。 3.3员工盈利模式：由两部分构成，一是销售差价，即销售人员提货后，售价 自定；二是公司采用销售返点制度对市场开拓进行返利，返利额度为占所销售商品扣除给类成本后毛利的40%给所有参与市场开拓的人员，包括销售人员，推广人员，下单人员。

企业战略管理案例1

[案例1] “菁菁校园”的未来 [问题] 1、你认为“菁菁校园”的未来应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何发展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进？（优势1：定位）（优势2：有成长的市场，学生认可） （劣势1：无利润，反映经营管理问题）。（机会1：说明特殊课程市场有需求，并能获利）（劣势2：资源不足、管理问题）（威胁1：出现替代品） 分析：1、即使普通课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以维持，并且出现了相似的竞争对手，因此，未来的定位应充分利用品牌的优势，实现范围经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评价项目组合，具有一定的关联性，项目组合的发展应以普通课程为基础，适当增加特殊课程，逐步过渡到以开设特殊课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采用多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采用差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案：（1）引入先进的技术和运营管理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。（2）合理设定项目组合、制定完善的教学计划，使淡旺季节相对平衡发展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。（3）招聘、培训、借用和调配教学、管理人员，建立相对稳定教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实表明普通课程难以维持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。（5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种比赛，进行商业运作。（6）合理设计收费标准，控制成本。力求盈亏平衡，略有盈利。 （可以采用多元化的知识、产品组合战略、人力资源管理、生产战略等的知识分析，弹性较大） [案例2] 山居小栈的经营策略-第三章 [问题] 1．导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么？ 2．你认为山居小栈的发展前景如何？ 3．如何改变山居小栈现在的不利局面？（机会1：有市场发展潜力）（劣势1：不能满足顾客需求）（威胁1：竞争对手多，竞争激烈）（优势1：有一定的市场定位），（优势2：资金充沛）（劣势2：不能满足