能力素质模型咨询工具-领导职位-胜任力数据库(20200910233314)

(领导力)华润公司领导力素质模型

“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

Huawei领导力素质模型

精品文档 Strategic Leadership Competency Model Dictionary DRAFT 战略性领导力素质模型字典草案 February, 2005 Version 1

DRAFT Huawei Strategic Leadership Model Competencies Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 (3) ?Customer Focus 关注客户 (3) ?Partnering 建立伙伴关系 (8) Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 (11) ?Inspiring Leadership鼓舞式领导 (11) ?Building Organizational Capability塑造组织能力 (17) ?Cross-functional Collaboration跨部门合作 (24) Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群 (30) ?Drive for Results结果导向 (30) ?Commitment to Huawei献身华为 (35) ?Strategy Thinking 战略思维 (39) ?Understanding Others理解他人 (43) Baseline Competencies基本素质 (47) ?Analytical Thinking分析思考 (47) ?Impact and Influence 施加影响 (51) ?Information Seeking信息搜集 (58) ?Initiative积极主动 (62)

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

华为领导力素质模型

华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。

发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力

公司员工胜任能力素质模型工具汇编

公司员工胜任能力素质模型工具汇编 （1）冰山素质模型的应用 冰山素质模型主要说明了素质的构成要素，可以帮助我们分析哪些是决定个人绩效的因素、哪些上表象的因素，具体内容如图所示。

“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量产部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

使用冰山模型的时候需明确“水面上”知识与技能等仅是冰山一角，“水面之下”更宏大的潜在对绩效起到更大的决定作用。对于潜在的难以挖掘感知的潜能，应尽量量化和具体化，构建胜任能力素质模型时不能够忽略。 （2）洋葱素质模型的解析 洋葱素质模型将人的素质分成了三种，三者的内容和评价的难度如图所示。 洋葱素质模型示意图 洋葱素质模型或以用来建立各职类、职层人员产生高绩效所需的潜在类型的要求与标准，判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位，为企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升提供依据。 2。胜任能力素质模型的构建 （1）胜任能力模型的建立需要依据测评对象、测评目的进行选择，描述了五种常用的胜任能力素质模型建立的方法

胜任能力素质模型是绩效优秀的员工与表现一般的员工相区别的个体特征，包括知识、技能、态度、特征和自我认知等。胜任能力素质模型的构建是从企业战略要求出发，将相关要素与战略联系起来的过程。其构建步骤如图所示。

图 胜任能力素质模型构建步骤 对胜任素质确定方法的介绍和说明详见表。

任职资格和胜任力素质模型地联系和区别

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是： —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； —任职资格关注的是任职者“能干什么”，而不是“知道什么”； —员工能否承担某一等级的职务（岗位），取决于承担者本人的资格与能力； 任职资格管理是为了实现企业战略目标，根据企业组织的要求，对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型（如上图所示）而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用，从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始，在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中，提出用评价胜任能力来取代传统智力测量，他认为，用智力测验（如智商）等来预测工作绩效或职业生涯的成功时，其预测的准确度比较差，他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency（胜任能力）。 胜任能力包括以下几个层面： 1、知识——某一职业领域需要的信息； 2、技能——掌握和运用专门技术的能力； 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解； 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价； 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式； 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。 胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性，价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡

岗位胜任素质模型

岗位胜任素质模型 1. 明确企业发展战略目标 企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。 2. 确定目标岗位 企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关，因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，然后分析目标岗位要求员工所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。 3. 界定目标岗位绩优标准 企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。 4. 选取样本组 根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3～6名）和绩效一般员工（2～4名）作为样本组。 5. 收集、整理数据信息 收集、整理数据信息是构建胜任素质模型的核心工作，一般通过行为事件访谈法、专家数据库、问卷调查法等方法来获取样本组有关胜任特征的数据资料，并将获得的信息与资料进行整理和归类。 6. 定义岗位胜任素质 根据归纳整理的目标岗位数据资料，对实际工作中员工关键行为、特征、思想和感受有显著影响的行为过程或片断进行重点分析，发掘绩优员工与绩效一般员工在处理类似事件时的反应及行为表现之间的差异，识别导致关键行为及其结果的具有显著区分性的能力素质，并对识别出的胜任素质做出规范定义。 7. 划分胜任素质等级 定义了目标岗位胜任素质的所有项目后，应对各个素质项目进行等级划分，并对不同的

技术胜任力模型-技术能力评估标准描述

技术胜任力模型- 技术能力评估标准描述 58 同城－能力评估标准Level 1 序号能力框架能力维度能力要素 设计能力基础 关键词 行为标准 了解基础的软件开发、编译、发布、运营等知识。1 、在设计实现系统时，有意识的关注性能指标，熟悉自己负责的系统中的性能瓶颈所在，能在指导下进行性能、容量的评测以及调优，有简单的成本意识。 2 、能够运用脚本等方式监控、重启进程，运用监控 发现主机、网络等故障并及时通报，能够在指导下应用成熟技术提升系统可用性。能在他人的指导下进行复杂业务逻辑的开发，并从中学习到相关的理念和思想。了解常用操作系统及开发语言的知识以及linux 操作系统基本原理。 1 设计能力系统架构 指导下设计；关注性能、可用性指标； 业务架构基础系统及服务2 专业能力开发能力开发技能应用、实现 掌握C/C++/java/php 编程，了解tcp/ip 、http 协议，掌握进程及线程开发模式，了解了解常用操作系统及编程基础，在指导下完成开网络编程知识，了解常用数据结构和算法，熟悉shell 脚本编写，掌握mysql 的基本操作发工作命令。了解常用的服务如apache、qhttpd 的基本配置，能在别人指导下完成开发工作。 1 、能够根据接口完成单元 测试用例的设计并实施，在指导之下能够完成压力测试的设计与实施；2 、能够按时完成准入测试；在测试人员反馈bug 后，能在一定时间内定位bug；具备线上bug 优先的意识，能在一定时间内定位线上bug；1 、有主动沟通的意愿，掌握基本沟通技巧，完成目标单一，内容简单的沟通任务；2 、能够清楚表达工作内容和个人观点； 3 、能够利用 常用OFFICE软件、邮件、报表等进行日常工作汇报或交流。有创新意识，工作中对常规 工作方法提出疑问和挑战，并提出合理化建议。 1 、独立处理和解决专业领域常规的问题； 2、在工作中遇到的局部性问题上，能通过独立思考和推导，正确评估利弊做出决断。 1 、有学习愿望，能够在指导或者要求下进行学习； 2 、能够通过指定的学习资源掌握自身岗 位工作所需要的知识、技能、工具和信息。1 、熟悉项目管理基础知识；2 、能在指导下，对已制定好的项目计划进行跟踪和监控；3、在计划执行中参与一些辅助性的工作，协助解决问题。 测试设计与实施3 测试能力响应测试bug 响应线上bug 按时完成单元测试；按时完成准入测试；能在一定时间内定位bug；

公司岗位胜任素质模型设计方案(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效

的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。

企业胜任力素质模型构建方案

员工胜任素质模型全案 目录 第1章胜任素质模型的建立 (1) 胜任素质模型的基本内容1 胜任素质模型的建立步骤2 胜任素质模型在人力资源管理中的应用4 总经理助理知识素质定义表8 执行总裁知识素质定义表9 采购总监职业素养定义表10 行政总监胜任素质模型11第3章市场部胜任素质模型 (11) 市场部人员胜任素质模型11 市场部人员职业素养定义表12 市场调研经理胜任素质模型12 公关经理胜任素质模型13 营销知识分类详表15 业务拓展主管胜任素质模型15 渠道主管胜任素质模型16 渠道专员胜任素质模型16 导购主管胜任素质模型17 导购专员胜任素质模型17第5章生产部胜任素质模型 (18) 生产部人员知识分级定义表18 生产计划专员胜任素质模型20 统计人员胜任素质模型21 产品研发人员胜任素质模型21 仓库账管员胜任素质模型21 设备管理人员胜任素质模型22 安全主管胜任素质模型22 安全专员胜任素质模型23第6章质检部胜任素质模型 (23) 质检部人员知识分级定义表23 质量主管胜任素质模型24 质量专员胜任素质模型25 来料检验主管胜任素质模型25 来料检验专员胜任素质模型26 制程检验主管胜任素质模型26 制程检验专员胜任素质模型27 在制品检验专员胜任素质模型27 质量控制经理胜任素质模型28第7章采购部胜任素质模型 (28) 采购部人员胜任素质模型28 采购部人员职业素养定义表29 采购部人员知识分级定义表29 采购计划主管胜任素质模型31 采购计划专员胜任素质模型31 采购预算专员胜任素质模型32

采购检验主管胜任素质模型33 采购成本控制主管胜任素质模型33第8章财务部胜任素质模型 (34) 财务部人员胜任素质模型34 财务部人员职业素养定义表35 财务部人员知识分级定义表35 总账会计胜任素质模型37 资金管理专员胜任素质模型37 应收账款主管胜任素质模型38 预算主管胜任素质模型38 成本控制主管胜任素质模型39 税务主管胜任素质模型39 财务分析经理胜任素质模型40第9章客户服务部胜任素质模型 (41) 客户服务部人员胜任素质模型41 客户服务部人员职业素养定义表41 客户服务部人员知识分级定义表42 客户开发经理胜任素质模型43 客户关系经理胜任素质模型43 大客户服务经理胜任素质模型44 客服信息主管胜任素质模型44 呼叫中心经理胜任素质模型45 客户投诉主管胜任素质模型45第10章人力资源部胜任素质模型 (46) 人力资源部人员胜任素质模型46 人力资源部人员职业素养定义表47 人力资源部人员知识分级定义表47 招聘经理胜任素质模型49 培训经理胜任素质模型49 绩效考核经理胜任素质模型50 薪酬经理胜任素质模型50 劳动关系主管胜任素质模型51第11章行政部胜任素质模型 (51) 行政部人员胜任素质模型51 行政部人员职业素养定义表52 行政部人员知识构成及其范围一览表52 行政主管胜任素质模型54 前台接待主管胜任素质模型55 行政人事经理胜任素质模型55 监察主管胜任素质模型56 法务专员胜任素质模型56

领导力素质模型的反思

领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，

领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。

企业领导力动态素质模型

2011.12 22 企业领导力动态素质模型 吴国庆 （上海德力西集团有限公司，上海 201707） 摘要： 企业领导力是企业综合实力的体现。随着研究的深入，在一些知名企业中已经逐步形成了企业领导力素质模型，并加以广泛应用。文章通过对一些典型企业领导力模型组成要素的初步分析，提出了企业领导力动态素质模型的概念，详细阐述了这一模型的构成，从动态视角论述了个性要素与要素权重在企业不同发展阶段、规模、管理层次、行业特征中的具体体现，使动态素质模型在企业应用中更具广泛性。 关键词： 企业领导力；动态素质模型；个性要素；要素权重；执行力中图分类号： F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2011）36-0022-03 一、领导力的概念 “一只绵羊带领的一群狮子却敌不过一头狮子带领的一群绵羊。”一句堪称经典的商界名言几乎一针见血地点出了领导力对一个企业发展的重要性。 究竟什么是领导力？西方学术界对领导力的研究已有近100年历史，但至今在理论上还没有严格定义。波恩斯对领导力的定义是“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想”。还有的学者认为：领导力就是领导者的执行力。笔者比较偏向美国著名学者詹姆斯·库泽斯在《领导力》书中所提出的观点：领导力是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。具体来说可以划分为两个层面：一是组织领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力；二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。当然，个体领导力是领导力的基本，组织领导力是个体领导力的集合与扩展。 二、领导力动态素质模型的要素及其构成 领导力模型是指在特定的组织、行业和环境要求下，为支持组织达到既定战略目标、推动组织发展而须具备的最佳行为和领导能力模式的总和。 企业的存在与发展是需要领导力的。领导力的强弱和组成要素的确定一般是随着企业的性质、人员结构和不同发展阶段而有所变化。这就决定领导力模型的可变性。笔者在这里把它定义为领导力动态素质模型。 领导力动态素质模型由三个环层组成，包括内环层、中环层和外环层，如图1所示： 图 1 领导力动态素质模型 （一）内环层为核心层级，主要包括激情、决断力和 执行力三大要素 激情：领导力模型的核心要素之一，是管理者发挥领导力的原动力。世界上那些伟大的企业都拥有一位充满激情的领导人，如IBM的郭士纳、沃尔玛的萨姆、GE的韦尔奇、英特尔的安迪等。这些商界领袖都具备一项共同特质：那就是他们在工作中充满激情，每时每刻都渴望成功。 卓越企业管理者不仅善于用激情来激励自己，还善于运用激情，放大员工的工作积极性，使员工创造骄人业绩。那么，员工的激情从何而来？一是来自管理者的知人善任。知人善任能让员工感到自身价值的存在，激发出冲天干劲。如笔者在2004年作为集团营销副总经理主抓营销期间，充分发挥员工自身潜能，在市场开发方面按片区和资源定人员，实行业绩和开发网点相结合的销售模式，获得了巨大成功；二是来自于管理者无微不至的关怀，对员工投入真情；三是来自对员工的尊重。尊重别人就是尊重自己，获得的回报是双倍或数倍的。笔者的职业发展就得益于领导

企业员工胜任力分析模型

**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；

岗位胜任力素质模型

岗位胜任力素质模型 Prepared on 24 November 2020

各类核心素质 成就导向 【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。 ◆自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。 ◆内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。 ◆行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、取得工作成果有强烈的渴望。 ◆挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。 ◆高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己和他人为了做得更好而继续努力。 诚信 【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。 ◆正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。 ◆尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 ◆遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。 ◆社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。 创新 【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。 ◆开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。

◆挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ◆敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。 ◆危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。 ◆鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。 弹性与适应 【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。 ◆随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。 ◆方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。 ◆善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。 ◆挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。 分析判断 【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。 ◆理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。 ◆判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。 ◆推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ◆决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。

领导力五力模型研究

——圆１堂型童迨 编者按２００４年９月，党的十六届四中全会通过了《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》，指出加强党的执政能力建设的关键是努力提高各级领导干部的领导能力。在 此背景下，中共中国科学院党组、中国科学院人事教育局和中国科学院研究生院联合成立 了“科技领导力研究”课题组，目的是系统总结领导学特别是领导力的最新研究成果，结合 中国科学院知识创新工程实践，探讨和提出一种科学而实用的领导力模型和理论，用以指 导中国科学院各级领导者的培训和领导实践。本刊从本期起，将陆续刊登该课题的部分研 究成果，期望能够给各行各业的领导者提供新的视角和启迪。 领导力五力模型研究 ●中国科学院“科技领导力研究”课题组 领导活动是令无数人类个体着迷的现象，古今中外都涌现了大批杰出的领导者。对此，领导学研究者从特质、模式、情境、权变、路径一目标、领导一下属交互、变革、团队和心理动力等诸多方面进行了探讨，试图寻找一种培养领导力的有效捷径。但由于大多数领导力理论都是从特定的角度切入，首先寻找领导维度，然后把领导者划分为若干类型，再对不同类型的领导者分别进行研究，所以缺乏对领导和领导力的全面把握，致使领导者从这些理论中获得的多是不完备的领导学知识。针对已有领导力理论的这些局限性，本着培养全面发展型领导的明确目标，中国科学院“科技领导力研究”课题组（以下简称“本课题组”）期望在综合现有领导力理论的基础上，从领导力要素解析和知识重组人手，发展新型的有利于快速培养全面发展型领导者的实用领导力理论，以丰富和完善领导学理论。 １．领导与领导力 领导和领导力在英文中的对应词都是“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”，它们的区别很微妙，中文译者在翻译时习惯根据国外领导学学者对“ｌｅａｄｅｒｓｈｉｐ”的不同理解而决定译文用“领导”还是“领导力”。 １．１领导的定义与特征 “领导”是领导学研究的逻辑起点，几乎所有领导和领导学的研究者都试图给出自己的“领导”定义。１９９１年，美国学者Ｆｌｅｉｓｈｍａｎ等人在一篇论文中指出，在１９９１年之前的５０年中，大约形成了６５种不同的体系，这些体系都试图对“领导”这一概念进行解释。事实上，在各种领导学论著中出现的“领导”定义远不止６５种，所有这些“领导”定义都从一个侧面或角度分析了领导现象，界定了领导的内涵和外延。综合国内外学者的“领导”定义，领导具有如下共性特征： （１）领导是领导者对被领导者施加影响的过程。所有的领导活动都要涉及领导者和被领导者两类个体或群体，其中，领导者通常主动地去影响被领导者的动机、态度和行为，被领导者通常是被动地接受领导者施加的影响，但有时也会采取主动，迫使领导者改变其行为和策略。 （２）领导者必须掌控足够的资源和能力才能对被领导者施加影响。作为主动施加影响的个体或群体，领导者必须具备创造力、前瞻力、沟通力、决断力、协调力、权力等各种领导能力并能够控制和支配足够的资源。领导者的领导力通常决定着他们的领导效果。 （３）被领导者只有在认为领导者施加的影响是必需的、合法的、合理的或有利的情况下才会接受这种影响。被领导者拥有接受或拒绝领导者影响的权利，这种权利也直接决定着领导者的命运及其领导成效。 （４）领导是实现组织目标的过程。在这个过程中，常常是领导者确定目标或主导目标的设立，被领导者根据领导者的意图和要求实现目标。组织目标规定了领导过程的方向。 （５）领导过程、领导活动或领导行为都是在一定情境中展开或进行的。笼统地讲，情境是指领导过程的内外部环境，有学者把领导情境进一步细分为任务情境、组织情境和环境情境。 综上所述，“领导”可以定义为：领导者在特定的情境中吸引和影响被领导者与利益相关者并持续实现群体或组织目标的过程。． １．２领导力的定义与特征 领导与领导力的区别主要表现在两个方面：其一，定义的“属性”不同。领导学学者一般把领导定义为“一种过程”，而把领导力定义为“一种能力或能力体系”。其二，定义的“种差”所规定的内涵不同。领导关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中领导者与被领导者的互动过程，而领导力关注的焦点是领导者吸引和影响被领导者从而实现群体或组织目标的能力。就此而言，领导力是领导的一个子系统，是从领导者角度诠释领导学的理论体系。

领导力素质模型的反思

领导力素质模型的反思 -------------------------------------------------------------------------------- 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。

公司岗位能力胜任力模型

有限公司河南分公司 岗位胜任力模型 岗位胜任力模型的基准模型： 岗位行为通用能力 通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力 自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理 关系协调：沟通能力、团队协作 工作效能：客户导向、思维能力、执行力 持续发展：学习能力、创新能力 人员管理：人员管理与培养 岗位行为专属能力 通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力：具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定 岗位通用能力 一、自我管理 （1）专业知识 定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识（包括业务、流程等）的掌握。 主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新 行为等级： 1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。 2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。 3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获得新知识。 （2）情绪管理 定义：指对自己情绪的有效调节，保持良好的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。 主题与元素：积极心态、自我调节 行为等级： 1.在面对压力时，保持稳定的情绪、行为，无消极及攻击性行为。 2.在面对压力时，能够有效转移/转化工作中的各种压力。 3.能够通过各种调节方式，建立积极心态，并且能够以良好心态去影响团队成员。 （3）自我管理 定义：指其对自身管理的综合要求，包括主动开展有效的时间与计划管理，主动发现、判别工作中存在的问题，主动寻求改进措施。 主题与元素：责任感、时间管理、自我改进 行为等级： 1.能够按照既定的标准和要求开展工作。 2.通过有效时间与计划管理，不断努力促使工作目标的达成。 3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出期望的完成工作。 二、关系协调 （1）沟通能力

研发人员素质模型

研发人员素质模型 研发素质模型――思维能力 定义：思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认识活动，它主要包括分析推理和概念思维两方面，是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找出事物背后隐藏的问题或存在的模式，概念思维也称作模式认识、悟性、批判性思维等。 评价等级： 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对 当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅 速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 行为描述 0---不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1---将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2---发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能性的原因和行为的不同后果。在研发的过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验排除不太相关的信息，实现对问题的精确定位。 3---恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方