娃哈哈集团战略分析报告

娃哈哈集团战略分析报告

目录

一、公司简介..............................................

二、企业使命..............................................

三、外部环境分析..........................................

（一）一般环境分析....................................

1、政治环境.......................................

2、经济环境.......................................

3、技术环境.......................................

4、社会文化环境...................................

（二）、产业环境分析——波特五力模型...................

1、现有竞争强度分析...............................

2、潜在进入者.....................................

3、供应商分析.....................................

4、买方分析.......................................

5、替代产品分析...................................

四、内外部环境分析表格....................................

（一）、EFE表格分析 ...................................

（二）、内部能力分析...................................

五、SWOT分析.............................................

六、业务组合分析..........................................

七、公司层战略............................................ （一）、集中战略——食品饮料业的集中化发展.............

1、市场开发战略...................................

2、产品开发战略................................... （二）、多元化战略..................................... （三）、一体化战略..................................... 八、业务层战略............................................ （一）、成本领先战略...................................

1、娃哈哈生产制造中的低成本.......................

2、渠道运作的低成本...............................

3、人力资源的成本控制.............................

(二)、差别化战略...................................... 九、职能层战略............................................ （一）、财务战略....................................... （二）、人力资源战略...................................

一、公司简介

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金近百亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元；大力发展农副产品深加工项目，为国家“三农”问题分忧解难；在中西部、贫困地区、东北老工业区投资建厂40余家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。1

二、企业使命

企业的使命决定企业的发展远景。娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家”。娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业。娃哈哈集团总体战略：发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。

三、外部环境分析

（一）一般环境分析

1、政治环境

食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一，其未来将更加辉煌灿烂。我国《食品工业“十一五”发展纲要》指出重点发展饮料制造业。在十一五期间继续提高饮料生产总量，进一步调整产品结构，重点发展果蔬汁饮料、

1娃哈哈网站：cn

植物蛋白饮料和茶饮料等产品，适度发展瓶（罐）装饮用矿泉水，降低碳酸类饮料的比例，发展并规范功能性饮料的生产；鼓励通过兼并、重组、融资等手段，培育大型饮料企业集团，实现产业升级。“十一五”期末，建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。到2010年，全国软饮料总产量达到5700万吨，年均增长率约11%。其中，果蔬汁饮料产量达到1140万吨，瓶（罐）装饮用水产量达到2250万吨，碳酸饮料产量达到1140万吨，茶饮料、功能性饮料和蛋白饮料等其它饮料产量达到1170万吨左右。这些利好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展，但最近三鹿毒奶粉事件再次让食品安全成为公众关注的焦点，我国政府加大对食品行业的监管力度，饮料在生产、包装方面的安全问题也越来越受到政府及公众的关注。

2、经济环境

改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。统计显示，1979年至2007年，中国国内生产总值（GDP）年均实际增长9.8%。 2007年，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势。全国国内生产总值（GDP）总值为249530亿元，比上年增长11.9%，连续五年增速达到或超过10%。30年的里，我国人均GDP成倍增加，由1978年的381元上升到2007年的18934元。2007年中国城镇居民人均可支配收入13,786元，同比增长17.2%；农村居民人均纯收入4,140元，同比增长15.4%。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。软饮料行业需求不断提高，产能不断扩大，产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时，饮品不断推陈出新，将衍生出更加广阔的细分市场空间。中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。

但2007年以来，随着农产品价格的上升，居民消费价格总水平持续上涨，2008年4月份，CPI同比上涨8.5%，创12年以来历史新高。对于广大的投资者来说，原料成本的增加将在一定程度上影响食品饮料行业的发展。在世界经济一体化的情形下，食品饮料行业的成本压力，将会越来越大。成本上升，商品加价在所难免，但对于消费者而言，商品价格上涨必然或多或少影响其消费量，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。

3、技术环境

随着经济的发展，我国的技术水平也得到了前所未有的提高。饮料产品的生产与包装技术不断升级。PET无菌冷灌装包装、HDPE（中间有阻隔层）奶类包装，以及无菌纸盒包装在饮料行业得到广泛应用，方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。

4、社会文化环境

最近的几十年以来,中国的社会文化环境发生了翻天覆地的变化。人们的生活方式也发生了变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新，果蔬饮料和茶饮料贴近消费者生活理念，满足消费者的口味。消费者追求更健康、更天然、更好喝的饮品使饮料行业仍有很大的发展空间。

（二）、产业环境分析——波特五力模型

图 1：波特五力模型

1、现有竞争强度分析

(1)、现有竞争企业的数量和力量对比

中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。整个饮料市场正孕育着激烈的品牌竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使我国本土饮料企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。2007－2008年，尽管深受达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进。

(2)、成本结构和产品差异化

饮料行业的资本投入低，产品差异化程度低，所以目前这行的竞

争相对比较激烈。娃哈哈20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。

(3)、退出障碍和转移成本分析：

饮料产业的资产专业性较低，成本转移容易，一旦企业要退出市场，会面临较低的退出障碍和退出成本。

2、潜在进入者

目前我国饮料行业的卖方集中度很高，企业兼并力度加大，行业垄断进程加速，但由于饮料产品差异化程度不大，行业资本投入量要求较少，转移成本低，没有政策和技术壁垒，所以其退出和进入壁垒低。经过10多年的运作，饮料行业已经成为高度市场化的行业，碳酸饮料方面可向“国际两乐”学习，茶饮料可向台资企业“统一、康师傅”借鉴。最近几年果蔬饮料、花茶饮料以及功能饮料不断兴起，对于这个广阔的市场空间，潜在进入者都想分一杯羹以牟取利益，这是需要娃哈哈警惕的地方。

3、供应商分析

目前，国内食糖供不应求，再加上以前年度全国结存食糖较少，导致了食糖市场出现了阶段性的供应紧张局面。糖价的上涨使食品饮料业及制药业等下游产业生产成本快速增加。对于食品饮料企业来说，糖价上涨给企业带来了不小的压力。很多大型企业已经开始逐步调整内部架构，由于糖价持续上涨，许多企业已经预计到了高糖价情况的出现，所以大多提前有了消化成本的措施，企业成本仍控制在合理范围之内，属于“合理成本”，企业可以通过内部消化的方式来解决。但很多中小企业成本消化能力不大，因此更是苦不堪言。

4、买方分析

消费者消费口味的多元性，消费方式的多样性，给软饮料行业提供了充足的市场空间。虽然不同饮料之间存在一定的替代性，但由于消费者口味偏好的千差万别，使得不同饮料品类之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢某一种饮料。况且同一种消费

者在不同场合、不同生活方式下对饮料需求也有所不同，这样就使得饮料企业市场发展空间多姿多彩。与世界先进国家相比，美国果汁消费量达到年人均50公升左右，德国人均年消费果汁40 升，而中国还不到1升，人们的生活水平的提高和对天然产品的青睐，果汁的消费正在上升。所以未来几年，饮品的需求量会不断增加，中国饮料市场空间之大，是任何国家都无法比拟的。哇哈哈必须关注市场动向，关注消费者的心理和需求，这样才能保持其地位并在潜在的市场空间中立足。

5、替代产品分析

目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。各大超市的啤酒货架上诸如“啤酒饮料”、“果汁啤酒”、“无醉啤酒”等啤酒产品开始以低度、健康、含果汁的形象大举抢夺清凉饮料的市场。果汁啤酒是目前啤酒产品中种类最多、最受女性消费者青睐的品种。就市场价格而言, 果汁啤酒的价格普遍低于普通啤酒, 按企业的说法低度产品的推出更多是为了满足年轻人追求时尚健康的需求。但对于饮料产业而言，增加了它们生存发展的压力。

四、内外部环境分析表格

（一）、EFE表格分析

表格 1：娃哈哈EFE表格分析

（二）、内部能力分析

表格3：娃哈哈IFE表格分析

总计

0.95 3.300 五、SWOT 分析

六、业务组合分析 图 2：BCG 矩阵

饮用水：

近几年娃哈哈饮用水的地位大不如以前。2007年末，一些调查报告显示，康师傅或农夫山泉的市场份额已超越娃哈哈，跃至瓶装水业第一位。但在中小城市和农村，娃哈哈水的市场份额仍然高举榜首，全国范围内销量第一。娃哈哈应该在保有农村市场份额的前提下，主攻大中城市。饮用水业务应该维持甚至是发展。

1.8 2 T 2 W 2

S I II III

IV

2.25 0.775 1.5 O

碳酸饮料：

碳酸饮料向来是两乐的天下，娃哈哈推出的“非常可乐”避开了竞争激烈的一级市场，主攻二、三级和农村市场。通过强势的联销体销售网络，以低价策略攻占了农村市场，取得了不错的成果。今后应该维持发展，在有能力的情况下，进军大中城市。

童装：

2002年，娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时，开始进军童装产业。起初，宗庆后雄心勃勃，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。但他却低估了跨行业经营运作的艰难性。当年的娃哈哈童装目标销售额为10亿元，但至今却仅在1亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态，娃哈哈应该及早抽身。

瓜子：

2004年推出的娃哈哈香瓜子由于行业运作不熟悉、销售渠道不重视，结果没有到达预期的目标，市场份额微乎其微，产品发展空间狭小，娃哈哈应及早撤退。

呦呦系列：

2007年，娃哈哈接连上市了思慕C、呦呦奶茶、泡泡乐茶系列，但这些产品的定位有问题，市场推广不系统，新产品前景不妙，娃哈哈应做好撤退的准备。

营养快线：

2005年，娃哈哈退出营养快线进军一级市场，“纯正果汁加香浓牛奶，15种营养素一步到位！”的卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏，一上市赢得了众多消费者的喜爱。2007年营养快线实现50多亿元的销售额，每个月以数百万箱的惊人销量成为市场上当之无愧的第一品牌。营养快线作为娃哈哈力捧的新产品，还有很大发展空间，娃哈哈应该大力发展。

七、公司层战略

公司层战略又称总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。公司层战略一般有四种类型：维持型战略、发展型战略、衰退型战略和退出型战略。繁荣时代，不断发展的战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，更何况娃哈哈现在的业绩蒸蒸日上，想要实现3~5年内营业规模达200亿元，5~10年内达1000亿元的战略目标，采取发展型战略无疑是娃哈哈集团的明智选择。

（一）、集中战略——食品饮料业的集中化发展

娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年，娃哈哈兼并

杭州罐头厂后推出了果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了10余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是10年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。

2001年，宗庆后提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的“霸主”地位，成为“全方位饮料公司”。

饮料是娃哈哈的主业，但“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。与两乐，统一，康师傅四大巨头相比，除了企业家和成本领先优势外，娃哈哈几乎不拥有什么特别的比较优势。企业发展如逆水行舟，不进则退。未来数年，娃哈哈的产业经营只有专注于饮料业，集中发展食品饮料业，才有可能不落后于对手。

1、市场开发战略

过去几年，娃哈哈采取的联销体模式主攻的是二、三级市场，但我国的农村地区经济落后、消费能力有限，在加之两乐，统一，康师傅等竞争对手也想进军农村市场，未来的局势将更加严峻。所以娃哈哈集团应该按照宗庆后提出的“三全战略”，全面开发市场，不仅要立足农村，更要有“攻打”城市的战略决心。2005年开始，“营养快线、爽歪歪、非常咖啡可乐”等城市型产品强势上市，娃哈哈集团吹响了“农村包围城市，攻占大城市，解放全中国”的战斗号角。未来数年，娃哈哈应该投入更多的人力和物力，抢占一级市场。10余年来，娃哈哈的联销体网络给企业带来了成本上的优势，但联销体系毕竟不是娃哈哈的核心竞争力，与可口可乐直接指挥的“直营队伍”比，娃哈哈对终端的控制力弱。面对可口可乐、百事可乐、康师傅、统一的直营，面对大卖场的迅速发展，便利连锁遍天下的现代物流，娃哈哈的联销体模式不能在大中城市发挥作用。所以，未来娃哈哈应开发更多的销售渠道，采取两条路线：在二、三级市场，坚定不移的走联销体渠道，在大城市可以走普通的经销制，在有能力的情况下，建立销售公司，开展终端直营。

2、产品开发战略

无论主流的还是非主流的品类，无论传统的还是时尚的，无论是解渴的还是保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都应全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。充分利用娃哈哈商标的影响力，打响民族品牌，在功能、包装、口味等各方面开发新产品。

（二）、多元化战略

2002年，被外界认为是娃哈哈多元化“元年”，也是公司正式实施多元化战略第一步的一年。这一年，娃哈哈在坚持以饮料业为主的同时，开始进军童装产业。起初，宗庆后雄心勃勃，预计年销售额很快能达10亿元，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。但他却低估了跨行业经营运作的艰难性。当年的娃哈哈童装目标销售额为10亿元，但至今却仅在1亿元上下徘徊，处于一种进退维谷，处境尴尬的状态。

最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军日化产业。日化是大众消费品领域毛利最为丰厚的一块蛋糕，产业规模巨大，宗庆后对它的关注已有好多年。但是日化产业的竞争对手宝洁、联合利华、强生都过于强大，而且其行业特性与饮料不同，如果娃哈哈和他们竞争，又有几分胜算呢？所以这几年来，娃哈哈并没有冒然进军日化产业，而是秉持着宗庆后“有机会就进，没有机会就不进”的原则。

除了食品饮料业外，娃哈哈高层包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其他高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈的劣势大于其优势。但娃哈哈可以发展与饮料相关的多元化业务，比如啤酒、冷饮之类的。对于童装项目，应该停止发展，最好与其他方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。以后进入新的产业时，必须进行可行性研究，听取专家顾问意见，不能光凭宗庆后本人的“直觉”决策。

（三）、一体化战略

一体化战略是指企业在现有业务的基础上或是进行横向扩展，实现规模的扩大；或是进行纵向的扩展，进入目前经营的供应阶段或使用阶段，实现在同一产品链上的延长。在实业经营方面，娃哈哈只需专注食品饮料业，继续做大做强，如果娃哈哈想要想国际巨头看齐，就必须扩展视野，进行资本运作。手握数十亿巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈，完全可以设立娃哈哈投资有限公司，针对食品饮料的上游和横向产业入股、并购。上游产业包括包装业、农业、果业，一来可以打通产业价值链，外部成本内部化，巩固食品饮料业的成本优势；二来可以摆脱对上游产业的依赖，取得主导权。横向产业包括各类食品饮料加工业，娃哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。娃哈哈甚至可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。就像来自台湾的顶新集团（康师傅），从面粉、纸箱到生产设备，打通了整个价值链，显示极强的竞争优势。

八、业务层战略

（一）、成本领先战略

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主导产品的单价明显比主要竞争对手的低，但是利润却是人家的好多倍。这背后原因就在于娃哈哈始终如一的坚持总成本领先战略，这是娃哈哈取得持续成功的关键中的关键，核心中的核心。无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本费用角度分析，娃哈哈人在每个环节、每个时刻，都在不知不觉中贯彻实施着企业的总成本领先战略。大道无形，娃哈哈的总成本领先的核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然形成的。

1、娃哈哈生产制造中的低成本

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度地降低生产原材料成本。娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料甚至连一些制造设备都自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度地降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手的外部采购成本就得需要0.12元，甚至需要0.12元，别小看小小的2分钱、5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。

2、渠道运作的低成本

对于消费品市场运作来说，品牌与渠道是“两条腿”，谁拥有了渠道就拥有了未来。基于渠道掌控的重要性，可口可乐、顶新等大公司分别以设置直营分公司、营业所等方式精耕终端。这种直营精耕的渠道运作模式，有着强大的控制能力，但是，其渠道建设的成本居高不下，其中的人力成本、办公营业成本、配送成本等远远高于经销模式下的成本。

所以娃哈哈10余年来坚持以经销商为中心的“联销体”政策（其运作模式是：每年特约一级批发商（以下简称一批商）根据各自经销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。）吸引并培养了大量资金实力雄厚、覆盖和配送能力强大的经销商群体。在千百个国内实力经

销商的鼎力支持下，娃哈哈的主力产品几乎遍及天南海北的大街小巷，其产品在国内的（特别在广袤的农村）覆盖率远高于主要竞争对手。

而做到这一切，娃哈哈所付出的渠道成本却远远低于同类企业，这是因为：娃哈哈所组建的以经销商为中心的“联销体”体系，整合了大量社会资源，为娃哈哈节约了大量的人力成本、资金成本和配送成本。

3、人力资源的成本控制

娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者（包括全国100个生产基地的总经理）仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人，而可口可乐等主要竞争对手的管理人员和销售人员数量至少是娃哈哈的十倍、甚至是数十倍。人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

(二)、差别化战略

总成本领先战略是娃哈哈取得持续成功的核心奥秘，除此之外，娃哈哈适当坚持区域差异，传播诉求差异等适当的差异化营销也是其获得成功的基本前提。面对同质化的产品，饮料业的竞争日趋竞争，百事可乐、可口可乐、康师傅、统一四大巨头共分市场，基本没有国内产品的立足空间。于是娃哈哈绕开了竞争激烈的一级市场，主攻农村市场，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而取得成功。深入农村市场，有一定基础之后，娃哈哈开始进军大中城市，推出在功能、包装、价格等方面区别于竞争对手的产品。2005年，定位于一级市场的营养快线隆重出场，“纯正果汁加香浓牛奶，15种营养素一步到位”的卖点诉求迎合了都市人的现代生活节奏，果汁加牛奶的新品种将其与其他产品区分开来。一上市就赢得了众多消费者的喜爱，成为营养早餐、工作闲暇、聚会旅游的理想选择。未来几年，娃哈哈应加强自身产品的差异化，产品的包装设计新颖、口味迎合大众，或者以低价将自身的产品与竞争对手的产品区分开来，让顾客感知差异化，更愿意购买娃哈哈的产品。

九、职能层战略

（一）、财务战略

娃哈哈向来是不举债、不向银行借钱的企业，而且也很少涉及资本运作。这样做能有效降低企业的经营风险，避免出现财务危机，但

仅靠娃哈哈自身的实力，不发挥财务杠杆的扩大效应，娃哈哈想要实现其1000亿元的战略目标，恐怕会很艰难。所以，我建议娃哈哈在保障偿债能力的情况下可以适当向银行贷款以扩大规模，还可以进行资本运作，以入股，并购等手段实现跳跃式发展。娃哈哈的资本运作可以集中于以下方向：1、针对食品饮料的上游和横向产业入股、并购：上游产业包括包装业、农业、果业，一来可以打通产业价值链，外部成本内部化，巩固食品饮料业的成本优势；二来可以摆脱对上游产业的依赖，取得主导权。横向产业包括各类食品饮料加工业，娃哈哈可以高举中国食品饮料产业整合的大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。娃哈哈甚至可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。2、针对一些高科技或创新的小企业进行风险投资，投入小，但潜在收益大。尽管在金融危机的背景下，很多企业都不敢冒然投资，但有“危”才有“机”，在危机的时候做好长远的投资准备，等将来经济好转时就能获得丰厚的报酬。

（二）、人力资源战略

作为超过200亿元规模的横跨饮料、食品、保健食品等八大行业的大企业，娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职。如此规模的集团竟然没有副总经理，竟然不采用业内同行的事业部或品牌经制，而是简简单单的直线职能制。10余年来，宗庆后实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。在企业发展的初期，如果企业家本人有足够的经营管理能力，能购确保企业决策正确，则企业的发展会更迅速。但是，集权的管理会带来一定的副作用，没有人说真话，优秀的人才容易流失，经营决策的风险会加大。所以娃哈哈要改革超扁平的集权组织，至少要设立几个副总经理，在各个专业领域内分担宗庆后的职责和权利；要真正培养一批中高层专业出身的管理人才，尤其是一批有独立思想谋略的营销方面的人才，将个人的“基业常青”转化为组织的“基业常青”，将个人的谋略转化为组织的智慧，将个人的力量让位于团队的力量。

参考文献：

1、王玉：《企业战略管理教程》，上海财经大学出版社，2005年5

月第二版。

2、罗建幸：《宗庆后与娃哈哈：一个中国着名企业的深度研究》，

机械工业出版社，2008.5。

3、吴晓波、胡宏伟：《非常营销:娃哈哈（中国最成功的实战教

案）》，浙江人民出版社，2002.9

4、刘之朋，毛继萍：《饮料行业市场竞争分析》，《中国食品工业》，

2003年05期。

5、李艳秋：《中国软饮料行业市场报告》，《商品时代》，2004年

18期。

6、娃哈哈网站：cn

海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发 展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO 意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTo 有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 任务环境分析 1、波特的五力模型 海尔集团的波特五力分析由5 个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

某公司咨询案例分析报告

LCC公司咨询案例 LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的"夫妇店"发展成合伙人制。LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现"创建具有中国精神的国际化品牌"远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。 A．人力资源管理项目 一、LCC公司管理现状 （一）有战略设想，却无战略规划 企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。 几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有"狼来了"的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工"心中的太阳"，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。 （二）重视人才，却忽视人才机制的建立 LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。"小企业做事，大企业做人"，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工；绩效评估要公开化等。"未有梧桐树，难引金凤凰"，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。 （三）专业意识强，但管理意识弱 LCC公司专业人才济济，而管理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，管理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大，形成产业无管理人才是成功不了的，要么将管理意识灌输给专业人士，要么启用管理型人才，懂技术又懂管理是理想，实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究管理。尽管LCC从事产品策划、设计和广告，但它仍然是商业行为，不能以艺术（专业思想）替代管理思想。有些人的离开可能是对管理者的方式不认同。

可口可乐战略分析报告

可口可乐战略分析报告 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

可口可乐战略分析 小组成员 万秋红 买尔哈巴 古丽夏尔 目录 公司简介 可口可乐公司是全球最大的饮料公司，拥有500多个汽水和不含气饮料品牌，每天为全球的人们提供怡神畅爽的饮品。以全球最具价值的品牌可口可乐为首，可口可乐公司拥有20个年销售额超过十亿美元的品牌，其中包括健怡可

口可乐、芬达、雪碧、零度可口可乐、酷乐仕维他命获得、POWERADE、美汁源、Simply、乔雅、Dasani、FUZE TEA和Del Valle等。在全球，可口可乐是世界上最大的汽水、即饮咖啡、果汁和果汁饮料的供应商。通过全球庞大的饮料分销系统，200多个国家的消费者每日享用19亿杯可口可乐系列产品。可口可乐公司长期致力于推动社区可持续发展，一直倡导环保节能理念，支持积极健康生活，为员工创建安全包容的工作环境，并努力推动业务所在地的经济发展。可口可乐及其装瓶合作伙伴在全球拥有70万名员工，是全球十大私营雇主之一。 可口可乐是中国家喻户晓的国际品牌之一，其系列产品在中国市场上深受欢迎。可口可乐为中国消费者提供超过15个品牌50多种口味的饮料选择，其系列产品在华的每天享用量达到亿杯。可口可乐自1979年重返中国市场至2014年底，已累计投资超过90亿美元。目前在华建有43家工厂，系统员工约45,000人，其中99%为本地员工。可口可乐及其装瓶厂在中国长期以来不遗余力地支持教育及公益事业，推广环境保护以及帮助当地社区的发展，捐资总额超过亿元人民币。可口可乐亦是唯一一个全方位赞助在中国举办的特奥会、奥运会、残奥会、世博会、大运会以及青奥会的企业。 企业使命： 公司的宏伟蓝图源于企业的使命，并持久不衰。它体现了一个公司的宗旨，也是衡量行动与决策的准则。 1令全球人们更怡神畅爽 2不断激励人们保持乐观向上 3让我们所触及的一切更具价值 企业愿景： 员工：公司是激励人才发挥自身潜能最佳的地方 产品：为全球提供推陈出新的产品，不断满足市场以及消费者需求 合作伙伴：建立双赢的合作模式。坚定伙伴关系 地球：一个负责任的全球企业公民，通过建立和支持社区的可持续发展，令世界更美好 利润：令股东有长期满意的回报，同时不会忽略我们应有的责任

海尔调研报告

海尔冰箱与企业之间的关系 （一）摘要 随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，其发展速度也越来越快。目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。 而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面对国际上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。 （二）市场分析 .海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 从2006年起，海尔进入了全球化品牌战略阶段，通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客

华为公司战略分析报告

华为公司战略分析报告文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

华为公司战略分析报告作者：王新博李林骏罗忠平 导师：顾雷雷 系别年级：信息学院电子商务16班 学科专业：电子商务 完成日期：2016年11月23日 中央财经大学信息学院

目录

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 一、公司简介

华为技术有限公司于1987年在中国深圳正式注册成立。它是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。 二、企业使命1 为客户创造价值。华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为和企业客户一起，以开放的云计算和敏捷的企业网络，助力平安城市、金融、交通、能源等领域实现高效运营和敏捷创新。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 推动行业良性发展。华为主张开放、合作、共赢，与上下游合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入300多个标准组织、产业联盟和开源社区，累计提案万篇。华为的面向云计算、 NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动行业持续良性发展。 促进经济增长。华为为所在国家不仅带来直接的纳税、就业促进、产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引 1引自华为2014年年度报表

海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告 ——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。 但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 二、任务环境分析

农夫山泉股份有限公司战略分析报告

农夫山泉股份有限公司战略分析院系：经济与管理学院

农夫山泉股份有限公司案例分析 农夫山泉股份有限公司 农夫山泉股份有限公司成立于 1996年. 是中国饮料工业“十强”企业、 农业产业 化国家重点龙头企业之一。公司的核心品牌“农夫山泉”为中国驰名商标。 总部地点： 浙江省杭州市 公司性质：股份有限公 成立时间： 1996 年 公司性质：司 公司简介： 自 1997 年起 . 农夫山泉公司相继在国家一级水资源保护区广东省万绿 湖 （供应香港的源头水）、吉林省长白山靖宇矿泉水保护区、南水北调中 线工程源头湖北丹江口（ 2008 年奥运期间开始向北京供水）以及天山冰川 区新疆玛纳斯建成七座国际领先的天然饮用水及果汁饮料生产基地。农夫 山泉的这种优质水源的战略选择以及世界领先的生产设备 . 在全国饮料饮 用水行业中是独一无二的。 公司生产和经营的产品有天然饮用水、果蔬汁饮料、功能饮料等三大 系列 . 主要有农夫山泉天然水、 农夫山泉天然矿泉水、 农夫果园果蔬汁饮料、 农夫果汁汽水、“尖叫”系列功能饮料、农夫汽茶等。 公司发展简史： 2003 年 9 月农夫山泉天然水被国家质检总局评为“中国名牌”产品。 农夫山泉天然水在 2002 年首批获得国家质检总局授予的“产品质量免 检”证书； 2004 年初公司首批获取国家食品质量安全市场准入认证和产品 质量安全（ QS ）标识。 中国商业联合会和中华全国商业信息中心（原国家国内贸易局商业信 息中 心）联合发布的全国大型零售企业暨消费品市场监测报告显示： 从 1999 公司名称： 农夫山泉股份有限公 司 经营范围： 饮料生产企 业

公司经营分析报告案例

公司经营分析报告案例 相关公司经营分析报告案例都有哪些呢，不妨看看，以下是小编搜集并整理的公司经营分析报告有关内容，希望在阅读之余对大家能有所帮助! 公司经营分析报告案例一、综述 XX年上半年，出版传媒上市公司经营规模持续扩大，产出和利润保持平稳增长，新媒体公司涨势强劲。截至XX年6月底，出版传媒公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益达到亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%。3家新媒体公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%，涨幅均居各类型出版传媒上市公司之首。 保持了较高的盈利能力和偿债能力。XX年上半年，出版传媒上市公司平均净资产收益率为%，高于传媒娱乐行业%和印刷包装行业%的平均水平。截至XX年6月底，出版传媒上市公司资产负债率为%，保持了较好的长期偿债能力。 报业公司传统业务持续萎缩，产出利润全面下滑。XX年上半年，6家报业公司实现营业收入亿元，同比下降%;净利润亿元，同比大幅下降%。受国内宏观经济增速放缓和新兴媒体蓬勃发展影响，全部6家公司传统报刊发行及广告业务营业收入均出现不同程度的下滑，成为公司当期营业收入下

降的重要因素。其中，粤传媒报刊业务营业收入同比大幅下降%，?ST生物广告、服务及发行业务营业收入同比大幅减少%。 融合发展不断深化，数字化转型趋势日益显现。出版传媒公司大力推动融合发展和数字化转型，积极探索在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的融合。报告期内，有22家公司涉及数字出版等数字化业务，占出版传媒上市公司总数的2/3。5家在半年报中对数字出版等新业态业务收入进行单独体现的出版公司中，中文传媒、凤凰传媒、中南传媒、大地传媒等4家公司当期新业态业务收入整体实现爆发式增长。其中，中文传媒新业态板块实现收入亿元，同比大幅增长%，占公司营业收入的%。 资产重组更趋活跃。出版传媒上市公司借助资本工具，积极开展跨行业、跨媒体资产重组，整合优质资产，优化现有业务布局，努力开拓互联网金融、在线教育、大数据等新业态，深化产业融合。报告期内，皖新传媒、中文在线等16家公司完成或正在筹划资产重组，接近出版传媒上市公司的半数，涉及重组资金规模超过300亿元。其中，皖新传媒20亿元非公开发行，投资在线教育及智慧书城项目。中文在线20亿元非公开发行，用于基于IP的泛娱乐数字内容生态系统建设项目、在线教育平台及资源建设项目。康得新48亿元非公开发行，投资高分子膜材料及裸眼3D项目。浙报传媒募资20亿元，投资互联网数据中心及云计算平台项目。

可口可乐战略分析报告

可口可乐战略分析 小组成员 万秋红20131523 买尔哈巴20131507 古丽夏尔20130020

目录 公司简介 (2) 企业使命 (2) 企业愿景 (2) 外部环境分析 (3) （一）PEST法分析 (3) 内部环境分析 (4) （一）SWOT分析 (4) 企业战略分析 (5) （一）品牌战略 (5) （二）土化战略 (5) （三）开发新产品战略 (6)

公司简介 可口可乐公司是全球最大的饮料公司，拥有500多个汽水和不含气饮料品牌，每天为全球的人们提供怡神畅爽的饮品。以全球最具价值的品牌可口可乐为首，可口可乐公司拥有20个年销售额超过十亿美元的品牌，其中包括健怡可口可乐、芬达、雪碧、零度可口可乐、酷乐仕维他命获得、POWERADE、美汁源、Simply、乔雅、Dasani、FUZE TEA和Del Valle 等。在全球，可口可乐是世界上最大的汽水、即饮咖啡、果汁和果汁饮料的供应商。通过全球庞大的饮料分销系统，200多个国家的消费者每日享用19亿杯可口可乐系列产品。可口可乐公司长期致力于推动社区可持续发展，一直倡导环保节能理念，支持积极健康生活，为员工创建安全包容的工作环境，并努力推动业务所在地的经济发展。可口可乐及其装瓶合作伙伴在全球拥有70万名员工，是全球十大私营雇主之一。 可口可乐是中国家喻户晓的国际品牌之一，其系列产品在中国市场上深受欢迎。可口可乐为中国消费者提供超过15个品牌50多种口味的饮料选择，其系列产品在华的每天享用量达到1.4亿杯。可口可乐自1979年重返中国市场至2014年底，已累计投资超过90亿美元。目前在华建有43家工厂，系统员工约45,000人，其中99%为本地员工。可口可乐及其装瓶厂在中国长期以来不遗余力地支持教育及公益事业，推广环境保护以及帮助当地社区的发展，捐资总额超过2.7亿元人民币。可口可乐亦是唯一一个全方位赞助在中国举办的特奥会、奥运会、残奥会、世博会、大运会以及青奥会的企业。 企业使命： 公司的宏伟蓝图源于企业的使命，并持久不衰。它体现了一个公司的宗旨，也是衡量行动与决策的准则。 1令全球人们更怡神畅爽 2不断激励人们保持乐观向上 3让我们所触及的一切更具价值 企业愿景： 员工：公司是激励人才发挥自身潜能最佳的地方 产品：为全球提供推陈出新的产品，不断满足市场以及消费者需求 合作伙伴：建立双赢的合作模式。坚定伙伴关系 地球：一个负责任的全球企业公民，通过建立和支持社区的可持续发展，令世界更美好

青岛海尔财务战略案例分析报告

青岛海尔财务战略案例分析报告 会计0801 江远彬 1081350104

目录 1. 海尔简介 (3) 1.1 青岛海尔 (3) 1.2 海尔集团 (3) 1.3 海尔文化 (4) 2. 家电行业基本分析 (5) 2.1 宏观环境分析（PEST分析） (5) 2.1.1 政治环境 (5) 2.1.2 经济环境 (5) 2.1.3 技术因素 (5) 2.1.4 社会因素 (6) 2.2 产业环境分析（波特五力分析模型） (6) 2.2.1 潜在进入者 (6) 2.2.2 替代品 (7) 2.2.3 供应商议价能力 (7) 2.2.4 买方议价能力 (8) 2.2.5 产业内竞争 (9) 2.3 家电行业品牌 (9) 3. 青岛海尔投资战略分析 (10) 3.1 投资规模分析 (10) 3.2 投资方向及结构分析 (11) 3.3 资产效率分析 (13) 3.4 投资战略评价 (15) 4. 青岛海尔筹资战略分析 (16) 4.1 筹资规模分析 (16) 4.2 筹资方式分析 (19) 4.3 资本结构分析 (20) 4.4 股利分配政策分析 (22) 4.5 筹资战略评价 (23) 5. 青岛海尔财务战略总体评价 (25)

1.海尔简介 1.1 青岛海尔 青岛海尔股份有限公司成立于1989 年 4 月28 日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行5000万股股票，成为国内最早一批通过上市谋求发展的企业之一，1993年11月19日，青岛海尔股份公司在上海证券交易所上市，募集资金3.69亿元，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。 作为海尔集团的核心企业之一，青岛海尔十多年来在冰箱、空调、冷柜等领域不懈努力，取得了长足发展，目前公司已成为中国 A 股市场最大的家电类上市公司之一、国内冰箱、冷柜、空调市场的领军企业、国际知名家电企业。公司业务范围拓展至涵盖包括洗衣机、热水器在内的所有白电产品。截至2011 年5月，青岛海尔总市值已超过340 亿元。 图表1-1 公司与实际控制人之间的产权及控制关系图（据2010年年报） 1.2 海尔集团 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

联合利华公司战略分析报告

联合利华战略分析报告1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。

（3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代 全球地区组织结构：该组织结构允许各国家和地区的管理人员按其特定情况生产有针对性的产品，以及开展营销和销售活动。在一段很长的时期内，这种战略和组织构结构很适合联合利华，促使它成为一家显赫的消费产品企业。 2.2 20世纪90年代 全球产品组织结构：联合利华以跨国战略寻求在营销和销售上的地区调适、集中制造和产品开发活动相平衡，以实现规模经济并实施在整个地区同时将产品投放市场的战略。这种组织和战略转变的优势是有利于在全球范围内合理配置有限的生产资源，实现全球范围内的高效经营。同时，母公司可以及时、有效地对子公司进行管理、沟通协调，有利于促进各产品进行国际性的产品规划与产品决策，在世界范围内有效合理地安排生产，全面提升产品的国际竞争力。也降低了经营成本。 2.3 21世纪 混合式组织结构：由于规模的扩大，业务量庞大、人员及机构臃肿，使联合利华的销售及利润增长日益缓慢，同时，在两家母公司下是分布在各个国家的众多业务公司，这些业务公司又分属于两家母公司。这种结构造成了职责不清、决策缓慢，不能及时应对市场变化。所以2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任将全球三大业务整合，进行统一的人事管理、办公以及财务运营。将全球原来14个大的运营区域整合成3个大区——美洲

海信发展战略分析

海信发展战略分析 一、企业基本情况 （一）海信集团简介 1、企业基本情况 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，已形成了以数字多媒体技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑，涵盖多媒体、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。2011年海信实现销售收入716亿元，在中国电子信息百强企业中名列前茅。 海信拥有海信电器（600060）和海信科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（Hisense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌，海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品，海信电视首批获得国家出口免检资格。初步确立的全球关键研发层次和科学高效的技术创新体系，使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。目前，海信在海外拥有生产基地和分支机构，产品远销130多个国家和地区。 2、海信企业文化：团结协作荣辱与共众志成城

海信格言： 如果不掌握技术创新的主动权，在大开放的市场就只能拿到“微利”；要想拿到“厚利”，就必须加大技术创新的长期投入。推动海信前进的最根本动力是我们自己，阻碍海信前进的罪魁祸首是我们故步自封、妄自尊大、不思进取的惰性。海信理念： 企业愿景：建百年海信，创国际名牌。 企业使命：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾企业品格：诚实、正直。 企业精神：敬人、敬业、创新、高效。企业作风：严格要求，雷厉风行。 品牌理念：品牌核心价值——是对技术创新和产品质量的不懈追求国际化理念：思维国际化、品牌国际化、竞争力国际化服务承诺：一日承诺，立信百年价值观念： 核心价值观：诚实、正直、务实、向上。团队意识： 企业是职工的，海信的兴衰与每一个员工的切身利益休戚相关。 二、战略环境分析 （一）企业宏观环境分析(PEST） 1、P——政治环境 加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原辅料和零部件的成本，从而使企业可以把资金更多地投入到技术进步和拳头产吕的技术升级中。消费者对产品的个性化需求趋势将促进企业加大技术创新力度。随着国内消费水平的提高，消费者追求家电产品

案例分析报告

一、案例分析报告的格式和内容要求 (一)封页： 注明案例分析的题目，参与人员等等必要事项。学生在写的时候还要注明班级、小组、日期。设计要美观。 (二)主题： 1、案例陈述 案例全盘陈述和删节陈述，但是，要严格保留案例的实际性。要全面、翔实。时间、地点、人物、事件，尤其是真实情景中的关键因素不可遗漏，特别要突出情境中的要素间的冲突——人物间的冲突、行为与结果的冲突、决策中的困境和困惑。 （三）案例分析 这是案例分析报告的关键部分，在分析案例的时候一定联系相关理论，进行客观、深入的分析。文字表达要开门见山，在案例分析中，为使论点突出，可以使用小标题，在各段落的开始，应突出该段的主题句子，紧接着可用陈述句支持主题句，这样分析，思路清晰、逻辑性强，便于他人理解和接受。 （四）结论 这是案例分析报告的重中之重，要注重问题解决策略的情景适宜性和合理性。1．有个人的见解。要防止单纯复述或罗列案例提供的事实，用所学过的管理理论和知识，发现经营管理中已经出现的或潜在的问题，并对这些问题加以逻辑排列，从中抓住主要矛盾。 2．提出的建议要有特色。首先是提出的建议要符合具体情况，有明确的针对性，防止出现空泛的口号和模棱两可的观点及含糊不清的语句。应当注意的是，管理的实际问题可能有多种解决办法，不会是唯一答案，关键是对问题的分析要符合逻辑，对所提出的观点和建议方案要有充分的信息支持和必要的论证，并进行合理的比较。 3．要重视方案实施的步骤和可操作性。在分析案例时，对提出的解决问题方案，常能列出很多优点，有时却难以操作，这样就失去实际意义，也缺乏说服力。二、案例分析报告的写作步骤 第一步：阅读案例，明确写作目的 要想将一篇案例分析报告写好，对案例的透彻理解是十分重要的，因为给出的案例描述是你们进行写作的依据。一般来讲，作者对案例至少要进行两类阅读——泛读和精读。这一步就是泛读的过程，泛读让你们对整个案例有初步认识，对案例描述进行泛读时，不能漫无目的地浏览一下案例梗概就完事了。泛读要求你们对整个案例有一个全面的认识，在阅读过程中，不仅要阅读文字叙述，还要阅读其中的图表、数字以及附录资料。更为重要的是，要将案例中的重要事项进行确认，如案例的主题、案例中机构的成功之处、存在问题、发展趋势、所涉及的人物及人物间的关系等等，最好用笔勾画出来加以明确。 另外还需要注意自己扮演的角色，在此基础上确定报告的写作框架。 第二步：注重细节，精读案例并加以分析 这一阶段的阅读就是前面提到的对案例进行的精读，需要对案例进行反复、细致的阅读，以求透彻理解整个案例的详细情况，从中获取报告所需的定量和定性信息。 第三步：明确案例分析需要的相关理论和观点

可口可乐市场调查报告(最终稿)

轻工大学 《市场调查与预测》实验报告题目：可口可乐纯果汁市场调查报告 班级 姓名 学号 指导教师 成绩________ 2018 年6月24日

可口可乐纯果汁市场调查 一、调研背景 可乐市场是很早就兴起来的消费品市场之一.可口可乐是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率,在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商,在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克,水果国度以及大浪。 可口可乐将推出纯果汁品牌，三年投资28亿美元，目标成中国果汁老大，和国果蔬汁生产商汇源果汁相竞争。 本次调查将围绕不同区域，不同年龄段，不同收入的人对可口可乐及汇源的品牌忠诚度以及他们对可口可乐纯果汁品牌的认可度。 二、调查目的 通过收集问卷，为可口可乐推出新产品"纯果汁"提供信息和依据,以便作出正确可行的决策,提高可口可乐纯果汁的市场占有率。 三、调查容 (一)消费者 1.消费者统计资料(包括年纪,收入,性别和区域等) 2.消费者对可口可乐饮料的消费形态(喜爱种类,习惯,看法等) 3.消费者对可口可乐饮料的购买形态(购买地点,选购标准,购买品种等) 4.消费者对可口可乐饮料推出纯果汁产品以及对汇源的看法.

二,市场 分析不同区域对可口可乐的需求和购买力状况. 四、调查设计 （一）调查对象：消费者:300户其中收入3000以上占百分之50,3000以下占百分之30.竞争对手20家. （二）调查时间：2018年6月10日———2018年6月21日 （三）调查地点：经管学院实验室 （四）调查方法：网络调查法 （五）抽样方法：简单随机抽样 五、调查结果及分析 本次调查发放问卷100份, 回收100份, 其中有效问卷100份, 问卷有效率100%。其中女性45名, 男性55名。 1.调查对象中，18-25岁占较大比重，正好符合可口可乐的主要目标消费者。100份问卷中，有32名18岁以下（占32%），有37名18-25岁（占37%），31名25岁以上（约占31%）。如下表：

海尔案例分析报告

案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要，只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量，创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战，但是不能各自为政。在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。 时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题： (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必 须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？

浅谈海信集团战略管理分析

浅谈海信集团战略管理分析 11级国贸本科一班姓名:李紫薇学号:110105027 摘要: 本文主要分析海信集团的内外部优势以及采用了SWOT、PEST模型，概述海信集团选择国际化战略是必然趋势。 关键词:外部环境分析内部环境分析综合环境分析 一、海信集团公司简介 海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年。海信坚持“技术立企，稳健经营”的发展战略，以优化产业结构为基础，技术创新为动力，资本运营为杠杆，持续健康发展。进入21世纪，海信以强大的研发实力为后盾，以优秀的国际化经营管理团队为支撑，加快了产业扩张的速度，形成了多媒体，家电，通信，IT智能系统，现代家居和服务等产业板块。目前，海信在南非，埃及，阿尔及利亚等地拥有生产基地，在全球设有15个海外分支机构，产品远销130个国家和地区。 二、海信的外部环境分析 A宏观环境分析---PEST分析法 一、政治环境 1国内的政治环境： A,改革开放以来，中国的政局环境比较稳定，社会安定和谐。B,资源短缺现状问题突出，节能减排循环利用成为一大焦点，而家用电器是资源消耗品，社会需求量巨大，这就为家电行业的发展提供了契机和更高要求。 C,2008年家电下乡政策 D,2004年政府在家用电器行业推出一系列涉及环境保护，资源利用方面的管理规定和技术法规 2国际的政治环境： 中国加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有利于企业降低采购原材料和零部件的成本，从而家电企业可以把资金更多的投入到技术进步和产品的质量升级中。

二、经济环境 1收入决定消费。随着经济的发展，人们的生活水平不断地提高，购买力在不断增强，对家用电器的需求量比较大。 2当今消费者在追求家电产品的个性化，多功能，易操作和整体性，同时也对产品的环保，节水，节电，降噪，外部设计的艺术系提出更高要求，这促使家电企业要致力于产品质量的提升和个性化的设计。 3随着经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，这些需求将给中国家电业更的机会，尽管我们出口量增长很快，贸易量比重上较低。 三、社会人文环境 1不少消费者已对家电的降价销售失去兴趣，按需选购成为购物主流。 2近年来城镇居民生活水平不断提高，多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受力，不少居民能较理智的选购商品。3人口数量，密度，结构的变化：中国家庭对小型简单化个性化冰箱洗衣机将会有更大的需求。 四、技术环境 海信自主研制了高清晰，高画质数字视频媒体处理芯片—“信芯”，彻底打破了中国彩电核心技术被国外垄断的历史，开始了大批量生产。但中国的技术离国外的技术还有很大的差距，要赶超国外的技术，获得较高的肯定还要付出更大的努力。 B行业环境分析 海信所在的行业基本情况，主要有以下几个方面： 1竞争的全球化和产品的全球化 2对时间的高度敏感 3对价格和成本的高度敏感 4多部门，多专业协同，大量依赖外包 5严格的环保法规 C竞争环境分析---五力模型 1行业新加入郑的威胁：规模经济和技术上的要求使得家电行业的进入壁垒较高，使得家电行业的竞争实际上是几个大型企业上实力和战略的较量。