对战略地图的再认识

重新认识战略地图

企业一把手的思维和员工的思维经常不在一个频道上，企业一把手看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。

所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，企业一把手和员工的沟通出了问题，双方对于战略的沟通不在一个频道，大家说的是一个词，意思完全不一样的现象非常普遍。

企业一把手没有有效的工具向员工传递自己的战略思想，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和企业的战略没有关系。这样的做法，怎么可能帮助企业实现战略目标？

所以，战略问题是沟通的问题，更是沟通模式的问题。企业需要一个工具来梳理一把手头脑中的战略思想，把相对抽象的战略目标具体化为可以沟通和理解的语言，这个工具就是战略地图。

通过战略地图的图解，可以很好地帮助企业分析实现盈利的路径，把一把手的想法清晰地表达出来。当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解企业一把手的想法了。通过这个过程，模糊的战略方向就形成了员工可以理解和执行的语言，员工理解和接受起战略目标就更加容易了。

首先我们要理解总体思考路径。首先看财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待企业，股东要求的回报是什么？通常会表现为利润增长、EVA（经济增加值）等；然后是客户层面，我们明确，企业的财务收入是谁带来的？是客户。客户层面强调的是企业如何满足客户需求，如何做到客户满意，产生持续购买和新的购买，从而为企业带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？

下面我们分别来解读一下各个层面的战略目标如何阐释。

1、财务层面

在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。

开源方面主要关注哪些业务可以带来营业收入，表现在战略地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面。

所谓扩大销售收入机会是指哪些业务可以带来营业收入，企业一把手可以和员工清晰描述带来收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品带来多少收入，新产品带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。

节流是指成本控制和提高资产利用率。企业要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用率。除了直接降低成本外，企业一把手还可以考虑利用现有的资产，带来的更多的收入，也就是说收入增加，但是资产投资不增加，企业应注重提高人均产值。

2、客户层面

为了满足财务层面的目标，企业如何看待客户，如何更好地满足客户？为了更好地实现财务目标，企业需要把客户层面的目标描述清楚。

客户层面又包括三个主题，分别是产品/服务、关系和形象。

产品/服务这个主题，主要关注的是客户体验，企业需要关注产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考。企业需要考虑产品能给客户带来和其他竞争对手什么不一样的感受和体验，把它们提炼出来，作为未来的重点来发展。要注意体现差异化策略，找准竞争定位，简单直接地定位自己和同行企业提供产品或者服务的不同点在哪里，让客户比较容易识别，并和企业结成联盟。

关系这个主题，主要关注的是客户关系维护，企业要描述清楚客户关系维护的目标是什么。

形象这个主题，主要关注的是品牌，新的产品和业务的品牌形象如何塑造，品牌知名度和美誉度的目标是什么？以及未来新业务的市场占有率是多少

3、内部流程层面

财务层面、客户层面的目标清晰了，企业还需要关注内部流程的改善，提升内部运营能力，以保障企业具备达成财务目标和客户目标的能力。在内部流程层面又包括四个主题，分别是：业务管理流程、客户管理流程、创新流程和政策法规流程。

业务管理流程是指公司的关键业务运作流程，如采购、生产、销售、物流等流程。

客户管理流程是指企业如何更好地服务于客户，满足客户需求的流程。

创新流程是指为了满足客户层面的目标，企业内部需要做哪些流程创新，以适应新的目标。

政策法规流程是一个风险控制流程，主要解决如何降低客户投诉、经济纠纷等方面的问题。

4、学习与成长层面

战略最终要落实到人的身上，因此，员工的数量和质量是否能够支撑公司战略目标的实现就先得非常重要了。

学习与成长层面包括三个主题，分别是人力资本价值、信息资本价值和组织资本价值。

人力资本价值主题主要解决的问题是为了满足上述三个层面的目标，企业如何准备人力资源，如何使人力资源的数量和素质达到支撑前面目标的要求。这就要求企业在制定战略目标的时候要考虑人的因素。否则，如果人力资源不能有效支撑，战略目标很难实现。

信息资本价值主题主要解决如何利用信息技术改善沟通成本，提高工作效率的问题。

组织资本价值主题主要解决组织氛围营造的问题，包括企业文化、领导力、团队合作等。

上述内容对战略地图的构架做了一个概要阐述。实际上，这就是企业一把手和员工沟通的思想的思考路径，如果企业一把手能把这些问题一一阐述清楚，并有效地传达给员工，员工的猜疑、抱怨会减少很多，员工通过这个过程更加清晰地明白企业一把手的意图，员工心中的误解和困惑解除了，理解和执行起来效率就更高了。

理解了战略地图的思考路径，读者对于我们下面将要介绍的战略梳理就比较容易理解了

战略地图描述企业如何创造价值.doc

战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面： （1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。 平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。 财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。 客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能，那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。 财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢? 内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RD投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。

地图学期末复习资料资料

第一章 1、地图的基本特征 1）地图必须遵循一定的数学法则—地图的数学法则 解决地图平面与地球曲面之间的矛盾。比例尺、地图投影、各种坐标系统就构成了地图的数学法则。 2）地图必须经过科学概括—地图的综合法则 缩小、简化了的地图表象与实地复杂现实之间的矛盾 地图内容的综合法则包括：1）地图内容的符号化；2）地图内容的选取、化简、概括。另，我们把符号系统和制图综合统称为综合法则。 制图综合形成地图经过分类、简化、夸张和符号化，从地理信息形成地图信息的过程就是地图概括。 3）地图作为客观世界的模型—地图具有完整的符号系统 地图作为客观世界模型的特性，并且，由使用地图语言表示事物所产生的直观性； 4）地图是地理信息的载体--地图表现形式的多样化特性以及地理信息的多维动态特性。 地图信息是由它所描述的对象的空间、时间、属性三元素构成的信息元组。 2、地图定义： 地图是根据构成地图数学基础的数学法则和构成地图内容地理基础的综合法则将地球表面缩绘到平面上的表象，它反映各种自然和社会现象的空间分布、组合、联系和及其在时间中的变化和发展； 现代地图定义：地图是根据由数学方法确定的构成地图数学基础的数学法则和构成地图内容地理基础的综合法则记录空间地理环境信息的载体，是传递空间地理环境信息的工具，它能反映各种自然和社会现象的多维信息、空间分布、组合、联系和制约及其在时空中的变化和发展。 3、地图的基本内容（地图构成要素） 1)数学要素包括与地图投影有关的坐标网（平面直角坐标网（方里网、公里网）、地理坐 标网（经纬网））、比例尺、测量控制点等。----基本要素 比例尺：地图比例尺是图上线段与该线段在椭球面上的平面投影的长度之比。 表达方式：文字比例尺和图解比例尺 控制点包括：三角点、埋石点、水准点、GPS(卫星定位)等级点、独立天文点等。 2)地理要素--（图形要素）是用地图符号表示的自然地理要素、社会经济要素以及其他要 素的总称。----主要组成部分 3)辅助要素分为读图工具和参考资料。 读图工具包括图例、图解比例尺、坡度尺、三北方向图（真北、磁北、坐标北）、图幅接合表、政治行政区划略图等内容。 4)补充说明 出版单位、成图时间、地图投影、坐标系、高程系、资料说明和资料略图等。 4、地图的分类 1)按地图主题（内容）分为普通地图和专题地图。 2)按比例尺分为：普通地图按比例尺分类可将其分为地形图和地理图。地形图按比例分为 大比例尺地形图（大于或等于1:10万）、中比例尺地形图（1:25万，1:50万）和小比例

以战略地图为路径打造执行力

性化。通过把战略转化为战略地图， 公司为所有的部门及每个员工制定出 一个易于理解、统一、明确的工作目标，作为部门和员工的工作依据，从 而将战略转化为可操作的行动指针。 确保员工、部门目标与企业战略之间高度协同 战略地图建立了目标体系的总体框架和实现路径，还要将战略地图转化成关键业绩指标并落实到具体部门和员工身上，这是把战略转化为部门和员工行动方案的关键环节。郑飞专门成立目标分解项目组，构建目标分解体系，由公司内部高层管理人员和人力资源部成员组成。借助目标分解体系将整体战略目标逐步分解，转换为部门、员工的目标和KPI 指标，实现企业各业务层面的战略协同；明确各业务单元、员工的战略目标和目标值，要求每个员工据此提出有针对性的年度、月度行动计划，并将行动计划纳入监控范围，做到人人有目标，步步有考核。 推行业务流程管理，实现战略执行流程化 郑飞业务流程管理规划总体目标为：“以标准化为基础、以信息化为平台、以集成化为手段，实现企业主体业务的整合贯通”。以标准化为基础，意味着要通过对基础数据的标准化、规范化工作，在信息系统中建立企业各类业务 之间协同工作的‘标准语言’，目的在于使共享的业务数据采用统一规范的定义和表述，保证数据分类口径的一致性，使业务在信息系统中顺畅运作；以信息共享为平台，实现主体业务的整合贯通，对企业运营的各种流 程进行更好地规范，同时进一步提高部门与员工间协同工作能力，打破公司信息及资源应用之间的壁垒，灵活自主地构建应用功能，从而极大提高企业办公效率和管理执行力；集成化意味着要通过建立功能交互、数据共享的集成信息系统，使各类信息的展现、采集、业务活动和工作协同都能在这个系统平台上实现。 1．梳理与分析现行流程 首先按照“重点突破、逐步推进”的原则对现行业务流程展开梳理，目 的是找出那些客观存在的流程，对其进行描述、分类，为后续优化打好基础；进一步将流程分为核心流程、辅助流程、支持流程等三个层次，按照一定的步骤进行流程梳理。 在明确关键流程后，重点确定当前流程存在的问题。如执行是否顺畅，效率是否满足业务需要，是否与业务操作一致，流程环节是否落实到岗位，岗位分工是否明确，职责界定是否清晰，关键控制点是否适当等等。 最终确定流程梳理的成果，包括系列流程文档、流程理念的灌输以及业务操作的标准化等等。通过流程梳理对企业当下流程作了全面阐述，实现了业务操作的显性化，并且理清了流程的运作效率、效果以及存在的问题，为后续流程优化奠定了基础。 图 公司级战略地图

地图学知识点整理

地图学知识点整理 第一章导论 一．地图的定义与基本特征 1.地图的定义：地图是依据特定的数学法则，通过科学的概括，并运用符号系统将地理信息表示在一定载体上的图形，以传递客观现象的数量、质量特征在空间和时间上的分布规律和发展变化。 2.地图的基本特征： 地理信息的载体——多样性 数学法则的结构——（地图投影，坐标系统，比例尺） 有目的的图形概括——（地理信息形成地图信息的过程，图形的形状变化和尺寸变化） 符号系统的运用——（地理信息的图形借助地图符号，地图是符号的模型） 二、地图的功能与分类 1.地图的功能： （1）.地图信息的载负功能地图信息分为直接（从图中直接反映）和间接信息（分析）组成， （2）.地图的传递功能将制图者和用图者联系起来，统一在地图信息的传递过程中 （3）.地图的模拟功能所需表示的对象，在众多特征中抽取内在的，本质的联系，进行实物的模拟 （4）.地图的认知功能用图者根据自己的知识和经验，对图形进行联想和推演和各种分析 2.地图的类型 （1）按尺度划分： 大比例尺地图：大于比例尺1:10万的地图 中比例尺地图：比例尺1:10万~1:100万 小比例尺地图：比例尺小于1:100万 （2）按区域划分（了解） A.星球图、地球图 B.世界图、半球图、大洲图、大洋图 C.国家图、行政区图 D.局部区域图 （3）按照地图的图型划分 普通地图（自然地理和社会经济一般特征的，不偏重哪一个要素，分为地形图和地理图） 专题地图（各自学科体系进行层次细分，构成地图的主要内容） （4）按地图的维数划分 平面地图和立体地图 （5）按其他指标分类 按用途 按语言种类 按历史年代 按出版和使用方式 三、地图学 1.地图学的概念：地图学是以地理信息可视化为核心，探讨地图的理论实质、制作技术和使用方法的综合性科学。 2.地图学的学科体系（了解）

战略地图讲解

战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？ 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 图一战略地图框架模型

首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？ 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用率，这是老板要关注的目标。另外，除了直接降低成本外，老板也可以考虑利用现有的资产，带来的更多的收入，也就是说收入增加，但是资产投资不增加，对于杂志编辑部门，关键资产还是人力资本，企业应注重提高人均产值。 2、客户层面 为了满足财务层面的目标，企业如何看待客户，如何更好地满足客户？就需要把客户层面的目标描述清楚。 客户层面又包括三个主题，分别是产品/服务、关系和形象。 产品/服务这个主题，主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考，结合案

地图学考试题(复习资料)

地图学考试题(复习资料)

第一章 一、名词解释 1．地图: 地图是根据一定的数学法则，将地球(或其他星体)上的自然和人文现象，使用地图语言，通过制图综合，缩小反映在平面上，反映各种现象的空间分布、组合、联系、数量和质量特征及其在时间中的发展变化。 4．电子地图：是指在计算机环境中制作和使用的，是由空间信息和属性信息构成的能够动态显示空间信息和属性信息及实时处理的数字图像。 5．地图学：研究地理信息的表达、处理和传输的理论和方法，以地理信息可视化为核心，探讨地图的制作技术和使用方法 二、填空题 1．地图的的构成要素主要有图形要素、数学要素、辅助要素。 2．按内容可将地图分为普通地图和专题地图两大类。 3．普通地图分为地形图和地理图两种类型。 4．地图的基本功能可以归纳为以下几个方面：认知功能、模拟功能、信息的负载和传递功能。 5．专题地图上的地理要素分为地理基础要素和主题要素。 6．普通地图上的自然地理要素包括:水系、地貌、土质植被。 7．普通地图上人社会文要素包括居民点、交通网和境界线。 8．现代地图学体系应包括以下三个分支：理论地图学、地图制图学、应用地图学。 9．地图学研究地理信息的表达、处理和传输的理论和方法，以地理信息可视化为核心，探讨地图的制作技术和使用方法。 10．控制点分为平面控制点和高程控制点，前者又分为天文点和三角点。 三、简答题 1．简述地图的定义及其基本特性。 答：地图是遵循一定的数学法则，将地理信息通过科学的概括综合，运用符号系统表示在一定的载体上的图 形，以传递它们的数量、质量在时间和空间上的分布规律和发展变化。 地图的基本特性包括以下四个方面：（1）地图必须遵循一定的数学法则（2）地图必须经过科学概括（3）使用地图语言，具有完整的符号系统 2．什么叫做地图？地图的功能有哪些？ 答：地图是遵循一定的数学法则，将地理信息通过科学的概括综合，运用符号系统表示在一定的载体上的图形，以传递它们的数量、质量在时间和空间上的分布规律和发展变化。 地图的功能有：认识功能、模拟功能、信息的载负和传递功能。 3．简述电子地图的基本特点 答：（1）交互性；（2）无缝；（3）动态载负量调整（4）多维化；（5）信息丰富；（6）共享性（7）计算、统计和分析功能； 4．简述地图学的现代特征。 答：（1）地图学已跨界于几个科学部门 （2）横断科学为地图制图学的理论提供了有力的工具 （3）地图制图学在生产、研究与应用上的计量化 （4）计算机技术拓宽了地图制图学的领域 第二章

战略地图学习心得

《战略地图》读书心得 突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略 “如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。因此上面的公式我们可以重新写为： 突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织 战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。 一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡 财务目标的长短期战略平衡。这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。 二、客户层面实现差异化的价值主张 在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。满意的客户是企业生存的根本。客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。这些指标有着明显的因果衔接，客户的满意度是客户保持率的基础，只有客户满意了才有可能实现客户保持率，而客户保持又比客户获得容易得多，保持一个客户比重新获得一个客户更节省成本。客户的保持率受产品品牌形象影响，客户的获得率受产品服务以及企业的客户伙伴关系影响。有了客户保持率才能讨论客户获利率，客户获利率受产品质量、价格因素等影响。依据这三个比率的比重，以及产品或服务的特征（包括价格、质量、可用性、选

【独家解读】 战略地图实操及17个问答

【独家解读】战略地图实操及17个问答 导读5.21是传统的小满节气，CMKT俱乐部邀请了佐佳咨询首席顾问秦杨勇老师跟咨询同仁做了战略地图操作思路的内部分享（我们一般不对外公开）。这也是CMKT继上一次立夏节气后的第二次分享。本帖正文是课件截图的概要分享，后面附有精彩的问答环节。 认识战略地图 战略地图系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表集团战略地图重点关注： 集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？ 业务单元战略地图重点关注： 如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意

图？ 职能战略地图重点关注： 如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？提示1：认识战略地图及战略地图系统文件战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效化，“一张图胜似千言万语”。图：战略地图文件卡：平衡计分卡表：战略行动计划表弥天大谎 战略地图是战略执行工具，不是战略规划工具 目前所有的管理咨询公司开发战略地图，无非是阅读战略规划文件，进行中高层尤其是最高领导的访谈，然后画一张战略地图再与企业讨论、确定。那么战 略地图开发就只能“照葫芦画瓢？”答案是否定的！这些咨询公司一直在编织战略地图的谎言！两位平衡计分卡大师在其第五本专著中指出：对于战略清晰的企业战略地图可以实现战略执行管理；而对于战略不清晰的企业，战略地图则可以引导战略思 考，规划战略！提示2：重新审视战略地图战略地图既可以

是战略执行的工具，也可以是战略规划的工具。案例分享 案例1：ABP（中国）战略图引导战略规划案例客户：ABP （中国）简历ABP集团（化名）是世界上最大的提供感应加热设备的跨国集团企业之一，至今已有50多年的历史；ABP（中国）是ABP集团于2001年在上海成立子集团，主要覆盖中国及亚洲市场； ABP（中国）的总部设立在中国上海，在北京、广州、日本、韩国设立有子公司； 产品研发技术主要由ABP全球总部提供，ABP（中国）主要根据中国用户需求承担市场营销、技术优化、设计、生产、安装调试等职能。产品系列（一）IHM系列 1、产品：驱劢、转向、发劢感应、传劢系统 2、应用领域：汽车/风电/建筑机械/工程机械/通用机械/电机/机车 （二）IPS系列 1、产品：MINAC、WELDAC、模具淬火机、叶片淬火机等 2、应用领域：电机/汽轮机/变压器/发电/冶金/汽车模具/造船/ 钢结构/家电等 （三）LC系列 1、产品：LC

如何构建企业的人力资企业培训源战略地图

如何构建企业的人力资企业培训源战略地图 人力资源管理如何为企业创造价值?企业人力资源管理的终极目的是什么?如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。 一、平衡计分卡和战略地图 战略地图是由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层而、客户层而、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层而目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容是企业通过运用人力资木、信息资本和组织资木、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来,战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。 二、如何构建战略地图 绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发, 沿着“为股东创造的价值“一“给客户带来的价值”一“高效的内部运营系统”一“学习与成长”这条反向的因果链,制定从“财务角度” 的目标到“学习与成长“角度的目标，然后使之相互之间关联,这样最

终就可以绘制一幅“战略地图” 了. 三、企业人力资源管理的价值实现过程 企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：1、制定符合企业战略目标的人力资源战略 人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求 企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施； 3、明确战略实现的的绩效目标 企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撐；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。 4、明确员工的能力素质结构 根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应

第一章 地图学基础复习题

《新编地图学教程》（第二版）毛赞猷等编 复习指导 第一章导论 一、填空： 1、地图的基本特征：遵循特定的数学法则、具有完整的符号系统、经过地图概括、地理信息的载体。 2、地图和文字一样有着4000多年的历史。 3、地图至少有四方面的功能：地图信息的载负功能、地图信息的传递功能、地图的模拟功能、地图的认知功能。 4、地图能够存贮数量巨大的地理信息，以表达它的空间结构和时间序列变化，以及各现象间的相互联系。空间结构指地理信息的空间分布规律，包括它的数量、质量特性；时间序列变化反映制图对象的动态变化，也即制图对象的历史进程、现代发展和未来趋势。 5、地图投影、坐标系统、比例尺构成地图的数学法则。 6、经过分类、简化、夸张和符号化，从地理信息形成地图信息的过程，称为地图概括。 7、地图信息由直接信息和间接信息组成。直接信息是地图上用图形符号直接表示的地理信息，如水系、居民点等；间接信息是经过解译、分析而获得的有关现象或实体规律的信息，如通过对等高线的量测而获得有关坡度、切割密度的数据和图形。 8、地图按图型划分为普通地图与专题地图。 9、虚地图是指存在于人脑中或以数字形式记录存储在电脑中的地图。前者例如心像地图，后者如数字地图。 10、实地图是地理信息可视化了的地图。例如纸质地图、屏幕地图、地球仪等。 11、地图是伴随着文字出现的，是随着人类经济活动的需要产生的。古尼罗河、黄河流域的农田水利和城郭的发展带动了天文测量、平面测量和地图制作技术。古希腊手工业作坊比较发达，地中海贸易和战争使测绘用于航海成为当时的迫切任务，他们着重于测量经纬度、研究地图投影、编绘航行地图，因而将地图测绘建立在天文——大地测量的基础上。 12、古希腊毕达哥拉斯提出大地是圆球的观念，埃拉托色尼估算出地球的一段经线弧长，以此推算出地球的大小。托勒密是西方重要的天文学家、地图学家，他的名著是《地理学指南》。 13、1978年河北省平山县出土了一块公元前310年以前铜版的“兆域图”，是我国现存最古老的平面图实物。 14、1986年甘肃天水放马滩出土了秦王嬴政八年（公元前239年）绘在四块松木板上的地图七幅，

战略地图描述企业如何创造价值

战略地图：描述企业如何创造价值 战略描述：发挥无形资产的杠杆作用 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值，这种区别表现在几个重要的方面： （1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面（TQM）和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的，进而提高客户忠诚度。最终，客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和。 （2）价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQM和六西格玛技术方面培训员工，对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （3）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工，具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 （4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略，它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产（有形的和无形的）结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时，价值最大化才能被创造出来。 平衡计分卡战略地图（图1）提供了一个框架，用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。 财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率（ROI）、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标，它们显示了企业的战略成功与否。

如何构建企业的人力资源战略地图

如何构建企业的人力资源战略地图 瑶臣猎头09-08-11 11:34:42 关注度：302 人力资源管理如何为企业创造价值？企业人力资源管理的终极目的是什么？如何衡量 人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答 了这一问题。 一、平衡计分卡和战略地图 战略地图是由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容是企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来，战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。 二、如何构建战略地图 绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”—“给客户带来 的价值”—“高效的内部运营系统”—“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互之间关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。 三、企业人力资源管理的价值实现过程 企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下： 1、制定符合企业战略目标的人力资源战略 人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接；

地图学习题(1)

第一章导论习题及参考答案 习题 一、判断题（对的打“√”，错的打“×”） 1.比例尺、地图投影、各种坐标系统就构成了地图的数学法则。 2.地图容纳和储存了数量巨大的信息，而作为信息的载体，只能是传统概念上的纸质地图。 3.地图的数学要素主要包括地图投影、坐标系统、比例尺、控制点、图例等。 4.实测成图法一直是测制大比例尺地图最基本的方法。 5.磁坐偏角指磁子午线与坐标纵线之间的夹角。以坐标纵线为准，磁子午线东偏为负，西偏为正。） 6.一般情况下真方位角（A）、磁偏角（δ）、磁方位角（Am）三者之间的关系是A=Am+δ。 7.大规模的三角测量和地形图测绘，其成为近代地图学的主流。 8.城市规划、居民地布局、地籍管理等需要以小比例尺的平面地图作为基础图件。 9.实地图即为“心象地图”，虚地图即为“数字地图”。 10.方位角是由标准方向线北端或者南端开始顺时针方向到某一直线的夹角。 11.1987年国家测绘局公布：启用《1985国家高程基准》取代《黄海平均海水面》，其比《黄海平均海水面》下降29毫米。 12.目前我国各地高程控制点的绝对高程起算面是1956黄海平均海水面。 13.磁偏角只随地点的不同而不同。 14.南京紫金山最高点对连云港云台山最高点的高差为正。 15.不同地点的磁偏角是不相同的，同一地点的磁偏角是相同的。 二、名词解释 1.地图，是遵循一定的数学法则，将地理信息通过科学的概括综合，运用符号系统表示在一定的载体上的图形，以传递它们的数量、质量在时间和空间上的分布规律和发展变化。 2.直线定向 3.真子午线 4.磁子午线

5.磁偏角 6.子午线收敛角 7.磁坐偏角 8.方位角 9.象限角 10.地图学是以地图信息传输为中心，研究地图的理论、制作技术和使用方法的科学。 11.三北方向 12.1956年黄海高程系 三、问答题 1.地图的基本特性是什么？ 2.我国地图学家把地图学分为哪几个分支学科组成？ 3.结合自己所学地图知识谈谈地图的功能有哪些？ 四、计算题 1.已知某地的磁偏角为-5°15′，直线AB的磁方位角为134°10′，试求AB直线的真方位角。 2.已知某地的R=59°20′SE，α=？ 3.已知某目标方向线OA的真象限角为24°SW，OA的磁方位角为206°30′，求其真方位角和磁偏角各为多少？并分别画出草图。 4.已知某点的真象限角为13°SW，子午线收敛角为2°，求其坐标方位角。 5.已知直线AB的磁方位角为312°30′，磁偏角为-1°45′，求其真方位角，将它换算成真象限角。（另作图表示） 五、填空题 1.地图的构成要素有：图形要素、（）、辅助要素及（）。 2.编绘成图过程可分为编辑准备、（）、（）、制印四个步骤。 3.70年代,德国地图学家佛莱泰格把地图学分为（）、地图学方法论和（）三个分支学科组成。 4.（）奠定了中国古代地图编制的理论基础；（）成为西方古代地图编制理论的代表。 5.地图学的研究对象是（）。

地图学知识点

地图学知识点文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

地图学知识点整理第一章导论 一．地图的定义与基本特征 1.地图的定义：地图是依据特定的数学法则，通过科学的概括，并运用符号系统将地理信息表示在一定载体上的图形，以传递客观现象的数量、质量特征在空间和时间上的分布规律和发展变化。 2.地图的基本特征： 地理信息的载体——多样性 数学法则的结构——（地图投影，坐标系统，比例尺） 有目的的图形概括——（地理信息形成地图信息的过程，图形的形状变化和尺寸变化）符号系统的运用——（地理信息的图形借助地图符号，地图是符号的模型） 二、地图的功能与分类 1.地图的功能： （1）.地图信息的载负功能地图信息分为直接（从图中直接反映）和间接信息（分析）组成， （2）.地图的传递功能将制图者和用图者联系起来，统一在地图信息的传递过程中 （3）.地图的模拟功能所需表示的对象，在众多特征中抽取内在的，本质的联系，进行实物的模拟 （4）.地图的认知功能用图者根据自己的知识和经验，对图形进行联想和推演和各种分析 2.地图的类型 （1）按尺度划分： 大比例尺地图：大于比例尺1:10万的地图 中比例尺地图：比例尺1:10万~1:100万 小比例尺地图：比例尺小于1:100万

（2）按区域划分（了解） A.星球图、地球图 B.世界图、半球图、大洲图、大洋图 C.国家图、行政区图 D.局部区域图 （3）按照地图的图型划分 普通地图（自然地理和社会经济一般特征的，不偏重哪一个要素，分为地形图和地理图） 专题地图（各自学科体系进行层次细分，构成地图的主要内容） （4）按地图的维数划分 平面地图和立体地图 （5）按其他指标分类 按用途 按语言种类 按历史年代 按出版和使用方式 三、地图学 1.地图学的概念：地图学是以地理信息可视化为核心，探讨地图的理论实质、制作技术和使用方法的综合性科学。 2.地图学的学科体系（了解） 3.地图学的相关学科 第二章地图的数学基础 一、地球体与大地坐标系

战略地图：描述企业如何创造价值

战略描述:发挥无形资产的杠杆作用? 战略描述了一个企业打算如何为它的股东创造持续的价值。今天的企业如果想要实现持续性的价值创造，必须发挥无形资产的杠杆作用。利用无形资产创造价值不同于通过管理有形的实物和财务资产创造的价值,这种区别表现在几个重要的方面：??（1）价值创造是间接的。像知识和技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，比如收入增长、成本降低和利润提高。无形资产的改善是通过因果关系链来影响财务成果的。例如，在全面质量管理（TQM)和六西格玛技术方面培训员工能够直接改善流程质量。于是这种改善被期望带来改善的客户满意度,进而提高客户忠诚度。最终,客户忠诚度为企业从长期的客户关系中带来改善的销售和利润。 （２)价值与战略环境有关。无形资产的价值取决于它与战略的协调程度。例如，在TQＭ和六西格玛技术方面培训员工,对于遵循总成本最低战略的企业要比遵循产品领先和创新战略的企业具有更大的价值。 （３）价值是潜在的。无形资产的投资成本只代表了企业对无形资产价值的拙劣估计。无形资产，比如接受统计质量控制和根本原因分析培训的员工,具有潜在的价值但不具有市场价值。诸如设计、生产、交付和客户服务这样的内部流程被要求将无形资产的潜在价值转化为有形价值。如果内部流程不以客户价值主张或财务改进为导向，那么员工能力和其他无形资产的潜在价值通常不能被实现。 (4）资产是相互配套的。无形资产本身很少创造价值。脱离了企业背景和战略,它们分文不值。当无形资产有效地与其他资产(有形的和无形的)结合起来时，它们的价值才能体现出来。例如，当员工能够及时地接触到流程导向信息系统的详细数据时，质量培训才能被加强。当企业的所有无形资产之间及其与企业的有形资产和战略协调一致时,价值最大化才能被创造出来。??平衡计分卡战略地图(图１)提供了一个框架,用以说明战略如何将无形资产与价值创造流程联系起来。??财务层面以传统财务术语描述了战略的有形成果。投资报酬率(ROＩ)、股东价值、赢利性、收入增长和单位成本等衡量指标是滞后指标,它们显示了企业的战略成功与否。? 客户层面界定了目标客户的价值主张。价值主张为无形资产创造价值提供了环境。如果客户看重一致的质量和及时的交付，那么生产和交付高质量产品和服务的技能、系统和流程对企业具有很高的价值。如果客户看重创新和高性能,那么创造功能卓越的新产品和服务的技能、系统和流程则具有高价值。行动和能力与客户价值主张的高度协调一致是战略执行的核心。??财务和客户层面描述了战略所期望的成果。两个层面包括许多滞后指标。企业如何创造这些期望的成果呢？ ?内部流程层面确定了少数几个关键流程，它们被认为对战略产生最大的影响。例如，一个企业可以增加它的内部RＤ投资并再造它的产品开发流程，以便能为客户开发高性能的创新产品。另一个试图传送相同价值主张的企业，则可能选择了通过合资生产方式开发新产品。??学习与成长层面确定了对战略最重要的无形资产。这个层面的目标确定了需要利用哪些工作（人力资本)、哪些系统（信息资本)和哪种氛围(组织资本）来支持创造价值的内部流程。这些资产必须被捆在一起并与关键内部流程保持协调一致。 ?四个层面的目标通过因果关系联系在一起。从顶部开始的假设是，只有目标客户满意了，财务成果才能实现。客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度。内部流程创造并传送客户价值主张。然后,支持内部流程的无形资产为战略提供了基础。这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键，因此,也是一个重点突出、内部一致战略的关键。??连接四个层面的因果框架也是开发战略地图所依赖的结构。建立战略地图迫使企业明晰这个逻辑关系:如何创造价值以及为谁创造价值。 ?战略是连续统一体中的一环

战略地图讲解

战略地图讲解 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？ 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 图一战略地图框架模型

首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？ 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用率，这是老板要关注的目标。另外，除了直接降低成本外，老板也可以考虑利用现有的资产，

战略地图讲解

战略地图讲解 Revised as of 23 November 2020

战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 ?

图一战略地图框架模型 ? ? 首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收