流程管理与业务模式创新

流程管理与业务模式创新

庄伐

业务模式创新近来被越来越多的企业所关注

许多企业在经历了十多年的快速发展之后，已经在所处行业领域中确立了自身的地位，占有了一定规模的市场份额，拥有了一些稳定的客户群体。在企业取得了骄人的业绩，经历了一段时间的辉煌之后，如何保持企业业务的持续增长，如何在新的行业领域中拓展新业务以获得新的业务增长，如何维持企业现有的业务规模，如何继续保持企业在行业领域中的竞争优势，如何提高企业的盈利水平或是避免企业利润的下滑，如何盘活企业资源为企业生长注入新的活力，这些问题往往也在此时摆在了企业家的面前。

企业家敏感地认识到这些问题对企业生存和发展的重要性，总是能够积极采取行动尝试应对和解决这些问题。在传统思维惯性的影响之下，许多企业家理所当然选择的应对措施是对现有业务加大力度和深挖潜力，或是寻求和培育新的业务机会以复制以往的成功。然而在企业为此付出了巨大的努力之后，达到的效果往往却是不尽理想，这也成为了一些企业家的困扰。

除了挖掘现有业务以及寻求新业务之外，是否还有其他更好的办法？答案当然是肯定的。我们都知道创新是企业发展的动力，答案就在于创新，业务模式创新就是企业家此时的选择之一。在论述业务模式创新之前，笔者先对上面提到的企业家的困扰提出一点个人的见解。

为什么企业对现有业务和新业务像以往一样投入了，甚至比以往投入得更多，却达不到以往的效果。显而易见的原因是市场环境变得成熟了，业务竞争变得激烈了，客户也变得难搞定了。还有一个重要的原因是人的问题，企业的打工者在为企业开拓业务时是不可能有像当年企业家创业时一样的投入和激情的；即便是企业家本人也不行（个别奇才除外）。说企业家本人也不行的原因不是说企业家不能像当年一样的吃苦和忘我投入，而是由于事业的成功给企业家带来的负担和束缚。乔布斯如果不是在苹果公司最初成功的时候被自己的公司解雇，很可能就不会有他以及苹果公司后来的辉煌。正如乔布斯所说：“事实证明，我被苹果公司解雇是我这一生所经历过的最棒的事情。事业成功所伴随的那种沉重不见了，取而代之的是重回起跑线的那种新手的轻盈”。所以，还是把拓展业务闯市场的机会让给后来的创业者们吧，成功的企业家应该更多地注重企业的变革和创新。

流程是支撑业务模式的基础

讨论业务模式就必然要涉及到业务流程，图一是一个企业管理体系的模型，流程是企业战略落地执行的必由之路，流程承载和体现了企业的管控要求、组织职责以及企业的业务模式，流程管理体系也是支撑业务模式的基础和平台。

图一

有位斯隆管理学院的教授曾经指出，在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。流程的价值和作用已经得到越来越多企业的认知和重视，许多成功的跨国公司正是凭借追求和打造卓越的流程而使企业赢得了持久的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业的流程，使企业的竞争优势不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。企业构建创新的业务模式需要从流程管理入手进行，需要建立流程管理体系的基础，需要有流程管理平台的支持，并通过流程体系得以实现。

业务模式创新需要在行业价值链的层面进行

业务模式创新与流程管理有十分密切的关联，但业务流程的创新和优化并不能等同于业务模式的创新。图二显示出企业业务变革的剧烈程度与其所带来的潜在收益与风险的关系，业务模式的变革是更为巨大的业务流程变革，也会给企业带来比业务流程变革更大的潜在收益和风险。

图二

除了变革程度更大之外，业务模式的创新与变革需要超越企业内部原有的业务和管理的边界，综合分析和考虑行业价值链的因素。除了要对企业自身的业务现状有非常清晰透澈的解析，对企业所处行业价值链有深入的洞察和理解之外，关键是要在行业价值链的较高层级上和更广范围内协调和整合企业内部以及外部的所有资源。

业务模式创新需要有氛围和环境的支持

进行业务模式创新不是一项简单的事情，而是一项很“高端”的工作。不仅需要有优秀的企业管理人才团队，还需要为创新工作的开展建立良好的氛围和环境，并有有效的方法和工具的支持。

许多第一代创业的企业家在行将交班之际都苦于找不到理想的接班人，于是寄希望于构建起一个企业管理创新机制来保证企业的永续发展，这个管理创新机制应当成为企业管理团队共同的工作平台、可以帮助企业实现自我完善的管理、具有灵活应变的能力又可以保证很强的执行力。其实构建这个机制就像进行业务模式创新一样，关键在于人、氛围和方法工具。

进行业务模式创新对人才团队有较高的要求，一方面需要有开阔的视野、深刻的行业理解、丰富的企业管理知识和实际业务运作经验；另一方面还需要有很强的思维能力和较高的智慧。创新来自于智慧的思考，而集体思维碰撞的结果将是每一个个人智慧的倍增，团队攻关是业务模式创新的必然和有效的形式。

运用有效的方法和工具，营造出一个适合团队进行创新工作的环境，最大限度地整合和发挥出团队的力量和智慧，使创新团队能够对创新工作的内容有共同的认识和理解，能够在统一的平台上用一致的表达方式无障碍地对创新工作进行审视、诊断、研讨、辩论、构想、最终达成一致的和最佳的方案。有效的方法和工具的支持，是成

功进行创新工作必不可少的条件。

业务模式创新工作综述

综上所述，业务模式创新是一项综合性和系统性的工作，图三是业务模式创新的整体工作逻辑和方法的示意图。

业务模式创新需要有业务流程管理体系作为工作的基础和平台；

具备管理知识和经验、思维强有智慧的团队是创新的灵魂；

业务模式创新要在行业价值链的高度和宽度上进行；

企业战略、管控要求和组织结构是业务模式创新的输入和约束条件；

云计算、移动网络等IT新技术是业务模式创新的助推器和支持工具；

业务模式创新的结果需要通过流程优化实施方案落实执行；

有效的方法和工具是业务模式创新取得显著成果的保障；

图三

从业务流程管理入手，建立完备的业务流程体系基础，是进行业务模式创新的有效途径。业务流程体系不仅是开展业务模式创新的工作平台，也是业务模式创新成果落地实施的保障。

商业模式创新

商业模式创新 商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑，价值的内涵不仅仅是创造利润，还包括为客户、员工、合作伙伴、股东提供的价值，在此基础上形成的企业竞争力与持续发展力。商业模式可以分为两大类：1.运营性商业模式。（1）产业价值链定位：企业处于什么样的价值链，在这条价值链上处于何种地位，结合自身资源条件和发展战略应如何定位（2）营利模式：企业从哪里获得收入，获得收入有哪几种形式。2.策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用，涉及企业生产经营的方方面面，包括业务模式，渠道模式和组织模式。 假设，在原始资源的角度，我拥有一批奶牛，那么，我将如何发掘奶牛企业的价值内涵，如何正确定位企业的价值链吗，如何更多方式地拓展企业的营利模式，则是本文要探讨的内容。 方式一：有机畜牧业的品牌建设。根据调查显示，中国70%左右的牧场为千头以下的中小牧场。行业存在牛奶单产低、成本高、质量参差不齐、缺乏技术指导和市场保障等问题。由于市场上低端奶源过剩，高端优质奶源短缺，导致“奶剩”“奶荒”交替出现。所以，本公司所秉承的商业理念是，优质奶源，有机畜牧。 （1）价值主张：品牌重点化，产品聚焦化。 在这个以快打慢的商业世界里面，企业家们多少显得有点心浮气躁，往往在企业开始壮大的时候，就想方设法地做大做强，通常都会选择类似多元化的扩张策略。然而，我公司由于起步较晚，市场占有率低，将采用聚焦，聚焦，再聚焦的特殊方式，牢牢抓住一两个闪光点然后把它做深，做透，做强。目前根据市场的特点，我公司推出的三大类闪光产品是有机巴氏鲜奶、纯鲜手工酸奶、有机奶酪三大块，并从三大类产品中细化不同价位的子品牌，使所有消费者都能找到自己喜欢的，符合需要的产品类型。与此同时，我公司对所有的产品都实行严格的质量控制，奉行“产品等于人品”的宗旨，打造“钻石级”品质。 (2)生产加工：标准化有机生产基地的建设 我公司主打的品牌就是有机高品质奶，对于生产基地及牧场的建设要求极高。我公司的畜牧基地在呼伦贝尔草原，所有的牧草施肥采用蓄养的牛粪等天然肥料，采取国家规定的农业标准，聘请专家定时知道。同时，我公司对生产过程实行严格的控制，制定高于国家标准的“企业标准”，确保产品100％合格。为提升牛奶的口味和口感，提出“一净一稠”：“净”，是使用耗费巨资的“运奶车桑拿浴车间”保证奶源清洁，“稠”，则添加了“闪蒸”工艺剔除一定比例的水分，使牛奶更加香浓。另外，我公司引进先进的设备，进行“全过程监控”，引进精密的质量检测设备确保检验全面，准确。 （3）经销渠道：经销商代理、直接供货和开设连锁店并举 我公司采用以奶源基地为核心，在周边地区形成销售网络并辐射到全省，最终占领整个中国市场的销售策略，遵循“圆心——卫星”营销论，以中心地级市场为圆心，周边县区为卫星，最终形成循环运作、稳定高效的营销网络。先占领一线城市，再向二三线城市推进，紧紧抓住消费者市场中一级城市消费者这样的“市场领袖”，扩大影响力。营销渠道包括大卖场、连锁超市的现代营销渠道，传统的经销商网络渠道，连锁牛奶吧等创意体验店，以及“送奶到户”的特殊渠道等多层次，全方位的派送体系。 （4）媒体宣传：传统媒体、新兴媒体、促销活动和事件营销一网打尽 媒体营销对于企业的重要性不言而喻，所以，我公司在媒体宣传上采用了传统媒体广告宣传、美食公众号大力推广、实体促销活动吸引客户和事件营销一网打尽的方式，做好有机奶、新鲜奶、健康奶的推广。 第一，我公司与美食公众号和美食频道联系，采用产品测试、试用等方式，把我公司有机牛奶免费赠送给经过精心选择的5000户家庭并进行跟踪和回访。同时，还利用网络派送

证券公司创新业务发展战略分析

证券公司创新业务发展战略分析 （一） 当前，我国经济已进入深化改革开放、加快转变经济发展方式的攻坚时期，党的十八大勾画了中国经济未来发展的宏伟蓝图，中国资本市场正面临难得的历史发展机遇，一系列重要改革创新相继破题。近年来，尤其是2012年以来，我国证券行业创新进入了观念转变快速、思想动员广泛、创新活动高涨的时期，形成了自上而下的行业松绑和自下而上的探索突破相结合的发展态势。 大力推动资本市场的改革、创新和发展，充分发挥资本市场在资源配置中的基础性作用，更好地服务经济发展方式转变和经济结构调整，对国内证券公司打造在国际上有一定有竞争力综合券商的提出了更高要求。 创新是一项系统工程。中国证券市场的创新和发展，需要全行业、全市场参与者的共同努力。近年来，全行业各参与者创新热情高涨，创新产品和业务不断涌现，行业规模稳步提升，取得了长足进步。 共同建设好基础产品，共同开发更多适合不同投资者特点的金融工具，推出更多满足不同投资者需要的差异化交易机制，营造更加健康的证券行业创新发展环境。 第一，正确的行业定位决定了行业创新的发展方向。金融行业创新对于促进经济结构调整和落实国家自主创新战略具有重要意义，证券行业作为金融领 域的核心组成部分，应当充分发挥全行业的凝聚力和创造力，全力服务 经济结构战略调整和创新型国家建设。证券公司应回归资本中介本位， 拓宽并购融资渠道，创新并购重组支付手段，为并购重组提供资产定价、 资金融通等专业化综合金融服务，推动市场化并购重组，促进加快行业 整合和产业结构调整升级，服务实体经济建设大局。

第二，制度的创新，给行业提供足够大的发展空间。当前，证券市场创新步伐很快，但也存在配套法律法规相对滞后特别是上位法盲点问题。例如，《证 券法》对“证券”这一核心概念，既没有采用定义方式，也没有采用列 举方式进行界定，而是以适用范围作为替代且范围狭窄，但随着资产证 券化、资管产品等创新产品的不断涌现，证券的种类与范围大量增加， 这些均有必要纳入《证券法》进行调整，凸显顶层制度设计的重要性和 迫切性。同时，创新产品和业务的日趋复杂多元，对如何识别风险，建 立有效的投资者适当性管理制度、差异化的流动性服务机制等基础制度 也提出迫切的要求。建议进一步加快法制建设，藉《证券法》修订契机， 注重统筹规划，以发展的眼光拓宽“证券”的范围，为创新提供法律支 持和拓展空间；尽快完善基础性制度，研究制定行业统一的投资者分类 和产品分级标准，完善产品发行、销售、转让等规则体系，规范创新发 展。 第三，基础产品丰富，结构合理是行业创新的基石。证券行业的业务创新，证券公司盈利模式的转变，都建立在相对丰富和完备的产品结构上。各机构 共同建设好基础产品，共同开发更多适合不同投资者特点的金融工具， 推出更多满足不同投资者需要的差异化交易机制，营造更加健康的证券 行业创新发展环境。 第四，高效、安全的信息技术给行业创新提供保障。现代证券行业高度依赖信息技术，行业创新发展离不开安全高效的技术保障。近年来，全行业持续 优化技术基础设施，先后在交易系统、通信系统、信息系统、监察系统 等方面实现了一系列新的创新，推出了新一代交易系统上线、综合业务

最全面的仓库管理制度及流程

最全面的仓库管理 本章重点讲述了货仓管理的一般原则以及具体动作的详细办法和流程，包括物料入库、出库、搬运、储存、盘点等内容，同时给出了实用表单供选用。本章还介绍了物控管理的动作实务，包括物料管制卡、BOM、ABC分析法以及材料使用预算和需求分析等内容。 1、物料储存保养的一般原则什么？ （1）仓储部门应按存货性质，将仓储区域划分为原物料、半成品、成品及不良品，以便于管理。 （2）将制品按照生产过程在作业现场规划出不同区域，以作为各生产线在制品暂存管理的标识。 （3）储存设计的基本原则应考虑下列四项，以便于接收和发放工作的进行。 ①流动性： 较常使用的物品应储存于靠近接收及插搬运地区，以缩短作业人员往返时间的搬运成本。 ②相似性： 常一起使用的物品宜放在同一区域，以缩短时间。 ③物品大小： 储存设计时储存位置应按照存放物品的大小而给予适当的存放空间，以确保能充分利用空间。 ④安全性 物品的保管应以安全为第一，如危险物品的存放应考虑一些安全措施，以维护库房及厂区安全。 （4）每一种物料都要有一固定的储位，并按照储位来放置物料，而且仓储部门应定期检查库存品储位是否正确，如有错误应查出原因，并注意防止错误状况的再次发生。 2、物料搬运作业的一般原则是什么？ 物料搬运时需视实际情况如物料的大小、数量的多少及堆放的高供低等选用适当的工具或其他方法，并遵守以下原则： （1）搬运时应保持通道畅通，注意安全并采取适当的搬运方式。 （2）视听搬运物品的体积大小采用适当的搬运方式及搬运工具。如油压车、手推车或叉车等。 （3）零组件及易碎品在搬运时应避免碰撞。并注意防潮、防污，以确保其精密度，放置时必须轻拿轻放。 3、物料存储应注意哪些事项？ 物料的存放如无特殊要求则按照物料的大小、高度、重量等采取适当有效的存放方法，一般标准如下： （1）高度： 堆放总高度一般限制3米以下，置放料架时每层不超过1。5米。 （2）重量： 在放置物料时要考虑物料的重量，重者应尽量摆在下层，避免在存放物料时发生意外。

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，

流程优化管理制度

流程优化管理制度 1.0目的 在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的流程进行删除、压缩、重排等流程管理手段，以有利于开发客户价值为标准，重新设计业务流程，重新建设组织架构，重新改造经营管理模式。从而保持企业在竞争中获得领先的竞争能力。 2.0适用范围 裕富宝厨具设备（深圳）有限公司所有设计的流程。 3.0程序 3.1董事长、董事或职能部门根据流程运行现状提出流程改进的目标或要求。 3.2流程总设计师根据3.1要求分析流程现状，确定流程优化层级（选取流程层级），确定是否 对现状流程优化，还是对关键流程或流程体系优化。形成流程改进初步方案（确定流程优 化路径）。 3.3根据流程改进的初步方案对现有业务流程评估。主要是通过评估、分析、发现现有业务流 程存在的问题和不足，实现途径包括绩效评价、事故检讨、客户反馈、检查控制和学习研 究等。 3.3.1绩效评价：根据公司、部门的目标绩效完成情况，分析评估相关业务流程的质量和运 作状况。 3.3.2事故检讨：公司运营过程中发生较严重的事故时，应分析评估相关业务流程的质量和 运作状况。 3.3.3客户反馈：流程客户（包括直接、间接客户和内部、外部客户）通过投诉、抱怨、调 查反馈、消极反应等方式传递意见时，应分析评估相关业务流程的质量和运作状况。

3.3.4检查控制：主动性地对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及管理部 门在行使审核程序时，都可以分析评估业务流程的质量和运作状况。 3.3.5学习研究：组织和个人在主动的学习过程中，以及在做标杆研究时，都可以对业务流 程的质量和运作状况进行分析评估。 3.4流程分析。主要是分析流程评估中发现的问题和改善机 会，为后一步的改进行动提供指引， 分析内容包括性质分析、原因分析、干系分析和实施分析。 3.4.1性质分析：对流程评估中发现问题影响面和严重性进行分析，判断其类别和性质。 3.4.2原因分析：分析探寻问题产生的原因机理和影响因素 3.4.3干系分析：分析存在问题及潜在的解决方案影响、涉及到哪些关联方，对这些关联方 影响的程度及其可能的配合程度如何等。 3.4.4实施分析：分析对发现问题进行优化改进的必要性、可能性、时间性和是否涉及关联 流程的同步优化，即回答是否有必要改进、是否能改进、是否现在改进、是否需要和 关联流程同时改进几个问题。 3.5流程改。主要是在流程评估和流程分析基础上，对现有业 务流程当中发现的问题展开修改、 补充、调整等改进工作，研究方法包括访谈法、头脑风暴法、德尔菲法以及标杆学习法。 3.5.1访谈法：与流程关联方进行直接的、开放式的当面深度交流，获取有益信息和解决建 议。关联方包括业务流程的客户、供应商、生产者和管理方等。 3.5.2头脑风暴法：由包括流程优化人员和关联方人员在内的群体，采用头脑风暴法集思广 益、群策群力、互启互动，获取开创性的解决建议。 3.5.3德尔菲法：选择相关专业人士，通过独立的专家意见表述和背对背辩论，获取专业性 的独立解决方案。 3.5.4标杆学习法：寻找和研究同行业或跨行业一流企业的最佳实践，通过比较、分析和判

三种成功的商业模式创新方法

三种成功的商业模式创新方法 Edward Giesen, Saul J.Berman, Ragna Bell and Amy Blitz K组（韩朝，冯郁）翻译基于与全球765 家公司和公共部门领导进行的访谈，IBM 2006 年全球CEO 调查发现有65% 的领导人期望在接下来的两年中自己所处的行业发生根本性的变化。作为一种战略响应，很多CEO 都在进行运营和/或产品与服务创新。但是我们发现，获得突出财务收益的公司对于业务模式创新的重视程度是财务收益不佳的公司的两倍（如图1所示）。正如一名CEO 对我们谈到的，“产品和服务可以复制；业务模式才是真正与众不同之处”。 但是，确切地说，业务模式创新指的是什么？哪种业务模式创新能够产生最好的收益？无论是我们前面提到的CEO 们，还是当前的文献都不能对此提供明确的答案。于是，我们开始着手寻找答案。在我们的研究中，我们首先确定了业务模式创新的三个主要类型，它们可以单独使用，也可以结合在一起使用：行业模式创新、收入模式创新和企业模式创新。然后，我们在全部35个最佳实践案例中对这三种业务模式创新进行比较。在本报告中，我们阐明，只要能够制定正确的战略并进行强有力的执行，每种业务模式创新都能够获得成功。 另外还有一个的重要的发现是，将工作重心放在网络合作（即外部协作和合作关系）的企业模式创新是最为普遍的，在我们所研究的35个案例中，有15 个案例（近一半）都使用这种业务模式创新。而且，我们发现，使用网络合作的公司与使用其它战略的公司所实现的财务收益相似。我们还发现，虽然各个地区、各行各业、具有不同的历史/规模以及其它特征的公司都在使用网络合作，但这种策略始终特别适用于相对资历较老的公司。 商业模式创新的重要意义 见附图1。 商业模式创新框架 由于被采访的商业领袖认为很难定义商业模式创新，我们开发了一个确定三个主要类型的框架(见附图2)。这个框架的建立是基于我们的经验、广泛的文献回顾和对远远超过其他组合的35个最佳实践案例分析总结。 行业模型：这种方法包括创新“行业价值链”。您可以通过水平移向新行业

我国商业银行存款业务创新

我国商业银行存款业务创新 社会的发展、经济环境的变化要求商业银行改革现有的存款经营思想和政策，采用新的存款吸收技术，拓展新的存款市场，以更丰富、更灵活的方式吸引存款，否则不仅会面临资金和客户的流失，更会影响到效益和信誉。在新的经济金融形式下，商业银行个人金融业务的发展除了在经营发展战略和经营模式等方面进行调整外，进行业务创新及发展是我国商业银行个人金融业务理性而又现实的选择。个人金融业务是指以个人客户为服务对象的金融服务，它包括储蓄、银行卡、消费信贷、个人小额抵押贷款、个人理财、代理业务等。随着银行业竞争的加剧及人们可支配收入的增加，个人金融业务在西方商业银行占据重要地位，并且是其收益的重要来源。当前我国社会主义市场经济的发展，城市居民收入的提高，传统的以银行帐户为中心，等客上门，为客户服务的经营方式，已经远远不能满足客户多样化的金融需求。为了适应个人金融业务需求不断增长的趋势，转变经营观念，制定发展策略，促进商业银行个人金融业务的发展，势在必行。本人现就根据所学知识谈谈商业银行个人金融业务的创新及其发展方向。 —、商业银行个人金融业务体制创新国外商业银行是在比较成熟的市场经济体制中发展起来的，其个人金融业务随着金融创新的不断深入，在商业银行的经营发展中占据着越来越重要的地位。而且，发展个人金融业务的重要性正在被越来越多的银行业人士所认同。从储蓄业务到个人金融业务，不是一个简单的名称变化，而是适应我国经济体制改革进程，以及客户需求日益多元化的趋势，主动进行的体制创新；是借鉴国际上现代商业银行成功发展经验，也是做好我国已加入WTO 的国际化竞争的重要举措；是“以客户为中心”的理念在经营管理中的具体贯彻。这是商业银行个人金融发展史上的重大体制创新，具有深远意义。（一）发展个人金融业务是宏观经济形势变化的需要随着我国改革开放的不断深入和市场金融的加快发展，国家宏观经济金融形式发生了很大变化。“九五”时期，国家连续实施了刺激消费，扩大内需，促进经济发展一系列宏观调控措施，特别是连续在2002 年以前的7 次下调存款利率，连续五年增加国债，开征储蓄利息税，实行个人存款账户实名制，加快证券、基金保险市场发展措施的出台，对银行的传统储蓄业务产生了较大影响，同时也推动了银行个人金融产品的服务手段、营销方式的创新，促进了个人金融业务市场竞争和发展。另一方面，面临着我国加入WTO，国外商业银行在个人金融方面的先进经营理念的分层次组合将对国内银行个人客户市场造成巨大的冲击与挑战。此外，当前技术发展正呈现出日益加速的过程，各行都在积极引进先进的管理软件，网上银行、电话银行等先进的虚拟银行手段扩展了银行的服务空间。（二）发展个人金融业务是现代银行业务发展的大趋势当前，国际上一些合并后的大银行，个人金融业务的利润普遍占到了利润总额的30%—70%，个人金融业务已成为银行最重要的利润增长领域之一。许多世界性的大银行非常重视个人金融业务的发展，如花旗银行，就以个人金融业务为经营主体，在其全部的收入中，有48%来自全球的私人客户。从2001 年开始，我国资本市场发展迅速，金融“脱媒”现象日益突出，对银行传统业务影响较大，许多传统银行业务市场发展放慢，甚至出现不同程度的萎缩，银行业要在竞争中求发展就必须在个人金融业务领域开辟新的发展空间。（三）发展个人金融业务是提高银行整体竞争能力的需要目前，个人金融业务发展的创利潜力已被国内各家商业银行普遍看好，成为银行间新一轮竞争的焦点。如果哪一家银行在激烈的个人金融业务竞争中落伍，哪家银行的优质客户资源就会被瓜分，这将影响到银行今后整体竞争实力，甚至影响到银行的生存和发展。 二、创新营销理念，重视和强调市场营销,是发展个人金融业务的客观需求（一）营销的现实意义：现实看，国有商业银行以及中小银行无论是基础类产品还是新开发的代理和理财类产品都具有高度的同质性。如近年来银行开发的有代表性的代理类产品在各家银行

公司流程管理

公司流程管理 什么是流程 1．流程的定义 流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列活动。 公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上万的流程创造产品和服务。 企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。 2．流程的三个基本要素 流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。 如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。通过调整输入和活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行具体管理的着眼点。

公司的流程管理 为什么要进行流程管理 企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。 这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要有以下两点： 1．公司的产品或服务要通过流程来实现 流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因此，公司必须将着眼点放在流程管理上。 流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标，人、资金和材料等方面的输入通过某些步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。 2．流程的好坏直接影响着产品或服务的质量 产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务的满意度自然要比一般的公司要好得多。 因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得

全面业务流程梳理情况介绍

内部控制处21.熟悉集团公司流程架构2.了解流程梳理的基本知识3.理清流程梳理的工作思 路4.明确流程梳理的工作任务培训目的31.相关知识1.1 总部及公司流程管理要求1.2 集团 公司业务流程架构1.3 内部控制的基本概念1.4流程梳理的相关知识2.总体安排2.1 工作思 路2.2 原则和目标2.3 内容与时间安排2.4 工作组织主要内容1.3 集团公司业务流程架构 1.2.1 内控体系框架回顾1.2.2 流程架构的内容1.2.3 业务流程分类1.2.4 业务流程分级1.3.5 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】

业务流程目录和定义1.3.6 流程架构使用说明1.4 流程梳理的相关知识1.4.1 业务流程的概念1.4.2 流程梳理的概念1.4.3 流程梳理的意义1.4.4 流程梳理的内容1.4.5 流程描述的概念1.3 内部控制的基本概念1.3.1 内部控制的概念1.3.2 控制活动的概念1.3.3 控制活动的分类1.3.4 内部控制关注要点1.3.5 内部控制措施4蒋洁敏总经理在2007年学习研讨会的讲话中指出业务流程是公司重要的基础工作。流程要再梳理通过梳理进一步调整完善解决交叉、重叠、缺失的问题先解决缺失再解决交叉和重叠。流程管理的目标是简单、效率、规范实现“流程统一、控制集中、简洁高效”。越规范越简捷越有效率。讲程序就影响效率反之讲效率就超越程序。要解决好效率与程序的问题方法就是流程管理。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求5蒋总在2008年工作会议上的报告中指出大力推进管理信息系统建设制定完善业务流程管理制度和规范明确部门和企业的管理职责持续改进和优化实现流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的管理要求。蒋总在2009年工作会议上的报告中指出进一步完善内控和风险管理机制突出抓好业务流程管理有效规避经营风险1.1总部业务流程管理要求62008年10月为动员和组织总部机关和地区公司全面开展业务流程梳理、规范和改进工作股份公司召开了业务流程管理视频会议周吉平总裁在讲话中强调按照流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效的工作目标遵循风险导向业务驱动、规范描述、强化执行的原则突出控制和效率全面开展业务流程梳理工作到“十一五”末实现全部业务流程规范的设计和实施。流程管理的关键和核心是强调流程的权威大于部门权力部门是资源库、信息库但一项任务、一个项目是通过流程来完成的这是我们的发展方向和努力目标。1.1总部业务流程管理要求7耿总在公司09年职代会上的报告中指出改革管理目标突出控制和效率原则系统梳理业务流程全力构建科学管理体系强化精细管理深挖内部潜力全面提升公司管理素质。重点工作要以“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”为目标全面梳理业务流程规范生产经营和后勤服务的工作秩序。1.1石化公司业务流程管理要求8几年来在股份公司的统一部署下我公司各相关单位和部门科学实施、积极推进业务流程规范化工作。在巩固完善财务报告控制、实现上市业务内控体系持续有效运行的基础上2008年又完成了公司法律风险防控手册编制工作实现了法律风险防控流程化公司内控体系建设进一步向全面风险管理延伸。目前公司已初步完成18个一级流程、185个末级流程的梳理其中重要业务流程130个嵌入财务报告风险379个完善防控措施615项关键控制点266个法律风险防控流程59个嵌入风险点112个完善防控措施715项。1.1石化公司业务流程管理要求9控制活动为管理和减少风险而制定的政策制度和程序贯穿整个公司范围、所有层次以及所有职能措施包括审批、授权、复核经营业绩、资产保护和职责分工监督评估内部控制运行有效性定期监控执行情况与独立评估相结合发现内控不足的改进报告1.2集团公司业务流程架构1.2.1 集团内部控制体系框架回顾集团公司内部控制体系框架包括五方面内容控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督我们此次全面业务流程梳理是针对控制活动部分进行的。10ARIS平台1.2 集团公司业务流程架构1.2.2 集团公司业务流程架构的内容业务流程架构是对公司全部业务流程分类和分级的结构化反应包括流程的分类和分级、通用流程总图、流程目录和流程定义。流程目录111.2.3 集团公司业务流程分类按客户导向原则确定六大主体流程归集为三大类:战略发展类流程SP、经营业务类流程KP、管理支持类流程MP 。注释此处的“客户”指“流程服务的对象”分为外部客户、内部客户、利益相关者1.2 集团公司业务流程架构12流程步骤图流程区域图流程过程图流程总图一级二级三级四级通用流程总图油气管道运输流程图油气运输流程区域图运输调度流程图 1.2.4 集团公司业务流程分级集团公司业务流程分为流程总图、流程分类图、流程过程图、流程步骤图四个级次。对应公司实际业务分别对应目录中的一级流程、二级流程、三级流程、四级流程。末级流程反映流程的具体操作步骤和控制内容并展示为具体流程图。流程步骤图是过渡层次将在今后逐渐规范化后取消五级一级二

企业如何优化流程管理

企业如何优化流程管理 一、流程僵化阶段。 流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。 我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走;当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。 在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。 1、客户流程梳理永无休止。 客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP 项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。 当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。 流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。 一是用户以前都是手工作业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为

了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到 项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况， 来对流程进行优化。 二、流程逐步优化、标准化。 流程优化是指我们对于前期僵化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。 流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想 用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标 准化作业是企业发展的主流、必然趋势。 在这个环节，我们要注意： 2、逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、评估，这需要一个过程;而且， 解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应 付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、 税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一 天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、 甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。 三、流程标准化阶段。 实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的 标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业? 1、在企业管理中，意外事件频发。 标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发 现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务 突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老 是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。

商业模式创新的四种方法

商业模式创新的四种方法 导语：商业模式就是一个企业的基本经营方法。它包含四部分：用户价值定义，利润公式，产业定位，核心资源和流程。 商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛，亚马逊，Zara航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起，在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中，有11家都是通过商业模式创新而取得成功。 虽然商业模式创新很重要，但挑战也很大。首先，商业模式是无形的，远不如产品创新那么具体，而且它也是一个相对较新的概念。所以，围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性，造成了很多认识上的误区。比如，有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上，很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解，更谈不上创新。 按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授的观点，商业模式就是一个企业的基本经营方法。它包含四部分：用户价值定义，利润公式，产业定位，核心资源和流程。 用户价值定义是为目标用户群提供的价值，其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合。利润方程包括收入来源，成本结构，利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和

充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程，而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。 商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式/改变企业模式/改变产业模式/改变技术模式。 改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。 国际知名电钻企业喜利得公司就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制

产业融合背景下的电信运营商业务创新发展新举措

产业融合背景下的电信运营商业务创新发展新举措 【摘要】网络架构正向着“接入方式多元化、网络结构扁平化、宽带化、IP化”等方向演进，通信市场呈现出产业链各环节互相渗透、产业彼此融合的新趋势。文章分析当前行业发展趋势，以客户需求为出发点，通过借鉴行业创新公司的成功经验，并结合我国通信行业实际，提出推动行业业务创新的新思维和新措施，为电信运营商在新一代网络背景下的业务运营与拓展提供参考借鉴。 【关键词】产业融合业务创新体系创新举措API 补足品开发商 1引言 市场竞争日益激烈、通信技术的日新月异以及客户个性化需求的提升，使新一代网络更加灵活、更加融合、更加完善，才可为客户提供更多、更广泛的通信产品与服务。这种融合灵活的网络催生了一个全新的产业创新体系，在此创新体系中，SP和CP正在成为创新的重要推动者，技术不再起主导作用，应用成为创新关键，且运营商的控制力下降。与此同时，3G牌照的发放、三网融合趋势以及物联网发展，都将使运营商提供的产品愈趋同质。如何避免竞争的同质化、规避重复投资与资源浪费成为电信行业普遍关心的话题。

2中国电信业业务创新体系发展趋势 如上所述，运营商通过连接用户、SP、CP和设备供应商，对电信业创新起着至关重要的作用，但其控制力已经下降，中国电信业务创新体系的发展对电信运营商在网络建设运营和业务创新管理方面都提出了新的要求与挑战：第一，电信运营商对市场的控制力逐渐发生变化，通信市场呈现产业链各环节互相渗透、产业彼此融合的新趋势；且全球性强势公司在中国主动出击，也使得中国电信市场的多元化格局逐渐形成。如，2007年8月手机巨头诺基亚宣称向移动互联网服务提供商转变，高调推出Ovi Store，即在线商店，以各种应用程序为主，并支持旗下多款手机。又如，2007年6月苹果公司推出iPhone手机，凭借“终端+内容+设计”模式，在时尚人群中大获成功。此外，2007年11月谷歌宣布组建包括电信运营商、应用服务提供商、手机制造商、芯片制造商等在内的开放手机联盟(OpenHandset Alliance)，并推出手机操作系统“Android”以及基于该操作系统的移动终端Gphone。Android手机操作系统为Google 占领手机“桌面”，占领移动互联网的战略制高点，并将其搜索业务延伸到移动客户奠定了基础。凡此种种，都可以让人领略到全球性强势公司主动出击，积极拓展新领域并开展竞争的势头，也显示出价值多元化局面逐渐形成。 第二，随着行业内部融合愈演愈烈，特别是移动通信网

全面风险管理基本流程和方法

全面风险管理基本流程和方法 (1)内部环境 管理当局确立关于风险的理念，并确定风险容量。所有企业的核心都是人(他们的个人品性，包括诚信、道德价值观和胜任能力)以及经营所处的环境,内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制风险确立了基础。 (2)目标设定 必须先有目标，管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。企业风险管理确保管理当局采取恰当的程序去设定目标，并保证选定的目标支持主体的使命并与其相衔接，以及与它的风险容量相适应。 (3)事项识别 必须识别可能对主体产生影响的潜在事项，包括表示风险的事项和表示机会的事项，以及可能二者兼有的事项。机会被追溯到管理当局的战略或目标制定过程。 (4)风险评估 要对识别的风险进行分析，以便确定管理的依据。风险与可能被影响的目标相关联。既要对固有风险进行评估，也要对剩余风险进行评估，评估要考虑到风险的可能性和影响。 (5)风险应对

员工识别和评价可能的风险应对措施，包括回避、承担、降低和分担风险。管理当局选择一系列措施使风险与主体的风险容限和风险容量相适应。 (6)控制活动 制定和实施政策与程序以确保管理当局所选择的风险应对策略得以有效实施。 (7)信息与沟通 主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。广泛意义的有效沟通包括信息在主体中向下、平行和向上流动。 (8)监控 整个企业风险管理处于监控之下,必要时还会进行修正。这种方式能够动态地反应风险管理状况，并使之根据条件的要求而变化。监控通过持续的管理活动、对企业风险管理的单独评价或者两者的结合来完成。 第三个维度（侧面维度）是主体单元，包括集团、部门、业务单元、分支机构四个层面。 在中国银行业从业人员资格认证的相关书籍中，将全面风险管理要素表述为 1、内部环境和目标设定 2、事件识别和风险评估 3、风险反映和控制活动

商业模式设计与创新

商业模式设计与创新 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是 企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指 的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念 相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧 重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑 商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四 个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最 重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特 的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某 些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重 要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争 优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通 过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿 名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式 过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽 视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不 确定性。

(推荐)全面推进企业“全员、全过程、全方位”安全管理

全面推进企业“全员、全过程、全方位”安全管理 一、深刻理解“三全管理” “三全管理”来源于全面质量管理TQC的思想，在安全生产管理上可同样实行“全员参与、全过程控制、全方位管理”。也就是由各个不同层面的人员参与，对安全生产的全过程环节，实施全方位管理。其基本特点：是从过去的事后检查把关为主，变为预防、改进为主，从管结果变为管因素，把影响安全问题的诸因素查出来，发动全员、全部门参加，依靠科学理论、程序和方法，通过全方位管理，使安全生产的全过程处于受控状态。而“三全管理”的基本精神实质：是提升全员安全素质，强化全过程安全管理，增强全方位安全责任，确保安全生产。 （一）全员参与安全管理 全员参与安全管理，是指全体员工参与安全管理。安全生产工作的主体或对象是创造财富的“人”，这个“人”既包括社会管理层面的人，也包括企业管理层面的人；既包括管理者，也包括一线生产员工。任何一个层面的人员都必须提升安全素质，才能更好地参与安全管理。 全员参与安全管理，它表现在一个“全”字，任何一个环节、一个工序、一个人的工作质量，都会不同程度地直接或间接地影响安全生产。因此，必须把全体员工的积极性和创造性调动起来，上自企业领导，下至全体员工，每个科室、每个岗位、每个人都要制定相应的安全责任制，人人做好本职工作，大家关心安全生产。 （二）全过程安全管理

全过程安全管理，是指企业一系列生产活动的整个过程。主要着眼于一个“全”字，对安全生产事前、事中、事后全过程中的每个工序、每个环节、每个阶段的安全管理，强调以预防为主的观点，同时强调安全管理的过程方法和原则，实现全过程的安全控制管理。对整个过程管理可看作是一个循环过程，并依赖于整个过程中每个安全环节的工作质量。因此，必须对安全生产全部过程的每个环节进行管理。 （三）全方位安全管理 全方位安全管理，是指充分发挥各企业部门、各层面、各空间的安全职能作用，强调各层面目标和空间上的安全管理。主要突出一个“全”字，要求在上层领导的安全管理决策基础上，由安全职能部门统一组织协调各环节、各工序、各类人员的安全管理活动，实现上层领导的安全决策，中层领导的安全管理，基层员工的安全执行。切实按照安全管理标准、制度进行生产，完成安全生产任务。 全方位安全管理，不但是政府的责任，也是党委的责任，全社会的责任。有效通过国家法律、社会文化、规章制度推动安全生产；通过国家财力、公共资源、社会保障向生产安全倾斜；通过新闻宣传、社会舆论、道德风尚成为安全生产的工具，才能达到全方位安全管理的目的。 二、积极推进“三全管理” （一）狠抓全员培训提高技能 1、建立健全全员安全责任制。落实层层签订安全生产目标责任状，将安全责任分解落实到各个部位、各个岗位、各个环节和每一个人，形成一级抓一级、一级对一级负责的责任链。使企业形成第一责任人的精心决策、中层领导的精心管