非生产性费用控制措施

非生产性费用控制措施

非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。这部分费用开支往往是具有很大的伸展和压缩的空间，它也是企业形成利润和效益增长的支撑点。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。

项目非生产性费用管理是一个整体、全员、分层次和全过程的动态管理，其具有三大特点：

①费用发生零散。相比于其他费用而言，非生产性费用发生频率高，但数额一般不大。

②容易被忽视。由于每笔费用的额度不大，所以容易被项目管理层忽视，而造成费用管理上的漏洞。

③不可预见性大。项目的经营过程是一个异常复杂的过程，这就造成了项目在很多非生产性费用开支方面的不可预见性，给项目的费用控制带来了很多难度。

项目必须要控制非生产性费用控制，做到事前的非上产性费用预测控制，事中的非生产性费用计划执行控制和事后的实际非生产性费用核算比较分析控制，把项目非生产性费用管理贯穿在费用形成全过程中，必须采取如下有效控制措施：

一、健全保障制度

落实项目非生产性费用逐级负责制，确保项目非生产性费用控制责任横向到边、纵向到底。横向从项目经理到各部门、各专业；纵向从经理、各科室、各专业、各班组每个成员，全部纳入非生产性费用

控制范围之内。非生产性费用责任纵向逐级分解落实到人，逐级逐层考核，形成不可分开的责任链条，使每一个项目管理人员为降低非生产性费用精打细算，为节约非生产性费用开支尽心尽责。

项目经理是项目非生产性费用管理的第一责任人，全面负责项目部的非生产性费用管理工作，做到年头有计划，年尾有盘点，对各部门、各专业在非生产性费用控制中的业绩进行定期检查与考评，实行有奖有罚。

二、部门优先控制

项目部门是非生产性费用控制的重点，明确项目部门负责人的费用管理职责权限，将其对本部门费用的成本控制任务作为考核和监督部门负责人的重要内容之一来说明，通过部门的控制以及员工监督达成目标，实现项目内的“成本控制”目的。

部门核算优点是极大地调动了中层管理人员、员工的积极性和责任心，解决了两个问题：部门主管不管和没有依据管的问题，没有制度就没有执行的依据，部门主管怎样来管？为什么管？往往会导致这样的问题：部门主管做“好好先生”--只要员工申请就签字，或者部门主管想控制，但没有依据。通过健全制度和部门控制二者结合，有效地实现了费用控制。

三、临建规模及后勤控制

临设费用控制的重点是，依据施工的工期及现场情况合理布局临设。尽可能就地取材搭建临设，工程接近竣工时及时减少临设占用，对购买的彩板房，要提高使用次数，延长使用寿命。

后勤设施采购要尽量考虑运输的方便性、使用的长久性、功能的配套性和价格的合理性，要控制个别项目采购的随意性，保持企业多项目的统一性。建立用电、用水和生活补贴等考核标准，并做好监管。

四、建立通报制度

费用归口管理制是保障费用的有序发生，而季度费用通报制的目的在于通过季度通报使各费用发生单位明白自己已经发生的各项费用情况，从而有计划地安排费用支出，避免费用发生的盲目性和超指标。

五、奖惩结合

为刺激部门领导和员工对非生产性费用控制意识，一般的核算办法中都包含这样信息：凡年度成本低于预算的部分按比例进行奖励，奖励的方法是按照一定比例进行部门提留或直接奖励个人，反之进行相应处罚。年度费用的控制结果，将直接影响部门领导的年度酬薪，企业项目通过对部门领导的控制、员工本身的控制意识增强以及员工一一部门领导间的自觉监督实现了成本控制目标。

六、财务要加强管理

对企业项目而言，无论是生产性采购还是非生产性采购都是要支付资金，所以同样需要严谨的分析和审计。因此只有将非生产性采购业务系统和财务管理系统紧密集成，才能像生产性采购一样能从财务账单一步一步查出业务的原始凭证，实现真正意义上的分析和审计。

七、做好采购管理

（1）数量就是力量。项目非生产性费用看似不大，但是如果能将千项物品集中从一两个供应商那里采购，该厂商就是年采购量的大客户，没有一个供应商会忽视该客户的存在。从而能有效进行价格控制。

（2）选择综合性供应商。如果我们要合并非生产性采购项目，间接采购的供应商不一定是物料的制造厂商，有时一个具有综合能力的中小型公司可能满足买方的需要。相比之下，通过服务灵活的综合性供应商进行采购时，买方庞大的采购批量往往能够获得特别的折扣，我们可以要求供应商储备一定的库存量，从而将自己的库存削减到最少。

八、施工过程中非生产性费用管理检查制

项目经理部每月召开经营例会，结合工程进度、施工情况及各项非生产性费用支出、资金预算执行等进行分析、总结。查找非生产性费用节超原因，及时调整偏差，并总结非生产性费用管理经验，确保项目非生产性费用总目标的实现。

总之，项目管理不仅要重视生产性费用管理，也要重视非生产性费用管理，只有以经济效益为中心，而且还要在项目实施中通过项目非生产性费用控制管理，从整体上提高企业管理水平。

(项目管理)项目成本管理方案

项目成本管理规定 为规范项目成本管理工作，建立健全以项目前期核算、运行期控制、项目结算为重点的成本管理体系，结合公司实际情况，特制定本规定。 一、组织机构 二、工作职责 （一）成本合约部： 设经理一名、副经理一名，按成本管理、合同履约管理及投标管理的工作业务各设主管一名，各项目商务经理由成本合约部及项目负责人双线管理。原则上合同额两亿元以下的项目只设商务经理、两亿元以上的项目另配备项目预算员，协助商务经理开展工作。 1、成本管理小组主要工作职责： （1）已中标项目按照市场价或内部定额编制项目内部控制价既“成本红线”。“成本红线”为项目考核主要指标，一旦确定，除项目部按照合同约定在业主方办理了签证手续（项目商务经理办理），其他一律不予调整。

（2）对公司招采部、项目经理、商务经理及项目班子其它成员进行成本交底（包括但不限于：原始数据来源、可能的风险点、可能的索赔点、可能的利润点），各相关人员须在交底单（附件一）上签字确认。 （3）督促各项目部填报月度报表，监督项目成本红线落实情况，并将各自营项目月度产值、成本报表汇总整理后抄送各部门。 按成本科目或按工程分部分项核算成本。 2、合同履约管理小组主要工作职责： （1）负责各种总/分包合同的起草、及评审工作。全部合同评审需经过法务部审核；总包合同需召开合同评审会，各副总裁参加，并在在评审表（附件二）上签字。 （2）负责项目执行过程中的全部商务资料的收集，详见资料清单（附件三），负责关键节点资料的追踪索要。 （3）跟进项目收款情况，提醒项目经理办理计量、上报产值、催收工程款。 （4）监督项目分包商、供货商的合同履约情况。 为明确工作职责、梳理工作流程，所有项目的成本合约管理实行项目负责人制度，项目负责人由部门经理或部门主管担任。 3、投标小组主要工作职责： （1）编制各类投标文件范本。 （2）招投标过程的报价。 4、项目商务主要工作职责： （1）项目商务经理作为项目成本管理第一责任人，对项目集中采购材料数量及价格、项目自行采购的零星材料数量及价格、材料损耗指标、项目索赔及签证、专业分包合同价负责。以上工作所

成本控制措施

成本控制措施 1降低造价的原则 (1)保证工程质量，达到顾客满意。 (2)保证施工进度，确保工期目标。 (3)保证安全施工和文明生产的需要。 (4)不使用含有有害物质的材料；不使用不合格的材料。 (5)加强管理节能降耗；加强管理消除浪费。 2降低成本的方法 (1)采用新材料、新技术； (2)优化施工方案； (3)科学管理、提高工效； 3降低成本的目的 (1)提高效益； (2)回报业主，回报社会； 4项目成本控制 (1)建立成本控制体系 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。 (2)成本控制计划 项目经理应依据其责任目标成本，组织编制施工预算，确定项目的计划目标成本。并应将目标成本按工程部位和成本项目进行分解，编制“目标成本控制措施表”，将各分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并应对确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。 (3)成本控制运行 a.项目经理应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。 b.项目经理部应根据计划目标成本的控制，做好施工采购策划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。

c.项目经理部应加强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。 d.项目经理部应加强施工调度，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低物料积压等而使施工成本增加。 (4)成本核算 a.项目经理部应建立项目成本核算制，明确成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任和要求，并设置核算台账，记录原始数据。 b.施工过程中的成本核算，宜以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。 c.项目成本核算原则，项目成本核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则。 (5)成本分析与考核 项目经理部应进行项目成本分析与考核，将成本分析的结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系等提供依据；对各岗位人员及各作业队进行成本管理考核，并将考核的结果形成文件，为奖罚责任人提供依据。 5降低成本的技术组织措施 5.1科学管理 (1)加强物资管理 严格执行公司《质量/环境管理体系程序文件》之《物资管理程序》，确保物资采购和使用过程处于受控状态。 a.建筑材料的采购：项目计划员根据施工图编制工程物资主要材料总计划，并填写《工程物资计划表》，计划员按照施工网络计划和施工进度编制月/季物资采购计划，并填写《物资采购计划表》；项目材料员必须按照经过审批的《物资采购计划表》来供应物资。所有进入施工现场的材料必须经过验收、检验和试验，以防止不合格的材料而造成的损失。 b.物资的发放： 建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，施工员应注明超耗原因，以便今后预防控制，经项目经理审批后，施工员办理领料手续并填写《限额领料单》。

项目成本控制措施

XXX项目成本控制措施 为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合公司成本管理的要求和经验，就针对XXX项目制定本措施，进行项目成本控制和管理，以达到预期成本目标。实现公司建设项目成本合理最低化，经济效益最大化的管理目标。具体控制措施如下： 一、工程概况 1、工程名称： 2、工程地址： 3、建设单位： 4、工程内容：土方、桩基础、土建、水电安装等 5、工程规模： 二、组织措施 完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1、建立完善的组织机构。建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。 项目成本控制中心架构图 2、建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管

理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 3、合同预算部职能 (1)努力学习成本分析，预算知识，熟悉各种核算、签证及施工组织设计方案措施、规章制度、标准、规定。 (2)坚决制止违章违纪的财经开支，抵制经济犯罪行为，大胆管理，按章办事，不徇私情，遇情况要立即报告，隐瞒不报或滥用资金，发生亏损由本人负失职责任。 (3)参加每周一次文明施工综合值班检查和不定期安全检查。做好检查日志记录，保证检查记录有检查部位、检查人、整改措施、整改人和整改时间，做好资料消耗反馈。 (4)施工图预算无差错，达到工程无漏项，预算项目无漏项；施工图以外项目签证的预算无漏项，各项取费及价差签回符合规定，无遗漏。及时完成工程竣工结算和年度结算。编制工程竣工结算资料，并做各单位分包工程的结算工作。 (5)及时编制施工图预算、竣工结算、年度结算等工作。结合工作实际制定工作计划及进度要求。了解掌握工作进展情况，处理缺勤岗位业务。帮助指导配合现场施工人员办理好预算外工程项目的签证工作。 (6)根据年度施工生产计划，结合上级下达指标编制固定资金使用计划。根据年度施工生产计划和公司下达的流动资金定额指标，编制流动资金使用计划。编制专用基金使用计划。根据年度施工生产计划，结合公司下达年度计划指标，编制成本、利润计划，编制分包和各考核指标计划及管理费用控制计划。根据月度施工生产计划，编制货币资金收支计划。 (7)组织项目范围内的会计核算工作，认真执行会计制度，科学设置会计科目，按规定程序进行核算。组织季度、年度财务决算编报工作。定期检查指导部门内及所属单位财务核算工作。参与经营管理工作，保证利润、成本、资金费用等各项经济指标的完成。组织召开经济活动分析会。 (8)根据审核无误的记账凭证，定期汇总、编制记账凭证汇总表，登记总分类账。填制有关养老金结算存储会计凭证，登记账簿。编制月度工资发放明细表，审核并填制工资方面业务记账凭证，工资表装订整理及时。审核材料采购、材料销售业务记账凭证(填凭制证)。复核全部记账凭证，其中涉及银行和现金业务记

建设项目各类费用的控制和措施

建设项目各类费用的控制和措施； （1）建筑安装工程投资支出 ①建安工程投资支出财务处理真实性、完整性审计，建安工程投资是否按单项工程和单位工程进行明细核算； ②是否及时取得建安工程发票并按合同规定预留了质量保证金； ③建设单位是否制订有关工程进度款的支付程序，实际支付程序是否与制度相符； ④预付工程款和预付备料款是否按规定扣回，项目竣工后预付工程款和预付备料款应无余额； ⑤对有甲供材料的项目，甲供材料的结算是否准确无误； ⑥代垫款项特别是垫付的施工用水电费是否扣回。 （2）设备工器具投资支出 ①建设单位对设备和工器具的采购是否制订有相应的控制制度、实际采购过程是否按控制制度的规定执行； ②限额以上设备的采购是否进行招标投标； ③应实行政府采购和国库集中支付的设备是否按相关规定执行； ④设备和其他物资的入库、保管、出库是否建立相应的内部管理制度、是否按相应的管理制度执行； ⑤设备、工器具、备件的买价、运杂费和采购保管费是否按规定计入成本； ⑥设备采购过程中所发生的各项费用，如安装调试费是否包括在设备采购合同内，进口设备引进技术各项目的其他费用是否列入设备购置费； ⑦设备工器具财务处理是否按单项工程和设备、工器具的类别、品名、规格等进行明细核算； ⑧与设备投资相关科目如器材采购、采购保管费、库存设备、库存材料、材料成本差异、委托加工器材等科目是否按基本建设财务会计制度核算。 （3）待摊投资支出 ①各明细项目是否属于本项目开支范围，费用是否按规定标准控制，取得的支出凭证是否合规，凡是发现将非法的收费、摊派等计入待摊投资的，应予调整； ②费用开支内容是否符合有关规定，开支额是否存在超标准开支现象。凡是发现开支内容不符合规定或开支标准超标的，应予调整；

项目成本管理 制度原则与措施

项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费

开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障

项目工程成本控制措施

工程成本控制措施 一、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 二、施工项目成本控制的原则 （1）全面控制的原则 ①全面控制 a.建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 b.项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩与工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 ②全过程控制 a.成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 b.每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 c.经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 （2）动态控制的原则 ①项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 ②在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，

制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。 ③施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 ④成本控制随施工过程连续进行，与施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 ⑤建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 ⑥制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 （3）创收与节约相结合的原则 ①施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收与节约相结合的原则。 ②作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 ③每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 ④经常性的成本核算时，要进行实际成本与预算收的对比分析。 ⑤严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 ⑥提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。

建设工程项目的成本控制措施

成本控制措施 建设工程项目的成本控制可从组织、技术、经济、合同管理等几方面采取措施进行。 （一）采取组织措施控制工程成本： 首先，要明确负责建设工程项目的机构设置及人员配备，明确部、处、项目负责机构。施工队之间职权关系划分。项目负责机构是代表管理某项目的工作班子，应对项目整体利益负责，应协调好各方面的责、权、利的关系。其次，要明确成本控制者及其任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大、费用超、项目亏、责任不明确等问题。 （二）采取技术措施控制工程成本： 应充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案做出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新结构、新材料、新技术、新工艺、新设备等。技术负责人还应对整个工程项目的施工质量、成本进度负责，并把责任划分到每个施工人员，施工人员对本人所辖单项工程质量及成本负责。总之，技术人员应从合理角度对技术措施、工料节约、机械利用率、工序合理安排、工程质量等方面进行全面控制。 （三）采取经济措施控制工程成本： 1.人工成本控制：人工成本占全部工程成本的比例较大，一般在10%左右。因此，要严格控制人工成本。在编制施工组织设计时，要体现先进的劳动生产率，从用工数量控制，努力降低工程施工的间接时间、空闲浪费时间，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。

2.材料成本的控制：材料成本占整个工程项目成本的比例最大，直接影响工程成本的控制。应采用按量、价分离的原则。一是做好对材料用量的控制。坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度。其次，改进施工技术，推广使用降低料耗的新工艺，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求以低价材料替代高价材料，加强周转材料的管理。三是对材料价格进行控制。采购部门在采购时应先对市场行情进行调查，在确保质量的前提下，择优购料。并合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。同时，还应考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备。 3.机械成本的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理组织施工、机械调配，提高机械设备的利用率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项成本的支出，避免因不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低台班价格。 4.加强质量管理控制返工率：在施工过程中要严把质量关，各级质量检查人员定点、定岗、定责，使质量管理工作贯穿于项目的全过程中。做到工程一次成型、一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投人而加大工程成本，达到了保证项目效益的目的。 （四）采取合同措施控制工程成本： 1、坚持合同交底制度:合同交底是履行合同义务的重要环节,是减少不必要麻烦和纠纷的途径之一。尤其对现场作业带班人员、技术人员及领导而言,至关重要。它关系到现场成本发生及现场费用增加问题,关系到项目收益和职工个人

工程项目成本控制措施

工程项目成本控制措施 一、引言 项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正快要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。项目成本控制的最终目的在于降低项目成本，提高经济效益。 项目成本控制是增加企业利润，扩大社会积累的主要途径之一，因此处于竞争日益激烈的建筑市场中，建筑企业应更加重视工程项目成本控制。目前工程项目成本控制主要存在以下几个问题项目管理人员成本控制意识淡薄;施工组织设计不合理材料管理制度不健全;间接费控制不力;财务管理、合同管理混乱。为遏制因以上各种问题对工程项目的影响，按照责任明确的要求，成本控制应当以能否对成本费用进行控制分别采取措施，概括起来可以从组织、技术、经济、管理等几个方面采取措施控制。 二、工程项目成本控制的措施 1. 组织措施 完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度的发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。

(1)建立完善的组织机构。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。 (2)建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。 2.技术措施 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以需求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。 (1)进行经济合理的施工组织设计。经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件，进行成本控制的依据，保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场;采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平;注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。在工程中要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，掌握市场信

工程项目成本控制措施

10、工程项目成本控制措施 10.1、工程项目成本控制的概念 工程项目成本控制是指为实现工程项目的成本目标，在工程项目成本形成的过程中，对所消耗的人力资源、物质和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时控制及纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定和规定的范围内。 10.2、施工项目成本控制的原则 10.2.1、全面控制的原则 （1）全面控制 建立全员参加责权利相结合的项目成本控制责任体系 项目经理、各部门、施工队、班组人员都负有成本控制的责任，在一定的范围内享有成本控制的权利，在成本控制方面的业绩及工资奖金挂钩，从而形成一个有效的成本控制责任网络。 （2）全过程控制 成本控制贯穿项目施工过程的每一个阶段 每一项经济业务都要纳入成本控制的轨道 经常性成本控制通过制度保证，不常发生的“例外问题”也有相应措施控制，不能疏漏。 10.2.2、动态控制的原则 （1）项目施工是一次性行为，其成本控制应事前重视、事中控制。 （2）在施工开始之前进行成本预测，确定目标成本，编制成本计划，制订或修订各种消耗定额和费用开支标准。

（3）施工阶段重在执行成本计划，落实降低成本措施，实行成本目标管理。 （4）成本控制随施工过程连续进行，及施工进度同步，不能时紧时松，更不能拖延。 （5）建立灵敏的成本信息反馈系统，使成本责任部门（人员）能及时获得信息、纠正不利成本偏差。 （6）制不合理开支，把可能导致损失和浪费的苗头消灭在萌芽状态。 10.2.3、创收及节约相结合的原则 （1）施工生产既是消耗资财人力的过程，也是创造财富增加收入的过程，其成本控制应坚持增收及节约相结合的原则。 （2）作为合同签约依据，编制工程预算时，应“以支定收”，保证预算收入。在施工过程中，要“以收入定支”，控制资源消耗和费用支出。 （3）每发生一笔成本费用，都要核查有否相应的预算收入，收支是否平衡。 （4）经常性的成本核算时，要进行实际成本及预算收的对比分析。 （5）严格控制成本开支范围，费用开支标准和关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督。 （6）提高施工项目的科学管理水平、优化施工方案，提高生产效率、节约人、财、物的消耗。 （7）采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发和的浪费。 （8）施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须及质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相

项目成本控制方案总结

濮阳恒大项目成本控制方案 根据公司成本控制制度，项目成本控制主要分为人工费、材料费、措施费、分包成本管理、项目管理费这五大部分。 一、人工费 人工费的控制主要分为：定额用工控制、项目零工控制、少数工种及勤杂人员工资控制。 1、定额用工控制即内部工人人工费控制： 生产经理（周晨钟经理落实）须根据每月的进度计划并结合项目的实际情况及工长的人员数量，每周给工长开具施工任务令，项目预算员（郑丽落实）对生产经理开具的施工任务令按内部货币化定额核算其货币化金额，将核算好金额的施工任务令下发给工长，工长再根据施工任务令对班组开具施工任务单。每月底23号之前工长将本月的施工部位及施工内容分楼栋分工序写好，上报到技术员（孙宝明）和预算员（郑丽）处，技术员和预算员对工长上报的本月的施工部位及施工内容进行现场核实确认并和施工任务令上的内容进行对比，看是不是有偏差。施工部位及施工内容核实无误后，预算员根据每月开具的施工任务令及工长实际所施工的部位内容计算出相应的工程量，套取内部货币化定额，计算出工长货币化工资。本项工作在每个月的25号晚前完成。核算出货币化工资后，预算员应及时将金额反馈给工长，并通知工长记载本月考勤表工资，同时要求工人手工在考勤表上签字，工长将工人签好字的考勤表在26号晚前送至预算员手中。（工长必须根据货币化工资开具考勤表，如考勤工资超过货币化工资，超出部分由工长承担）

2、项目零工控制 项目零工是指：对于现场文明施工、安全维护、维修、材料机具的装卸倒运、人员调迁、关系户干活、职工例会、班前交底、宣传布置、自做办公用具、宿舍床铺搭设及各种用具修理等等，这些用工都属于项目零工的范畴。对于项目零工，必须一事一签，由项目生产经理（周经理）根据施工内容及工程量的大小，进行估工，并开具零工单（零工单价原则上不许超过150元/工,特殊情况需请示项目经理同意），零工单开具后需要有验收人及验收意见，验收合格后交给预算员作为月底结算工人工资的依据。零工单不许月底补开。（零工是根据项目的大小及项目的业态进行包干的，濮阳项目主体零工是 5.2%，装修是12.54%，计算基数是完成主体货币化工资） 3、少数工种及勤杂人员工资控制 项目部需要合理配置少数工种及勤杂人员，本项目是主体分包，塔司不需要我方配置，机修工、电工等少数工种应合理记载其考勤工资。 二、材料费（分甲供材和自购材料） 1、甲供材的管理：濮阳恒大项目的甲供材主要有：人造砂岩、外墙砖、仿时砖、仿石砖、涂料、水泥瓦、西瓦、抛光砖（含阳台砖）、瓷片、入户门、户内配电箱、弱电线、电线电缆、给排水及管线和管件、防水材料、给水阀门、钢塑复合管及管件、阳台铁艺拉杆、隐形护窗栏杆、小区围墙铁艺栏杆等。 1.1、甲供材的进场：预算员根据施工计划及现场的实际情况提前半个月将甲供材的材料计划提报给甲方，预算员在提报计划时一定要确保计划的准确性，并且分批提报，总量控制，防止后期甲供材超总量计划进场。甲供材在进

IT项目成本控制措施.

IT项目成本控制措施专业：物流信息技术学号：091120000 姓名：xx 班级：wxxxx

IT项目成本控制措施 摘要：结合学习实际，分析了软件项目管理中存在的问题，并提出了解决这些问题的对策，旨在针对软件企业的特点，提高软件企业的项目管理水平。 关键词：IT项目；软件项目;成本管理;问题;对策 软件企业是我国高新技术产业的重要组成部分，软件项目管理和成本控制已经成为软件企业积蓄财力，增强竞争力的核心手段。软件项目成本管理就是根据企业的情况和项目的具体要求，利用公司既定的资源，在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下，对软件项目成本进行有效地组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等一系列管理活动，最大限度地降低项目成本，提高项目利润，实现客户、公司、员工三赢，获得更稳定的客户群、更多的公司利润和更稳定的项目队伍。但是，当前国内软件企业在项目成本管理方面比较薄弱，项目经常出现有订单无利润、客户不满意、员工有怨言等现象。本文针对软件项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨，并提出相应的对策。 据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%在预算成本内完成。IT项目成功率不高的根源在于IT项目管理是系统工程，需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。其中关键控制点之一就是项目的成本控制。

项目成本控制及其目标、内容和原则 项目成本控制是指为保障项目实际的成本不超过项目预算而进行的管理活动。它对确保项目按时、按质、经济高效地实现既定目标有重要意义。项目成本控制工作是在项目成本计划的基础上开展的。它是根据各项工作需要的实际费用与计划费用进行比较，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，从而把成本控制在预算范围之内。对项目的最终成本进行预测的工作也属于项目成本控制的范畴。项目成本控制工作包括: 监视项目的成本变动，确保实际发生的项目变动都能够有据可查; 防止不正确的、不合适的或未授权的项目变动所产生的费用被列入项目成本预算; 采取相应的成本变动管理措施等。 通常，在项目成本控制中，项目团队应该注意保持成本和收益的联动关系，维持一定比例的成本和收益。具体而言，项目成本控制应遵循几个原则: 成本最低原则; 全面成本控制原则;动态控制原则; 目标管理原则;责、权、利相结合原则。 IT项目成本控制中存在的问题 系统开发相对业务需求存在滞后性信息化项目是IT技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施时间较长，常在系统开发完毕后业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发，因而影响项目成本。

工程项目成本的有效控制措施

工程项目成本的有效控制措施 摘要：随着工程项目成本建设规模和建设投资的不断扩大，建设工程成本及质量越来越被社会所关注。文章论述了实施工程施工过程质量管理的程序方法及工作原则。 关键词：工程项目；成本；建筑；施工；控制 近年来，随着施工企业企业竞争压力越来越大，加强成本管理，合理的费用支出已成为其增强竞争实力的重要措施。随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中资产资金运用和经营管理等变化，给建筑施工成本管理带来了许多新的问题。在扩大经营规模的基础上，结合对工程项目管理的经验分析，具体阐述工程项目管理成本控制的方法。 1 建立成本管理信息系统 1.1 建筑企业工程技术管理 建筑企业是从事建筑产品生产经营活动的组织，通过研究技术方案和技术规划等实践活动，进行系统地预测、计划、计算、分析，其目的在于挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产消耗取得最大的生

产成果。工程项目成本管理首先应建立成本控制体系；明确各管理人员和作业层的成本责任，进行责任成本控制并承担成本风险。招投标工作目前，建筑市场的建筑成本管理不太完善。有的建筑企业为了得到工程项目的施工权而相互压价，导致恶性竞争。因此。探讨如何节约投标费用，进行建筑施工的总额控制，单列科目并按费用性质进行核算。 1.2 项目成本控制限制 在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。遵循成本最低化、全面成本控制原则、目标管理权、利相结合的原则。组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和经营部、财务部等其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。企业的使用成本管理是提高成本管理效率，保持成本竞争优势的重要手段。在施工过程中采用各种降低消耗、提高工效的新技术，缩短验收时间，节省费用开支。编制成本计划，合理调整成本统计核算，施工企业实行有效管理需要的成本财务信息。利用成本核算子系统提供的信息不仅是费用开支的依据，而且是成本经济效益评价的依据。系统能够按照各工程当月所领用的领料单计算消耗的材料费，计算输入系统的单位工程的所有领料单，将工日数按不同的用工项目进行分类汇总，按照工时

项目部间接费用控制办法

项目部间接费用控制办法 一、目的 费用控制的主要任务，是在保证项目建造质量和进度的前提下，以降低工程投资为出发点，建立有效的费用控制、跟踪、分析系统，使项目部全体工作人员提高费用控制的意识，从项目开始到建成投产的每一个环节，都各司其职，严格把关，优质、高效、经济完成项目。 二、适用范围 该办法适用各工程项目部。 三、职责 1. 工管部负责编制间接费用控制指标。 2. 各工程项目部遵照执行。 四、要求 （一）财务审计部 1. 财务审计部控制并监督项目部实施。 2.参与有关部门组织的项目估算、概算审查。 3.审查并批准项目执行预算；对执行预算实行备案制度。 4.对公司各项目建设期间的费用实行监控。 5.按权限审查项目预算变更。超预算部分及时提醒相关部门补预算变更手续。 （二）项目部 1.负责按批复的可研报告估算、初步设计/基本设计概算，编制项目的月度、季度及年度执行预算。 2.根据项目进展情况，分析影响项目费用的各种因素，作出费用分析、预测和修正措施的建议报告。 3.按月、年报编制要求，编制项目月报和年报中的费用部分，按预算执行项目建设。 4.负责搜集、整理工程的费用资料、数据，建立完善的费用档案系统和数据库，负责造价数据的录入、保存工作。

5.制定项目建设期间间接费用计划，制定项目预算滚动计划。 6.控制项目费用变更；按权限提交变更申请，根据批准的项目变更费用执行。 五、间接费用控制方法 （一）费用控制可分为：间接费用的前期控制、过程控制和事后分析三个阶段。 1.费用前期控制，在可行性研究阶段和概念设计阶段即已开始；一旦批准了项目可行性研究报告，项目即进入确定和实施阶段的控制。 2.费用过程控制阶段，是在项目确定后的实施过程中，对费用进行分解、计划、预测、跟踪、监控、统计、支付和趋势分析等工作过程。该过程是对项目执行预算的整体把握，也是实施项目费用控制的最后手段。 3.费用事后分析阶段，是在项目完工之后，对项目所发生的费用进行详细分析的工作过程。 （二）费用跟踪 1.费用跟踪,主要是项目部要对项目合同签订、变更、执行以及项目实际费用支出进行跟踪和收集。 2.项目启动后，项目部要把已经签订的合同和已经承诺的合同与相应的计划费用相对比。 3.项目部要对每一个合同和每项变更所完成的实际工作量、实际工作进度与实际发生和支出的费用进行跟踪和对比，以便能及时调整项目费用。 4.项目部要及时建立合同台帐。台帐内容可以包括合同价格、合同变更、合同总价、合同累计支出、合同未付、当月支出、当年支出、付款节点、（分年计入）批准概算等数据。各项数据再按单体工程分摊到相关费用科目内汇总，作为费用控制的依据。 5.项目部出纳要在日常费用支付结算之后，对每一笔金额做流水登记，月末与财务部核对，如有项目已支出而财务部未记入，提醒财务部门及时记入，如有财务部支出，而项目未记入，应及时与财务部联系，问明事由及时跟进。 6.项目部要将每一笔合同金额记入“合同台帐”内，以便使合同台帐不仅成为合同执行情况表，更成为一种滚动式工程投资情况表。

工程项目材料成本控制措施

工程项目材料成本控制 企业要生存、要发展，就必须狠抓成本的控制。在总费用相同的情况下，成本降低了，利润就增加了，这个道理谁都明白。一个工程项目要想节约成本，首先必须抓紧材料成本的控制。因为材料成本占整个工程成本的40%-50%。材料部门是花钱的大户，只要抓住了材料成本的控制，就能够把工程成本降下来。鉴于此，祁连山项目部主要从下面几点控制住材料的成本。 一、采购计划准确性的控制。由工长提出的材料采购计划，经专业部长审核后，报到物资部。由物资部提出材料采购计划并报经理部审批。所报计划必须保证其准确性。在购买石灰石均化库、预热器塔架所需高强螺栓时，经理部规定每种规格的高强螺栓余量只能有几条，不能多购。购买多了别的工程上用不上，只有积压到库房里，造成一种浪费。此种现象必须避免！二、采购成本的控制。采购大宗物资时，首先选出三家以上厂家进行询价、比价、议价。同时，购买材料时结合网上询价的方式，何处的材料便宜到何处购买。由物资部做比价、议价的工作，并将比价的结果上报经理部。在保证质量的前提下，选择价格最低的厂家进行供货。 三、库房成本的控制。项目部专门购买了一套材料软件，材料的购、销、存逐步开始实现电算化管理。这样增强了材料库存管理，减少了库存数量。同时，库房内也避免了积压浪费现象。 四、生产中的控制。材料的消耗直接同承包小组的经济挂钩，减少了浪费现象。非标、设备制作下料时，项目部要求施工班组钢材不

合理用量直接与小组承包奖挂钩。现在施工班组下料时精打细算，一块钢板怎么下料最省，产生废料最少，就怎样下料。下料后剩余的稍微大些钢材放在待用区待用，彻底不能使用的扔到废料堆去。从下面数据中，可以反映出钢材浪费现象大为减少。祁连山项目从开工到现在共采购钢材约1200t，制作非标及设备后，产生废料30t，占总购入量的 2.5%。而以前时，非标及设备制作完后产生废钢材量约为10%。 总之，通过尽可能多的途径来降低材料成本，从而提高工程的最大利润。 第二篇 在工程项目施工中，成本费用组成分为人工费，材料费、机械使用费、其他直接费和间接费用五大部分，其中，材料费所占的比重最高，约为全部成本的60％以上，因此，严格材料成本的控制，努力降低材料成本支出，是项目最终能否获利的关键。现就如何控制项目施工中的材料成本浅谈几点看法： 一、定额内消耗材料 工程质量是施工企业的命根，是企业的信益所在。因此，施工企业优先要保证的是工程质量过硬，生产出合格的优质产品，要严格成本考核，建立、健全材料节超奖罚机制。施工过程中严格执行材料定额内消耗，随时检查计划定额与实际消耗量的偏差，分析原因，及时进行调整，防止漏洞。建立全面的、操作性强的材料节超奖罚机制，

项目工程成本控制措施

项目工程成本控制措施 项目工程成本的控制措施 1)建立健全工程成本控制体系，保证成本控制措施的落实。 项目部成立项目经理为首的控制成本领导组，建立健全控制成本保证体系，以保证控制工程成本措施的可靠落实。 2)建立完善控制工程成本制度，保证成本控制工作有章可循。 制订完善”限额领料制度”，”低值易耗品消耗制度”，”办公用品领用制度”，”生产节约奖励制度”，”施工工费承包制度”等切实可行的制度，使施工全过程始终处于有序控制、有章可循的状态。 3)实行项目法施工，精简机构，提高效率。 本标段工程全面推行项目施工法。挑选具有丰富的工程管理经验的管理人员、精通业务的技术人员及技术熟练的技工组成本工程项目部。项目部组建遵循”一室多能，一职多能”的原则，技工队伍依照”竞争上岗，择优选拨，一专多能”的原则组成，建立一支机构精练、高效多能、能打敢拚的施工队伍，从而降低现场管理费和企业管理费。 4)实行目标管理和项目承包制，让”成本否决制”贯穿施工的各个层面。 本标段工程全面实行承包责任制。公司下达质量、工期、安全指标，明确奖惩原则。整个工程由项目部全面承包。使”成本否决制”成为指导项目部工作的重要原则。在项目部内部实行定额承包制度，以分部工程为单位，由生产班组进行承包。实行”承包效益四挂钩”，即承包费用与质量挂钩、与安全挂钩、与工期挂钩、与材料损耗挂钩。 通过承包，有效地降低管理费、施工工费等费用，从而达到控制工程成本的目的。 5)严格”限额领料”制度，强化物资供应管理，提倡节约，杜绝浪费。 材料消耗控制是决定工程成本的主要因素，所以施工中的材料浪费必须杜绝。施工前由专业工程师以各分项工程为单元，给承包班下达材料消耗定额，班根据施工进度限额领料。自行采购的材料，主要材料采取招标办法，在保证产品质量的前提下，择优选廉。 发挥我单位机加工能力优势，降低非定型产品成本。 通过上述措施，使工程材料成本从采购到施工得到有效控制。 6)配备先进精良的施工机具、仪器仪表，确保工程施工优质高效。 为保证本项目工程优质高效地进行，本项目配备了数量充足、性能先进、状态良好的运输工具、施工机具及仪器仪表，充分发挥先进设备的作用，努力提高施工质量及工作效率，降低工程成本。 7)制定合理、可行的运输方案，努力降低运输成本。 合理安排物资的运输，在制定施工计划的同时，制定物资的运输计划，按工期、工序安排物资的到货时间，做到物资的运输一次到位，减少物资的二次搬运。地方料、自购物资在同质同价的情况下就近采购。 8)根据当地气候特点，合理安排施工。 在安排施工时本着统一与灵活相结合的原则，即分部工程统一安排，分项工程工序灵活排列。 9)针对本工程的特点，制定质量计划，加强质量管理。消灭返工现象，确保一次成优。 不合格产品的出现带来的返工不但影响工程进度，而且影响工程质量，且加大工程成本，因此必须消灭返工现象，保证每一分项工程、每道工序都一次成优。 施工中根据具体情况的变化进一步完善和修订质量计划，使整个项目施工质量始终处于受控状态。 把返工事件做为质量责任事故处理，分析原因，制定措施，并对责任者依照规定处罚。

项目费用控制措施

项目费用控制措施 3.4.1项目各阶段费用控制内容 (1) 设计阶段 1)华东院拥有很强的设计能力，开工审核评价或补勘，复核基础承载力上严格二次结构设计，使结构最优。 2）华东院拥有国内领先的三维设计经验，在主体、装修设计中通过三维技术减少错漏补缺，布置合理。 3）华东院为大型的信息化设计院，拥有一流的现代化信息队伍，使工程设计、施工、采购全过程智能化。 4）费用控制重点在满足使用功能的前提下进行优化，使项目在限额设计下尽可能满足后期投入所需各项功能。 (2) 实施阶段 自开工令后至项目竣工日，费用控制的重点是进度、安全，进度是效益，安全是保障，我院成立以院长为主任的安全生产委员会，下设质安环部专业负责各项目的安全生产。 3.4.2. 设计阶段费用控制措施 1) 在设计阶段全过程的各个环节，合同管理部要及时对设计图纸中的工程内容进行估价和设计跟踪，如发现超过投资，即向业主提出建议，在业主的指示下进行设计优化，以控制项目费用。 2) 通过技术经济分析，确定工程造价的影响因素，从而提出降低造价的措施。 3) 应用价值工程的原理和方法协调设计的目标关系，控制投资。 4) 对工程项目的重要部位、设计方案进行技术经济比较，通过比较寻求在设计上挖潜的可能性，控制项目投资。 5) 采用技术手段和方法优化设计以降低造价。 6) 督促、协助设计人员采用限额设计、优化设计及价值工程法等先进的有利于造价控制和节约项目费用的方法。 7) 在应用上述方法控制项目投资费用时，注意运用现代管理的手段，做好与设计人员之间的协调工作，激励设计人员对控制投资的主动性。 3.4.3 工程实施阶段的费用控制措施 (1) 事前控制

项目成本控制措施范本

项目成本控制 降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。 （一）组织措施。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。 （二）技术措施

1．制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 3．严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。 （三）经济措施 1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。 2．材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进