供应商管理的八大方法

供应商管理的八大方法

供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。

供应商管理的八大方法

一、资源横向集成原理

资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。

不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。

该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思

维方式上所发生的重大转变。

二、系统原理

系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。

三、多赢互惠原理

多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感谢关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。

四、合作共享原理

合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。

合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同

时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。

共享原理认为，实施供应链合作关系意味着管理思想与方法的共享、资源的共享、市场机会的共享、信息的共享、先进技术的共享以及风险的共担。其中，信息共享是实现供应链管理的基础，准确可靠的信息可以帮助企业做出正确的决策。供应链系统的协调运行是建立在各个节点企业高质量的信息传递与共享基础之上的，信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，提高了供应链的运行效率。

五、需求驱动原理

需求驱动原理认为，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求，在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。感谢关注采购从业者微信公众号在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱动原材料(零部件)采购订单，原材料(零部件)采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

六、快速响应原理

快速响应原理认为，在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短。因此，企业必须能对不断变化的市

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题，本文试着论述选择供应商的原则和步骤，选择供应商的流程及标准，并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。 1、选择供应商的原则和步骤 在电子制造企业中，标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节，战略采购包括供应商的开发和管理，订单协调则主要负责材料采购计划，重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似，很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。 供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。 在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解。 下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析，你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍，专业媒体广告，互联网搜索等方式。 在这个步骤，最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括：供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，

经销商分类评级管理制度

经销商分类评级管理制度 1、目的为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 2、范围本制度包括所有已签定合同的经销商。 3、职责· 3、1销售部为本制度的归口部门。 3、2销售部经理负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3大区经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5企划部负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6生产调度科负责产品发货的调控。 3、7总经理负责本制度的审批。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为 A、 B、C三类。

4、2 A类经销商 4、2、1 A类经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额200万以上（特殊区域市场未达到200万以上者申请特批）。 4、2、1、4良好的回款信誉。 4、2、1、5拥有自营终端网络占销售网络的30%以上。 4、2、2 A类经销商配合事项 4、2、2、1公司新老产品需95%以上进货并95%以上陈列。 4、2、2、2店面陈列面积25平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予A类市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 区域经理支持A类经销商事项及工作要求

加强供应商质量管理的2种有效方法

加强供应商质量管理的2种有效方法 随着经济的全球化，为降低成本，许多跨国企业都把中国当作其全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件发包给供应商生产。于是就形成了企业、供应商、分承包方的复杂的供应网络，在网络的每一个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本

是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点，对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴，供应商质量管理是企业管理的重点，它是一个复杂的过程，包括招标、选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节。 一、供应商的选择 供应商质量管理thldl的第一点是供应商的选择，这

是质量保证的源头。通常企业对供应商的选择重点放在供应商的样件的鉴定和审验，对供应商的预审没有具体的流程，当供应商提供样件时已经投入了大量的人力、物力，一旦不符合容易造成双方的浪费和延误。对供应商的选择应该从可能的供应商的鉴别开始，对潜在的供应商的质量保证能力和供应能力进行审核评估，这样从源头上控制了供应的质量，减少供需双方的浪费。在市场化的条件下，要选定一个合格的供应商并不容易，合格的供应商不但是

产品质量的保证，还能有效降低：采购成本、运输成本、延期成本、客户信誉损失成本等。作为主机制造厂，通常都有一定的供应商评估表，它包括：供应商概况、财务状况、主要产品、科研开发、工艺设备、质量体系、检验和试验设备、主要原材料供应、竞争环境、主要用户、交货能力、价格、承诺、质量改进能力等等。再综合考虑供应商的规模大小、地理位置及其对主机厂业务的重视程度等等进行预选。预选通常是由主机厂的专业人员对预选出来

西门子的供应商关系管理

西门子的供应商关系管理 摘要：传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间仅仅是价格驱动下的竞争关系，双方合作注重当前的经济效益而未顾及资源的使用效率，这种无共同利益驱动的合作注定只能是短期合作。今天，在激烈的市场竞争中，企业除了承受来自客户的压力外，还受到来自竞争者和投资者等方面的压力，企业为了生存和发展必须不断的改进与供应商的合作关系；而降低成本和保障供应，依然是企业采购实现的首要目标，实现这些目标的基础，必须要有效地利用供应商关系。 关键字：供应商，合作，管理 （1）采购从研发开始，让合适的供应商参与产品研发。 当企业引进高成熟度或中成熟度的供应商参与研发时，他们提供的信息可能会给营销和工程部门提示发展新产品的可能性，并且成本优化。 采购部门和合适的供应商为研发小组提供部件的成本、价格、性能、市场可得性、质量和可靠性数据，采购部门与其他部门共同合作，选择潜在供应商，被选中的供应商可能会参与设计。采购部门和合适的供应商可以为每一种方案提供原材料经济性和可得性的建议，采购部门可以提供关于“内部生产”的成本，可得性和材料质量的数据，也可以提供“外购”的成本，质量可靠性的数据，从而设计更切合顾客的需要，并且通过选用质优价低的零部件，使产品的成本得到控制，满足顾客对性能价格比的需要。 西门子的高级采购工程部门能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设计原型中一个元部件的价格是11个欧元，但目标价格只有6个欧元，那么设计就要做相应的修改，用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的时候，高级采购工程部门的任务就是用目标价格倒推成本。 （2）细分采购流程，强化供应商的合作与管理。 在21世纪的采购管理中，供应商早已不是以前的小供货商，而是企业的战略

某某公司供应商管理办法

一、总则 1. 制定目的 1.1 对向公司提供产品和服务的供应商进行正确的评 估，选择及管制，确保其产品及服务符合本公司品 质要求 2. 适用范围 2.1 适用于向本司提供产品及服务的所有协力厂商 3. 权责单位： 3.1 稽核部门负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 3.2 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。 4. 管理单位 4.1 稽核部门为本办法之管理单位 二、内容 5. 供应商分类 根据供应商提供的产品和服务类型及其对公司最终产品品质的影响，分为以下三类： (1) A类：重要物料、原材料、零配件、包装材料与成 品、半成品供应商及制模夹治量具厂商、制版、维 修商； (2) B类：除A类外一般物品、服务（含运输）等供应 商； (3) C类：所有供货地点在大陆以外的供应商。 6．管理组织 6.1供应商认可小组负责 6.1.1评估、选择合格供应商； 6.1.2定期对供应商进行复核、评审。 6.2资材采购 6.2.1建立、更新合格供应商名录； 6.2.2建立、更新供应商持续表现记录；

6.2.3必要时要求供应商进行质量改善。 6.3仓库负责定期提报“供应商表现考核评分表”

7．作业流程图 ………… 供应商调查评鉴表 ………… 供应商认可小组评 估审核 ………… 总经理核准 ………… 列入合格供应商名 录 ………… 仓库负责：“供应商 表现考核评分表” 资材科负责：“供 应商半年度考核表” ………… 供应商认可小组依供 应商日常表现 定期/不定期复核、评 估 删除 不采用

7.1原则 7.1.1生产性物料采购、设备采购等采购作业都需先对 供应厂商进行评估、选择、确定合格的供应商。只 有经供应商认可小组认可的合格供应商才能同其 发生采购行为。 7.1.2若生产急需，可以经副总经理或其授权人同意 后，对样品或相关资料已被认可的供应商进行采 购,供应商认可在合适时补做。 7.2供应商认可小组 7.2.1供应商认可小组由下述成员组成 副总经理、生产部主管、生管部主管、资材科主 管、PMC科主管、品管科主管、开发工程科主 管 7.2.2供应商认可小组运作 ①日常运作由生管部主管负责 A. 按需要,对新供应商进行评估、选择、认可； B. 每半年一次对已认可供应商进行复核、评审； C. 视供应商的表现，随时针对性进行复核、评审。 ②认可小组对供应商评估、认可或复核、评审方 式可以是： A. 召集小组成员开会讨论； B. 以文件、资料传递，由成员根据资料进行。 7.3供应商评估、认可程序

经销商老板的三种类型

经销商老板的三种类型 每个经销商公司的灵魂核心人物就是老板,老板不仅是经销商公司的拥有者,绝大多数还是 经营者。这个经营水平自然是各有高低，所以即便是同时起步的经销商发展状况也是各有不同。支撑老板经营水平高低差异的背后是老板本人的阅历、积累、心胸眼光等个人商业素质。在一定程度上来说，经销商的商业素质也就决定了这个经销商的当前状况和未来发展态势。什么样的老板做什么样的生意，经销商老板的经营管理方式虽然是各人各异，但是还是可以简单的分为以下三种类型： 监工型老板 这是目前数量占比最多的经销商老板类型 其特点是基本上多为白手打天下从小处起步,一点点做起来的。经历了不少酸甜苦辣，公司上上下下一草一木都浸透着老板的心血, 都代表着老板在创业时的艰辛, 所以在守业 时更是兢兢业业,不容得一丝浪费和马虎。每一分钱都是老板辛辛苦苦赚来的, 能节约下来的就尽可能节约, 省钱就是赚钱，在经营赢利上，有钱赚的产品都感兴趣，甚至只是赚个搬运费。 由于自己的事业是自己一手开创的, 监工型的老板对自己是高度认可的, 习惯以自己 为中心，坚持认为自己的思路是一直正确一贯正确的。这不, 眼前这打创下来的事业就是充分证明。对未来的发展思路还是习惯用自己的惯性思维去考虑。或者说，只能看见他所能看见的方面, 自己看不到的层面就不大容易去接纳, 也很少听进去负面的意见和指责。 在人员的招收使用问题上, 要不是人手实在不够用, 监工型老板绝不会招人进来的。既然花钱招进来的员工当然要人尽其用, 逼着员工从鸡叫干到鬼叫也是常有的事。当然,为了安全起见, 防止这些招聘进来的员工偷窥自己的财产, 那么, 既要用人也要防人。一方面期望员工能尽最大的能力去工作,同时, 对招进来的人多少也带着点防贼的心态, 重要岗位要 么老板自己亲自担任, 要么是老婆亲戚来担任，并且很是看不惯员工的松懈和浪费,总是认为不理解公司当前的一切现状是多么的来之不易。所追求的人事管理目标就是在有限的范围内，尽可能的榨取员工的使用价值。 管家型老板 这些经销商也是当前许多经销商的学习对象 其特点多是从企业或是事业单位转而投身商海的。自身具备一定的文化基础和基本商业素质，并且事先有一定的物质物质或是精神上的准备，进入商海时多从中层起步。或者，明确瞄准了一定的切入点，生意的发展曲线有一定的计划性和可控性。由于具备一定的管理经验，基本上能把生意管的还算井井有条，所获得的利润更更多的是靠运作市场而非一味辛苦流汗而来的。能保持一定学习的心态，在有限的范围内也会去尝试一下新方法和新观念。

供应商管理办法

供应商管理办法

沿德八标材料供应商管理办法 第一章总则 第一条为加强供应商的管理，创造良好的采购环境，保障沿德八标项目材料集中采购，依据中交第一公路工程局有限公司《物资设备供应商管理办法》(一公局施发[ ]315号)，特制定沿德八标材料供应商管理办法。 第二条本办法所称供应商是指向沿德八标项目提供材料的具有独立法人资格的单位，按生产经营性质可分为生产商和销售商。 第三条供应商管理的工作目标是建立由合格供应商组成的供应商网络，为项目在招标采购过程中提供及时、准确信息。工作方法是对供应商实行准入审核、动态考核和退出机制。 第四条沿德八标材料部是材料供应商的归口管理部门，负责制定供应商管理制度，审核并推荐上报公司合格供应商，建设并管理本项目供应商信息。配合公司物资设备科建设和完善供应商网络建设工作。 第五条本办法适用于沿德八标材料供应商的管理。 第二章供应商管理 第六条供应商管理实行责任追究制。按照供应商准入“谁推荐，谁考察，谁负责”、供应商选取“谁采购，谁负责”的原则执

行。 第七条项目材料部对供应商实行准入审核制度 （一）由项目推荐的供应商经过初步考察筛选后，上报公司物资设备科审核，审核批准方可进入公司合格供应商范围内。 （二）推荐前项目材料部应严格审核供应商的资质、生产经营能力和商业信誉等基本条件。 1、产品的质量要求 供应商应提供产品的质量检测报告，产品质量合格是选择合格供应商的基本条件。 2、供应商的资质要求 供应商应提供工商注册文件、税务登记证、生产许可证、质量体系认证文件等资料。如供应商为销售商的，则不但应提供产品生产厂家和销售商的以上资料，还应提供产品生产厂家与销售商签订的委托代理销售协议。供应商应提供纳税人身份信息，合格供应商必须属于一般纳税人身份。 3、供应商的资源、资历和营业额考评 主要考察产品的产量和供货能力、质量体系的运行状况、生产环境、供应商供货到现场的运输能力和设备状况等，同时应调查了解供应商近几年的供货历史和服务能力，包括在服务方面的具体部署，服务网点，对服务的响应时间等。 4、供应商资信考评

供应商管理的八大方法

供应商管理的八大方法 供应商管理的八大方法。供应商分类的另一目的是公司部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司各个部门。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。 供应商管理的八大方法 一、资源横向集成原理 资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源，已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。企业必须横向集成外部相关企业的资源，形成“强强联合，优势互补”的战略联盟，结成利益共同体去参与市场竞争，以实现提高服务质量的同时降低成本、快速响应顾客需求的同时给予顾客更多选择的目的。 不同的思维方式对应着不同的管理模式以及企业发展战略。纵向思维对应的是“纵向一体化”的管理模式，企业的发展战略是纵向扩展;横向思维对应的是“横向一体化”的管理模式，企业的发展战略是横向联盟。该原理强调的是优势资源的横向集成，即供应链各节点企业均以其能够产生竞争优势的资源来参与供应链的资源集成，在供应链中以其优势业务的完成来参与供应链的整体运作。 该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思

维方式上所发生的重大转变。 二、系统原理 系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成，而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。 三、多赢互惠原理 多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，感关注采购从业者微信公众号来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。 四、合作共享原理 合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。 合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同

经销商分类评级管理制度

1、 2、 3、目的 为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 4、范围 本制度包括所有经销商。 5、职责· 3、1销售部为本制度的管理部门。 3、2苏总负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3销售经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5销售内勤负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6物流部负责产品发货的调控。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为五星、四星、三星、普通四类。 4、2 五星经销商 4、2、1 五星经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额30万以上（特殊区域市场未达到30万以上者申请特批）。 4、2、2 五星经销商配合事项

4、2、2、1公司新老样品90%以上样展示。 4、2、2、2店面陈列面积50平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予五星经销商市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 销售经理支持五星经销商事项及工作要求 4、2、4、1建立五星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、2、4、2协助经销商开发二级市场。 4、2、4、3销售经理每月需5~10天协助经销商工作。 4、2、4、4销售经理要每周书面形式向公司提供一次五星经销商的市场动向及网络维护与推广建 议。 4、2、4、5销售经理需随时保证与五星经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。 4、3 四星经销商 4、3、1 四星经销商条件 4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。 4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、3、1、3需与公司签订20万以上合同。 4、3、2 四星经销商需配合事项 4、3、2、1公司新老样品80%以上样展示。

怎样才能做好供应商管理

怎样才能做好供应商管理 供应商管理有很多方面: 1 首先应该是交货期, 2 然后就是质量. 3 如果你是采购的话,成本也很重要. …… 实际上做出来比较困难，你可以参考以下个人建议： 1 在选用供应商的时候是最重要的。你必须从各方面了解供应商的各项信息：企业大小，接单能力，品质 保证能力，路途是否遥远等。然后就是进行工程审查，确认你所得到的消息是否真实，也可以让你更好的 了解供应商的各个环节是否对贵公司有不利的方面。然后再是送样品确认，小批量试生产。再大量采购。 2 收集公司内部各部门对供应商的评价，作成供应商月度评价表，并反馈到供应商。 3 对供应商提供技术支持，并定期对供应商进行审查。 4 同类产品不能只有一家供应商。道理我想你一定明白。最主要的是要进行对比，可以适当的将一些结果 在供应商评价表里体现。让供应商有一种危机感。 …… 以上只是个人看法，希望你能做得更好 采购管理模式正面临巨大冲击，采购部门已不仅仅是“买东西”，寻找和培养适合公司战略需要的供应商已成为采购部门的重要职责。供应链管理的发展，要求降低供应环节的风险，提高服务的响应速度和持续的降低成本，如何对供应商进行有效的管理已成为采购部门关注的焦点。 [课程大纲]： 1.创建双赢的供应商关系 2. 成本控制：成本驱动模型分析与总体成本原理 3. 3. 如何与供应商一起创新 4. 供应商质量控制的关键原则 5. 供应商日常质量控制方法之一 6. 6. 供应商日常质量控制方法之二：过程能力指数与不良率的关系 7. 6 Sigma软件MINITAB在供应商质量控制中的应用 8. . 静态参数SN比在供应商质量控制中的应用 9. 9. 供应商考评体系 供应商管理的意义 1. 建立企业与供应商的长期信任关系 2. 保证企业产品质量 3. 降低成本，提高企业盈利能力 4. 优势互补，达到双赢 5. 优化采购流程，提高采购运作效率 6. 提高企业快速响应能力

经销商分类评级管理制度

1、目的 为强化经销商导向为市场导向的战略定位，从经销商的角度考虑销售策略以及区域市场的布局，集中优势资源扶持重点经销商，并进一步强化过程管理，特制定本制度。 2、范围 本制度包括所有经销商。 3、职责· 3、1销售部为本制度的管理部门。 3、2苏总负责本制度的审核及制度实施监控。 3、3销售经理为本制度的过程执行者，负责本制度的相关事项落实与跟进。 3、4销售内勤负责相关数据的统计整理与提报。 3、5销售内勤负责本制度的规划设计与相关终端宣传物料的支持和发放。 3、6物流部负责产品发货的调控。 4、内容 4、1经销商的分类 4、1、1所有已签订合同的经销商，公司根据其相关软、硬件条件，分为五星、四星、三星、普通四类。 4、2五星经销商 4、2、1 五星经销商条件 4、2、1、1本公司品牌为经销商本年度首推品牌。 4、2、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、2、1、3与公司签订合同年度销售额30万以上（特殊区域市场未达到30万以上者申请特批）。4、2、2五星经销商配合事项 4、2、2、1公司新老样品90%以上样展示。 4、2、2、2店面陈列面积50平方米以上。 4、2、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、2、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、2、3 公司给予五星经销商市场支持 4、2、3、1优先发货。 4、2、3、2广告投入2-4%。 4、2、3、3促销力度加大。 4、2、3、4终端宣传物料优先投放。 4、2、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。

4、2、3、6为经销商提供培训支持。 4、2、4 销售经理支持五星经销商事项及工作要求 4、2、4、1建立五星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、2、4、2协助经销商开发二级市场。 4、2、4、3销售经理每月需5~10天协助经销商工作。 4、2、4、4销售经理要每周书面形式向公司提供一次五星经销商的市场动向及网络维护与推广建 议。 4、2、4、5销售经理需随时保证与五星经销商进行沟通（每周至少一次），及时处理返馈意见。 4、3 四星经销商 4、3、1 四星经销商条件 4、3、1、1本公司品牌为经销商本年度主推品牌。 4、3、1、2店内、店头按本公司品牌要求陈列。 4、3、1、3需与公司签订20万以上合同。 4、3、2四星经销商需配合事项 4、3、2、1公司新老样品80%以上样展示。 4、3、2、2店面陈列面积40平方米以上。 4、3、2、3按公司要求及时提供市场信息和竞品信息。 4、3、2、4终端宣传物料利用率100%。 4、3、3公司给予四星经销商市场支持 4、3、3、1正常发货。 4、3、3、2广告投入2%。 4、3、3、3正常促销支持。 4、3、3、4终端宣传物料的正常投放。 4、3、3、5协助经销商网络开拓与管理维护。 4、3、3、6为经销商提供培训支持。 4、3、4销售经理支持四星经销商事项及工作要求 4、3、4、1建立四星经销商网络图，根据区域网络动态及时更新网络图（覆盖二级市场）。 4、3、4、2协助经销商开发部分重点二级市场。 4、3、4、3销售经理每月需4~7天协助经销商工作。 4、3、4、4销售经理要每10天书面形式向公司提供一次四星经销商市场动向及网络维护与推广建 议。 4、3、4、5销售经理需随时保证与四星经销商进行沟通（每10天至少一次），及时处理返馈意见。

供应商管理方案

供应商管理方案 1

1．0目的:为明确规定公司的供应商管理程序,特制定本管理规定。 2．0适用范围:本管理手册适用于公司采购部门全体员工。 3．0相关文件 3．1 <采购部员工基本素质要求> GH-PU-OP-003 4．0名词解释 (无) 5．0职责 建立供应商管理规范,优化供应商结构,维护公司整体利益,提高供应商对店铺的支持,提升销售。 6．0作业程序 6．1 寻找优秀的供应商: 6．1．1 供应商的分类: A．按供应性质分类:制造商、代理商、批发商; B．按区域分类:全国性供应商、区域性供应商、本地供应商; C．按品牌分类:知名品牌供应商、一般品牌供应商、自有品牌供应商; 6．1．2供应商选择策略: A．全国品牌商品争取与制造商、地区总代理直接进货; 2

B．地方商品应与本地制造商直接进货; C．同一品类应有至少两家供应商供货,以获取较为低廉的供货价格, D．不引进只提供一种商品的供应商,除非特别情况,并经采购总监批准。 6．1．3 供应商应提交的资料: A．盖公章的企业营业执照复印件(并已办理当年度年检) B．盖公章的企业税务登记证复印件(并已办理当年度年检) C．企业法人代码证书 D．商标注册证明 E．代理、经销商的代理、经销许可(授权书) F．企业开户行资料 G．盖公章的增值税发票复印件 H．盖公章的商品报价表 I．其它相关资料 J．食品类商品供应商还应提供:食品生产企业许可证,食品卫生许可证,新产品批准证书防疫检测报告,销售地当地的卫生防疫检测报告,进口商品卫生许可证 K．药字号保健品供应商应提供:药品生产企业许可证,药品生产企业合格证,药字号保健品批准证书等。 6．2 供应商的谈判 3

营销供应商管理办法

X市XX地产营销管理有限公司 供应商管理办法 1目的 为了规范供应商的管理，客观评价供应商的履约能力，为采购的效果和效率提供基础保证，特制订本办法。 2适用范围 本办法适用于营销公司的软性营销供应商(以策划或设计方案等非物质成果为合同主体的营销供应商，如销售代理公司、广告公司等)和硬性营销供应商（以制作、印刷、活动等物质成果为合同主体的营销供应商）的管理工作。 3定义 3.1合作供应商 指向公司提供直接用于项目的广告委托、销售代理、制作印刷、活动承办等业务的公司或组织。 3.2可试用供应商 指经资质审查合格，具备向公司提供产品或服务的资格，尚未合作或首次合作存在问题但不严重，并有意再次试用的供应商。 3.3战略合作伙伴 行业知名企业或已经评定为的合格供应商，经公司批准确定为战略合作伙伴。 3.4不合格供应商 不符合公司供应商资格初选条件，或经资格审查、评审为不合格的供应商。 3.5黑名单供应商 在合同履行过程中存在违法、违规、严重违约等行为的供应商。

4职责 4.1公司领导 负责对供应商的入围、考核及退出文件进行审批。 4.2专业管理部 负责对供应商信息的收集、初审、履约评审以及维保服务的评审 4.3项目营销部 4.3.1负责设置业务范围内供应商入围资格条件； 4.3.2负责参与业务范围内的供应商初选； 4.3.3必要时，参与业务范围内供应商的考察并提供专业意见； 4.3.4必要时，参与业务范围内供应商投诉调查并提供专业意见； 4.3.5必要时，参与对供应商的履约评审。 5供应商资格管理 5.1供应商资格要求 供应商资格必须符合公司规定的供应商入围资格条件。 5.2供应商信息收集与初审 专业管理部应通过各种渠道，广泛收集供应商信息，建立扩充供应商信息库，对于与业务需求相关的供应商应及时登记供应商信息。 专业管理部应要求拟纳入X市XX供应商信息库的供应商按照标准格式填写《X市XX地产营销管理有限公司供应商信息采集表》（附件一）并须提供表中要求的附件资料，并在一周内对供应商提供的资料进行初审，对不能满足供应商资格初选条件要求，应报主管领导批准。 5.3供应商资格审查 公司应对满足供应商资格初选条件要求的供应商进行实地考察，参与考察的人员必须由包括专业管理部和财务资金部等2人以上组成。实地考察主要内容包括： (1) 供应商业绩、公司组织架构、公司管理等综合实力及服务质量； (2) 供应商在甲方市场的评价及市场知名度情况； (3) 供应商是否接受招投标、价格水平等商务条件；

经销商的级别分类32

各种经销商的分类 最近把多年来打过交道的经销商按照不同类型进行了简单的归类.经销商是厂家合作的重要伙伴,有些经销商被厂家评定为战略性经销商,而有些经销商只是一般的经销商,这个评定是不受其生意规模大小的限制和影响,而是全面的,客观的来评定的,且是在一切条件平等的前提下,为什么都是厂家的经销商,却会出现这样的情况呢? 今天这篇文章先介绍其中两种经销商(A 类型经销商和B 类型经销商). 一). 合作伙伴 VS 水火不容A 类经销商时常会把厂家当成自己生意上的真正的合作伙伴,处处和厂家保持一致,积极配合厂家的策略执行,为厂家献策献计,和厂家一起成长.在对厂家这样的认知和背景下,经销商的生意象芝麻开花一样节节高,而作为厂家,厂家的生意也是如此,必然厂家对该经销商十分满意.而B 类经销商从一开始和厂家合作开始,就是想好好利用厂家,对厂家的认知是:水火不容,把厂家视为敌人,处处和厂家作对,认为厂家离开它就不行,厂家的策略不高效执行,非要按照自己的想法去操作,这种情况下,结果很明显,它自己的生意也一般,厂家对该经销商的印象也不好.二). 客观评论 VS 唯心抱怨 A 类经销商对自己所经营厂家的产品和品牌的情况会进行客观的评论,有利润就是有利润,品牌好就是品牌好,厂家的政策对就是对,对厂家是心存感激,当遇到市场上的问题和生意上的困难的时候,也会客观的讲给厂家的业务人员听,请厂家和他一起想办法,找机会,大家一起集思广益,群策群力,把市场上出现的问题及时解决掉,扫除生意上遇到的困难,厂家感谢经、管路敷设技术通过管线敷设技术不仅可以解决吊顶层配置不规范高中资料试卷问题，而且可保障各类管路习题到位。在管路敷设过程中，要加强看护关于管路高中资料试卷连接管口处理高中资料试卷弯扁度固定盒位置保护层防腐跨接地线弯曲半径标高等，要求技术交底。管线敷设技术中包含线槽、管架等多项方式，为解决高中语文电气课件中管壁薄、接口不严等问题，合理利用管线敷设技术。线缆敷设原则：在分线盒处，当不同电压回路交叉时，应采用金属隔板进行隔开处理；同一线槽内，强电回路须同时切断习题电源，线缆敷设完毕，要进行检查和检测处理。、电气课件中调试对全部高中资料试卷电气设备，在安装过程中以及安装结束后进行高中资料试卷调整试验；通电检查所有设备高中资料试卷相互作用与相互关系，根据生产工艺高中资料试卷要求，对电气设备进行空载与带负荷下高中资料试卷调控试验；对设备进行调整使其在正常工况下与过度工作下都可以正常工作；对于继电保护进行整核对定值，审核与校对图纸，编写复杂设备与装置高中资料试卷调试方案，编写重要设备高中资料试卷试验方案以及系统启动方案；对整套启动过程中高中资料试卷电气设备进行调试工作并且进行过关运行高中资料试卷技术指导。对于调试过程中高中资料试卷技术问题，作为调试人员，需要在事前掌握图纸资料、设备制造厂家出具高中资料试卷试验报告与相关技术资料，并且了解现场设备高中资料试卷布置情况与有关高中资料试卷电气系统接线等情况，然后根据规范与规程规定，制定设备调试高中资料试卷方案。、电气设备调试高中资料试卷技术电力保护装置调试技术，电力保护高中资料试卷配置技术是指机组在进行继电保护高中资料试卷总体配置时，需要在最大限度内来确保机组高中资料试卷安全，并且尽可能地缩小故障高中资料试卷破坏范围，或者对某些异常高中资料试卷工况进行自动处理，尤其要避免错误高中资料试卷保护装置动作，并且拒绝动作，来避免不必要高中资料试卷突然停机。因此，电力高中资料试卷保护装置调试技术，要求电力保护装置做到准确灵活。对于差动保护装置高中资料试卷调试技术是指发电机一变压器组在发生内部故障时，需要进行外部电源高中资料试卷切除从而采用高中资料试卷主要保护装置。

供应链管理-供应商关系管理

供应链中的供应商关系管理 内容摘要：在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，供应商关系管理的重要性越来越突出。 关键词：供应商关系管理管理策略 一、供应商关系管理的含义 供应商关系管理（Supplier Relationship Management，SRM）是用来改善与供应链上游供应商关系的管理理念，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式；同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。实际上，它是一种以“扩展协作互助的伙伴关系、共同开拓和扩大市场份额、实现双赢”为导向的企业资源获取管理的系统工程。 二、供应商关系管理的重要性 在21世纪，随着资源在全球化范围内调配，企业间业务联盟的进一步发展，供应链业务紧密联接趋势越来越强等，企业与供应商之间的关系变得越来越重要，当企业发现彼此的贡献可以融合成一种新能力和产生综合效益时，使得顾客的忠诚度得以重新建立起来，这隐含着与供应商共享合作与创新。这种与供应商合作创造的市场价值，是业务伙伴合作中的一个重要的问题，就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应链上供应商之间的关系也将转变企业间彼此合作的伙伴关系。 长期以来，企业作为个体经济角色是处于一种冷漠孤独、恶意相残且相互争斗的“自然状态”，但随着全球经济一体化进程的加速、随着互联网在全球范围内的蓬勃发展以及推广应用，这种时代和状况开始分崩殆尽，取而代之的是供应链上的成员为了市场价值而彼此联手合作的潮流。 对许多企业而言，与其供应商之间的伙伴关系已然成为它们对资源的获取、供应链上产品与服务传送的主要模式。至少有三个强烈的理由支持这此种模式： 1、效率与规模经济：人们渐渐地发现，供应商可以通过与同业的伙伴关系，运用科技的力量合力削减成本与改善效率，这在零售业中尤其盛行，例如 J. C. Penny把其存货控制与产品补充系统与其他供应商整合在一起，这样供应链上的企业可以利用其各自的能力与资源，节省重叠的成本。 不论是通过科技让整个供给过程更为精简，或是达到研发上的规模经济，供

供应商质量管理与控制的有效方法

供应商提供的商品持续地满足采购方的要求，采购方应根据实际情况，采取以下有效的管理与控制方法。 1）制定联合质量计划 采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。 （1）经济方面。这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下，共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。 （2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括： ①产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性，拟定关于可靠性及其他有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。②工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。 ③生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。 ④检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。 （3）管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且建立明确的责任制来进行活动。此外，还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程式多向沟通。在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。 2）向供应商派常驻代表 为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。 此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。 （1）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。 （2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。 （3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IOC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。

经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施

经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施 经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。 一、制订经销商激励政策的指导思想和原则 1、经销商激励政策的核心竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”。首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。 2、为经销商激励政策进行整合配套： 1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。 2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。 3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。 4) 建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不断提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训，以利于政策的推行。 5) 品牌建设支持：企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，增强经销商的信心和忠诚度。 3、经销商政策要有连续性和差异性、全面性和导向性、规范性和灵活性： 1) 在企业往年的基础上相对稳定，纵向有连续性，稳定性。若有重大调整须慎重。 2) 同业间横向比较有差异性，有自身特点，有创新，掌握各区域市场的差异性，尤其南、北方市场差异。 3) 要全面衔接业务活动各环节，不能有遗漏，要建立各种备案制度。若有一环节脱落，会导致整个政策系统紊乱。 4) 引导市场发力的方向：如今年需加大新经销商开发力度，则用政策引导实施，在政策给予新经销商更多优惠，同时，对业务经理制订开发新客户数和新客户销量比率指标及奖励政策等。如企业需要加快现金流，可对付全额、现款买断商品所有权的经销商加大奖额，设立奖息制鼓励其从银行拿钱付款。 5) 经销商激励政策既要激活市场，提高经销商积极性，又要规范市场，保护市场，与经销商的管理应结合起来，如严惩窜货，严格执行定区销售协议等。