联营项目的管理性质与机制
联营项目的管理性质与机制
联营项目的管理性质与机制
联营项目是从最初的挂靠和转包现象衍生出来的管理
模式，它对企业的资源整合能力、项目管控能力、制度化管理水平、公司文化的包容程度等都有更高的要求。
肖继生赵璐黎界平
联营项目是在我国目前的建筑市场环境下形成的一种特殊的项
目施工组织管理模式。工程挂靠和转包是我国由计划经济向市场经济
转型过程中出现的一种经营现象，被建筑法严令禁止，但事实上仍普遍存在。随着国家对建筑企业责任追究制度的不断完善与落实，施工
总承包企业很快意识到其是阻碍企业做大做强的绊脚石，一次重大的责任事故可以将企业名誉扫地、甚至置于死地。在权衡利弊得失之后，施工企业开始探索如何规范工程承包行为，规避各类风险，联营项目模式就是在这种情形下应运而生的。
表1承包方与他方联营方式一览表
序号联营方式说明
①联合营销、承包方独立施工属于自营项目
②联合营销、联营方独立施工有挂靠风险，禁止
③联合营销、联合施工定义为联营项目
④承包方独立营销、联合施工较少出现
⑤承包方独立营销、联营方独立施工有转包风险，禁止
⑥联营方独立营销、联合施工可能性较小，另一种分包形式
联营项目管理模式
何谓联营项目口承包方与他方联营可能的方式主要有六种，如表
1所不?
采用联营模式不等于联营项目，联营项目管理特指联合营销和联
合施工乜联营项目管理由具备相应资质证书.营业执照的施工企业与
合作方达成协议，双方共同营销和施工工程，施工企业对合作方进行管理，并承担施工总承包责任。承包方通常收取固定管理费或在固定管理费基础上参与利润分成。联营方实际上是一类特殊的分包商，资源投入更大、参与程度更深S分享利润更多，同时承担更大的风险。
很多企业将②.④.⑤三种联营方式也称之为联营项目,混淆了概念, 造成了管理乱象「以下将施工企业和合作方分别定义为承包方和联营
基本运作模式孩联营项目的运作包播两个阶段。
联营项目的营销阶段。承包方与联营方通过签订标前协议等方式
宦立起联营关系，双方分别投入不同的资源，共同策划和组织项目投标* 一般情况下，由联营方负责提供项目投标所需费用，但承包方具有投标定价权。
这个阶段之所以选择联营合作方式，主要是为适应建筑市场不规
范竞争的现状，如行业垄断、地方保护主义形成的市场分割、权力寻租、行政干预.人为操作现象等。联营项目营销阶段的基本运作模式具体见图1所示。
联营项目的实施阶段。工程中标后，承包方与联营方通过签订联营施工协议等方式建立起联合施工关系，双方分别投入不同的资源，组建联营项目经理部，共同组织和管理项目。一般情况下，承包方不投入任何资金，有时根据双方协商，可按比例分别投入资金，强调承包方具有施工主控权。在实施过程中，根据联营方的资质与实力情况，可将建筑劳务合法地分包给有劳务资质的联营方完成，有的情况下还可将建设工程的材料委托给联营方采购，分别签订劳务和材料合同。
联营项目实施阶段的基本运作模式如图2 所示。
由此可见，联营项目是建筑企业为适应市场竞争环境，保持市场份额，利用自身管理优势，整合外部优质资源而采取的一种项目施工组织管理模式。其实质是建筑企业的资质资源、管理资源、技术资源与社会上的关系资源、资金资源结合的一种项目营销与管理模式。
联营项目管理性质
与转包、挂靠的区别。从联营项目的演变历程看，联营项目与挂靠和转包有着一定关联，但是不同于挂靠和转包。在典型的挂靠、转包项目中，承包方只成立一个项目经理部，象征性地指定项目经理、财务人员，实际施工全部由挂靠方或分包方实施，承包方收取一定比例的管理费，不参与工程实际施工和管理，是种“责权利”分离的管理方式。由于管理上的缺位不能保证施工过程的安全以及建筑产品的质量，因此工程挂靠、转包被《建筑法》所禁止。
联营项目与工程挂靠、转包的相似之处在于项目营销运作的非常规性，也是资质与项目和资金结合的一种形式：两者的区别在于，联营项目在项目实施阶段中增加一个重要因素，即管理资源，强调承包方要介入项目管理，与联营方共同组建项目经理部，并承担主要的项目管理工作，从根本上解决“管理缺位”的问题，从而规避了项目违法风
险。联营项目与转包、挂靠的区别如表2 所示。
与施工联营体的区别。联营项目与施工联营体在项目组织模式上有一些相似之处。施工联营体是建筑法和招标投标法规定的一种施工承包形式，是指由两个以上的单位共同组成非法人的联合体，以该联合体的名义承包某项建筑工程的承包形式。联营体施工承包的工程项目往往是大型的工程项目，具有技术难度大、工程量大、建设周期长、资金消耗量大等特点，这种承包方式在水电工程领域较为普及。联营项目管理与施工联营体的区别具体分析如表3 所示。
由此可见，联营项目与施工联营体在项目组织治理结构上十分相似，类似于紧密型合约制的施工联营，两者最大的区别在于法律地位不同，施工联营体是《建筑法》和《招标投标法》规定的一种施工承包形式，而联营项目却游离在法律边缘，其模式的运作必须避免触碰法律红线，因此需要参与者清晰认知各类风险，并予以规避。两者在实践中都普遍存在责权利分配、双方合作难以统一认识和管理、矛盾纠纷多等问题。
与自营项目的区别。联营项目在营销、运作方式上也有别于自营项目，两者对比分析如表4 所示。
由此可见，两者主要区别表现在三个方面：一是组织治理结构不同。联营项目管理由双方共同承担，管理受到联营方牵制较多，因此
需要更多的沟通技巧与管理艺术；二是项目的资源投入与盈利水平不同；三是面临风险程度不同。联营项目是为了获取和完成工程项目而结合的伙伴人组织，不是一个永久的经济实体，双方的管理目标和理念不同，管理风险远远大于自营项目。
表2联营项目管理与转包、挂靠的区别
表3联营项目管理与施工联营体的区别
联营模式项目管理机制
管理风险。联营模式项目蕴含的风险可以归纳为三类：第一类是因挂靠、违法分包、转包而受到的行政处罚风险；第二类是因未安全适当履行承包合同而承担违约责任的风险；第三类是因管理措施不力而导致项目管理目标失控、企业名誉受损的风险。其中，第一类风险危害最大，必须彻底规避；其他两类风险可以通过加强项目管控的方式予以防范、控制。因此，联营模式项目的管控思路应为“合同履约为重，风险控制为先”。整个管控体系必须围绕如何规避和控制各类的风险来设计。
管控难点。联营模式项目管控中存在的问题主要是，联营方趋利意识明显，配备管理人员的数量、素质与工程规模不相符合，人员流动性大；质量安全意识较淡薄，投入相对不足；部分项目管理流程执行不到位，如施工交底等；不重视施工现场文明施工，影响承包方企业形象等。
管控实施要点。一是以管理理念为切入点，深化对联营项目管理模式的认识。转变管理观念，改变联营就是挂靠或转包，“我们只需要派几个人监管，生产是联营方的事” 的观念。要像自营项目一样管理联营项目，主动加强对业主、监理及合作伙伴的联系，只有