员工职等职级制度

领先传媒企业（滇/川/渝）

职等职级制度

第一章总则

第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。

第二条公司实行浮动的职等职级制度。

每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。

第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。

第四条本制度适用于领先传媒企业及其下属分公司的所有员工（不包括临时聘用的实习生等临时工）。

对于月工资不按职等职级发放的分公司，可仅执行职等制度。

第五条公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的整体管理工作，各分公司总经办负责所在公司的职等职

级日常管理工作。

第二章岗位职等职级范围

第六条公司实行十职等，每一等有二十职级的职等职

级制度，其中一等最低、十等最高，一级最低、二十级最高。其中八等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到七等为

中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。

第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，

该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围

内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高

职等，原则上应至少低1-2个职等。

第八条员工职务级别对照表（附表1）

第九条各单位（各子公司或公司总部，下同）应按照

第八条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，

根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水

平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位

的职等浮动跨度为1－2个职等，职级浮动跨度为1-20职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调

整对应比例的数额：每上调一个职级，薪资上调对应的额度，反之亦然（详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联

管理办法》相关规定）。任何员工的职等职级调整须上报公

司人力资源部核决，最后以公司核决的职等职级范围为准。

第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和

工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职

级范围。

第十一条每年年初，公司人力资源部将发布各岗位的

参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人

数和五等以上总人数的指标限制。

第三章职等职级确定与调整

第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任

的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟

练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原

则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较

低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可

在中间级上下浮动1-2级，但不能超出核定的浮动范围。然

后上报人力资源部及总公司总经办批准，最后以总部批准的

职等职级为准。特殊引进人员除外。

第十三条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月，不到一年的可按一年算）可在每年年初向所在的部门负责人

申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到两年的可按两年算）的员工可有资格申请调整职等，具体时间为：１、一至五职等员工每年３月与９月可申请晋升考核。

２、六、七职等员工每年６月与１２月可申请晋升考

核。

３、第八职等高管员工安排年度考核作为晋升依据。

其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等职级不能超出该岗位的核定的范围，特批除外。各地总经

办应根据各申请者的工作绩效、晋级考核成绩等情况给

出审核意见，上报人力资源部核决，最后以总部的核决

为准。

第十四条因人事异动的需调整职等职级的，各接受

单位应及时根据该员工原职等职级和新岗位的职等职级范

围，以及该员工的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司

的服务年限、绩效考核成绩累计核定新的职等职级，并上报

人力资源部与总部总经办批准，最后以总部的核决为准。

第十五条职级异动考评标准为：一至七职等员工《１

－８职等员工岗位薪资晋级考评》分值占７０％，工作业绩

分值考评３０％；职等异动考评方案为《岗位阶段综合考

核方案》分值占65％，工作业绩分值考评３5％。第八职等高管员工分四方面进行考核，相应分值分别为：工作业绩分

值占20%、工作能力分值占15%、工作态度占10%，《岗位阶段综合考核方案》分值占55％。原则上，员工职级处于二十级即为当前职等最高职级，原则上不再往上晋升岗位薪资，

申请晋升职等者除外。

第四章附则

第十六条本制度与以往制度有冲突的，以本制度为准。

第十七条本制度解释修改权属公司人力资源部。

第十八条具体职等职等异动操作详见《领先传媒企业绩效考核与薪资异动方案》。

第十八条本制度自颁布之日起在成都公司试运行，通过后2007年月起在全公司范围内推行，并根据企业发展进行调整和补充，逐步完善。

附表1：员工职务级别对照表

按工作技能、复杂性、责任度，将公司职位分为管理职等、普通岗位、技术职等（共十个职等）

项目级别

专业分类

管理职等（副职的职等应至少低于最高职等1职等）总部分公司

10 总经理

9 副总经理

8 总助、总监

7 各部门经理

6 部门副经理分公司各部门经理

5 高级主管分公司部门副经理

4 主管、资深助理、文秘、出纳员、设计师主管、资深助理、文秘、出纳员、设计师

3

高级助理、文秘、出纳员、实习生、中级

设计师高级助理、文秘、出纳员、实习生、中级设计

师

2

中级助理、文秘、出纳员、实习生、初级

设计师中级助理、文秘、出纳员、实习生、初级设计

师

1

初级助理、文秘、出纳员、实习生、见习

设计师初级助理、文秘、出纳员、实习生、见习设计

师

公司职等职级划分制度

XXX公司职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表 第三章职等职级确定与调整

第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。其他时间一概不受理（人事异动除外），调整后的职等和职级不能超出该岗位核定的范围，特批除外。 第十二条各部门需要根据申请者的工作绩效以及平时表现给出审核意见并汇总至人事行政部，最后以人事行政部批准的职等职级为准。

职等职级制度

职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其中一等最低、十二等最高，一级最低、三十级最高。其中九

等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表

第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范

职等职级制度

第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于集团及其下属子公司的所有员工（不包括生产一线作业人员及临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的子公司，可仅执行职等制度。 第五条集团人力资源负责部门负责整个集团的职等职级制度的整体管理工作，各子公司行政人事部门负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条集团实行十二个职等，每一等有三十职级的职等职级制度，其 中一等最低、十二等最咼，一级最低、三十级最咼。其中九等（含）以 上为咼层或享受咼层待遇，五等到八等为中层或享受中层待遇，四等

（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗 位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副 职的职等必须低于该级别的最咼职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条职等表

第九条各单位（各子公司或集团总部，下同）应按照第七条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为2个职等，职级浮动跨度为7-11职级（中间级应为基准水平）。上报集团核决，最后以集团核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，集团将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职级可在中间级上下浮动1-3级，但不能超出核定的浮动范围。然后上报集团批准，最后以集团批准的职等职级为准。特殊引进人员除外。 第十三条员工在同一岗位每担任一年（超过6 个月，不到一年的可按一年算）可在每年年初向所在的单位申请调整职级，每担任两年（超过

员工职等职级制度

领先传媒企业（滇/川/渝）职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于领先传媒企业及其下属分公司的所有员工（不包括临时聘用的实习生等临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的分公司，可仅执行职等制度。 第五条公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的整体管理工作，各分公司总经办负责所在公司的职等职级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条公司实行十职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最低、十等最高，一级最低、二十级最高。其中八等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到七等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 员工职务级别对照表（附表1） 第九条各单位（各子公司或公司总部，下同）应按照第八条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为1－2个职等，职级浮动跨度为1-20 职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调整对应比例的数额：每上调一个职级，薪资上调对应的额度，反之亦然（详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联管理办法》相关规定）。任何员工的职等职级调整须上报公司人力资源部核决，最后以公司核决的职等职级范围为准。 第十条各单位如有新岗位设立或原岗位的工作要求和工作难度发生改变，应按照第七 条规定，核定岗位的职等职级范围。 第十一条每年年初，公司人力资源部将发布各岗位的参考职等职级范围，并向各子公司下达五等以上各职等的人数和五等以上总人数的指标限制。 第三章职等职级确定与调整 第十二条对于新进员工，各单位应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级以中间级，为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或需加强，职

员工职等职级制度

领先传媒企业（滇/川/渝） 职等职级制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强人力资源基础性工作建设，特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。 每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，并职务与职等职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位职等职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职等职级也可不一样。 第三条员工的职等职级是各项待遇福利、职权划分的重要或直接的依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第四条本制度适用于领先传媒企业及其下属分公司的所有员工（不包括临时聘用的实习生等临时工）。 对于月工资不按职等职级发放的分公司，可仅执行职等制度。 第五条公司人力资源部负责整个公司的职等职级制度的整体管理工作，各分公司总经办负责所在公司的职等职

级日常管理工作。 第二章岗位职等职级范围 第六条公司实行十职等，每一等有二十职级的职等职级制度，其中一等最低、十等最高，一级最低、二十级最高。其中八等（含）以上为高层或享受高层待遇，五等到七等为中层或享受中层待遇，四等（含）以下为基层。 第七条岗位分为管理岗位、普通岗位、技术岗位三大类。各大类的不同级别的岗位都一个浮动的职等浮动范围，该级别的任何岗位的职等都必须在该级别的职等浮动范围内浮动，其中管理岗位的副职的职等必须低于该级别的最高职等，原则上应至少低1-2个职等。 第八条员工职务级别对照表（附表1） 第九条各单位（各子公司或公司总部，下同）应按照第八条的职等表的职等浮动范围，结合本单位的发展现状，根据每个岗位的工作要求和工作难度以及该岗位的薪资水平给每个岗位核定一个职等职级浮动范围，原则上每个岗位的职等浮动跨度为1－2个职等，职级浮动跨度为1-20职级(中间级应为基准水平)。薪资随职等职级的上浮与下调而调整对应比例的数额：每上调一个职级，薪资上调对应的额度，反之亦然（详见《领先传媒企业员工职等职级改革薪酬关联管理办法》相关规定）。任何员工的职等职级调整须上报公

公司岗位职级管理制度

上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1．定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。

职级职等、薪酬管理制度

职级职等、薪酬管理制度 1.0 目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制此管理规定。 2.0 适用范围 公司全体员工 3.0 定义与内容 3.1 岗位序列 3.1.1 岗位性质是依据工作性质和要求相近的岗位进行分类，将公司所有岗位序列分为两大类： 管理序列(M类)、专业序列(P类)。 3.1.2 管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关 系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。主要职责包括管理、培养、激励他人，通过组织团队工作达成业绩目标。例如总监，经理，副经理，主管，副主管等。 3.1.3 专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、开发、运营、市场、销售、人力资 源、采购、仓库、财务、信息技术服务工作等岗位。专业序列人员的主要时间用于完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标。例如，工程师，技术员，专员，助理，文员等。 3.2 职等 3.2.1 定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 3.2.2 划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。 3.2.3 职等职级图

3.2.4 职等薪酬带宽

3.3 职级 3.3.1 定义：根据同一职等下从事业务广度和深度等级而进行职级划分。 3.3.2 划分：除BAND1, BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。 职级对应的薪酬如下：

3.3.3 定级：新入职人员的职级一般定C ，个别优秀人员可达B ，原则上不定A 。 3.4 职级升降 3.4.1 “271”评选 3.4.2 评选方法参照年度评估 方 案。（需 另制定） 3.4.2 晋升

职等、职级工资管理制度00

某公司职等、职级管理制度 职等、职级工资管理制度 第一章总则 第一条.为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，保证公司长远和有序的发展，充分调动广大员工的积极性，确保各项工作任务的顺利完成，特制定本制度， 第二条.等级工资体系适用于公司各职能部门中以常规性工作为特征的计时员工【包括享受年薪制员工（计件制员工不在其等级工资体系范围）】，第三条.等级薪资的构成为： 1.基本工资 2.岗位工资 3.绩效工次 4.普通的福利与保险 5.全勤奖 第二章.等级薪酬管理办法 第一条.等级薪资共分为18个职等和15职级，每个等级相对应的薪资点值见（表4）， 第二条.每个岗位薪资等级确定应根据员工《工作评价表》所涉及的内容进行评价，然后依据评价及综合考核成绩确定该岗位所对应的薪资等级，第三条.薪资调整系数的调整，主要根据当地劳动市场调查的实际数据和同行业工资水平，结合公司人力资源战略需求来确定，以保证公司内不同岗位的薪资收入水平符合公司内部公平和外部竟争的要求。 第四条.基本工资：基本工资的总额根据工作评价结果得出，拟占工作评价所确定的工资额的70%，按月支付，即基本工资＝工作评价工资×70%第五条，基本工资的调整分为调职、调等、调级、调整工资率，具体调整方式为： 1.调职：根据调整升（降）后所在职位的职等职级支付职位工资， 2.调等：根据考核结果，在所在薪酬系列内调整职等，并按调整后的职等职级支付职位工资。 3.调级：根据考核结果，在本职等内调整职级，并按调整后的职级支付职位工资。 4.调整工资率：每年（或定期）根据企业的经济效益情况进行调整。 第七条.绩效工资 1.绩资工资的总额根据工作评价结果得出，占工作评价所确定的工资额的30%，按月支付，即：绩效工资总额＝工作评价工资额×30% 10

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限 （不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

4.职等薪酬带宽

（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA）， A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。（四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则

2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准 2.4晋升周期：每年10月份一次。

某集团职等职级评定办法

****职等职级评定办法 为激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，制定本办法。 一、范围界定 （一）****，包括下属各分公司。 （二）本办法所称的“生产、技术部门”，包括：生产部、技术中心（工艺部、质检部、研发部、项目部）、设备部等六个部门。 （三）本办法所称的“非生产、技术部门”，包括：人事行政部、财务部、采购部、销售部、安环部、仓储部等六个部门。 （四）实施职等、职级评定的层级为：基层和中层。高层人员、特招人才和车间计件岗位工、车间计件班长的评定，不在本办法实施范围。 （五）本办法所称的“管理人员”，指专员、文员、工程师（经济师、会计师）、班长级、副主任级、主任级、副经理级、经理级以上人员的统称。 （六）定义：职等、职级、职系、工程师、经济师、会计师等，详见附件1《职等\职级\工程师等术语定义》。 二、职级工资 （一）职级工资，是个人在企业价值链中，以金钱来衡量其综合能力价值的基本定位标准。也称设定工资。 职级工资体系，详见《****职等职级工资体系[职等职级与职位发展通道]》 （二）职级工资结构包括：①基本工资1800+②绩效工资。其中，有工作需要外派的，外派补助单列，不参与考核。 基本工资统一为1800元。原岗位工资、技术津贴、学历补助、保密费、交通补助、全勤奖、社保等项目，全部进入绩效工资中，参与绩效考核。前述项目可以由人力资源部根据各部门工作性质来设定各部门工资发放项目明细。在通过绩效考核之后的应发工资，再按前述工资结构去分配发放。 三、职级工资评定 （一)年度评定 每年3、4月份，由各部门对本部门人员职级工资评定一次，并将结果封存后提交人力资源部经理，由人力资源部经理向公司薪酬委会员呈报审核审批。 薪酬委员会的成立及职责，另成文。

职等职级划分制度

XXX职等职级划分制度 第一章总则 第一条为规范员工管理，加强公司人力资源基础性工作建设，故特制定本制度。 第二条公司实行浮动的职等职级制度。每个岗位都有一个浮动的职等职级范围，且职务和职等职级相对挂钩，不绝对挂钩，即不同部门同等职务的岗位职等职级可以不同，同个岗位不同任职者的职等职级也可不同。 第三条员工职等职级的划分是员工各项福利待遇和职权划分的重要依据，其职等的划分和工作能力、学历、工作熟练程度及在公司内的服务年限有关。 第四条本制度适用于公司的所有员工。 第五条人事行政部负责整个公司的职等职级制度的整体管理和日常管理工作。 第二章岗位职等职级划分办法 第六条公司实行十八个职等，每个职等内有三个职级的职等职级制度，其中一等最低，十八等最高，一级最低，三级最高。 第七条公司实行针对不同岗位的性质将所有岗位划分为三大序列，即行政序列、专业技术序列、和技术工人序列。不同序列的岗位都有一个浮动的职等范围。 第八条职等表

第九条各级别职数及人数限制表

第三章职等职级确定与调整 第十条对于新进员工，各部门应根据该员工拟担任的岗位的职等职级浮动范围，并结合该员工的学历、工作熟练程度（工作经验）、工作能力来核定该员工的职等职级。原则上职等应从低，职级应以中间级为基准，如学历较高或较低，工作较熟练或较生疏，工作能力较强或不足，职级可以上下浮动1-3级，然后上报人事行政部批准，最后以人事行政部批准的职等职级为准，特殊引进人员除外。第十一条员工在同一岗位每担任一年（超过6个月、不足1年的可按1年算）可在每年年初向所属部门申请调整职级，每担任两年（超过18个月，不到2年的可按1年算）的员工可向所属部门申请调整职等，后部门汇总至人事行政部。

集团公司岗位职级管理制度

集团公司岗位职级 管理制度

浙江*******有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 浙江******有限公司全体员工（不含总经办人员） 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手 段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系

统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪 酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：周边产品、工程技术、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术运维类、综合管理类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若

运营员工岗位职级管理制度-最新版

徐州格利尔数码科技有限公司 运营员工转岗管理制度（试行） 为形成稳定的工作团队，维护公司各级员工的利益，进一步规范公司人力资源制度，加强岗位调动管理，使岗位定级做到有章可循，有据可依，保证公司的长远发展，特制定本制度。 一、适用范围 在公司运营单元工作的所有经理以下员工，包括生产主管、班组长、班组长助理及普通工人，运营岗位的等级划分如下：

二、同级转岗 同级转岗——指在岗位调整前后员工的基本工资待遇等级是一样的，只是工作的内容发生变化； 同级转岗管理办法： 1- 转岗批准流程：由申请部门提出，填写《转岗申请表》，经过部门经理、运营总监批准后，提交人力资源部； 2- 转岗执行——人事部在《转岗申请表》上签字，并复印1份发放到申请部门，然后执行转岗； 三、升级调岗 升级转岗——指在岗位调整后员工的基本工资待遇等级比调整前高（工作的内容不一定发生变化）； 升级调岗管理办法： 1- 调岗申请过程：由被调岗人的直接领导进行评估，认为达到调岗要求后提出申请，填写《转岗申请表》经过部门经理、运营总监批准后，提交人力资源部； 2- 行政审批过程：人力资源部评估后，交总经理签字批准； 3- 转岗通知的发放——由人力资源部发放正式通知； 四、降级调岗 降级转岗——指在岗位调整后员工的基本工资待遇等级比调整

前低（工作的内容不一定发生变化）； 降级调岗管理办法： 1- 调岗申请过程：由被调岗人的直接领导进行评估，符合降级调岗要求后提出申请，填写《转岗申请表》经过部门经理、运营总监批准后，提交人力资源部； 2- 行政审批过程：人力资源部评估后，交总经理签字批准； 3- 转岗通知的发放——由人力资源部发放正式通知； 五、管理岗位空缺后补齐 管理岗位空缺——指公司在发展过程中出现管理岗位人员空缺，需要按照公司的流程进行人员招聘（包括内部招聘和外部招聘），满足公司的管理要求； 管理岗位空缺后补齐管理办法： 1- 管理岗位空缺后补齐申请：由车间主管对当前的管理架构进行评估，看是否必要招聘人员填补空缺，如果确实需要，填写《人员招聘申请》，经生产经理和运营总监签字后，交人事部； 2- 行政审批过程：人力资源部评估后，交总经理签字批准； 3- 人事部根据生产车间主管拟定的岗位要求，组织招聘； 3-1 内部招聘管理流程： a-人事部张贴招聘启示，接收公司内部员工的报名； b-人事部收集好报名信息后，结合岗位要求进行初步审核，将符合要求的员工交生产经理面试，然后交运营总监面试； c-人事部根据面试的意见，确定被选人员；

职位、职级管理制度

职位、职级管理制度 编制：人力资源中心 审核： 审批： 实施日期：

职位、职级管理制度 1 目的 为规范公司职位职级体系管理，帮助员工明晰个人职业发展通道，明确各相关方职责与权限，特制定本制度。 2 适用范围及换版说明 本制度适用x公司集团所有员工。 3 管理权责 3.1 人力资源中心权责 人力资源中心的职责和权限如下： ——负责公司职位职级体系的设计、管理及实施； ——负责根据年度编制计划及用人部门招聘需求，确定候选人职位； ——负责根据年度编制计划，结合候选人学历、工作经验等任职资格初步确定候选人职级。 3.2 各部门权责 ——各部门负责根据年度编制计划、岗位胜任力等最终确定候选人职级。 ——技术类职位，各职级任职资格的评定，需要各技术类职位部门出具明确的岗位等级任职标准。

4 术语定义 4.1 职位类别定义 职位类别是指根据职位性质的不同对职位进行划分，目前公司将职位分为四类，即管理类、技术类、营销类和职能类，具体各类划分依据为： （1）管理类职位：指管理一个业务单位，并对所管辖单位各项工作负责（或对某个职能工作负责，担负领导职责或管理任务的），并有直接下属的职位（不包括虚线下级），公司管理职位主要包括总裁、副总裁、助理总裁、总经理、副总经理、总监、副总监、经理; （2）技术类职位：根据实际工作需要设置的有明确职责、任职条件，需要具备专门的业务知识和技术水平才能担负的工作职位，并能站在专业或技术的角度上提出工作意见及解决方案，公司技术类职位主要为研发中心、技术中心、事业部包括分子公司、基建等部门内的职位; （3）营销类职位：指以满足顾客需要为中心,公司所进行的有关基地开发、产品采购、生产、销售和售后服务等与市场有关的一系列经营活动中所涉及的职位，公司营销类职位主要包括销售、业务开发、客户服务等职位。 （4）职能类指除管理类、技术类、营销类外的员工，包括人力、行政、财务、法务、审计监察、党务、采购、品牌、仓储物流、营销支持、后勤辅助等人员。 4.2 职业发展通道定义 为加强对员工能力的管理，结合公司实际情况，分别为员工

行政后勤员工职等职级评定办法

生产辅助、行政后勤人员 工资职等职级评定办法 第一章总则 一、为了实现公司人才战略目标，激发员工潜能，拓展员工职业生涯发展通道，实现企业对“业绩、能力双优”员工的价值肯定与激励，帮助员工提升个人工作能力，满足自我实现的成长需要，实现员工与企业的共同成长，特制定本办法。 二、本办法所称的员工是指除经理级人员以外的生产辅助、行政后勤人员。 第二章职等职级体系 详见《临沂兴华包装有限公司生产辅助、行政后勤人员薪酬管理制度》第七、八章。 第三章评定原则 一、公平、公正、公开原则 通过科学的测评流程、评价方法以等方式，体现职等职级评定上的公平、公正、公开。 二、综合评价原则

从工作业绩、岗位技能、工作年限及特殊加分等角度综合评价员工职等职级。 三、能上能下原则 按照综合评定情况实现员工职等职级等级的晋升、保留或下降。 第四章组织机构 一、职等职级评定领导小组 组长：公司总经理 成员：行政中心负责人、财务中心总监 职责：负责评定办法审议，评定工作的指导、相关政策决策，并对职等职级评定结果进行审核认定。 二、职等职级评定办公室 办公室设在行政中心 组长：人力资源部经理成员：人力资源部相关人员职责：负责方案的制定，评定工作的整体安排及指导。审核评定结果，并报职等职级评定领导小组决策。 三、职等职级评定小组 各部门设置职等职级评定小组 组长：各部门总监/ 经理成员：各部门副主任、主任助理及相关人员职责：负责本部门评定工作的组织实施，成绩统计，评定结果汇总，并报人力资源部审核。 第五章评定方法 一、评定周期：每年开展一次。 二、评定方式：以人力资源部为主导，以部门为单位进行职等职级评定。 三、评定考核内容：职等职级评定内容由工作业绩评估、岗位技能评估、岗位 年限以及特殊 加分四部分组成。评定成绩采用百分制，具体见下表:

员工岗位序列职等职级薪酬管理制度(含表格)

文件制修订记录

1.0目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理制度。 2.0适用范围 公司全体员工 3.0定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限（不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA），A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

（四）职级升降 1.1 271评选 1.2评选规则 2.晋升 2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准

岗位职级管理制度

岗位职级管理制度 制度名称岗位职级管理制度受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 为规范公司的岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工成本；规范公司的职系职 级管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的晋升体系；规范公司的岗位管理权限和程序，建立有 效的内控机制，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第2章岗位职级管理 第3条岗位职责划分 一般来说，公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员；职级划分 为总监级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级；每一级划分 为一档、二档、三档、四档、五档五个档次。 第4条岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第5条岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认同公司文化，严格遵守公 司各项规章制度者；按要求完成本岗位工作，并得到领导和部门同事的赞成者；个人能力能够胜任更高级 别的岗位者。降级调整标准包括严格违反公司规章制度者；不能按期完成本岗位工作，影响其他同事工作 进度者；个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第6条岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务职级申请审批权限 总监总监级 公司管理层董事会 经理经理级 副经理主任级 主管主管级 高级专员高级专员级 本岗位人员公司管理层 专业专员级 助理助理级 文员文员初级人员级 第7条岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中，岗位降级调整流程比较简单，一般由需要降职的员工的直接领导提出，然后交 由人力资源部审批，最后由管理层审批。总监级别以上的职级，要经过董事会审批，审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂，具体流程图如下：

职位职级与晋升管理制度精编版

薪酬绩效管理办法 第一章 晋升管理 一 职位职级体系 1. 职位序列 公司全部职位划分为管理序列（M 线）、专业序列（P 线）两大类。管理序列全公司统一，所有部门、职位都一样；专业序列根据不同的工作职能又划分为多个子序列，如市场类专业序列、客服类专业序列等。 职位序列纵向划分为若干层级。管理序列从M1到M11划分为11个层级；专业序列从P1至P6划分为6个层级，层级具体如下图： 2. 职位职级 职位职级是职位之间相对价值的体现。职级的高低主要取决于职位所承担的职责大小、解决问题的负责难易程度、职位对组织的贡献大小以及对任职员工知识技能要求高低等因素。 职级从Band1至Band7，分为7级。公司全部基准职位和实际职位均被赋予相应职级。各序列职位职级对应表如下：

二员工晋升 1.晋升时间周期 每年2月份、8月份各进行一次年度常规性人员晋升审评。管理岗位如果因为人员异动或结构调整产生空缺，需要及时补缺而内部有合适人选的，可以按需要随时启动晋升。 2.晋升人员基础要求： 2.1.由一个职级晋升到更高职级的，须在公司本岗位工作满试用期，职位职 级晋升应逐级依次进行，一次晋升一级，一年最多晋升一次。在全公司 范围内业绩突出或对公司有特殊贡献的，每年最多可晋升两级。 2.2.每次晋升须逐级（职等）晋升，不越职等晋升。如有表现特别优异与突 出的或专业能力特别强的，需要列举突出成绩、专业能力及潜力，由直 接上级、部门负责人、评审委评估后，由总裁审批才可越级晋升，且最 多越一级晋升。 新入职员工，属于入职时成熟度较高，入职后综合表现评估优秀的，在同一岗位工作时间达到3个月即可； 人员培养及发展项目中有轮岗需求的（如应届生等），员工轮岗期间的工作时限可以累计； 管理岗位如出现空缺，须要从内部提拔补充的，工作年限不受限制。2.3.绩效要求 晋升到M2/P4及以上职级的，上年度绩效等级达到优秀（绩效等级第二档）及以上； 晋升到M1/P3及以下职级的，上年度度绩效等级达到良好（绩效等级第三档）及以上； 2.4.一年内未出现重大违纪情况 2.5.符合申请岗位的任职资格要求

员工职级管理制度

员工职级管理制度 1．目的 1.1.为规范员工管理，完善员工职称等级（简称职级）管理机制，完善各岗位职位晋升机制，完善公司职务和职级相结合的管理要求，特制订本制度。 2．适用范围 2.1．本制度适用于某某人员。 2.2．其他人员的薪资及业绩提成方法暂按现行办法执行。 3. 职级级别 3.1.职级设立：根据公司现有组织结构，将职务分为六大级：总裁、副总裁、总监、经理、主管、员工。 3.2.公司职级设六级，每级根据岗位需要进行细分共十六小级，最低为一级即员工。详情 注：○1总裁特别助理、助理总监是根据为将其提升为副总裁、总监的管理层而增设的试用阶段，享受副总裁、副总监待遇。 ○2副总裁助理、总监助理根据其权责要求设其为管理岗位，享受主管待遇。 3.3. 职级系列与岗位类别的对应 3.3.1.某某系统：含财务会计、人力资源、行政、安保、营运管理、公关宣传、市场推广等岗位 3.3.2.营销系统：营销业务助理等岗位 4.职级评定指标：主要包括：工作完成情况、工作能力、工作态度。 4.1.1．工作完成情况：工作完成情况根据年度考核评价确定，占评定权重50%。 4.1.1.1新进员工： 4.1.1.1.1.工作年限（20%）：根据在本岗位或相关领域工作年限及工作成果进行评定； 4.1.1.1.2.工作经验（30%）：根据试用期内工作开展工作成果进行评定。 4.1.1.2.在职员工首次评定：根据其任职时间的工作完成成果进行评定，主要包括工作及时率、完成率、合格率、出错率等。 4.1.1.3.年度评定：根据年度考核结果进行评定。

4.1.2．能力评定指标，占评定权重30% 注：各岗位根据上述能力进行选择，对岗位所需能力进行评定。 4.1.3.工作态度指标根据日常工作行为进行评定，占评定权重20%。 5.职级评定标准 5.1.评定方法： 5.1.1.新进员工：根据初试官评价（10%）、复试官评价（20%）、试用老师评价（30%）、上司评价（40%）。 5.1.2.在职员工首次评定：根据自我评价（10%）、上司评价（50%）、上上司评价（40%）。 5.1.3.年度评定：根据年度考核结果（50%）、上司评价（30%）、上上司评价（20%）。 5.2.评定结果分类：根据评定结果进行分为：卓越（90分及以上）、良好（75－89分）、合格（60－74分）及不合格（59分及以下）。 5.3.评定标准 5.3.1工作经验： 5.3.1.1.新进员工：具体参见新进员工评定表。 5.3.1.2在职员工首次评定表：工作完成及时性、合格率、出错率、完成率及效果，具体参见在职员工首次评定表。 5.3.1.3.年度评定：根据年度考核结果进行评定，卓越则为卓越、优秀则为良好、合格为合格、不合格为不合格。 5.3.2.工作能力：各岗位根据岗位所需能力进行设项，指导仍完成不了（不合格）、能独立完成（合格）、卓越完成（良好）、能指导他人（卓越） 5.3.3．工作态度：根据其日常行为非常消极（不合格）、比较懒散（合格）、比较主动（良好）、积极主动（卓越） 5.4.评定结果 5.4.1.结果核算：评定成绩＝工作经验成绩*50%+工作能力成绩*30%+工作态度*20% 5.4.2.评定结果等级：成绩90分以上者为卓越，即享受高级职务；成绩75－89分者为良好，即享受中级职务；成绩60－74分者为合格，即享受初级职务；成绩59分及以下为不合格，则延长转正时间或辞退。 6.职级评定的组织机构及权限 6.1．评定小组成员：

员工职级晋升管理制度

员工职级晋升管理制度 第一章总则 第一条 为加强和规范公司员工职级晋升管理，引导员工职业生涯发展的途径和方向，确立员工职业生涯与公司发展相统一的晋升体系，特制定本办法。 第二条 岗位职级管理是公司人力资源管理的基础，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据，公司建立以绩效考核为主，岗位职级与薪酬相结合的岗位薪酬体系。 第三条 公司实行浮动的职级制度，每个岗位都有一个浮动的职级级别范围，职务与职级相对挂钩，不绝对挂钩。即不同单位同等职务的岗位，职级可不一样，同一单位同个岗位不同担任者的职级也可不一样。 第四条 员工的职级是薪资福利、职权划分的重要或直接依据，跟所在岗位的工作难度、工作要求，以及个人的学历、工作熟练程度、工作能力、在公司的服务年限相关。 第五条 本制度为员工职级晋升制定标准和依据，确保员工职级晋升的公平、公正和公开，进而鼓励员工辛勤劳动、努力学习知识技能，不断提高自身素质和能力。 第六条 本制度适用于公司董事长以下所有员工。 第七条 办公室和人力资源部负责制定员工职业发展和晋升管理制度；相关部门负责人（部门经理、店长、主任）、副总经理负责对员工晋升的审核；人力资源部负责员工晋升的考核和培训；总经理负责根据总经理办公会议的决议对员工晋升进行审批。

第二章 岗位职级和职业发展管理 第一节 岗位职级设臵 第八条 根据公司实际，将公司所有岗位分成管理序列、营销序列和通用序列，共设臵三大序列十五级（对照关系见附表一）；并实行三大序列并行、可相互转换的员工职级序列管理体系。 管理序列指承担经营、管理职责的各级岗位，主要是区域经理、部门副经理（副主任）、部门经理（主任）、副总监、总监、副总经理、总经理等岗位，也包括门店中承担管理职责的店长助理、副店长、店长。管理序列岗位设见习期，见习期长短根据拟任职人员具体情况和工作绩效确定，一般不低于三个月，见习期内，给予适当岗位补贴，工资暂不予调整。 门店营销序列指在门店从事管理、营销、健康咨询、商品销售工作的店长助理、副店长、店长、健康顾问、营业员等岗位。 通用序列指财务、办公室、营运、质管、品管、配送中心、企划、人力资源、网络信息等部门的专员、文员岗位，具体可分为三类：财务类包括财务、审计；行政人事类包括人力资源部、办公室；业务支持类包括品管、质管、运营、信息、销售、配送中心、企划等部门。 第九条 各序列岗位分别设臵不同级别等级，员工可以通过工作绩效和工作表现在本岗位进行级别升降。 第十条 各序列不同岗位都有一个级别浮动范围，该岗位任何级别的浮动都必须在