大连大商超市集团-管理手册(全)
大连大商超市集团-管理手册(全）
大连大商超市集团管理手册收货部工作职责
1、遵守大商超市集团营运部的各项规章制度。
2、遵守收货部的各项规章制度。
3、遵守收货程序。
4、及时、准确地将商品安全收进卖场,确保超市的正常销售。
5、及时、准确地将商品退出，确保卖场的正常运转。
6、严格控制人为损耗，做到全员防损。
7、合理安排供应商的出入，保证收货区的整洁与畅通。
8、负责需退换货商品的索赔工作，严格遵守索赔程序。
9、负责收货区的区域整理。
10、负责核对收货的相应单据，保证财务结款的准确性。
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1、随时同各部门进行沟通，发现问题及时跟进解决。
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2、完善本部门工作的同时，尽最大努力协助卖场工作。
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3、遵守收货部的放行程序，并且做到百分之百核查。
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4、合理安排培训，使每位员工在提高技能的同时也提高诚实和防损意识。
票据办公室工作职责
1、遵守大商超市集团营运部的各项规章制度。
2、遵守相应的办公室工作流程。
3、降低人为损耗，做到全员防损。
4、预约供应商送货时间。
5、打印收货单。
6、负责收货商品的实物与系统的校对、复核和录入工作。
7、负责对已验收进入库存系统的收货单据进行审核、登记、传递和交接。
8、负责其他收货类型相关单据的管理存档和整理工作。
9、处理收/退货登录时出现的异常情况。
10、负责对收货/退货的记录。
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1、负责商品扫描时错误条码的记录并及时处理。
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2、负责协助各部门对收货/退货及相关事项的查询。
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3、负责收货部备品和耗材的管理。
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4、配合、协调并支持收货、退货和防盗标签小组的相关工作。
索赔办公室工作职责
1、遵守大商超市集团营运部的规章制度。
2、遵守收货部的各项规章制度。
3、遵守相应的收货程序和退货程序。
4、严格控制人为损耗，做到全员防损。
5、合理的编排供应商退货时间表。
6、及时通知卖场供应商的退货时间。
7、建立退货登记册，准确无误的登记退货过程,有问题的单据要追查原因。
8、与财务部保持密切联系，交接单据要及时准确，并了解库存情况。
9、与卖场和采购保持密切的联系，及时准确的向卖场和采购反馈退货情况。
10、做好索赔区域的清洁工作。
防盗标签小组工作职责
1、防盗标签小组成员应对商品熟悉，包括商品的包装、组成、价位和所属部门。a 、可分为可拆和不可拆防盗标签。b 、价位是否在新玛特规定的标准范围内。c 、商品是由可拆的各部分组成，在不影响美观及正常使用的前提下，需要尽可能的统一打在其重要部位。d 、随时与商品所属部门进行沟通。
2、防盗标签小组成员应了解季节性商品、店内新商品和促销品的丢失情况，及时调整其贴打防盗标签的比率。
3、检查交接本，跟进解决交班事项。
4、认真填写防盗标签小组记录本。填写内容如：收到商品日期、名称、收到数量、使用标签数量、完成时间及备注等。
5、防盗标签小组应与收货区保持联系，将防盗标签小组商品控制在防盗标签小组工作站，尽量避免漏打和补打的现象。
6、防盗标签小组应严守工作职责，不向他人泄露防盗标签的使用细节。
收货部经理工作职责一、基本职能在公司政策下，接受店长、副店长领导，发挥管理功能，督导下属执行各项制度及流程，合理控制费用，及时培训员工，随时改进工作。
二、组织关系报告---店长、副店长督导---助理、员工联系---采购部经理、其他各部门经理和供应商三、岗位责任
1、协助店长、副店长工作，完成交办事宜。
2、负责本部门与其他部门的沟通，保持本部门与店内外各部门的协调。
3、制定本部门员工培训计划，增强员工素质，提高员工工作效率。
4、及时发现员工中的不良情绪，做到及时沟通解决，保持员工在工作中良好心态。
5、审核收货部各环节相应的工作计划。
6、督促助理工作，跟进工作指导及评估。
7、跟进本部门日、周、月例会。
8、跟进收货区域的卫生、消防及防损工作。
9、跟进排班、考勤及节假日高峰时段的人员配备。
10、巡视收货平台，随时跟进相应问题。
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1、跟进索赔办公室相应的工作流程及问题的解决。
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2、跟进票据办公室相应的工作流程及问题的解决。
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3、及时处理收货区域的突发事件。
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4、严格控制本部门的成本。
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5、随时检查员工的仪容仪表及出勤情况。
收货部助理工作职责一、基本职能在公司政策下，接受店长、副店长领导，协助经理工作，督导下属执行各项制度及流程，达成卫生督导，员工控管之目标；发挥纽带作用，及时汇总、分析和反馈本部门信息，提出各项改进建议。
二、组织关系报告---经理、副店长和店长督导---员工联系---采购助理、其他各部门助理三、岗位职责
1、检查交接班本，跟进解决交班事宜。
2、集合班前会，检查出勤率及员工着装标准。与同事分享信息，安排工作岗位。
3、巡视收货区域，检查消防门、消防栓及卷闸门下是否有货物堆放，检查收货区和理货区的卫生，检查卷闸是否完好，检查地沟的清理情况。
4、巡视防盗标签小组工作区域，了解防盗标签小组工作情况，协调防盗标签小组工作。
5、检查收货员工是否遵循正确的收货程序，发现问题及时予以现场指导。
6、遵循商品的放行程序，监督索赔退货、大单购物等商品的放行。
7、批准并确认每一笔不合格的商品的拒收，并详细记录。
8、及时跟进并处理收货区域的异常情况。
9、检查当班收货定案情况，跟进问题单据并予以解决。
10、检查设备的使用情况。
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1、加强部门与部门的合作，全力配合各部门的工作。
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2、检查票据办公室的工作，及时跟进票据问题。
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3、检查索赔办公室的工作，及时解决索赔问题。
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4、完成不同班次的交接工作。
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5、督促员工做好区域整理。
收货员工作职责一、基本职能在公司政策指导下，在本部门经理、助理带领下工作，执行公司各项管理规定及工作流程，及时反馈本部门各项信息，并提出合理化建议，达成公司营业目标。
二、组织关系报告---助理和经理联系---本区域员工三、岗位职责
1、遵守新玛特超市的经营理念。
2、着装整齐干净，个人卫生良好。
3、安全---注意自己、他人和商品的安全。
4、工作时间不许打私人电话。
5、工作时间不许佩带手机，BP机。
6、服从管理人员的工作分配。
7、上班前及工作期间不许喝酒。
8、工作期间不许吸烟，聚众聊天。
9、工作期间不许擅自离开工作岗位。
10、每个岗位在交接班时要仔细交接，要认真填写交班本。
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1、工作期间不许使用侮辱性、伤害性的语言，禁止散播谣言。
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2、对待同事和供应商要保持公平、公正的态度。
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3、禁止与供应商发生殴斗、谩骂。
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4、不许擅自换班。
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5、不许越权工作。
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6、严格按照收货程序工作。
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7、未经授权不许私自品尝食物。
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8、具有团队合作的精神。
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9、做到随手区域整理。
索赔员工作职责一、基本职能在公司政策指导下，在经理和助理的带领下，以尽最大可能维护公司利益为宗旨，严格遵守并执行退货程序，及时的反馈本部们的各项信息，并提出合理化建议二、组织关系报告——助理和经理联系——本区域员工及供应商三、岗位责任
1、遵守公司的规章制度。
2、注意个人的仪容仪表。
3、熟练的掌握收货程序和退货程序。
4、严格的遵守并执行退货程序。
5、跟进退货情况，及时向助理反馈退货中所遇到的各种问题，并向助理提供合理化建议。
6、掌握安全及防损知识，积极的参与防损工作。
7、对供应商要讲文明礼貌，不得野蛮对待。
8、在完成本职工作的前提下，要积极参与收货部的其他工作。
9、完成上级布置的其他工作。
10、做好区域整理，保持退货区域的整洁。
票据员工作职责一、基本职能在公司政策的指导下，在本部门经理和助理的带领下，严格遵循并执行收货部票据流程，及时的反馈本部门的各项信息，并提出合理化建议。
二、组织关系报告——助理、经理联系——各部门助理及员工三、岗位责任
1、遵守大商集团的有关规章制度。
2、遵守新玛特超市的规章制度。
3、遵守收货部的规章制度。
4、遵守收货部员工工作职责。
5、按照票据流程的规定工作。
6、遵守票据办的职责。
7、注意仪容和仪表，搞好团队建设。
8、跟进单据的处理情况，及时的向助理反馈票据中所遇到的各种信息，并向助理提供合理化建议。
9、做好区域整理，保持票据办公室的清洁，维护好电脑等办公设备。
10、掌握安全及防损知识，积极的参与防损工作。
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1、完成本职工作的前提下，要积极参与收货部的其他工作。
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2、完成上级领导布置的其他工作。
核查员职责根据助理的安排，用《收货单》对第一次验/收工作进行复核（核查员的工要真正起到复核的作用，不能让第一次验/收的人员进行同样货品的核查）。
核查流程
1、核查员对商品的内包装，销售单位，数量进行查点，并扫描检查（普通商品10%开箱抽查，大件贵重和非原包装商品100%核查）。
2、定单的每箱数量是否与实际相符。
3、定单和收货单要求，核对商品条码、名称、类型、规格及保质期等。
4、数量不吻合，则在收货单上划去原数量，重新填写实际数量并划圈。
5、检测商品条形码是否与系统相符。
6、收货单上收货内容是否与供应商提供的送货单一致，如不符在改动处是否有当事人的签字。
7、供应商和收货员工是否在规定的单据上签字。
8、经核查无误后，核查员在收货报告上签字确认。
自用品收货程序
1、收货部接到自用品定单后，先安排收货库房，同时通知自用品的购进部门派专人到收货区验货
2、货物进入收货库房后，收货员与部门人员根据定单的定货数量核查货物。核查后，在自用品清单（一式两份，供应商联、财务部联）上填写实收数量。
3、自用品清单填写无误后，将自用品清单与商品的送货单再次核查。准确后，由收货员、部门人员、供应商在自用品清单签字并把商品的送货单留存。
4、自用品清单签字后，供应商联返给供应商，货物由部门人员拉走。
5、收货员将自用品清单和商品的送货单装订好交给票据员，由票据员在自用品收货登记册上按部门登记，并把整理好的自用品收货单据交给财务。
生鲜收货流程准备：
1、根据采购部提供的资料建立供应商档案。
2、所有生鲜单品提供彩色单品照片（两张）。
3、编定生鲜食品送货时间表（要求八点以前第一次生鲜收货完毕）。
4、根据供应商提供送货时盛放单品的容器样品，编制扣称标准表。
5、生鲜部提供所有单品的条码编制表。
收货：
1、收货员拿到生鲜供应商的定单后，开启外层卷帘，让供应商把商品卸在库房内。
2、通知生鲜部门的同事到收货区参与验货。
3、生鲜部门的同事和收货员进入收货库房内关闭内部卷帘。
4、供应商将货品放到地秤上，此时收货员根据地秤所标出的重量打印出重量价签，并协助生鲜部门的同事对产品的质量进行检验。
5、验完货后，收货员根据制定的扣秤标准以及供应商送货好坏的比例，在地秤上扣除斤两，再次打印出重量标签。
6、打印出收货报告，让供应商、收货员和生鲜部门的同事共同签字。商品由生鲜部门的同事拉回卖场。收货报告的供应商联返给供应商，并把地秤打印出的重量标签写上品名粘贴在收货报告的收货部联上交回收货部。
供应商送货生鲜收货流程收货部共同验收卖场人员收货报告卖场销售扫描商品收货流程
1、预约：供应商提前24小时，打电话到收货部预约送货。每天下班前，从系统中打印出预约送货明细表。
2、审单：审单员上岗前将打印好的《预约送货表》拿到审单处，供应商按预约时间持有效定单，送至新玛特收货部，审单员按表登记并审核定单。审核内容：A定单清晰合格，包括：A 定单号、品名、条形码和页号;B定单应为复印件;C每份定单从首页至未页一定要完整;D如果是进口商品，供应商要提供卫检原件或盖有正本已收的卫检原件的复印件;E定单的打印日，取消日。
3、审单员将定单交于助理，由助理安排收货库房。
4、助理将撕后的定单（将定单的订货数量撕掉）交给收货员实行盲收。
5、收货员拿到定单后，开启外部卷帘，让供应商进入收货库房卸货。
6、供应商卸完货后，收货员关闭外部卷帘，开启内部卷帘入库进行验货（此时收货库房内只有收货员和供应商）。
7、验货时，应注意以下几点：一般要求商品的保质期在三分之二以上，商品或者其包装的标识必须真实并符合产品质量法的规定。如果是进口商品必须带有卫检证书。
开箱率：标准箱10箱以下全开，10—20箱开10箱再开20%——30%，20箱以上先开10箱其余随机抽查，非标准箱全开。
商品的品名、规格、条码和数量是否与定单相符，收货数量是否与供应商提供的送货单数量相一致。
核查无误后，将相关数据输入手提扫描器打印出收货报告一式三份（如手提扫描器无法使用，则在定单上记录相关数据交于收货办打印收货报告），但不在系统中做最后的确认。并让收货部的核查人员进行核查（抽查），无误后交给收货员。收货员与供应商双方再次核查，准确无误后在收货报告上签字。收货部留存一份存档备查，一份交于财务作为结款凭证并在该份报告上盖收货专用章确认，供应商留存一份作为对账凭证并在该份报告上盖收货专用章确认。如有异议需立即通知当班助理由助理在系统中进行修改，重新打印收货报告，原有收货报告作废。
8、验完货后，开启内部卷帘将库房内的货物拉至理货区。关闭内部卷帘，开启外部卷帘供应商出去，下一位供应商进来。
9、收货员验完货后将收货单据交于票据办，由票据办人员进行二次核查，核查无误后在系统中做最后的确认更新库存。将收货单据进行分类、整理和装订，并在收货登记册上记录；如果发现有问题的单据应立即通知当班助理或经理，查明原因后在收货登记册上记录。
10、每天下午票据办人员从系统中打印出当天的收货日报表，将收货登记册和收货日报表进行比较，如发现差异需通知当班助理查明原因并在收货登记册上详细记录。
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1、每天16点之前，票据员将收货日报、收货报告和收货登记册交于财务部，并让财务人员在收货登记册上签字取回。
扫描商品收货流程图供应商送货审单盲收二次核查收货报告一次核查票据员再次核查登录登记入册财务结款凭证票据流程
1、收货或退货后，收货员将收货报告、定单、供应商送货单或退货清单、退货报告一起交予票据员。
2、票据员接到单据后，核查收货报告上实收数量或退货报告的退货数量是否字迹清晰，易于辩认；收货报告和退货报告是否有有效人的签字；定单的内容是否与收货报告内容一致；退货清单和退货报告内容是否一致；供应商送货单的送货数量是否与收货报告的实收数量一致，如有差错在改动处是否有有效人签字。
3、收货单据或退货单据核查后，把正确的单据数据输入系统并做确认更新库存。单据按部门整理好在收货登记册上或退货登记册上记录过程。有问题单据单独处理，并在收货登记册或退货登记册上详细的注明并跟踪记录处理结果。
4、每天下午打印出当天的收货日报和退货日报并与收货登记册和退货登记册进行比较，两者之间的差异写在收货登记册或退货登记册上。16点之前将收货报告与收货登记册及收货日报和退货报告的财务部联、退货登记册和退货日报交予财务部并让财务人员在收货登记册上和退货登记册上签字取回。
5、每天根据预约及送货情况填写预约未送货登记表和未预约送货登记表。
6、每天将收货报告及退货报告的流水号与系统中收货报告及退货报告的流水号核对，如发现不连续的流水号要及时的查明原因，跟进并在收货登记册上或退货登记册上详细记下解决过程及结果。
票据流程图收、退货单据票据员审核登录系统记录问题单据比较分析处理结果更新库存登记上册财务结款凭证存档备查退货规定
一、整批商品退货
1、由楼面根据商品销量及库存状况提出退货请求，经主管店长审核签字后以备忘录形式转至采购部。
2、购部与供应商协商退货，达成一致后在系统中生成退货报告（进价由采购部核定），并通知财务部查询供应商账面货款金额是否足够扣款，如果足够扣款，财务部冻结该供应商货款；若不足扣款，财务部通知采购部，由采购部提出解决方案。
3、采购部将退货报告传真至供应商及店内收货部，收货部通知楼面整理退货商品存放在指定区域。期间退货数量如发生变化，则楼面将最新数量反馈至采购部，采购部在系统中修改数量后打出退货报告传真至供应商及店内收货部。
4、供应商预约退货时间，持传真件及有效身份证明在规定时间内前来办理退货，收货部通知楼面将退货商品拉至收货区。在防损员监督下收货助理、索赔员与供应商办理退货，核查无误后索赔员打出系统中的退货报告（一式三联，收货部、财务部、
供应商各一联），收货助理、索赔员、防损员、供应商在退货报告上签字，退货报告财务联返财务部作为扣款依据及更新库存。
5、从退货报告日期起14内供应商没有办理退货手续，退货报告财务联由收货部转财务做定案扣款及更新库存，商品转防损部处理。
二、散货退换货
1、楼面员工收集残损商品，填写索赔小票（一式两联，楼面、收货部各一联），提交经理审核签字后将索赔小票及残损商品送至收货部索赔办（每天闭店前集中送收货部）。
1、收货部索赔员按供应商分类整理索赔商品（贵重商品单独存放），达至规定索赔金额后在系统中生成并打印出退货清单（一式两联：收货部、供应商各一联），索赔员将退货清单传真至供应商，与供应商确定退换货时间，进价由系统认定（默认上一次最新进货价格，但财务部有最终调整权）。
※索赔金额规定：杂货每次不得低于35元，非食品每次不得低于80元。
2、供应商持传真件在规定时间内办理退换货（供应商可选择换货、退货两种形式），如为换货，在收货区防损员监督下索赔员与供应商办理换货手续，数量如有差异则在系统中修改后重新打出退货清单，核查无误后索赔员、防损员、供应商在退货清单上签字并加盖“换货”小印；如为退货，索赔员按实际退货数量在系统中打出退货报告（一式三联，收货部、财务部、供应商
各一联），核查无误后索赔员、防损员、供应商在退货报告上签字，财务联转财务部扣款及更新库存。
3、索赔员通知楼面员工领取已换货商品。
4、供应商如未按期办理退换货（本地供应商从索赔日起7日内办理退换货，7天后扣款不保留商品。外地供应商从索赔日起14日内办理退换货，14日后扣款不保留商品），则退货报告报店长签字后转财务部做定案扣款及更新库存，退货商品转防损部处理。。
注意事项：
1、退货报告未签字前，退换货商品不得离开收货区。
2、索赔员妥善保存相关单据，以待备查。
3、整批商品退货必须由收货部助理以上级人员操作。
4、换货与退货程序基本相同，但不生成最终的退货报告。
5、每一笔换货完成之后，即在系统中清除退货清单。
三、单据处理
1、每天下班前，票据员从系统中打出当天的退货表，并与退货登记册核对。如果发现差异，要及时的查明原因并在退货登记册上详细记录。
2、每天16点之前将退货报告的财务联及退货登记册和退货明细表交于财务核查并让财务在退货登记册上签字取回。
3、退货报告的收货部联由收货部按时间及部门编订成册，存档备查。
审单员工作职责及流程工作职责：负责对送货供应商定单的审核及对送货车辆进行控制和管理。
工作流程：
1、审单员上岗前将打印好的《预约送货报表》拿到审单处。
2、供应商按预约时间送货到收货部时，审单员按预约表上的时间进行登记。（供应商未预约送货，如为卖场急需的商品经卖场相关人员确定后可收下，并填写《供应商未预约送货登记表》，如果不是卖场急需的商品则拒收）
3、审单员要对定单进行严格审核。
4、审核的内容——定单是否清晰合格，包括定单号、品名、条形码、页号和是否为过期定单。
——定单应为复印件，不能为原件或传真件。
——每份定单从首页至末页要求完整。
——进口商品要有卫检应商未预约送货
5、定单审核无误后，审单员要签字确认并注明日期。
6、审单员要为供应商合理安排收货仓台，待供应商送货车辆卸货完毕后，立即疏导车辆，保持送货通道的畅通。
7、下班前将当天预约未送货的供应商名单做以整理，填写《供应商预约未送货登记表》，并做好交班记录。
8、做好审单处和送货通道的区域整理。
平板车与叉车使用规定
1、叉车与平板车要编号。
2、建立叉车与平板车使用登记表。
3、叉车平板车使用前和归还后要登记，要填写叉车与平板车使用登记表，要查看叉车和平板车有无损坏。
4、上班前和下班后收货部人员要盘点叉车和平板车的数量填写叉车和平板车的使用登记表。
5、对于叉车与平板车应正确使用，严禁故意损坏。
6、在客流高峰期间，卖场内禁止使用叉车和平板车上货。
7、叉车和平板车要定期的进行清洗和检修。
8、在收货区设立车辆停放处，每天下班前车辆归还收货区。
卡板的管理规定卡板：又称拍子，主要用于垫放货物。
1、卡板是易耗品，堆砌货物时要轻拿、轻放。
2、空卡板应砌高、叠放存放在指定地方。
3、卡板砌高时，应结实、稳固，高度不得超过
1、6米。
4、不得在卡板存放处打闹，以免被卡板砸伤。
5、损坏的卡板不得随意丢弃，应集中管理并维修。
6、报废的卡板不得随意丢弃，应集中销毁。
7、卡板要定期的进行维护、保养、消毒。
8、生鲜卡板每次用过后，应及时清洁、消毒。
促销品的收货及放行程序促销品收货程序：供应商将促销品送到收货部，由供应商粘贴促销标签，收货员验收合格后，填写
国内生鲜超市运营管理模式
国内生鲜超市运营管理模式 随着居民生活水平的提高，居民对自身生活品质的要求越来越高，而随之带来了对健康更多的关注，尤其是对身体健康有重要影响的食品，而在所有食品中生鲜食品的卫生和品质即是至关重要的，也是最难以控制和管理的。当前国内城市居民购买生鲜食品的主要场所还是农贸市场，但是农贸市场一直存在着食品卫生状况和品质太差的问题，而农贸市场这种经营模式本身也使克服和改善其现状变得极其困难。 因此国内各地都在推广将农贸市场改造为生鲜超市的“农改超计划”，以试图通过用现代生鲜超市的经营管理模式替代传统的农贸市场，以彻底改变这种状况。同时国内综超业态的经营发展由于受到很多不利因素的影响而面临更多的困境，首先由于其自身卖场面积相对较小，经营商品数量较少，所覆盖商圈较小等业态本身带来的限制，而且还受到了很多外部因素的影响，比如随着大卖场扩张开店，综超受到越来越多的大卖场业态的威胁，而且大卖场现在普遍都有免费班车，更是直接带走了很多原本是综超的顾客；另外还受到越来越发达的便利店的威胁，当然对于生鲜食品的销售还一直受到农贸市场的严重威胁，因此综超为了生存也有很多企业已经率先向生鲜超市业态转化。因为生鲜超市的经营面积和选址位置与综超基本一致，而突出生鲜食品的销售将给综超带来特色以阻击大卖场、便利店和农贸市场。 但是，由于生鲜超市业态的基本经营模式要求，生鲜超市必须具备良好的购物环境和高品质的生鲜商品，这会在客观上要求超市经营者必须投入更好的超市建筑条件（与农贸市场相比）和较多的冷冻冷藏设备及冷库等，以及拥有更丰富的生鲜超市运营管理技术和高级运营管理人才，同时由于生鲜超市经营者纳税的规范化等因素都将必然导致超市运营成本的较大幅度提升。(现在国家已经取消了蔬菜的增值税针对大超市等业态，降低成本） 而在运营成本大幅提升的前提下，由于生鲜食品密切关系到居民的日常生活，所以商品零售价格并不能做较大幅度的上涨，因此必然会导致生鲜超市的赢利能力不足。即使在商品结构设计中侧重于选择深加工生鲜商品（如品牌净菜等），虽然可以产生较高的商品毛利率，但是由于居民消费能力和消费习惯的限制，而并不能产生高营业额，因此同样不会彻底的改变赢利能力的不足。 因此，作为目前的生鲜超市的运营的核心问题是如何改变生鲜超市的难以赢利状况，并稳定和持续提升其赢利水平。毫无疑问，提升超市赢利能力可以通过提升营业额和降低运营成本两条途径而实现。但是如何提升营业额和降低运营成本呢？难道是生鲜超市业态还不能适应当前的市场吗？还是我们还不是很清楚生鲜超市核心的经营和管理技术呢？其实我们可以从国际领先的生鲜超市的运营管理模式中得到一些有价值的借鉴。 通过笔者长期考察发现，全球一些领先的生鲜超市，他们一般都坚持三个经营理念：第一是重视生鲜食品，这意味着超市提供更丰富多样的生鲜商品品种，而且保证生鲜食品的高
经销商管理工作手册
***集团营销本部 经销商管理部工作手册 年月 目录
第一章部门职能与机构设置 (22) 第二章岗位职责与任职要求 (33) 第三章销售指标及奖励 (34) 第四章经销商的选择 (35) 第五章经销商的谈判与签约 (37) 第六章经销商的供货价格管理 (38) 第七章货款结算与回收 (38) 第八章订货和发货管理 (39) 第九章经销商的销售支持 (40) 第十章经销商巡访管理 (41) 第十一章定期汇报制度 (42) 第十二章例会制度 (43) 第十三章业务员出差管理 (43) 第十四章业务人员行为规范 (43) 第十五章办公室工作管理 (44) 第十六章附则 (44) 第一章部门职能与机构设置 第一条经销商管理部职能 1．以直销店面为依托，通过渠道挖掘，广泛吸引经销商，扩大市场占有率。
2．通过对经销商的支持与服务，建立起紧密的合作关系，形成全国性的经销商营销网络。 3．调控价格，协助经销商通过市场竞争，赢得更多的消费者。4．努力回款，减少坏帐，降低销售成本，不断为企业创造心的效益。5．协助大区开展工作，在业务上进行必要的指导、考核、检查、监督。 第二条机构设置 第二章岗位职责与任职要求 第三条经销商管理部经理 1．完成公司交给的各项任务，制定本部门的工作计划并组织实施检查和监督。
2．掌握全国重点经销商的情况，对各大区经销商分格的建议与发展提出规划。 3．制定本部门各项规章制度和工作程序。 4．制定本部门资金预算和各项支出计划。 5．处理本部门疑难问题，协调部内外及客户的合作。 任职要求： 年龄在45岁以下，当地正式户口，个人素质好，责任心强，身体健康，精力充沛，大学以上学历，五年以上行业经营管理经验，由组织策划、管理、协调能力。 第四条经销商管理部信息员 1．完成本部门交给的各项工作任务，指定部门的信息收集计划并负责完成落实 2．负责部门内外的信息交流和信息资料整理。 3．负责部门内外和客户的日常往来信息传递和汇报。 任职要求： 年龄35岁以下，当地正式户口，身体健康。大专以上学历，能熟练使用电脑，具有三年以上统计与信息资料管理经验。 第五条大区业务主管职责 1．负责本区经销商销售指标的完成，指定本区域的工作计划并负责落实。 2．负责对所属区域的经销商考查、选择、报批及签定合同。 3．负责经销商供货协调工作，按时结算货款。
经销商手册终极版
经 销 商 手 册 目录 前言---------------------------------------------------------------3 第一部分食品纵览 一、公司简介--------------------------------------- 4 二、品牌形象-------------------- ------------- 4 三、企业文化---------------------- ------------5 四、产品简介---------------------- ------------5 第二部分战略合作互利共赢 一、经销商加盟条件-------------------------- -----6 二、合作原则----------------------------------------6 三、政策支持----------------------------------------9 （一）终端门店分类------------------------------9 （二）终端建设要求----------------------------10
（三）终端运作支持-----------------------------11 （四）市场推广支持-----------------------------11 （五）人力资源及培训--------------------------11 （六）返利政策----------------------------------12 四、经销商管理-----------------------------------12 （一）区域划分----------------------------------12 （二）经销商管理-------------------------------12 （三）经销商考核-------------------------------14 （四）经销商变更-------------------------------14 第三部分为您服务 一、退换货制度-----------------------------------15 （一）退换货范围-------------------------------15 （二）退换货流程-------------------------------15 （三）退换货管理规定-------------------------15 二、服务承诺--------------------------------------16 三、相关职能部门通讯录-----------------------16 前言 尊敬的经销商朋友： 欢迎您加入食品的中国经销商队伍，感谢您选择食品，我们不胜荣幸，同时希望食品能为您带来滚滚财源，为您的事业添砖加瓦。 本手册主要目的是为了更好的服务于经销商，消除沟通中的不利因素，理顺厂商之间的合作关系，使经销商明白合作过程中应当注意的事项及问题。故手册主要从公司规模、企业文化、发展战略等方面对公司作了相应的介绍；同时从市场方面入手，对经销
零售业终端日常营运业务管理手册
零售终端日常营运业务经管手册 在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运经管操作流程，这个流程就是公司的终端经管模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是：超市卖场的业务经管是一项非常细致和繁琐的工作，它要求经管人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作经管机制和一整套的终端经管体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品经管、结算（回款）四大工程来进行业务流程设计。 超市卖场业务的合作洽谈工作 一、新客户的资信调查与评估 在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是： 1、资信调查 1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触； 2) 对对方的经营规模进行调查并汇总； 3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总； 4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总； 5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总； 6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总； 7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总； 8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总； 9) 对对方的仓库经管和收货经管流程进行调查并汇总； 10) 将对方各部门（各分店）之经管人员名单和联系方式进行归类并汇总； 2、竞品调查 1) 各家分店中竞品的品种结构； 2) 各家分店中竞品的价格； 3) 各家分店中竞品的销售情况； 4) 各家分店中竞品的促销状况； 5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）； 6) 各家分店中竞品的排面陈列情况； 7) 各家分店中竞品的新产品销售情况； 8) 竞品公司的物流配送经管情况；
代理商管理手册
代理商（经销商）管理手册 沈阳某重工集团有限公司 二零一六年十一月十三日 目录 代理商（经销商）管理规定 一、代理商（经销商）入选条件与资格审定原则 1.1. 代理商（经销商）是某利用当地的社会和市场资源，进行市场开拓、扩大市场份额、增加销售收入并降低经营成本的一种营销手段，对代理商（经销商）入选资格的审定是一项细致和严谨的工作，也是保证代理商（经销商）的利益一项必要流程。 1.2. 某要求获得代理商（经销商）资格的企业或个人必须具有两年及以上在行业内代理销售工程改装车、工程机械或承揽相关施工工程及辅助材料销售的实际市场运作经验，行业跨度不能太大，具有良好的区域人脉资源和一定市场基础。 1.3. 代理商（经销商）应在交通、市政、公安交警系统及城乡建设与管理领域有一定的社会资源关系，能够提供近三年建立起的相关社会关系的证明材料。 1.4. 代理商（经销商）要具备一定的资金基础。代理商在通过资格审定后，要与某签订《产品代理合作协议》，并提交50万元的诚意保证金，诚意保证金作为代理产品的部分预付款和代理市场的担保金，在代理期限结束或合作协议终止时一次性退还。如果是项目代理或单一项目的经销，在项目完成即合同签订后，予以退还。
1.5. 代理商（经销商）资格审定需要提交完整的企业法人情况证明，包括银行资信等级证明、财务审计报告及营业执照、组织机构代码证、税务登记证、法人证明及能够证明企业正常经营活动的相关材料，有固定的办公地点。 1.6. 代理商每年要完成500万元以上的销售额，包含某的全线产品，少于500万元不能成为代理商；经销商不受销售额限制和年度考核，某根据实际销售、回款情况给予差额奖励及一定的年终返利。 1.7. 代理商原则上仅限本地区（本省或本省内若干区域）代理销售，如跨地区必须能够提供在市场内有良好社会关系的证明；经销商可不受区域限制。代理商必须有固定的工作地点；经销商可以没有具体的工作地点，也可以是个人行为，可以与某进行多种形式的合作，获取佣金。 二、代理商（经销商）的责任与义务 2.1. 代理商的责任和义务 某与代理商必须签订年度代理合同，即《产品代理合作协议》，按照某对代理商的要求，完成年度销售目标。 代理商在签订合同时，合同内容和条款原则上必须按照某的合同模板编制，如有特殊情况不能使用标准模板，需与某协商处理，不能擅自答应客户提出的各类要求，更不允许随便承诺。 代理商不受某区域经营人员的支配，也无权与他们签订任何形式的合作协议或责任承担书，代理商要定期向某提报项目报备材料，定期提报项目进展说明，避免与某的区域经营人员发生市场冲突，同时接受某对代理商的考核，考核内容详见某《代理商运营综合评定》。 代理商有责任和义务并具有相应能力参加行业内的技术比武、行业学术性会议及职业技能比赛等行业性活动，可以独立完成某的产品宣传工作。 代理商完成年度销售目标后，某会给予更多优惠性的激励，包括3%-5%的利润返
经销商工作管理手册(doc 28页)
经销商工作管理手册(doc 28页)
销售人员工作手册之二： 区域经理、主管工作手册 （经销商管理） 2004年3月 目录 第一部分工作职责与衡量标准 1.1产品销售职责与衡量标准 1.1.1职责概述 1.1.2销售人员产品销售职责与衡量标准 1.2产品再销售职责与衡量标准 1.2.1职责说明 1.2.2销售人员产品再销售职责与衡量标准 1.3组织建设职责与衡量标准 1.3.1职责说明 1.3.2销售人员组织建设职责与衡量标准表 1.4其他职责与衡量标准 1.4.1职责说明 1.4.2其他职责与衡量标准表 第二部分经销商管理 2.1经销商客户渗透 2.1.1客户渗透内容 2.1.2客户渗透工具表格
2.2经销商日常销售运作 2.3经销商销售计划 2.3.1经销商销售计划流程 2.3.2经销商销售计划导入 2.3.3经销商销售计划实施/跟踪与阶段性回顾 2.4经销商销售回顾 2.4.1经销商销售回顾流程 2.4.2与经销商进行销售回顾 2.5经销商组织建设 2.6经销商合作的季度评估与调整 2.6.1评估目的 2.6.2评估的内容 2.6.3调整方式 第三部分经销商队伍管理 3.1经销商、销售人员工作日常管理 3.2经销商、销售人员工作考核 3.3经销商、销售人员培训 使用说明 本手册仅用于指导公司销售人员管理经销商及管理经销商的销售队伍 本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍管理的工作流程，工作标准及工作中使用的工具表格。 本手册仅用于指导公司销售人员管理经销商及管理经销商的销售队伍 本手册分为两个部分，分别描述销售人员进行经销商管理和经销商队伍
《门店运营与管理》教案
XXX教案首页
●新课导入： 本次课我们先从一个案例出发，探讨一下连锁企业门店的营运管理，从更微观的层面学习连锁企业经营方面的知识。 ●教学过程和教学内容设计： 一、连锁企业门店的内涵 连锁经营是指同一经营总部领导下的若干分支企业或门店构成的联合体，为实现规模效益所进行的统一的商业活动。通过企业形象和经营业务的标准化管理，以实现规模效益。也就是组织发展连锁店。连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用，连锁经营是一种企业组织形式，连锁经营本质上就是生产、管理、服务、操作标准的建立和复制（拷贝）传播。 零售业态是指为满足不同的消费需求进行相应的要素组合而形成的不同经营形态。二、连锁企业门店的功能功能、特征与类型 （一）连锁门店的功能与特征 连锁企业门店是连锁经营的基础，主要职责是按照总部的指示和服务规范要求，承担日常的一些销售业务。连锁企业门店的功能集中体现在门店运用统一规划的外观设计、招牌、橱窗、內貌设计、商品组合、规范化服务等具体手段，起到吸引顾客的作用。具体体现在： 门店外观的吸引力。门店的外观要素包括店面设计、招牌设计、橱窗设计、出入口设计和停车场设计等； 内贸环境的刺激力。科学的卖场布局、商品陈列、灯光明亮、色彩表现等都会对顾客造成刺激； 店内商品的影响力。商品陈列、自由便捷的购物方式以及商品的价格都会对客户造成一定的影响； 服务的表现力。优质服务会使人心情愉悦，增加购买的欲望； 连锁门店的特征则主要体现在数量众多，规模化经营；店名店貌服务的标准化；统一分销，将采购业务集中于总部；经营规模各异。 （二）连锁门店的类型 连锁企业门店的类型是由企业经营方式、商品结构、服务功能以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客决定的。主要包括：
经销商管理部工作手册
***集团营销本部 经销商管理部工作手册年月 目录 第一章部门职能与机构设置 ........................................... 2 第二章岗位职责与任职要求 .......................................... 33 第三章销售指标及奖励 .............................................. 34 第四章经销商的选择 ................................................ 35 第五章经销商的谈判与签约 .......................................... 37 第六章经销商的供货价格管理 ........................................ 38 第七章货款结算与回收 ............................................. 38 第八章订货和发货管理 ............................................. 39 第九章经销商的销售支持 ........................................... 40 第十章经销商巡访管理 .............................................. 41 第十一章定期汇报制度 .............................................. 42 第十二章例会制度 .................................................. 43 第十三章业务员出差管理 ............................................ 43 第十四章业务人员行为规范 .......................................... 43 第十五章办公室工作管理 ............................................ 44 第十六章附则 ...................................................... 44 第一章部门职能与机构设置
经销商管理制度范本
经销商管理制度范本 第一篇：经销商管理制度 乐为尔承包商管理制度 销售渠道是指产品从生产领域向消费者转移时所经过的通道。在公司产品的销售渠道中主要有代理商、二级批发商、终端零售商超与用户。 一、代理商管理制度 1、企业代理商与公司是委托销售合作关系，代理商负责推广推销公司产品，从中获取利润。 2、公司可以根据市场的大小同时委托几个代理商分别在不同的地区代理公司产品，同时公司根据实际情况也可参与某些地区的直销活动。 3、公司业务员要积极协助经销商开拓市场，规划市场并提供良好的经营策略，原则上要求经销商必须按照公司规定价格进行销售，上下浮动不得超过3%。 4、代理商严格在公司规定的区域内开展销售工作，不得跨区域销售。如货物流窜干扰其它地区市场销售，导致市场价格混乱，一经发现第一次停止供货并取消销售奖，第二次立即取消其代理商资格。 5、严禁代理商销售假货及调、窜货，一经发现立即终止业务往来，并追究其法律责任。
6、制定合理的销售任务，并进行月分解，公司逐月考核并给予一定销售奖励。 7、代理商在销售中发生的产品破损，如因过期导致变质，公司一律不予承担；因产品质量问题，公司予以解决处理。 8、代理商可划分为a、b两种。a代表大型代理商，年销售在100万以上；b代表年销售在100万以下的代理商。 9、公司的所有代理商合作业务一律实行合同制，合同文本统一使用公司标准合同文本。 10、对于代理商提出的任何意见及建议，业务人员必须当面记录，在自己职权范围能予以解决的当即解决，不能解决的及时上报公司主管领导，公司3日内答复客户。 11、建立详细的客户档案。 二、终端零售商管理制度 1、做好与零售商的销售谈判工作，搞好终端客户关系。 2、争取商品在零售店的最佳陈列位置与陈列面。 3、争取在零售终端店的最佳位置摆放公司的助销用品，保持卖场的生动化陈列。 4、做好零售店终端零售价格的管控工作，防止低价倾销。 5、对零售终端销售人员（包括经销商）进行经常有效的沟通和培训。 6、做好零售终端渠道的竞争品牌及消费者信息进行收集、整理、分析和反馈。
最新连锁店经营模式及运作管理分析
连锁店经营模式及运作管理分析 《营销界?化妆品观察》2012年8月22日作者谭丽娴 文章关键词：连锁店经营模式运作管理 现在国内化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质 化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所以更需要学习国外优秀 连锁企业运营管理经验，让我们自身发生改变 现在都说化妆品网络销售很红火，销售增长很快，但是大家更要知道，目前国内化妆品专营店高达16万家，化妆品年销售总量中有一千多亿是来自线下门店所创造的。所以面对网购，不用担心，也不要太悲观，化妆品零售店自有其存在的价值，而问题在于在面对同行或不同渠道的竞争，化妆品连锁店该如何发挥我们的优势。 当然，大家也都知道，现在化妆品连锁店面对的挑战越来越大，比如价格竞争、产品同质化现象、员工培养难题、租金飞涨以及库存流转等，所有这些问题的凸显都在考验着我们怎样才能将化妆品连锁店做大做强，这需要我们一起探讨。 连锁化经营及店铺管理核心 从店内品牌的选择到店铺管理体系的建设和人才的培养，从店铺发展战略的规划到店铺经营战术的制定，以及店铺品牌力的打造，化妆品店的店铺管理和连锁化经营需要做到以下几个核心点： 商品特色化。大品牌首先是让消费者记住它的品牌，然后慢慢记得它的特色；而一些不知名的小品牌，则需要先让消费者记住其特色，然后才记得它的品牌。所以，独特的商品特色是连锁店实现差异化经营的核心，也是连锁企业能够存在的原因。
品牌人文化。对于一个连锁企业而言，所需要的不仅是其产品的质量要好，更要求它把品牌建设作为一种文化事业来经营。连锁店需要考虑的是我们的经营和服务能够带给顾客什么样的文化内涵。而商品永远都只是基础，品牌文化才是连锁店品牌形象最主要的体现。 比如大家喜欢麦当劳，并不是因为麦当劳的汉堡特别好吃，而是因为到了麦当劳你会感到是受欢迎的，是很快乐的。而人们去星巴克，也不是因为它的咖啡好喝，实际上是去体验一种青涩的咖啡文化，这些都是连锁店实施品牌人文化的理念。 服务品牌化。一个人要有自己的核心特长，一个品牌也需要有自己的核心价值。连锁店的品牌打造是一个系统性的工程，不是一朝一日可以做得到的。但是在连锁品牌的众多要素之中，服务品牌化是可以相对快速见效的。 比如同仁堂，它里面贩卖的中药比其他同类产品价格要高，虽然其中成药能够卖高价可能与它的配方、品质以及品牌因素有关，但他们所聘请的资深专家、中医大夫所提供的药方同样也是功不可没的。 运营标准化。作为一个连锁店，我们的运营一定要有标准。如果同一个连锁品牌在不同的店面里，顾客接受的服务基本一致并认可这种服务，那么只要有这个品牌在，他首先都会想到去这个品牌连锁店购物。 比如小肥羊。小肥羊的成功要素之一就是用涮火锅的方法，摆脱了厨师的问题。小肥羊的所有门店都是是标准化运营的，它的火锅底料、包装和食材都一直是标准化执行。 连锁规模化。加盟店的数量不是万能的，但是没有数量和规模就万万不能了。在连锁企业发展初期，连锁店的数量比质量更重要，因为它要快速扩大连锁店的数量，然后争取扩张的资金，销售产品。
生鲜超市管理手册(修订版)
超市生鲜管理手册 第一章 生鲜超市主要部门 一、生鲜超市管理部门 由超市店长、值班经理、录入员、出纳等组成负责 1、督导、规范、规划及落实各有关生鲜超市门店的营运管理工作。 2、协助调整商品陈列，对提高销售额提出合理化建议。 3、协助降低营运成本、引导员工正确使用各种生鲜设备及对增购设备提出建议。 4、按照各项生鲜商品的验收标准，对生鲜商品验收业务中的质量和数量实行独立监督执行。 5、对生鲜商品验收业务中供应商情况，合同执行中问题有权及时向生产部和采购部反馈，并协调相关部门解决。 6、整体规划促销方案。 7、修正生鲜门店陈列及动线。 8、协助门店建立收货流程及收货标准。 9、协助门店采用新式的售卖方式以确保楼面运转流畅。 10、协助门店进行快讯商品销售、店内促销活动及追踪销售情况。 11、协助门店业务管理、追踪损耗。
12、沟通采购与门店的业务往来。 13、核查生鲜资产设备及规范生鲜作业。 二、生鲜采购部门 由采购经理、采购专员、录入员等组成 1、拟订该部门工作方针与目标。 2、编制年度采购计划与预算。 3、制订价格策略。 4、设定利润目标。 5、追踪采购绩效，考核采购人员，达成公司规定的业绩。 6、负责与供应商签定合同。 7、负责该部门库存及损耗的控制。 8、拟订促销活动计划。 9、建立完善采购制度。 10、负责培训各有关生鲜从业人员。 11、协调采购与相关公司各部门的关系。 12、决定商品组合，管理商品分类架构。 13、负责商品市场定位，分析商品销售情况，及时调整商品结构。 14、随时掌握生鲜市场情况并进行商品结构调整。
15、负责与供应商谈判。 16、负责供应商管理工作。 17、制订远期商品计划，负责商品行销与团购工作。 18拟订执行促销活动，并对其进行全面评估。 19、负责各种广告（活动）、赞助金、及退佣返利合同的签定 20负责联营销售合同的签定。 21、参与培训卖场销售人员的专业知识，提高其专业素养 22、拟订并达成利润、业绩目标。 第二章 生鲜超市岗位责任制 生鲜超市岗位责任制的制定是为了进一步明确生鲜超市人员的基本岗位职责和工作内容。 一、值班经理岗位 1)对店长负责，对本部门商品价格、质量和保质期进行监督、检查。 2)检查超市商品的进货及陈列，要求商品新鲜、品种齐全、价格合理。 3)检查超市员工到岗情况、仪容仪表、环境卫生等。 4)及时处理超市发生的问题并向店长反馈。 5)每月进行一次卫生大检查。
经销商管理部工作手册(2)
***集团营销本部 经销商管理部工作 手册 年月
目录 第一章部门职能与机构设置 (322) 第二章岗位职责与任职要求 (33) 第三章销售指标及奖励 (34) 第四章经销商的选择 (35) 第五章经销商的谈判与签约 (37) 第六章经销商的供货价格管理 (38) 第七章货款结算与回收 (38) 第八章订货和发货管理 (39) 第九章经销商的销售支持 (40) 第十章经销商巡访管理 (41) 第十一章定期汇报制度 (42) 第十二章例会制度 (43) 第十三章业务员出差管理 (43)
第十四章业务人员行为规范 (43) 第十五章办公室工作管理 (44) 第十六章附则 (44) 第一章部门职能与机构设置 第一条经销商管理部职能 1．以直销店面为依托，通过渠道挖掘，广泛吸引经销商，
扩大市场占有率。 2．通过对经销商的支持与服务，建立起紧密的合作关系，形成全国性的经销商营销网络。 3．调控价格，协助经销商通过市场竞争，赢得更多的消费者。 4．努力回款，减少坏帐，降低销售成本，不断为企业创造心的效益。 5．协助大区开展工作，在业务上进行必要的指导、考核、检查、监督。 第二条机构设置 第二章岗位职责与任职要求
第三条经销商管理部经理 1．完成公司交给的各项任务，制定本部门的工作计划并组织 实施检查和监督。 2．掌握全国重点经销商的情况，对各大区经销商分格的建议与发展提出规划。 3．制定本部门各项规章制度和工作程序。 4．制定本部门资金预算和各项支出计划。 5．处理本部门疑难问题，协调部内外及客户的合作。 任职要求： 年龄在45岁以下，当地正式户口，个人素质好，责任心强，身体健康，精力充沛，大学以上学历，五年以上行业经营管理经验，由组织策划、管理、协调能力。第四条经销商管理部信息员 1．完成本部门交给的各项工作任务，指定部门的信息收集计划 并负责完成落实 2．负责部门内外的信息交流和信息资料整理。 3．负责部门内外和客户的日常往来信息传递和汇报。 任职要求： 年龄35岁以下，当地正式户口，身体健康。大专以上学历，能熟练使用电脑，具有三年以上统计与信息资
连锁超市之运营管理
连锁超市之运营管理 一、促销员管理规定 促销员做为我们卖场的一份了，在我们日常的销售中起到很大的作用。本公司视促销为员工进行管理，保销员需接受本公司卖场管理人员的现场管理，必须服从本公司的服务要求、组织纪律，并有义务接受本公司的安排。为了更好更完善的规范促销员的日常管理，特制定如下管理制度： 1、入场规定 （1）本公司原则上不支持厂方促销进场销售； （2）本公司严格控制厂方促销员的数量，并控制品类人数比例与分布结构，避免某个单品的过于集中。纸品区可配备1---3名促销员；洗发水（包括沐浴露、洗面奶）、食品冲调类、食品散装区每品牌可配备1---2名促销员。如有特殊情况，需经总部营运部审核确认后方可增加； （3）厂方须加强对其促销员的培训、管理，如发现其不适合在本公司工作，将令其退场； （4）厂方不得聘请与本公司员工有亲友关系或曾在本公司工作但有不良记录的人担任促销员。一经发现。本公司将劝其退场，扣除其所有押金，并追究厂方相关责任； （5）新品进场可配备不超过30天的促销员； （6）促销员每月每人收取100元的日常管理费； （7）促销员须与本公司相关部门签订相关协议，并办理相关手续后方可入场进行促销。未办理手续而擅自进场者，将对厂方处以100元/天的罚款； （8）签订的促销员合同内容应及时通知相关卖场相关部门和人员，不得造成管
理上的脱节。 2、入场程序 （1）供应商与主管、区长签订促销协议，而后报店长及营运代表审批； （2）供应商提供促销员的相关资料给部门主管； （3）区长、部门主管对促销员进行在试、审核，合同后由部门主管填写《促销人员进进场单》； （4）促销员持《促销人员进场单》到财务部交纳押金1000元及工号牌办证费、服装费； （5）促销人员带押金收据、相关费用缴纳收据、相关证件（身份证、健康证及复印件）、一寸红底彩照2张到门店人力资源部或人事部办理促销人员入职手续； （6）促销员接受人力资源部或人事部的培训考核（培训公司简介、规章制度、工作职责等）合格后才能到卖场报到上班。 3、日常管理 （1）仪容 ·上班需穿促销员工作服 ·入工作岗位必须自查并及时整理个人仪表。 ·着装必须整洁、端庄、大方，不得敞开外衣和卷起裤脚、衣袖；严禁穿无袖衣，短裤、短裙不得在膝盖10cm以上，禁止穿拖鞋、雨鞋、5cm以上的高跟鞋或不着袜子（夏天除外）上班。严禁穿奇装异服。 ·淡妆上岗，妆饰色彩搭配协调，严禁浓妆和不上妆上岗；化妆必须在上班前完成，上班期间严禁化妆。 ·上班时间必须佩戴好佳惠胸卡，严禁无卡上班，严禁佩戴他人工号牌上下班。
超市管理系列—某大型超市运营管理手册
超市管理系列—某大型超市运营管理手册超市管理系列—某大型超市运营管理手册 大型综合超市营运管理手册上 目录 上册 第一章营运组织与职责 第一节营运组织架构与职能 一《组织架构》 CSOPHOP001 第二节营运部门岗位设置与职责 岗位设置 岗位职责 一《生鲜食品百货部经理职责》 CSOPHWI001 二《市场部经理职责》CSOPHWI002 三《值班经理工作规范》 CSOPHWI003 四《生鲜食品百货部主管职责》 CSOPHWI004 五《市场部主管职责》 CSOPHWI005 六《生鲜食品百货部主管工作规范》 CSOPHWI006 七《生鲜食品百货部营业员》 CSOPHWI007 第二章卖场布局和商品陈列 第一节《卖场布局设计改造作业程序》 CSOPHOP002 第二节《端架地堆及货架作业程序》 CSOPHOP003 第三节《确定商品陈列图作业程序》 CSOPHOP004 第四节《促销商品陈列图作业程序》 CSOPHOP005 第五节《商品陈列配置作业程序》CSOPHOP006 第六节《端架地堆作业程序》 CSOPHOP007 第七节《端架地堆管理规定》CSOPHWI008 第八节《端架地堆及货架编号管理规定》 CSOPHWI009 第三章商品管理
第一节商品订货作业 一《电脑订单作业程序》 CSOPHOP008 二《紧急订单作业程序》 CSOPHOP009 三《经销商品作业程序》 CSOPHOP010 第二节补货理货作业和缺货管理一《补货管理作业程序》 CSOPHOP011 二《理货管理作业程序》 CSOPHOP012 三《缺货管理作业程序》 CSOPHOP013 第三节商品退换货作业 一《商品退货作业程序》 CSOPHOP014 二《商品换货作业程序》 CSOPHOP015 第四节商品条形码管理 一《商品条形码管理规定》 CSOPHWI010 二《标签列印作业程序》CSOPHOP016 第五节商品损耗管理 一《孤儿商品管理程序》 CSOPHOP017 CSOPHOP018 二《食品百货商品报废管理程序》 三《损耗预防管理规定》 CSOPHOP019 四《商品残次破包处理作业》CSOPHOP020 下册 第六节商品变价和价格标识 一《商品变价作业》 CSOPHOP021 二《货架卡标签作业》 CSOPHOP022 第七节商品库存管理 一《清仓滞销品处理作业》 CSOPHOP023 二《库存更正作业》 CSOPHOP024 三《商品负库存处理作业》 CSOPHOP025 四《卖场库存区管理规定》CSOPHWI011 五《数量帐管理规定》 CSOPHWI012 CSOPHOP026 第八节《食品百货商品盘点作业》 第四章商品促销 第一节《门店快讯作业》 CSOPHOP027 第二节《店内促销作业》 CSOPHOP028 第三节《专题促销作业》 CSOPHOP029 第四节《促销人员管理》 CSOPHWI013 第五节《供应商租用场地作业》 CSOPHOP030 第五章门店市场调查
经销商管理制度
经销商管理制度 第一条．目的 为规范对经销商的管理，优化销售网络，辅导经销商融入公司管理模式，增强经销商对宴友食用油品牌的信心，使其认同公司发展理念，与公司共成长，特制定本制度。 第二条．范围 本制度规定了经销商所负责区域范围的市场开发、调查、谈判签约、价格管理和货款管理等内容，适用于公司所有经销商的管理工作。 第三条．职责 一.营销中心职责 1.负责对各区域经销商的开发和谈判，并促成签约。 2.制定和执行公司产品价格政策，做好经销商货款管理工作。 3.负责各个区域市场经销商销售支持和经销商维护、管理、控制。 4.负责处理客户抱怨、投诉及公司市场平面宣传资料的策划和制作。 二.其他部门配合营销中心做好经销商管理工作。 第四条．选择标准 一.硬件
1.原则上要求有办公场所、营业执照、税务登记证、食品流通许可证等各种证件。 2.拥有充足的资金，能够保证市场正常运转和业务拓展的需求。 3.销售网络健全且相对稳定，并具备良好的社会资源和公共关系。 4.有自己的配送体系，车辆配置能够满足市场开发和销售配送需要。能够保证市场营销活动正常开展。 5.拥有自己的业务员队伍，人员稳定综合素质高，并且有一定的忠诚度。 6.仓储设施齐全，能够满足宴友食用油产品的正常库存要求及市场周转。 二.软件 1.认同宴友品牌市场经营理念、市场营销模式。严格遵守宴友食用油市场价格策略以及市场管理制度。 2.对于经营宴友品牌有很高的积极性和品牌忠诚度，能够亲自参与市场营销和管理。 3.诚信合法经营，不经营假冒伪劣和侵权产品。 4.能够积极主动走访市场，主动为客户服务。保证送货及时、服务周到热情。 5.具备区域内有效控制主要终端市场的能力，并能够积极主动去开拓市场。
某超市卖场营运管理手册(doc 27页)
某超市卖场营运管理手册(doc 27页)
超市卖场营运业务管理手册 在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。 超市卖场业务的合作洽谈工作 一、新客户的资信调查与评估 在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是：
7) 各家分店中竞品的新产品销售情况； 8) 竞品公司的物流配送管理情况； 3、评估 1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案； 2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部； 3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估； 4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理； 5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理； 6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案； 7) 评估的内容包括： ·对方的经营能力； ·对方的管理能力； ·对方的扩张能力； ·对方的信用状况； ·对方的物流配送能力； ·预估合作成本；
XX集团营销本部经销商管理部工作手册
*＊*集团营销本部 经销商管理部工作手册 年月 目录
第一章部门职能与机构设置.................................................................................. 2２第二章岗位职责与任职要求. (33) 第三章销售指标及奖励 (34) 第四章经销商的选择?３５ 第五章经销商的谈判与签约................................................................................ ３7 第六章经销商的供货价格管理 (38) 第七章货款结算与回收 (38) 第八章订货和发货管理 (39) 第九章经销商的销售支持.................................................................................... ４0 第十章经销商巡访管理.. (41) 第十一章定期汇报制度 (42) 43 第十二章例会制度? 第十三章业务员出差管理.................................................................................... ４3 43 第十四章业务人员行为规范? 第十五章办公室工作管理.................................................................................. ４４第十六章附则........................................................................................................ ４4 第一章部门职能与机构设置 第一条经销商管理部职能 1．以直销店面为依托,通过渠道挖掘，广泛吸引经销商，扩大市场占有率。
经销商管理手册
经销商管理手册 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
广州市诗维娅化妆品有限公司祖丝品牌洗发露 经销商管理手册 洗涤项目部 2005年2月 目录 内容 1 总则 运作模式简介 宗旨 基本策略 2 经销商管理流程图 3 经销商甄选及审批 甄选流程 参考项目及核定标准 填写经销商申请表 审批流程 4 签订经销合同 条款要求
合同传递流程 5 公司支援 人力支援 宣传及促销支援 费用支援 6 建构营销队伍 营销队伍的架构图 人员职责 7 人员招聘及培训 人员的招聘 人员招聘流程图 招聘信息范本 聘用人员登记表 人员的培训 培训流程 培训内容 培训评估表 8 经营规划 市场划分 销售计划制定 价格制定 货物运输 货款回笼
库存管理 9 经营考评及控制 经销商考核标准 安全应收款管理 价格管理 10 信息反馈 信息反馈流程图 信息汇总表 11 经销商奖励及惩罚 经销商的奖励 年终回款奖 终端工作奖 奖励的实施 经销商的惩罚 惩罚项目 惩罚的实施 名词定义 本《经销商管理手册》中所出现的名词定义如下： 1 经销商：指从生产厂家购买整批产品后，仍以整批货物转售给零售商或下级批发商为主， 拥有较多客户及一定深度与广度销售网络，协助生产厂家进行产品分销的合法批 发经营单位。
2 零售店：以将产品销售给最终使用者为主要业务范围与收入来源的经营组织，包括商场、 超市、量贩店、中小店等。 3 大店：具有较大经营面积、经营品种丰富，销售额较高，在当地零售业或洗发水销售 处于主导地位的商场、购物中心、超市、量贩店和拥有较多分店的大型连锁超市 集团。 4 中店：介于大店与小店之间的，没有固定批发稳定供货的中小型商场、超市、化妆品 营销等中型零售点。 5 小店：凡非主渠道（大商场、超市、量贩店、平价商场、大型批发）的小型销售点都 可以列为小店范畴。主要有食杂店、小型超市、小型专卖店、发廊、浴池（桑拿 店）、旅馆（招待所）、发具店等。 6 市场生动化：指在售点进行的一切能够影响消费者购买产品的活动，如产品陈列、终端 宣传、促销活动等。 1 总则 运作模式简介
超市连锁经营方案
**超市连锁经营方案 为了应对外经营环境的变化，公司未雨绸缪，逐步调整**超市的经营模式。经过缜密的思考和研究，未来几年，**超市将沿着以下思路发展：即一个总店（新建后的**大世界，面积待定）；4—5家品牌旗舰店（依托大型社区布局，面积500—1000平米）；40—50家便利店（深入各小区，提供便民服务，面积30—50平米）。 一、**超市连锁经营作为一种商业组织形式和管理模式，具有以下特点： 1、在“**”这一品牌下多个店铺构成联合体开展商业经营，以实现资源高效整合，互利共赢。 总部资源：经营多年的“**”品牌；成熟的大宗商品采购渠道；经验丰富的经理人团队；简单实用的运营模式和管理手段等等。总部将充分调动和利用这些资源，负责大宗商品的采购、配送，店铺负责销售，通过整体形象的标准化，运营管理的专业化，管理模式的规化及经营手段的多样化，在职能分工的基础上，充分体现经营的简单和灵活，从而实现规模效益。 **连锁经营不是简单的统进分销。作为连锁总部，比大宗商品采购配送更重要的是进行全面管理规划、商品开发、经营模式开发研究、经营指导、培训员工等方面的工作，以确保企业的特色和经营风格在所有连锁店都能被忠实地体现。制定出一套标准可行的经营管理模式并有效贯彻到分店中去，以达到锁定顾客对连锁品牌良好感受的目的。 2、运用多种管理技术逐步形成“**”连锁经营整套零售商业运作技术。 “**”连锁经营作为一种较先进的经营形式，将通过一整套商业运作技术来保证成功运营。 1) 计算机管理技术。通过计算机技术实现收银、本店数据处理、与总部的数据传递等功能。 2) 集中采购技术。大宗商品集中采购是连锁的基石，综合运用一整套成熟的采购作业技术，实行集中采购，达到降低成本、提高效率、增进销售的目标。 3) 物流配送技术。物流配送是连锁经营顺利运转的关键环节。没有成功的物流配送技术，就没有成功的连锁经营。物流配送技术包括：数据传递、条码编制、配送数量及品种控制、退货处理等。 4) 营销创新技术。随着市场竞争加剧，营销创新技术日益重要。营销创新技术包括：卖场CI设计、节假日组合营销、特色列、品种管理、销售方式、服务礼仪等。