深度分销案例

深度分销——烟啤崛起之路

烟台啤酒朝日有限公司成立于1920年，是国人兴办的最早的民族企业之一，始建于1920年，是第二家中国人创办的啤酒厂，距今已有80年历史；三十年代，烟台啤酒成功进入大上海，并行销海外；七十年代国内首家研制生产黑啤酒，并出口国外，获得德国啤酒专家的赞誉；八十年代形成黄、黑、白啤酒系列，成为全国产品线最齐全的啤酒公司；跻身中国啤酒前十强；九十年代与世界四大啤酒集团之一的日本朝日啤酒株式会社进行合作，生产世界销量第一的纯生啤酒——朝日舒波乐啤酒；2000年，与日本朝日啤酒集团合资成立烟台啤酒朝日有限公司，2002年，烟台啤酒在全国第一家全面实施纯生化管理，标志着中国的啤酒行业进入一个崭新的时代。

80年酿造经验，推行国际标准监控生产；通过ISO9002“产品质量”和“质量体系”方圆认证；享有“消费者信得过产品”、“中国名牌产品”之美誉，曾获得国际国内14枚金牌；全国食品行业质量效益型先进企业，跨入中国轻工200强和中国500家综合评价最优企业。

一、烟台啤酒实行深度分销的背景

进入九十年代后期，随着啤酒生产厂家的增多，啤酒行业的竞争也越来越激烈，啤酒行业的竞争开始由经销商的争夺变化到终端的争夺，许多啤酒厂家开始意识到管理终端的重要性，仅仅依靠经销商来管理市场是不现实的，而终端是啤酒销售的重要环节，是最靠近消费者的通路环节，所以管理终端，争夺有限的终端资源成为各大啤酒厂家的营销法宝。1999年6、7月份，烟台啤酒在外部咨询公司的协助下开始进行深度分销的探索，1999年9月份，烟台啤酒在威海市场正式导入深度分销管理方式。在摸索出一套较为成熟的深度分销管理机制后，2000年烟台啤酒在各市场全面展开深度分销市场管理。

二、深度分销理论让烟台啤酒行销工作者看到了希望

1、什么是深度分销：企业以销售终端为资源，对其进行科学的规划，直接提供推广服

务。并减少批发的级数，根据销售终端资源规划的情况发展相应数量的市场伙伴—分销商，对终端进行分销服务。

2、深度分销解决什么问题？

企业对通路失控，串货严重，价格下滑，品牌在通路受到损害，直接影响企业的利润。

企业对经销商的依赖过重，同时又无法保护大多数经销商的利益，经销商的忠

诚度低

企业在通路上难以建立壁垒，建立竞争优势 3、深度分销带来什么利益？

我们已经把终端织成一个市场网络 我们的产品已经可以畅通无阻的进入市场 未来的多品牌的入网 建立通路的壁垒 网络成为企业的资产

4、 烟台啤酒的未来及利益

在市场上熟练运做深度分销，具有的管理能力的职业经理人 具有成熟的职业化心态、思维 能够激励管理一支团队

与相关人员及周边部门保持良好的沟通，建立良好的关系

5、实行深度分销的目的就是通过终端推广、深度分销、控制销售终端，最终建立市场网络

6、如何管理深度分销

两大步骤： 推广系统的管理 分销系统的管理

七大招式

第一招：建立深度分销的关键

1、沟通

深度分销系统命门：客情关系

客情关系

2、理货

3、POP

4、订货

5、成功要素

“诚”：对待终端人员、对自己的态度 “勤”：脑、嘴、手、腿勤 “智”：思维方式正确 “信”：沟通的方式

第二招：推广伙伴管理

1、 路线计划

第一式：路线计划要求

?每周按照路线计划编号拜访（五日拜访路线图）?每日按照终端编号拜访

?每日拜访完当日终端，在去拜访区域内的重点客户?每周六、日重点拜访区域内的重点客户

第二式：拜访记录要求

?逐户拜访逐户填写

?记录准确

第三式：终端表现

第四式：激励

第五式：督导

2、 工作计划

第一式：工作计划要求

?例会地点 ?拜访名单 ?检查路线 ?指导对象 ?检查经销商

第二式：检查主管---终端检查 1、人员反馈 2、产品状况

3、POP状况

第三式：主管培养

1、与推广伙伴建立一种伙伴关系解决问题的伙伴

2、树立自身的榜样的形象

第三招：推广主管管理第一式：信念

第二式：计划、行动

第三式：思考---市场分析思考 市场分析思考的模式

? 工作的背景：工作目标的描述 ? 工作的重点：此项工作要达到的目标 ? 实施的情况：实施的具体落实，监控的措施

? 实施的结果：销量情况、铺货率、消费者反映、销售终端的反馈、及其它公众的反映 ? 关键的问题点（成功关键点）：

? 原因分析：造成上述问题及成功的主要原因（即主要问题及问题的主要方面） ?

后继工作的建议：具体针对的方法

第四式：做下属的学生与老师

第四招：经理的工作 第五招：分销商沟通

第一式：经销商沟通

第六招：检查

第一式：库存检查

检查目的：经销区域控制、价格控制

检查方法：

开单检查

第二式：终端检查

目的：经销商送货人员的送货规范检查

手段：终端检查

结论来源：终端反馈

第七招：奖励与处罚

第一式：处理执行

目的：警示经销商

依据：与经销商签定的经销协议

适时处理：

第二式：通报

处理结果在经销商中通报

深度营销模式的基本原则

在威海进行实际操作时，我们意识到：在区域市场争夺中，深度营销强调集中与滚动、强势打击与不断蚕食相协调的市场竞争策略组合，主要体现为以下五大市场营销原则：

一、集中原则

在区域市场竞争中，集中有限的营销资源于重点的区域、商品和客户，并注重优先的顺序。先在集中的局部密集开发，冲击市场份额第一，取得有效的市场开发和管理经验，提高队伍能力，然后滚动复制推广，最终实现整个市场的覆盖。

二、攻击弱者与薄弱环节原则

在市场争夺中合理定位，选择欲打击的竞争对手和有效的竞争策略，打击市场地位较弱者和攻击强者的致命弱点，获得竞争的主动。

三、巩固要塞、强化地盘原则

不断提高、维护客户占有率和市场份额，同时通过提供增值性经营服务和营销综合支持，提高整个营销价值链的效能，从而扩大各环节客户的经营效益，提升客户忠诚度及掌控终端，建立起排他性营销网络，构建区域市场进入壁垒。

四、掌握大客户原则

通过有效沟通寻找到合理的合作利基，充分发挥企业的实力、产品力、品牌力等渠道综合影响力，谋求与区域中有实力或影响力的客户及优秀终端建立长期互利的合作关系，使企业营销链的质量强于竞争对手，保证市场份额和客户占有率的质量，同时有效降低市场维护管理费用，提高销售效率。

五、未访问客户为零原则

深度营销强调区域市场的密集开发和精耕细作，要求通过市场普查建立区域市场数据库，在访问中要与所有经销商和相应零售终端建立良好的沟通关系。另外，深度营销将竞争优势建立在营销价值链的整体分销效率基础上，必须加强营销链构成深度营销模式的效率原则

深度营销价值链的分销效能表现在实现有效出货、减少各环节存货和降低整体运营费用三个关键要点上。

一、实现有效出货

不仅是企业自身，营销链各环节均要有效出货，使产品顺利实现最终消费。营销管理涉及以下几个方面：（1）在市场调查的基础上合理规划与设计渠道，使各成员覆盖市场的容量与其出货能力保持动态平衡。按照2：8法则，选择有潜质的经销商结成功能互补、共荣合作的关系，使之成为核心分销商，并帮助其建立下级网络，展开深度营销，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。（2）确定市场责任区域，分解目标业绩指标。根据各区域竞争状

态、市场容量、市场潜力及以往销售业绩，决定区域目标销售任务；把目标任务分解到各区域经销商、区域主管及客户顾问，并转化为“业绩考核指标”和目标管理过程。（3）在明确目标任务的基础上，制定相应的工作计划。客户顾问要在工作计划约束下督促下属促销员，不断提高访问客户的数量与质量，为客户提供营销管理的综合支持与服务。（4）建立具体的业务管理规范以及相应的考核制度，加强对各级营销人员的过程管理和考核激励，同时加强指导和支持，帮助客户顾问寻求解决问题的办法或对策，不断提高队伍综合能力。

二、减少各环节存货

营销价值链整体运行效率的提高和市场风险的规避，有赖于减少各环节的存货。主要在以下几方面努力：（1）减少环节存货风险。存货风险主要指变现风险与断货风险，减少存货风险是维护客户关系、提高其经营效益、强化营销价值键功能的关键因素。（2）指导客户加强数据管理，建立营销信息管理系统。定期对各环节的“进销存”数据进行采集、整理、传递、分析和监控，把握数据的规律及商品的流量、流向与流速，以指导各级客户控制库存结构与总量及改变计划订货方式，并滚动式调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品和资金周转。（3）加强价格决策和存货处理功能。企业与核心客户的结合点是利益，它是商品的流量、流速以及毛利水平的综合，要引导各级客户薄利多销，共同提高渠道价格和存货协同处理能力。（4）加强渠道促销功能。通过接近各级客户、终端和消费者，把握市场实际需求，有的放矢地展开促销活动，提高分销力，减少环节存货。

三、降低营销链各环节的运营费用

要控制费用成本的主要驱动因素：（1）控制宣传促销费用。良好的客户关系有助于减少广告等销售成本，通过有组织的努力不断提高访问的数量与质量，提高客户忠诚度和满意度，以此减少宣传促销的开支。（2）控制人员相关费用。一方面提高队伍素质和能力，提高其工作效率，从而降低营销人员数量，降低费用总额，另一方面优化平台管理，改善营销队伍结构，集中于市场销售和服务的第一线，提高营销费用的配置效率。（3）发挥营销链的协同效能（联合促销、服务分担、配送分工等），从而提高整体分销效率，有效降低单位销售费用。

深度营销模式的导入流程

我们在烟台啤酒威海办事处进行深度分销时进行了种种探讨，发现了不少有价值的理论,这也正是烟台啤酒取得的深度分销成功的地方：

一、目标市场的选择

目标市场的选择应从企业市场现状、潜力以及竞争态势等角度出发，选择容量大或发展潜力大、消费密集适合精耕细作的市场，同时考虑到导入深度营销模式是企业的一项系统改革，要优先选择特征典型、影响力大和原有队伍较为认同的区域导入，并遵循“先易后难，试制模版；提高增量，稳中推进”的中国式的改革原则。下表是某成功导入深度营销模式的通讯器材流通企业的目标市场选择标准：

┌────┬────────────────────┐

│标准│特征│

├────┼────────────────────┤

│铺货状态│竞争对手铺货率低；我司铺货率接近或不低│

││于对手│

├────┼────────────────────┤

│渠道占有│竞争对手掌握的经销商联盟较弱；我司的销│

││售重心较低│

├────┼────────────────────┤

│品牌地位│竞争对手品牌知名度、美誉度与信任度较低；│

││我司产品的消费偏好较明显│

├────┼────────────────────┤

│客户资源│竞争对手对客户的支持力度较弱；我司拥有│

││良好的客户，以及良好的客户关系│

├────┼────────────────────┤

│市场容量│市场容量较大；我司的销售实绩较好│

├────┼────────────────────┤

│市场潜力│市场增长速度较快；人口多且收入水平增长│

││较快│

├────┼────────────────────┤

│队伍素质│有若干且有深度分销经验的要员；有若干具│

││有服务意识与意愿的要员│

├────┼────────────────────┤

││商品物流畅通，库存结构合理；冲流货现象│

│营销基础│较少，价格与渠道控制较强；信息反馈及时；│

││客户访问正常；财务运行状态正常│

└────┴────────────────────┘

1.深度营销是企业基于战略的必然选择，是构造未来的核心竞争力和市场壁垒，企业要正确认识变革营销模式时的短期费用和资源投入问题，协调长、短期利益关系；同时要集中资源于竞争的关键环节，利用资源杠杆效应，积极嫁接和管理流通领域的市场资源，以长期协同合作的方式完成营销价值链的构建和掌控。

2.营销模式的转变不仅是营销领域的变革，而且是企业整体性变革，需要系统的协同，要注意改革的艺术，“在变革中保持秩序，在秩序中保持变革”，因势利导、循序渐进。

3.成功的营销模式必然是个性化的，要领悟深度营销的思想，结合各自行业特点、企业自身条件和市场具体情况，总结出符合企业特点的具体的深度营销模式。

4.对深度营销模式企业高层要理念一致、思想统一，采用自上而下、全员参与的变革方式，保证强大的组织力和执行力。

5.市场营销管理的艺术性决定了有效的营销模式是基于管理能力的，营销人才的培养和队伍的建设是深度营销模式成功导入和发展的前提。

在威海办事处取得市场经验后，烟台啤酒在县城市场和其它市场迅速推广，并在2000年取得了历史性突破，当年完成销量20万吨，进入中国啤酒行业第二集团军，成为山东省第三大啤酒企业集团。

威海办事处和大连分公司自进行深度分销后，一直严格执行深度分销的一些做法，同时这两个分支机构也是烟台啤酒执行深度分销做的最规范的两个办事处，其它市场也一直坚持实行深度分销模式,2000年烟台啤酒实现产销量突破20万吨大关，跨入啤酒行业第二集团军，烟台啤酒这个具有80年历史的老厂又焕发了新春！

分销渠道管理案例分析

分销渠道管理案例分析 ——宝洁公司的分销渠道分析

宝洁公司的分销渠道分析 一、公司简介 宝洁公司创于1837年，是全球最大的日用消费品公司之一，在日用化学品市场上知名度相当高。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，保洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业：广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已在广州、北京、上海、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。 全球最大日用品生产商美国宝洁公司在最新财报显示，在2012财年第一财季的经营中，该公司的净利润出现了 1.9%的小幅下滑，而同期的营业收入则实现了8.9%的同比增长。在截至2011年9月30日的三个月内，该公司的净利润下滑至了30.2亿美元，而2010年同期的净利润为30.8亿美元。该公司的营业收入达到了219.2亿美元，这一数字较2010年同期的201.2亿美元实现小幅增长。另外，还估算了宝洁公司2012年的业绩预期： 二、战略渠道分析 1、品牌战略 （一）多品牌战略 单一品牌延伸策略便于企业形象的统一，资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受，但单一品牌不利于产品的延伸和扩大，且单一品牌一荣俱荣，

一损俱损。而多品牌虽营运成本高、风险大，但灵活，也利于市场细分。宝洁公司名称P＆G宝洁没有成为任何一种产品和商标，而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类，各以品牌为中心运作。如在中国市场上，香皂用的是“舒肤佳”，牙膏用的是“佳洁仕”，卫生贴用的是“护舒宝”，洗发精就有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”3种品牌，洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等9种品牌。要问世界上哪个公司的牌子最多，恐怕非宝洁公司莫属。多品牌的频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。 宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌有自己的发展空间，市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。 （二）准确命名并提升品牌价值 宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。 宝洁公司提升品牌价值也主要体现在营销过程中，它在营销过程中打造了一系列的概念。比如在洗发、护发类产品中，充分使用营销过程中的知识营销概念，使每个品牌都赋予一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。

一些分销渠道案例

一些分销渠道案例 高露洁持续发展之道 高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。据1995 年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。 高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。后来老板横下决心，公开征注良策。他在媒介上登出告示:“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。” 10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50,，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。 高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。实现GMP目标。就必

(完整版)体验式营销案例

新疆A企业成立于2003年9月，位于新疆首府乌鲁木齐市，在其成立之初，一无品牌，二无市场，且在产品上市前，乌鲁木齐市场已有三个品牌的产品占据乌鲁木齐市场95%的市场份额，在经过2004年一年的市场开发、产品促销、品牌宣传推广以及新品开发上市，到2005年5月，该企业A产品在整个新疆市场产品日销量已达70吨，市场占有率达27 7%，跃升为新疆乳品企业三甲之列，尤其在其核心城市乌鲁木齐市场其产品销售量达50多吨，市场占有率近40%，成为乌鲁木齐市场销售量最大的乳品企业之一，但该企业在经历一年多的高速成长之后，面临新的发展问题。 1、市场销量虽达到了一定水平，但长时间处于停滞的平台期，怎样突破销售瓶颈，进一步提升销量 2、品牌的建设和品牌提升的问题。 3、产品宣传和推广上传播界限突破的问题。 针对上述三个问题，企业品牌推广小组首先，从该企业自成立之初的发展历程进行深入的了解，寻找原因，同时，对新疆乳业的现状和消费者的关注度状况进行了分析并作出SWTO分析： 优势： 1、专业的营销团队，进行深度分销的营销模式和一年的市场运作，拥有营销优势和。品牌、销量基础 2、六个千头牛奶场为其提供了可靠的奶源保障，形成了其它企业难以比拟的优势。 3、克隆牛技术独步新疆和该企业的研发能力，使其拥有技术优势。 4、先进的生产技术设备和完善的品控体系使其拥有安全优势劣势： 1、产品销售过度依赖促销实现，销售不稳定。 2、企业进入市场较短，缺乏市场经验而且由于时间短品牌基础较弱，虽有知名度却缺乏美誉度。 3、产品定位模糊不清，企业的核心和竞争优势尚未传播开来。 4、产品口味与目前市场流行的香浓口味相比欠佳。 机会： 1、消费者对牛奶产品的消费上认识度较低、品牌忠诚度较弱，消费的随机性较强。 2、企业产品线丰富，便于组合，同时企业营销能力和思维转换较快。 3、消费者对牛奶产品安全的消费需求。

王老吉分销渠道案例分析

王老吉分销渠道研究 在竞争日益激烈的茶类饮品市场，随着信息的更加公开化，市场的透明化程度越来越高，为了获取利润，企业不得不重新审视自己原有的市场定位营销策略以及渠道建设。单就渠道而言，市场环境的日新月异和市场的不断细化，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率的要求。同时消费者的行为特征也发生了变化，他们的购买动机更加趋于理性，方便快捷高性价比成为他们选购商品的判断依据。时变则事宜，面对市场新的情况，广州王老吉公司作为一家生产药品的国有股份制企业，冷静的分析现状深入考察目标市场变化，捕捉机遇，正确的认识自身渠道的优势劣势，结合自身特点对已有的渠道进行结构调整，尝试和探索新的渠道。 一、王老吉药品分销渠道的演变及目前渠道模式 第一阶段：自然分销 王老吉公司在九十年代初采取的是自然分销的方式，渠道结构比较混乱，没有侧重点，公司比较缺乏品牌经营能力，甚至说是它对自己的产品没有一个比较长线的目标，只希望自己的产品在短期内能够比较大量的销售。在这种情况下，通过自然分销的方式就可以任意指定批发商，甚至于不分大小，外埠的批发市场都可以进行进货，整个货品在市场上自由流动。这种方式比较特别它可能适用于特定的OTC产品、特定的厂商或者是特定的业务目标。 第二阶段：区域经理 上世纪九十年代后期开始，王老吉公司开始采取区域代理的分销方式。 王老吉公司在全国以行政区域为单位，划分为华南、华东、华北、西北、东北、西南等若干个业务区域，然后指定若干个区域代理，把产品供应给这些区域代理，然后再向整个城市或者其他小城市的二级批发商和批发市场进行供货，然后供应到终端。区域代理也会供应部分产品带他所控制的终端。如三级甲等医院、大医院或者药店，这种区域代理目前是OTC整个分销渠道里采用比较多的一种方式。他的可取之处在于比较灵活，跟客户的距离比较近，能够及时的反馈客户的需要，同时在区域这一级就能跟公司的销售团队形成良好的配合，去生产、设计一些计划，再与零售终端产生一些互动。

营销渠道结课论文 魅族产品营销渠道分析

北京化工大学北方学院NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OF CHEMICAL TECHNOLOGY 2014-2015年第一学期期末考核 课程：营销渠道 班级：工商1205班

姓名：陈思宇 学号： 120310138 魅族手机营销渠道分析 一、魅族公司简介 魅族（MEIZU），国产手机十大品牌之一，多媒体终端行业知名品牌，以生产MP3随身听、手机的多媒体终端的科技公司，专注多媒体终端研发与生产的高科技企业。创始人黄章从小沉迷电子科技，魅族就是电子梦想和共赢理念的结晶。目前主要产品有M3（Music Card）、M6（Mini Player）、M8（Mini One）、M9（手机）、MX（手机）、MXII（最新手机梦想二）MX3、MX4、MX4pro等。 魅族科技成立于2003年3月，是知名的智能手机厂商，总部位于中国广东省珠海市。魅族公司致力于向顾客提供一流性能和品质的电子产品，并立足于中高端市场，在2006年被评为高新技术企业，2007年产值已达到10亿元人民币。到了2012年，仅上半年产值就超过10亿元，同比增速高达128.8%，一跃成为珠海高新区电

子信息产业“头号新贵”。 2012年6月25日下午2点15分魅族在香港召开媒体推介会，正式宣布与香港国际运营商PCCW mobile（电讯盈科有限公司）以及卫讯电讯的独家合作，并同时推出基于Android 4.0平台的Flyme 1.0操作系统。魅族MX四核版在推介会上也有展示，该机已于6月30日在内地和香港同步上市。据黄章透露，将在年底启动美国市场，这意味着魅族将首次接受美国市场的考验。众所周知，北美市场是国际市场竞争最激烈的市场之一，脱离了地域优势，魅族将会和国际大厂正面交锋。 2014年9月2日，魅族科技（MEIZU）在北京水立方召开新品发布会，向全球发布新一代智能手机——魅族MX4pro。MX4pro搭载了魅族全新开发的Flyme4.1系统，Flyme4.1是魅族基于 Android5.2专门为魅族智能手机定制开发的，集操作系统、云服务、在线应用等为一体的系统服务，相对于之前广受好评的 Flyme3.0有多达3452项的交互改进，并全新开发了应用加密、多媒体便笺、四方向全景拍摄等417项新功能。新系统交互和UI设计中凝聚着魅族创始人J.Wong所推崇的简约素雅的审美哲学，追求一种超越外在、挑战时间的设计宗旨，在用户体验上强调一种长久使用后的舒适感。MX4是一部艺术创作与强大的人性化操作系统与云

《分销渠道管理》案例分析参考

《分销渠道管理》案例分析参考 说明： 案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。这里的“分析提示”只是编者的一个思路，供您参考！ 在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！ 祝您身体健康、工作顺利！ 郑锐洪 E-mail:ruihong2003@https://www.docsj.com/doc/857906163.html, 单元一：认识分销渠道 轩尼诗入川收购文君酒意在渠道 分析提示： 洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。 山西煤老板10亿建全国最大酒业B2C 分析提示： 酒类产品因其产品易碎特征，网络购买还是一个新鲜事儿，本案例希望建立B2C酒类直销平台，将采取电子商务与物流配送的方式进行营销，是一种创新性的渠道尝试。 中国汽车渠道的时代变迁 分析提示： 案例总结了国内汽车市场四种流通渠道模式：一是4S店；二是大卖场；三是汽车交易市场；四是全国性连锁店。未来汽车企业究竟采用哪类渠道，得根据企业的规模、实力、品牌影响力等因素决定。像吉利和奇瑞等中小品牌，未来重心应该放在中小城市，主要还得倚重经销商分销。 康师傅的“通路精耕” 分析提示： 在我国快速消费品市场上，康师傅是“深度分销”的创立者和最先施行者，康师傅的成功显示出分销渠道的价值，也显示出“深度分销”的力量。 格兰仕“立体化分销”提高运营效率 分析提示： 格兰仕“立体化分销”，主要讲的是格兰仕实行销售渠道的扁平化管理，实行有效的分销渠道组合（代理商模式+强势终端合作模式）以实现最有效分销。

深度分销案例

深度分销——烟啤崛起之路 烟台啤酒朝日有限公司成立于1920年，是国人兴办的最早的民族企业之一，始建于1920年，是第二家中国人创办的啤酒厂，距今已有80年历史；三十年代，烟台啤酒成功进入大上海，并行销海外；七十年代国内首家研制生产黑啤酒，并出口国外，获得德国啤酒专家的赞誉；八十年代形成黄、黑、白啤酒系列，成为全国产品线最齐全的啤酒公司；跻身中国啤酒前十强；九十年代与世界四大啤酒集团之一的日本朝日啤酒株式会社进行合作，生产世界销量第一的纯生啤酒——朝日舒波乐啤酒；2000年，与日本朝日啤酒集团合资成立烟台啤酒朝日有限公司，2002年，烟台啤酒在全国第一家全面实施纯生化管理，标志着中国的啤酒行业进入一个崭新的时代。 80年酿造经验，推行国际标准监控生产；通过ISO9002“产品质量”和“质量体系”方圆认证；享有“消费者信得过产品”、“中国名牌产品”之美誉，曾获得国际国内14枚金牌；全国食品行业质量效益型先进企业，跨入中国轻工200强和中国500家综合评价最优企业。 一、烟台啤酒实行深度分销的背景 进入九十年代后期，随着啤酒生产厂家的增多，啤酒行业的竞争也越来越激烈，啤酒行业的竞争开始由经销商的争夺变化到终端的争夺，许多啤酒厂家开始意识到管理终端的重要性，仅仅依靠经销商来管理市场是不现实的，而终端是啤酒销售的重要环节，是最靠近消费者的通路环节，所以管理终端，争夺有限的终端资源成为各大啤酒厂家的营销法宝。1999年6、7月份，烟台啤酒在外部咨询公司的协助下开始进行深度分销的探索，1999年9月份，烟台啤酒在威海市场正式导入深度分销管理方式。在摸索出一套较为成熟的深度分销管理机制后，2000年烟台啤酒在各市场全面展开深度分销市场管理。 二、深度分销理论让烟台啤酒行销工作者看到了希望 1、什么是深度分销：企业以销售终端为资源，对其进行科学的规划，直接提供推广服 务。并减少批发的级数，根据销售终端资源规划的情况发展相应数量的市场伙伴—分销商，对终端进行分销服务。 2、深度分销解决什么问题？ 企业对通路失控，串货严重，价格下滑，品牌在通路受到损害，直接影响企业的利润。

关于微信分销的成功案例绝对惊呆

关于微信分销的成功案例绝对惊呆！！！ 如果说，传统商业最讲究的是“竞争”，那么移动电商最讲究的就是“协作”！而“分销思维”将是移动电商最重要的的“方法论”之一。每个人分销的产品不同，客户群也不相同，但却可以资源共享、互相协作，即1+1>2，商业渠道也演变成一条条的社交链，最重要的是：每个人的人格魅力也将在这一过程得到加强和体现…… 首先V5SHOP带大家来看一组最新数据 2014年，中国的男装品牌业绩都出现了急速下滑，甚至出现巨额亏损。继运动品牌之后，男装业也步入了寒冬，开始集体沦陷。 步森股份发布终止重组公告，复牌后三天连续累计跌幅超过20%。今年步森股份第三季度利润同比下降554.74%！七匹狼公布前三季度同比下降25.06%；归属母公司同比下降38.74%；九牧王前三季度营业收入同比下降15.07%，归属于上市公司股东的净利润同比下降27.99%。希努尔前三季度营收18.76%，归属于上市公司股东的净利润同比下降166.67%。报喜鸟前三季报归属于上市公司收入同比下降18.89%；凯撒股份前三季实现营业收入同比下降1.93%…… 与此同时，这些品牌开始加快关闭门店！七匹狼2014年上半年门店总数净关闭347家，预计全年净关闭门店总数500~600家。卡奴迪路截至2014年6月30日，关闭门面店53家，九牧王关闭73家、卡奴迪路关闭53家、希努尔关闭46家。 对于关店，利郎男装董事长王良星也不否认自己的品牌也存在这样的现状：“利郎也关了很多店，现在是零售时代，需要更多专业的零售经营管理者，以前经销商不专业的比较多，有钱就能随便开一家店，但现在这样的店必须转型或淘汰。” 七匹狼认为主要是由于2014年订货会客户订单下滑所致，希努尔称公司加盟店销售比预计减少……

分销渠道案例

分销渠道案例 高露洁持续发展之道 高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。据1995 年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。 高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。后来老板横下决心，公开征注良策。他在媒介上登出告示:“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。” 10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50,，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。 高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫 生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。实现GMP目标。就必须做好避免污染，保

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企业品牌营销案例2则 【最新资料，WORD文档，可编辑】

品牌营销案例2则 案例篇：同出身，不同命 经销商可以说是贫富分化最大的一个人群。在以下两个案例中，一个是日落西山、苟延残喘，沦落到渠道的最底层，一身土满脸汗地充当着搬运工的角色；另一个却在信心百倍地为企业上市而努力。是哪些因素导致了这种差距呢？ 【案例一】老贾的一个轮回 中国还没有“改革春风吹满地”时，老贾就在一个街道旁边开了一个杂货小店。他待人热情，商品价格比周边略微便宜，生意红火。 1994年～1998年，随着商业的发展，开杂货店的越来越多，贾老板感到了压力，于是他就从进货的源头下功夫，与大批发商联系，加大一次性进货数量，把价格压了下来。 贾老板拿货价格比批发市场有了优势，就开始利用差价抢夺批发市场的生意，利用送货上门、优质的服务，成功地将一批小店开发成为自己的客户。不知不觉中，贾老板完成了从零售商到批发商的转换。 贾老板的销量迅速地增长了起来，他的经营方针就是：畅销的产品因价格透明不赚钱，那就少赚钱；冷门的产品价格透明度低，那就在它们身上将利润最大化；另外，偶尔遇到产品供不应求的时机，则搞一些来路不正的假冒产品掺杂进去，赚点黑心小钱，倒也没有人怀疑。 不过两年时间，贾老板发财了，买了几处房子，还有了三辆三轮车、一辆货车，并把家里侄子、侄女也叫来帮忙，另外还招了几个小工，跑腿送货外加跑业务，忙得不可开交。 1999年～2002年间，供不应求转变成了供大于求，企业竞争压力加大，等客上门的“坐商”逐渐被厂家冷落，具有配送服务能力和运作终端能力的经销商被宠爱有加，批发市场也转入冷清。 贾老板敏锐地产生了危机感，于是开始寻找品牌代理，首先碰到郎酒在招商，接触一下发现不但有广告支持，还有车辆、人员等支持。贾老板立刻动了心，签下了所在市场的独家代理。 接着贾老板又成功地拿到了统一、娃哈哈的独家经销权，声势更大了，整个批发部有了几十个业务员、促销员。

案例分析 分销系统结构

案例分析3 分销系统结构——运输问题大比公司是一家电力消耗测量仪的制造商与销售商。该公司在埃尔帕索以一间小型工厂起家，逐渐建起了一个遍及德克萨斯州的客户基地。它的第一个分销中心在德克萨斯的Ft.沃斯建立。后来，由于其业务扩展到北部，第二个销售中心在新墨西哥州的圣菲建立。当该公司开始在亚利桑那州、加利福尼亚州、内化达州和犹他州打开其测量仪器市场时，其在埃尔帕索的工厂也得以扩大。随着在西部海岸业务的发展，大比公司在拉斯维加斯建立了第三个分销中心。仅在两年前，又在加利福尼亚州的圣.伯纳迪诺建立了第二个生产工厂。 该公司各个工厂的制造成本是不一样的。在埃尔帕索的工厂，每个测量仪的成本是10.5美元；而由于圣.伯纳迪诺的工厂采用了更新、更高效率的设备，每个测量仪的成本是10美元，低于埃尔帕索的工厂。同样，各个工厂的生产能力是不同的，埃尔帕索下个季度的生产能力是30 000台，而圣.伯纳迪诺得生产能力是20 000台。 由于发展迅速，该公司忽略了分销系统的低效率问题。但是目前大比公司的管理阶层已经决定将此问题提上议事日程。表3.1和表3.2分别显示了产品从两个工厂运往3个分销中心的单位运输成本以及各个客户区的需求量预测。表3.3表示了分销中心到各个客户区的单位运输成本。注意：有些分销中心并不能对某些客户区进行服务。在现有的分销系统中，达拉斯、圣菲销售中心为丹佛市、盐湖城和凤凰城提供服务；拉斯维加斯分销中心满足洛杉矶和圣地亚哥客户区的需求。 表3.1 工厂到分销中心的单位运输成本 表3.2 客户区的需求量

表3.3 分销中心到客户的单位运输成本 请对改进该分销系统提出建议。你的报告应该解决至少以下几个问题： （1）如果该公司不改变其现有的分销战略，那么该公司下个季度的制造与分销成本将会是多少？ （2）假设该公司愿意打破对分销中心的限制，即客户可以在任何一个分销中心购买产品，成本会降低吗？会降低多少？ （3）该公司希望工厂能直接为某些客户提供销售服务。具体来讲，从圣.伯纳迪诺到洛杉矶的运输成本单价是0.30美元，圣.伯纳迪诺到圣地亚哥是0.70美元，而直接从埃尔帕索工厂到圣安东尼奥的运输成本单价是3.50美元。如果采用这种直接的工厂——客户之间的分销方式，分销成本会不会进一步被削减？