呼叫中心管理管理流程

呼叫中心管理

一、呼叫中心主管的岗位职责

二、呼叫中心组长的岗位职责

三、呼叫中心专员岗位职责

四、呼入记录表

五、呼出记录表

六、电话记录表

七、电话访谈计划表

八、呼叫中心设备明细表

九、呼入业务管理流程

十、呼出业务管理流程

十一、呼叫中心服务流程

十二、呼叫中心运行流程

客服呼叫中心相关管理办法及制度

报修流程 岗位职责 呼叫中心岗位职责 一、总则 1、员工应自觉遵守公司内的相关规定。 2、员工有义务维护公司利益和公司形象。

二、仪容仪表 1、员工上班期间统一穿工作服。 2、要保持工作服干净、整洁。 3、上班期间不能化浓妆。 4、指甲要常修剪，不能染指甲。 5、头发要梳理整齐，发式要得体，颜色要得当。 6、在岗期间，不准佩带悬挂式大耳环等夸张的饰物。 三、考勤制度 1、供暖期间呼叫中心实行24小时倒班制度。 2、员工必须严格执行班次安排,提前10分钟到岗，做好交接班工作。 3、任何员工不得自行换班，如遇确实需要换班的情况，必须经主管批准、给予调整。 四、报修服务用语及相关规范 1、接报修电话： “您好，大龙供暖报修（XXX报工号）为您服务，请问您有什么问题”（跟读确认问题） 请问您的具体地址？（跟读确认地址） 请问您的姓名？（跟读确认姓名） 请留一下联系电话？（跟读确认电话） 好！维修人员会尽快跟您联系。感谢您的来电。再见！ 节日期间使用统一的开头用语： 元旦、春节：统一使用开头用语：“新年好！大龙报修xxx(工号)为

您服务，请问您有什么问题！”（跟读确认问题） 五一劳动节：统一使用开头用语：“劳动节快乐！大龙报修xxx(工号)为您服务，请问您有什么问题！”（跟读确认问题） 中秋节：统一使用开头用语：“中秋节快乐！大龙报修xxx(工号)为您服务，请问您有什么问题！”（跟读确认问题） 国庆节：统一使用开头用语：“国庆节快乐！大龙报修xxx(工号)为您服务，请问您有什么问题！”（跟读确认问题） 节日开头语具体使用时间，统一以每次节日通知为准。 2、维修完成对已返单用户进行回访，回访过程及内容如下： 开头语：您好，我们是供暖报修平台，对您家报修的处理情况进行回访。您现在方便吗？（如方便继续回访内容，如不方便预约回访时间） a.问题解决了吗？（是、否） b.维修工态度如何？（满意、一般、不满意） c.跟您收费了吗？（是、否） d.请您为我们的服务打分（1--10分） e.您对我们的服务还有什么建议或意见吗？ f.（若满意且未交费）我们的收费工作已经开始，请您方便的时候交纳供暖费。 结束语：感谢您的合作，以后有什么问题，请您随时拔打XXXXXXX,我们将及时为您服务。 五、保密 1、所有关于中心经营的财务状况、销售策略、技术资料、业绩、业

-管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是

工作流程管理的重要性

工作流程管理的重要性 对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。 企业发展到一定规模后，由企业一把手管理全部业务的局面难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地计划及在关键岗位上培养对象，管理团队薄弱，业务流程模糊，领导人长期事必躬亲，其他员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。 从另一个角度来看。企业发展靠两条腿，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作，是怕丢失什么的一个命题。初创企业，本来什么都没有，也不怕丢什么，那么主要是生存问题。发展到一定阶段的企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了，有了一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保住，因为一旦出问题，第一，谈不上发展，第二，出任何的小问题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。 管理有五个载体： 第一是理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。 第二是结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。 第三是工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。 第四是管理的手段，是人为？还是信息化？ 第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，比较复杂，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。 从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的又一关键要素。 好的流程在于好的执行 在成长型企业传统的业务处理过程中，经过定义的工作流程（通常是一些规章制度）是否能够按照预定的业务规则良好的执行，取决于参与流程的人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是流程执行中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。当然对于执行流程过程中的一些客观因素（如参与流程的某一人员外出）造成业务流程在特定的环节脱节，也会影响企业的工作效率。 对于很多成长型企业主来讲，在度过企业成长之初的危险期后，由于业务出身，很多时间依然用在处理具体业务上面，一不放心，二不习惯。领导人的很多精力淹没在日常工作中，协调、协调再协调取代了应该的管理工作。 让日常的基本业务交给规范的工作流处理，通过授权机制，解放自己的头脑，腾出时间思考企业的发展，处理危机，抓住商机，定期改进原有的工作流应是成长型企业主要关注的。

呼叫中心制度及管理流程修订版

呼叫中心制度及管理流 程 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

一、呼叫中心主管岗位职责 1、管理客服（座席）专员电话接听工作，对疑难问题予以指导； 2、主持征期内的客服专员每日一会，进行及时的培训、答疑； 3、统计客服专员每月的考核，提供工资、奖金依据； 4、实时关注CRM，安排录单工作，对CRM 中变更信息及时修改； 5、客服平时出现请假、缺席情况的，及时安排并调配人员； 6、安排客服专员的回访工作，向客服分发回访名单，并定时回收；汇总回访情况，进行总结，处理回访过程中企业的需求。； 7、负责跟进及处理客户投诉等问题； 8、协调、跟进与区域之间相关服务问题的处理； 9、负责统计呼叫中心相关数据。 二、呼叫中心员工岗位职责 1、负责所有客户的电话咨询、问题解答； 2、负责电话回访（协议、上门、返卡、电话留言及网站留言）； 3、负责做好日报、月报，及时反馈信息的统计、分析和汇报； 4、负责有服务需求客户的电话营销工作； 5、完成上级安排的其他工作。 三、呼叫中心服务标准 （一）电话接听服务态度 1、接通电话时，应说：“您好，中国××（工号）为您服务！” 2、客户不出声时，应说：“您好，请问有什么可以帮您？” 3、用户仍不出声，应说：“对不起，听不到您的声音，请稍后再拨！” 4、用户等待超过10秒，应说：“对不起，请稍等！” 5、听不懂用户方言，应说：“您好，请讲普通话好吗？” 6、听不清用户问题，应说：“对不起，请您大声一点好吗？”“对不起，请您讲慢一点好吗？”“对不起，请您重复一遍好吗？” 7、取消“静音”恢复通话，应说：“对不起，让您久等了！” 8、解答完毕，应说：“请问您还有什么问题吗？” 9、不能当场解答疑难问题，应说：“请稍等，您的问题正在记录……请讲！”“您的问题我复述一遍好吗？”“您的问题稍后我们会尽快回复您。” 10. 回复疑难问题时，应说：“您好，这里是湖北哲科服务热线。您上次（*月*日）咨询的关于***问题，现在给您回复。” 11. 需要用户记录时，应说：“请您记录……” 12. 电话结束，用户表示感谢时，应说：“不用谢/不客气，欢迎您再次来电！” 13. 用户打错电话，应说：“您好！对不起，这里是湖北哲科服务热线，您打错电话了！”并尽可能地告知正确的去电方向。 14. 用户态度不友好，应说：“谢谢您的宝贵意见！我们会及时向领导反映。”“我们的工作还需要改进，感谢您的支持！” （二）电话接听岗位规范

流程管理解决方案

流程管理解决方案 篇一：蓝凌软件—OA流程管理解决方案 面临的新挑战 企业的流程管理体系应该是多层次的，业务流程需要通过管理和IT二种手段来统一管理与持续优化，通过流程梳理、流程再造等管理手段推动企业流程持续改进，通过IT 技术实现流程E化、监控与分析来提高企业流程执行的效率并提高流程优化参考数据。 球经济的巨大变化，迫使企业的生存与发展面临更大的挑战。对外企业需要快速响应客户需求、加强与供应商和合作伙伴的协作效率，对内则需要通过优化组织架构、管理制度和优化业务流程等手段来提高业务的敏捷性和管理精度。 企业在业务流程管理方面的要求越来越高： 如何进一步规范内部管理和运作效率 如何进一步优化核心业务流程，以提升竞争力和效益 企业现有的OA、ERP等应用系统的流程工具无法满足业务需要 如何加强内部运作管控，满足法规遵从、上市等内控要求 如何让业务人员、管理人员与IT人员更容易沟通，降低IT开发成本

解决方案 蓝凌业务流程管理解决方案，将帮助企业实现业务流程全生命周期的管理，为企业提供高效的业务协作工具，具体包括管理咨询服务和IT技术服务。其中， 流程管理咨询服务： 借助流程管理专家的丰富经验对企业级或某业务领域的流程作体系化进行梳理规划，帮助企业进行流程管控体系的建设，根据业务优化要求识别核心业务流程并进行分析优化，进行流程运营知识化状况分析优化，规划与设计流程管理E化平台； 业务流程管理平台： 提供完整的业务流程管理支撑平台，在流程的梳理分析、流程设计和建模阶段提供IT辅助设计工具，在流程E 化阶段提供强大的流程和自定义表单设计工具，可扩展的流程运行平台，在流程优化阶段提供流程监控、统计分析工具，实现流程从设计—实现—应用—优化的全过程E化管理。 流程管理应用 日常审批流程应用： 在企业日常的管理运营过程中，存在着诸多的办公审批流程，通过BPM解决方案，可以实现企业日常运作的快速电子审批。 业务流程应用：

流程管理呼叫中心管理制度管理流程

（流程管理）呼叫中心管理制度管理流程

呼叫中心管理制度 呼叫中心服务礼仪制度 第1章电话服务人员的素质标准 第l条积极的心态。 服务人员保持积极的心态，这样才会使讲话的声音听起来也很积极而有活力。且向着对销售有利的、推动销售进展的方向去思考问题。 第2条热情。 时刻保持高度的热情能够感染客户。 第3条自信。 为了保持自信，我们于语气、措辞上要用肯定的，而不应该是否定的或是模糊的。 第4条节奏。 节奏壹方面是指自己讲话的语速，另壹方面也是指对客户所讲问题的反应速度．于你和客户讲话时，要使用标准语速，既不能太快，也不能太慢。 第5条语气要不卑不亢。 即不要让客户感觉到服务人员不相信他们，也不要让客户感觉到服务人员有股盛气凌人的架势。 第6条合适的语调。 (1)语调不能太高，如果是男声，低沉、雄厚、有力的声音会更具有吸引力；同时，讲话时语调的运用要抑扬顿挫。 (2)太过平淡的声音会使人注意力分散，产生厌倦。于重要的词句上，服务人员要用重音。 第7条音量。 (1)音量当然不能太大，声音太大或太强会让客户产生防备心理。(2)声音太小或太弱会令人觉得客户服务人员缺乏信心，从而客户也不会重视客户服务人员。

(3)话筒的位置也很重要，不要直接对着嘴部，要放于嘴的左下角，这样对保持正常电话音量和音质有很大的帮助。 第8条简洁。 尽量不要谈及太多和业务无关的内容，为了和客户建立关系，适当地谈些和个人有关的內容是十分有必要的，但要适可而止。不要耽误自己的时间，也不要占用客户太多的时间。 第9条停顿。 停顿能够吸引客户的注意力，停顿也会让你的客户有机会思考，让客户主动参和到电话沟通中来。 第10条微笑。 微笑确实能够改变我们的声音．同时也能够感染于电话线另壹端的客户。你的微笑不仅能够使你充满自信．同时也将欢乐带给了客户。 第11条保持专业、友好的声音形象的原则。 (1)让你的声音带着“微笑”，会表明你愿意帮助他。 (2)让人听起来自信，表示出你的热情。 (3)证明你知道你正于讲什么。 (5)对于出现的问题，要承担责任。 第2章电话礼仪标准 第12条通话前准备。 (1)呼入电话时应愉快而迅速地接听，同时也应礼貌地对待打错的电话。 (2)于拨出呼出电话之前，电话营销人员应打好腹稿，表达准确、简明扼要。 第13条通话中的礼仪。 (l)接听呼入电话应于铃响3声内接听电话，使用礼貌用语且报上你的名字“早上／中午

医药行业流程管理解决方案

XXXCEA单链抗体药物项目 医药行业流程管理解决方案 [炎黄盈动2006年11月] 医药行业在集团化企业管理和研、产、供、销、服务等流程方面都有赖于网络技术固化和优化其经营流程，尤其在办公管理、分销、人力资源、财务预算等方面，固化流程与持续优化成为提高同行间竞争力的管理优势。借助AWS对业务流程管理的平台支撑，能够为医药行业提供结合自身特色的企业流程管理解决方案。 药品促销流程 ?药品促销活动审批流程 ?促销礼品申请流程 ?公共事项沟通流程 ?广告、促销、柜台租赁审批流程?近效期药品催销奖励流程 投诉服务流程 ?用户投诉处理流程 ?药品退/换货流程 库存管理流程 ?OTC药品出入库流程?中成药品出入库流程?保健药品出入库流程?赠品、样品出入库流程?库存盘点报告流程?不合格药品移库流程?存货处理申请流程?借样出库价格申请流程?药店到货签收流程?新商品采购申请流程?新药开户申请流程?新增品种审批流程 订单与配送流程 ?代理品种订货申请流程 ?产品订货申请流程 ?A、B类品种定单配送流程?省区一级分销商发货申请流程?医院药品配送流程 ?临时配送申请流程 ?全国招标信息发布流程 ?药店特价商品审批流程 ?区域内药品调拨流程 ?跨区域药品调拨流程 ?药店无货采购产品需求流程?三品领用申请流程 ?退货审批流程 ?换货审批流程 ?调货审批流程 ?失效药品上报流程 营销管理流程 ?区域调整申报流程?销售活动申请流程?分店销售日报流程?市场信息征集流程?首营品种审批流程?首营企业审批流程?首营医疗器械审批流程?停发、停售申报流程?物价员调价流程 ?下游客户沟通会议流程?药店特价商品审批?总代理品种备案流程?总经销品种备案流程?学术活动审批流程?销售奖金申请流程?报文流程组 ?PMS费用额度申请流程?商品篡货上报流程

呼叫中心运营手册簿

呼叫中心运营手册 一、组织结构 一、呼叫中心 1、经理的主要职责 呼叫中心决策人，制定呼叫中心的发展方向和政策。 负责协调呼叫中心与公司其他部门之间的关系，并召集会议调整流程和服务容，确保客户的需求受到充分的重视。 负责管理整个呼叫中心的运作表现、质量保险、生产率及成本效率控制等目标，并全面监管日常客户服务。 规划、管理及控制呼叫中心的运作，以便用有效及高效的方法达到品质与成本的目标。 在符合优质的服务目标下，确保呼叫中心的资源得到最有效的利用。 完善各类工作规文件，并确保其执行品质。 发现及校正任何影响生产力及获利方面的营运问题。培养积极的及专业的客户服务团队。 2、组长主要职责

监督及管理小组成员动作并给予客户12小时有效服务。 监督并评估小组成员的工作质量及效率，必要时决定并采取改善措施。 提供指导及支援以促进小组成员的服务质量及日常操作的顺利实施。 监督流量状况。 处理及解决来自小组成员的用户投诉及复杂的用户咨询。 积极地获取回馈，并向运营经理推荐有关执行效率改进的方案。 每个班长负责8-12名员工，直接向经理汇报。 协助主管训练新进营销专员。确保团队所有员工明确项目进度及个人目标。 负责新进组员受训后的辅导责任。 负责小组的管理（如主管交办的任务，准客户冲突的处理，出勤等）与行政工作巧妙地处理及解决来自小组成员的疑难客户咨询。 负责小组的士气提升。 每天10分钟与组员开通气会。 协助招聘经理扩展小组组织，补充人力，并负责招聘及面谈。 保守业务。 执行主管交办的任务。 日常管理 训练 控制 日常管理包括： 以一个管理小组的形式共同协作，将会使步骤一致、信息清晰，并且共同做出好的决定。

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和 流程 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员； 3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习

呼叫中心质量监控管理规定

呼叫中心质量监控管理 规定 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

一呼叫中心质量管理制度 本中心监听工作应以提高服务质量为目标，为业务培训提供素材，为中心的发展提供资料。 呼叫中心的质量监控人员要依据本中心《质量控制管理办法》开展工作，每月进行对本月的监听工作总结，反映到中心总监或相关管理人手中，并定期将汇总的监听记录交 备案。 各相关工作人员在监听过程中打分要严格遵守《呼叫中心监听评分标准》，本着“公正、公平、公开”的原则，不得徇私，不得偏袒、报复。 呼叫中心质量监控人员应及时与其它部门工作人员沟通，特别是要与培训师及时沟通，并提出培训需求。对重大问题要做到当时反馈，并报相关领导。 二质量管理体系 本中心作为客户服务的重要载体，运营中关键的一个问题就是如何保障各项服务指标达到设定的要求，即如何建立有效的质量控制体系。 以客户为中心 客户是市场的焦点，理解客户当前和未来的需求，满足客户要求并力争超越客户的期望，这样才能赢得客户，占领市场。在质量管理的各项活动中，应把使客户满意作为出发点和归宿，以优良的客户满意度作为服务体系管理的终极目标。 全员参与

各级人员都是组织的根本，只有员工充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。通过质量管理中的全员参与活动，可以极大地提高员工的积极性，增强组织内部的沟通和凝聚力。 系统管理 针对制定的目标去识别、理解并管理一个由相互联系的过程所组成的体系，有助于提高组织管理的有效性和效率。所以在本中心质量管理体系中运用系统管理的思路和方式。 持续改进 持续改进是采用能不断提高质量管理体系的有效性和效率的方法来实现质量方针和目标，是本企业在同行业中更具有竞争力的重要条件。纠正和预防措施能实现过程的改进，更多的运用持续改进的理念来优化流程，能使所有的客户都受益，并不断提升本中心的服务质量，树立企业的良好形象。 根据以上四点标准，建立客户服务中心质量控制体系。 质量控制管理办法 为保证本公司客户服务部质量监控工作的顺利开展，有效的进行质量管理，增强员工服务意识，保障客服中心的服务水平和质量，依照实施细则，制定本办法。 质量监控方法 1、按人员监控

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司得工作方法与流程 越来越多得中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供得智力服务来解决企业得问题。我们在几年咨询一线得实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司得工作方法与流程不熟悉，对咨询顾问师与企业内部员工应各自扮演得角色界定不清，从而造成对管理咨询结果得误解。 首先我们须明确管理咨询得含义就是什么。"管理咨询就是由经过特殊训练得合格人员向各种组织客观并且独立地提供得以合同为基础得顾问服务,帮助客户组织确定与分析相关得问题，推荐这些问题得解决方案,并且在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。"－－L、Ｇrｅiner & R、Ｍetzｇer ，居此我们认为管理咨询主要就是以下三大方面得任务: 1、帮助客户组织确定与分析相关得问题；? 2、推荐这些问题得解决方案；?３、在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。 这里要强调得就是，所提供得顾问服务就是以合同为基础得。?世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡就是"与”企业一起工作，麦肯锡不就是”为"企业工作。麦肯锡不就是单独地工作,而就是与企业联合工作。 1。与企业管理人员咨询顾问得主要角色就是参谋与教练,主要工作就是：? 2。帮助企业制定共同找到问题得答案，而不就是简单地告诉企业答案；? 解决问题得程序,确保其严格规范，而不就是在工作程序上替代企业得专职管理人员； 3。就是培训项目小组成员,传递技能,提供必要得分析支持，不就是要求

管理人员创造奇迹； 4。就是提供外部观点与管理经验，同时与内部特色相结合;不就是无视内 5。就是确保实际得,以结果为导向得方法；而不就部知识与专家经验；? 是理论性得，以研究学习为导向得方法。 咨询得运作一般有四种不同得方式： 1. Task （任务):咨询公司把项目当成一项单独得任务来完成，企业不参与咨询公司得分析、设计等项目活动，企业不重视项目得过程，企业只关心项目得 2。Pｒocｅｓｓ(过程):咨询公司把项结果，即咨询公司所提交得文本。? 目当成一个过程来管理，从项目得组织结构、项目得启动大会、到具体子项目/模块中得调研分析、理念导入、最佳企业实践得借鉴、方案设计等活动都有严格得程序与流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目得活动,企业得收益不仅仅就是项目得结果,即咨询公司得文本,而且包括项目得过程. ３. Ｋｎｏwｌedge Transfｅr （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中得工具方法等知识与能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4. Ａdvisｅr (战略合作)：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期得为企业提供咨询服务。 在我们做过得咨询项目中,企业往往非常认同过程与知识转移得咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询就是一项任务，不需要企业得参与,咨询成果只就是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程与在项目过程中知识得转移，除非做咨询就是为了做秀给上级或股民瞧,而不就是用于提升管理水平与竞争能力。

呼叫中心的流程管理

概念、方法、测定：呼叫中心的流程管理 呼叫中心的流程管理 流程管理对于呼叫中心管理人是一项很重要的技能.我也经常被读者听众问及这一话题.。之所以先谈了十几个其它题目是因为在我看来，呼叫中心的流程管理与企业其它流程管理没有太大的分别,作为一个管理人，此为必备能力。一个管理人除了管人之外就是管事，而管事是无法回避流程管理的. 一、流程管理的基本概念 企业的业务流程是指围绕企业目标有序地进行一系列活动以产生某种特定结果的过程。这个结果可以是一种有形产品，也可能是无形的服务。在呼叫中心则主要为后者。在一个设计完整的流程中，每一个活动都是建立在前一个活动结果之上并对整体结果产生作用.管理流程要求连续性与可重复性。你不能设想两个情况相同的客户打电话问类似的问题会得到两个相去甚远的答复。你也很难想像同一个客户隔一天来电购买同样产品会得到完全不同的服务内容。但看一下我们许多呼叫中心这类现象并不少见。这种"无章可循"或"有章不循"是许多企业低效率、低士气、高成本、高投诉的重要原因，也是无法建立良好客户体验的原因

之一。 在呼叫中心中，面对客户的流程主要有三大类：核实流程，服务实现流程和知识流程。我将三个典型的流程图列出并希望能够省略文字解释的篇幅。根据业务类别的不同，围绕着主要流程还可以有许多子流程。如在销售型呼叫中心中服务实现流程中就可能会销售线索派送跟踪流程和立即销售流程等。而在立即销售流程中可能又会有付款收费流程的等。 二、流程管理的方法与工具 标准化的流程管理中最常用的就是流程图。这种树状图代表了在各个环节上具体工作的表现与递送。通常用圆圈代表起点与终点，方块代表任务，箭头代表关系，菱形则表示决策分叉点。用运算表可以产生其它几种相关文档用于流程的建立与实施追踪.这些文档包括ProjectPlanning,Worksheet,GanttChart,ControlSheet,Logo fErrors,WorkPlan,SOP和Checklist。有些用时间作横坐标，有些则类似流水帐。不少企业都有这些文档的标准模板，如果没有，负责运营的经理应当负责建立。 SOP是标准操作程序或类似我们通常所说的操作手册。该手册

呼叫中心的10个问题

呼叫中心的10个问题 问题一：有没有确立明确的服务水平指标？ 服务水平指标经常被简单地当作呼叫中心的绩效指标或目标。事实上，它确实是呼叫中心运营管理水平的综合反应，但除此之外，服务水平指标还有更大的用途。它是呼叫中心所有重要活动－预测、排班、执行－的决策基础。呼叫中心所选择服务水平指标决定了你将招聘多少人；每天中的每一个小时或者半个小时你将安排多少个人接听电话；以及什么时候你需要采取现场应急措施，以保证服务水平目标的达成。 问题二：你对系统所提供的用于衡量呼叫中心及座席员工的数据信息是否感到可靠？ 呼叫中心的各种数据信息系统能够提供有效管理呼唤中心的各种数据信息。但是，在很多情况下，这些信息常常被错误地解读，并导致错误的决策和行动。一定要确保每个收到呼叫中心报表的人都理解每项指标的定义和计算公式。在任何情况下都应该杜绝没有经过核实而想当然地假设某种指标的定义和算法。 问题三：你是否考核员工的通话质量及守时率（adherence to schedule）？只有两件事情一线座席可以控制，即通话质量和守时率。任何其它的生产力指标（如，每小时通话量、占用率等）都有可能引发错误的行为，并最终对呼叫中心整体绩效产生负面影响。要想准确地衡量员工的守时率，完善的守时跟踪与更新流程和工具必不可少。这对很多呼叫中心来说，是一项很大的挑战，但这样的努力是完全值得的。 问题四：你是否为电话之外的其它多媒体电子沟通手段制定了详细的运营及管理计划，并更新了各个相关流程？ 很多用于传统呼叫中心管理的原理同样适用于电子化的多媒体呼叫中心。所有沟通联系渠道管理的核心仍就是首先设定清晰、明确、科学、合理的服务水平或响应时间目标。但是，尽管运营管理的关键流程相似，但是呼叫中心应该充分利用作业流程电子化所带来的效率的提升。首先应该为每一种渠道制定详细的运营流程，然后确定融入呼叫中心整体运营管理的最佳方式。不要仅仅为了符合呼叫中

业务流程管理BPM专项应用解决方案

协达业务流程管理BPM应用解决方案 一、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后，由于管理思想和IT应用的发展，内部管理的核心力量，已经由权力推动型，逐步跨越职能推动型、参与推动型，走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织，具有其他科层等级、职能分工、自主参与等组织形式，所不具有的九大优点： 强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者与被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织 强调打破块块、条条，按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中 不再有庞大的中间管理阶层 四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来，企业和政府都广泛地进行业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering，BPR），以提升管理效率，这些需要再造和优化的流程，即包括了行政办公流程，也包括企业和政府的核心业务及服务相关流程管理。以往，应用单位主要以ERP软件为主，辅助业务流程再造。目前，需要管理的业务流程，呈现更大的“融合性”，不仅ERP所涉及的业务流程需要管理，ERP之外的行政、客户、知识等管理领域，也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 一般而言，无论是企业单位，还是政府部门，流程优化和再造不可能在某一个时间点全部完成，而是随着业务发展和工作推进持续优化，因此需要有一套系统能够帮助应用单位不断优化流程。 4、动态企业建模 每个单位的业务模式不一样，因此流程的节点属性、流转方向等流程引擎规则，和管理表单的栏目、数据分析等内容，都存在较大的差异性。目前，具有管理前瞩性的企业和政府单位，都在思考运用最新的动态企业建模（DEM：Dynamic Enterprise Modeling）思想，采用统一的底层平台，建立具有自身行业特性、符合自己所处管理阶段的个性化应用。 5、用BPM实现SOA 业务流程管理高度抽象了管理活动，将管理的本质描述为“表单+流程”的协作。业务流程管理软件最佳化体现了面向服务架构（SOA：Service-Oriented Architecture）松散、藕合的软件架构思想精髓，应用单位都希望采用“粗粒度”的表单、流程等WEB 服务，组建面向不同管理领域、产生不同管理效果的流程化管理应用方案。

客服中心呼叫中心岗位职责

客服中心呼叫中心 岗位职责

呼叫中心各岗位职责规范及岗位要求 1.主管职责规范及岗位要求 1.1岗位职责 （1）组织制定部门战略目标，并制定具体实施步骤。 （2）制定部门各项管理制度，包括绩效管理制度、排班制度、请假和年休制度、现场管理制度，并督导各项管理规章制度的制定及执行。 （3）结合考核结果，定期调整部门下一阶段优化目标和方案，并微调部门绩效管理实施细则。 （4）就部门所遇疑难客服问题与其它部门沟通（包括中国移动客服中心、工程部、数据部、运行维护部、安装维修队等），并协商处理方案 （5）掌握和了解部门内外动态，及时向公司高层反映客服近况和存在问题，并提出改进建议。 1.2 技能要求 （1）.熟练掌握公司相关咨询、报修、投诉、勘察、稽查等相关流程，并掌握执行相关流程的系统操作。 （2）具有良好的沟通表示能力，能较好地与坐席、其它部门人员或主管沟通相关信息。 （3）熟悉现代企业管理制度，具备较强的管理能力，能较好带领部门完成公司规定的工作。

2.副主管职责职责规范及岗位要求 2.1岗位职责 （1）根据公司对于呼叫中心的部门目标要求，结合呼叫中心的现状，协助部门主管制定呼叫中心各项管理制度，包括各岗位职责制定和调整、奖金分配制度、绩效指标的制定、分析以及相应的考核方式、呼叫中心的话务量预测和相应排班方式等。并在执行中，经过对结果数据的分析，确定执行效果，并依此作出动态调整，不断提升呼叫中心整体运作效率。 （2）协助分管主任制定呼叫中心各项业务流程，并在流程的执行中，针对座席工作时所遇到的细节问题答疑授惑，针对与其它部门工作衔接时出现的问题及时沟通，并不断完善、补充业务流程。 （3）当呼叫中心内部或者外部（如维修客服）流程发生变化时，提出BOSS系统相应需求，并在BOSS系统需求实现后，制定操作手册，指导座席使用和适应新的操作方式，并不断加以完善BOSS 客服系统，以便提高系统运作效率。 （4）协助主管部门遇到的疑难客服问题，与其它部门沟通（包括中国移动客服中心、工程部、数据部、运行维护部、安装维修队等），并协商处理方案。. （5）负责呼叫中心计算机和运营系统的日常维护、简单维修和管理。 （6）完成领导交办的其它事项

管理咨询工作流程

管理咨询工作流程： 1、预咨询阶段预咨询阶段是企业管理咨询任务的启动阶段，在这一阶段，咨询公司将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目，也可以是完整的企业管理咨询项目的一个阶段。 2、深入诊断阶段A、工作内容：a)对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。b)进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。B、工作目的：深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。C、工作成果：在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍咨询公司调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。D、工作程序：项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息 3、方案设计阶段A、工作内容：a)研究所诊断问题的解决方案。b)对所提供的解决进行筛选。c)给客户提出建议。d)对客户选择的方案做实施方面的准备。B、工作特点：在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为--解决方案必须适应客户企业的

独特环境；--客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会；当企业管理咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。C、工作成果：提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报。建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。D、工作程序：研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认4、辅助实施阶段A、工作内容：a)培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。B、工作特点：实施阶段是企业管理咨询过程中的一个重要阶段。因为实施中可能会出现技术和其它困难；客户对问题理解得可能不很清楚；实施过程中环境会出现某些变化，需要对实施方案进行调整。C、工作程序：制定方案实施计划书--项目导入实施--培训和开发客户职员--新方案监督和保持5、结束阶段A、最终报告：提交一份最终报告，通常还会在这一阶段安排一次口头汇报。最终报告的内容包括：(a)简要回顾前面几次报告的主要内容；(b)详细叙述上一次报告以来的情况；(c)对方案实施的效果进行评价；(d)对客户在未来应该做的或避免做的事情提出建议。B、后续服务：企业管理咨询任务的结束并不代表我们与客户的关系的结束，我们

流程管理解决方案

企业随着业务的壮大、人员的增多、组织的庞杂，运作效率却越来越低下。而企业在发展中自发形成的诸多隐形的、不规范、不协调的内部流程也给企业高效运作造成障碍，造成管理上的紧张，甚至影响到企业文化的健康发展。 企业中常见的流程管理误区主要有如下表现 孤立地看待战略流程、管理流程和业务流程，对三者之间的环环相扣的关系缺少深刻认识。 把企业流程当作业务流程，认为流程仅是操作层面的东西，缺乏对战略流程和管理流程的认识。 企业组织架构设置与流程设计没有很好地配合，有许多流程迁就组织架构和架构设计降低流程效果的实例。 企业在发展中不断壮大，缺少对流程的动态管理和将隐形流程显性化的过程 流程缺乏系统性！大流程与小流程、同级流程之间缺少配合和协调。 企业内部存在着诸多实际起作用的隐形流程，这些隐形流程实际影响了企业的管理效率和企业文化的正常发展。 把企业流程和企业管理割裂。其实流程是可重复管理活动的固化部分，企业管理中，固化的成分越多，非固化的管理活动越灵活机动，管理成本越低。 岗位职责不清晰、绩效考核不到位造成流程的某些环节比较薄弱，从而整个流程链条缺乏劲道。 解决方案 个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高。 在咨询实施过程中，我们不仅帮助客户建立先进的管理体系，高效的信息系统和管理、业务流程，而且将华彩顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使客户拥有一批中坚力量，产生组织

思考的能力，在改变客户物理架构的同时改变客户的心理架构，使客户方的战略、管理、业务流程能够随着内外部环境的变化而得到持续优化。 系统地解决问题 流程问题不是孤立的，企业的流程上与企业战略、文化、组织架构，下与业务的具体操作等密切相关。因此，对企业流程进行再造，必须在流程现状诊断、流程问题分析、流程再造设计和流程再造实施等各阶段的工作中从系统、全面的角度发现问题、分析问题和解决问题。 我们始终坚持从战略的高度把握组织和流程设计方向，从业务的实际需求寻找最简捷高效流程路径。我们始终坚持战略流程、管理流程和业务流程必须同步协调、循序改进，换档提速必须使用离合器，在追求改革最佳效果的同时，把改革的成本降到最低。 我们提供的系统解决方案示例如下： 战略决策流程 整体发展战略制定流程 年度经营计划制定流程 项目投资管理决策流程

呼叫中心运营管理的四个核心要素

呼叫中心运营管理的四个 核心要素 This manuscript was revised on November 28, 2020

呼叫中心运营管理的四个核心要素: 我们知道影响呼叫中心运营好坏的因素有很多，结合自身在工作中的一些经验以及借鉴其它一些资料分析总结认为：呼叫中心运营管理中最核心的四个因素分别是人力资源管理、数字化管理、流程管理以及质量管理。 除去前期的技术、设备、固定资产等投入，在呼叫中心的实际运营管理过程中，人力资源成本占到整个呼叫中心管理成本的近60%以上，因此呼叫中心的人力资源管理是呼叫中心运营管理过程中最重要的一个因素。做好呼叫中心的人力资源管理工作，需要注意以下方面的一些要素： 1）人办资源管理的功能：包括组织架构、岗位分工和岗位职能；运营管理者的工作重点和时间管理。 2）呼叫中心人员招聘：人员选聘策略及工作流程；呼叫中心胜任素质模型的建设；人员选聘的常用方法。 3）呼叫中心现场管理：现场管理的作用；现场管理的分工；现场管理的方法和原则；员工服务水平测评标杆的建立和使用；培训与现场管理的结合。 4）员工职业发展：员工职业生涯设计；人员晋升；人员的流失管理。 5）员工的激励：呼叫中心员工激励的作用；激励的原则和注意问题；呼叫中心常用的激励方法。 6）绩效管理：绩效考核的意义和价值；绩效考核的内容构成与标准；绩效考核策略；绩效观察与绩效面谈；绩效改进与辅导。 关于数字化管理：因为呼叫中心在运营管理过程中，可以用很多可以高度量化的指标来评定其运营水平（这里就不再重复去叙述那些大家都熟悉的指标了），并且可以用数据进行分析、挖掘，通过数据反映出的问题进行有针对性的工作改进，促进工作的良性发展，因此做好数据的收集、分析、挖掘工作就显得龙为重要。而从我们接触到的情况来看，更多的呼叫中心只是将呼叫系统产生的数据进行了收集整理后汇报给上一级的领导来看，而并没有对数据反映出的深层问题进行挖掘与分析，或是没有对数据的关系联性进行研究和挖掘，这一方面可能与呼叫中心领导对数据的关心程度不够，另一方面也反映出在数据分析这个岗位上并没有真正合适的专业人才。对此我们要充分认识到呼叫中心的数字化管理这一要素和这一岗位在呼叫中心运营管理中的重要性，用数据来反映和提升呼叫中心的运营管理水平。 关于流程管理：对于任何一家具有规范管理体系的公司而言，都有其一套规范的指导流程,以确保其业务的顺利流转,确保工作的效率性。这些流程包括有关于公司政策、规定的手册；内容涵盖有工作职责规范、突发事件处理方式、员工安全细则、福利待遇制定以及加班薪酬等各各方面的细节，这些制度与规范是具有通用性，对大多数公司来说可以是一样，或是结合自身的实际情况或有所不同。而对于呼叫中心的运营来说，我们还应该有一些特殊的流程和规范，这些规范流程用来指导呼叫中心各个岗位的人员明确地工作、各司其职、相互之间融洽配合协调的工作。从另外一种作用的效果来说，就是呼叫中心不论哪个人刚上岗，他只要能理解和读懂这些规范的指导流程，他就能基本上开始这份工作。这些规范主要由两个部分构成：一部分为管理规范流程，一部分为服务规范流程；前一部分我们习惯称之为管理手册（或是员工手册），后一部分我们习惯称之为呼叫中心运营手册。 而呼叫中心的质量则反映着呼叫中心运营管理水平的高低，因此质量管理也决定着运营的成败。呼叫中心服务质量的控制关键是：一方面通过质检来发现问题，并在发现