发展领导力也要讲“个性”

发展领导力也要讲“个性”

发展领导力也要讲“个性”

大多数公司在领导力发展方面都不顺利。公司将业绩优异的员工提升到管

理职位上，让他们在几次专题会和研讨会上练练身手，然后就让他们去迎

接激烈的挑战。在接下来的优胜劣汰的过程中，有能力生存发展的人得到

奖励；没有这种能力的人受到惩罚或被重新任命。有相当多的新任经理成为后者，其数目令人咋舌。产生这一问题的原因不是经理缺乏技能，而是公司未能意识到参加培训的领导者不是单一类型的。

纳塔莉?肖普?格里芬Nationwide金融公司的一位高级管理人员与组织发展顾问，描述了拥有不同挑战和机会的四种后备领导者。

勉强型领导看上去已经掌握了一个优秀经理所需的全部技能，但他们却无法想像自己能成功担当领导职位。

刚愎自用型领导有着与勉强型领导相反的问题。他们过分相信他们已具有所需掌握的全部管理技能。

默默无闻型领导因为未能在小圈子外发展关系网而被忽视。

最后是工作狂型领导，他们视工作高于一切，每周在办公室工作100 个小基于不

同类型领导者应有不同的培训方法。通过聚焦经理个体的独特个性，在他们职业生涯初期就开始投资，提供有效的教导和活生生的管理经验，Nationwide金融公司的领导力发展项目为公司培养了数百个成功的领导者。

如果您想成为领导者，您知道自己该从何做起了吗？

诱人的奶酪

有一则关于爱因斯坦的轶事。一名学生拿到试卷时对他说："教授，上面的问题和去年的完全一样呀。"爱因斯坦答道："是的，但今年的答案不同了。"

领导力也是如此。

停止管理，学会领导

"管理"说：你要在规定的时间里完成这个任务；

"领导"说：跟我来，你会做到像我说的那个样子。

般人看来，领导与管理意味着权力和控制，但哈佛商学院领导学教授约翰.科特( JohnKotter )则认为，随着管理工作逐渐成为一项领导任务，管理不再是权力的施展，而变得需要依赖他人。

科特说，管理是在组织中建立一种正式的权威，对组织资源配置实行严密的计划和控制，效率是管理所追求的惟一目的。但组织要产生真正的变革，从本质上改善经营模式和经营效率，需要领导发挥作用，提出创造性的变化前瞻，并随时激励下

属充满激情地为之奋斗，释放自己的所有潜能。

这一切从何而来？聆听、学习和沟通。

领导者只有通过和周围组织内其他成员进行大量的交流，才能精准把握正在变化的事物的方向，了解员工们面对变化的环境所表现的行为细节和心理感受。这种交流可以是正式的，但往往是非正式的。

了解了这些，我们可以看到，管理和领导实际上是一对"推和拉" 的辨证关系---" 管理"说：你要在规定的时间里完成这个任务；领导"说：跟我来，你会做到像我说的那个样子。领导要获得组织内其他成员的跟随，就必须通过谈话了解他们，从而依赖他们。

领导力测评方法

领导力测评方法 领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。今天就与大家分享领导力测评方法，仅供大家参考! 领导力测评方法 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘演练、文件筐测试等都属于这类测试。 以素质为基础的问卷调研 这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共5-6人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。这类方式主要用于对高管人才的测评。 面试 面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现“感觉”，这是最普遍但也很不可靠的方法。

有意思的是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械而会忽略掉被测个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。 心理测评工具 各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题，并证明其效度和信度。许多工具依赖于常模进行对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具： 1.智商测试： 最常用的是瑞又标准推理测验，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 2.情商测试：

(领导力)华润公司领导力素质模型

“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。

?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。

领导梯队：领导力发展的六个阶段

领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他

不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报， 他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组 负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。 同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个 转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他 人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励 上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重 点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一 个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中， 你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协 调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你 自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我 们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释， 然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销 售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专 业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献， 通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从 而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容 包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可

通用领导力的发展体系

通用领导力的发展体系 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司(GE)在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。 GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心(现称约翰.韦尔奇领导力发展中心)的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。 GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为GE高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为美国企业界的哈佛。克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。 80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。80年代中期，GE时任CEO杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。 在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代GE领导者提出了五点要求： (1)变革组织。韦尔奇要求GE的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。 (2)开发全球的产品和服务战略。韦尔奇认为，GE为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。为此，领导者必须：创造新的设计团队形式;发掘资源的新战略用途;推动世界级设计、服务和绩效标准。 (3)发展战略联盟。为了获得迅速发展，建立战略联盟是必然的选择。为此，领导者必须拥有：发掘和筛选潜在伙伴的能力;谈判技能;合理设定合作条件的能力;良好的协调能力;整合

华为领导力素质模型

华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。

发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力

领导力发展的七个阶段

领导力发展的七个阶段 一、个人贡献者（管理自我） 1、职业意识 2、专业技能 3、高绩效表现 二、一线经理（管理他人） 1、领导技能 工作计划；知人善任；分配任务；激励员工；教练辅导；绩效评估； 2、时间管理部分时间用在管理上； 3、工作理念重视管理工作，不是凡事亲力亲为；通过他人完成任务； 三、部门总监（管理经理人员） 1、领导技能选拔人才担任一线经理；为一线经理分配管理工作；评估一线经理的进；教练辅导一线经理；超越部门、全局性考虑问题，有效协作； 2、时间管理主要精力用在管理工作上； 3、工作理念管理工作比个人贡献重要；重视其他部门的价值和公司整体利益； 四、事业部副总经理（管理职能部门） 1、领导技能管理自己专业以外的其他工作；新的、高超的沟通技巧；与其他部门协作同时争夺资源；制定业务战略实施计划； 2、时间管理花时间学习本专业以外的知识； 3、工作理念大局意识、长远思考；开阔视野、重视未知的领域； 五、事业部总经理（管理事业部） 1、领导技能制定业务战略规划；管理不同的职能部门；熟练的与各方面的人共同工作敏锐的意识到各部门利益点，顺畅沟通；兼顾长远目标与近期目标的平衡；对支持部门的欣赏与支持； 2、时间管理花更多的时间分析、思考和沟通； 3、工作理念从盈利的角度考虑问题；从长远的角度考虑问题； 六、集团高管（管理业务群组） 1、领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划；教练辅导事业部经理；评估业务的投资组合策略；冷静客观的评估管理的资源和核心能力；发现和管理新的业务；" 2、时间管理花大量的时间和事业部班子成员沟通； 3、工作理念开放和善于学习的思想；关注他人的成功，间接获得成功；重视选育事业部班子成员； 七、首席执行官（管理全集团） 1、领导技能善于平衡短期和长期利益，实现可持续性发展；设定公司发展的方向；培育公司软实习，激发全体员工潜能，确保执行到位；管理全球背景下的公司； 2、时间管理不能忙于外部应酬忽视内部管理；要在公司软实习建设方面投入时间； 3、工作理念耐心细致的推动公司循序渐进的变革与转变；在长期和短期之间寻找平衡点，并有效执行；保持与董事会密切沟通与协作；倾听各利益攸关方的意见；"

后备干部领导力发展指导手册

后备干部领导力发展指导 手册 The latest revision on November 22, 2020

后备干部领导力发展 指导手册 人力资源部 年月日 引言 在当今越来越激烈的市场竞争中，发现最优秀的人才变得愈加困难，而要保留他们也更具挑战性。 发展和保留人才对于公司的成功至关重要，而要把公司打造成为“中国一流的产业集团”则更加需要发展和保留人才。 为了实现我们的战略目标，清楚地明白在公司展现个人领导能力需要什么是十分重要的。 这本手册将帮助您理清促进高效表现所必需的知识、技能和素质，同时为后备人才提供可参照的能力标准，并为后备人才的培养提供可操作的工具。 我们每一个人都必须肩负起个人的责任来不断的改进领导效果，以使我们具备迈入更加振奋的未来所需的领导能力。 主要内容 一、后备干部培养操作流程 二、指导人与被指导人职责 三、后备干部个人信息（略） 四、后备干部推荐人评价意见（略） 五、后备干部WBI测评结果（略）

六、后备干部目标岗位能力素质标准 七、后备干部目标岗位能力素质差距分析 八、后备干部领导力发展计划 后备干部培养操作流程 一、目的 通过对后备干部人员进行能力诊断，根据其能力差距进行有针对性的培养，全面提升后备干部人员的素质和技能水平。 二、适用范围 本方案适用于公司后备干部的培养。 三、工作流程 1、选定指导人 根据《后备干部选拔和培养办法》，后备人员的指导人原则上为其所在部门经理，如后备 人员的目标岗位为非本部门，则指导人为目标岗位的经理。 2、定义能力标准 指导人结合自身和岗位情况，从岗位所需知识、技能、素质三个方面定义本岗位能力标 准，由人力资源部审核确认。经人力资源部确认后的岗位能力标准，将成为后备人员（被指导人）目标岗位的能力标准。 3、差距分析 后备人员（被指导人）以目标岗位的能力模型为基准，结合自身能力，确认需提升的知识、技能、素质，形成培养需求即能力差距。 4、差距确认 指导人首先审阅被指导人自选拔入库起所有在库资料，结合指导人提出的能力差距进行 沟通确认，最终形成《后备人员培养计划》。 5、培养计划备案

谁最具领导力 四种测评方法

谁最具领导力四种测评方法 在企业中，领导者居于独特的地位，发挥着独特的作用，他们往往成为影响企业成败的重要因素，因此，如何挑选和培养具有领导能力的人才，是一个极其重要的问题。 最近，中国的一些管理学、心理学研究者在充分借鉴国外管理理论的基础上，提出了与管理者的管理绩效相关的五种人格因素，即“大五”人格理论：情绪稳定性、责任感、热情度、支配性、冒险性等，“大五”领导素质观是一种整合化较强的领导理论。它不认为人的单一个性素质便可决定其成为领导者，它认为，只能从几组个性的集合才能看出其真正的能力与素质，一个人占有这些个性越多，他在从事领导工作中就显得越有基础。 这里我们主要探讨的是在人员招聘中，经常被使用的一些检测领导能力的方法。 1、无领导小组讨论 无领导小组讨论是从西方引进的一种发现具有良好领导潜能者的群体讨论方法，它的操作流程是：由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。 无领导小组如何操作，请见前面相关博文。 2、公文筐测验 公文筐测验，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。公文筐测验比较适合对管理人员，特别是高层管理者的测评。它可以考察应试者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，这项测评为每一个被测验者都提供了均等的场景、条件和机会，较能反映被测者的真实能力水平，也可以做到比较直观的测评。公文筐测验除了可以用作评价和选拔管理人才外，还可以用于培训如何提高管理者的领导技巧、解决人际冲突和解决组织内部摩擦技巧等。因此，通过公文筐测试不仅

领导力素质模型的反思

领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，

领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。

能力素质测评题目及答案——测评维度：领导能力

测评题目：请根据您的实际情况选择最佳答案 1.在以下三种职业中，你最喜欢哪一种? A．做某个团体的首领 B．做某支军队的指挥官 C．做某个组织的发言人 2.你认为权力下放有何益处? A．可以让上级领导集中精力于高层管理 B．减轻上级领导的工作负担 C．有利于提高个人能力 3.当你作出某项与下属的工作密切相关的决定时，你是否事先征求了他们的意见? A．不，我认为经理人有权作决定 B．不一定，这要取决于我是否有时间 C．是的，因为我一贯重视下属的意见 4.你授予下属多大权限？是否希望他们： A．每做重要决定时都征求你的意见 B．自行决定是否需要征求你的意见 C．先斩后奏 5.你希望下属参与制定工作计划吗? A．不，因为他们只会劝我把指标定的低低的 B．是的，因为这样才能使他们发扬奉献精神,努力完成任务 B．有时候，但重大项目除外 6.如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会： A．立即向他表示祝贺 B．不加评论，避免他趁机要求加薪 C．遇到他时顺便赞扬几句 7.如果某位一向表现不错的员工突然走下坡路，你会： A．尽快与他促膝谈心，找出问题所在 B．态度强硬地威胁他，逼他改正 C．上报人力资源部门，请他们去调查

8.如果将会向全体部下宣布一项重要的新措施，你会： A．发一份简报，将新措施方案刊载在其中 B．安排一位助手去向大家解释 C．召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案9.如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会： A．告诉他那个职位本来就不适合他 B．教他改进方法，以便下次提升时脱颖而出 C．劝他别伤心，谁没有挫折 10.如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会： A．指出这个方案的缺陷,同时鼓励他重新考虑新方案B．告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用 C．表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜 参考答案

领导力发展计划要和企业定位相互匹配发展

领导力发展计划要和企业定位相互匹配发展 领导力发展计划不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金、项目人员、项目参与人员时间的投入，项目是不可能成功的。建立一个适合公司实际情况的领导者胜任模型，是保证公司领导力发展成功的第一关键要素。 领导力发展计划从公司的角度看，是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。我认为，企业进行领导力发展帮助企业完成绩效目标、实现组织愿景。企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的领导力发展，进而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。 领导力发展计划与企业战略匹配 从世界范围看，迈瑞朝着中型国际化公司发展，未来还有很大成长空间。2011年开始，迈瑞加速并购步伐，迈瑞的产品线已从监护仪、医学影像等医疗设备，延展到外科、医疗信息化等多个领域。在迈瑞的战略中，未来迈瑞从单一的产品供应商向医疗设备整体解决方案的提供商转变。

为了适应企业战略的转变，迈瑞的领导力发展三大规划也在逐步推进，领瑞、智瑞计划已经覆盖了高管层和总监级全部管理人员，启瑞计划覆盖了经理级管理人员。迈瑞公司通过制定公开、清晰的领导力发展计划，致力于培养阶梯式发展的领导梯队，让高管对发展前景有清晰的预期，并形成一定的竞争机制和人才储备。 为了将高层管理者吸聚在迈瑞公司的战略远景和组织目标中，公司给高管制定有效的个人发展计划IDP，让领导力的发展落地。“我们推IDP 计划，通过公司的战略方向，结合岗位要求以及个人的领导力发展计划领域来制定，确保每个管理者的IDP计划的执行，保证个人领导力的提升与公司战略方向保持一致。”黎亮表示。 2012年8月，迈瑞从传统功能型组织向事业部制转型，新成立了生命信息与支持事业部、体外诊断事业部、超声影像事业部、外科事业部等业务事业部。在新的组织架构下，迈瑞集团对各级管理者的领导力提出了新的要求。如何在领导力的培养方向上与公司战略方向保持一致，持续在人才培养上增加价值，这将是企业管理学院持续需要面对的课题。 “事业部按产品线运作，目标是更贴近市场，更符合用户需求，我们期

领导力发展中心 2011

凯洛格领导力咨询服务介绍
凯洛格（北京）咨询有限公司
Document number 1

对于中国企业，2010年有点“重新上路”的意味，人才培养再次成为重点
领导力培养 66% 51% 52% 45% 50% 38% 42% 60% 34% 31% 21% 38% 15% 14% 5% 9% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Document number 2
产品/服务/管理创新
人才供给不足
市场竞争
2010 2009
业务变革
成本（或利润）压力
全球化
并购
资料来源：凯洛格2010年企业学习调查

那些高瞻远瞩的公司通过构建完整的领导力培养体系突破快速增长中 的“人才瓶颈” 中国企业平均水平
非体系化 管理培训 素质模型
无领导力素质模型 内容实用，但不系统 课程获取途径、风格、内容 可能大不相同
体系化 领导力培养
有领导力素质模型 领导力培训课程体系化 满足不同能力，不同层级要 求的不同学习内容 定制部分课程
聚焦化 领导力开发
国际标杆企业平均水平
战略性 领导力开发
有精确的领导力素质模型 紧密围绕企业战略命题开展 反映企业文化 课程往往以其他领导者的经验 为蓝本进行定制，并不断修改 更新 关注于企业现阶段面临的业 务问题 管理者参与课程的程度逐渐 加深，这种互动成为整个课 程的重要组成部分 培养结果与绩效、个人职业发 展等因素挂钩
有精确的领导力素质模型 管理者的互动与讨论影响企 业战略 领导力培养与战略相一致
项目体系
战略相关 高层参与
侧重个人管理技能的提升
注重发展个人领导力，培养方 向与公司战略要求能够一致 得到高层理念支持和财务支持
成为企业战略的一部分，并推 动企业战略落地 高层全力支持，成为讲师，并 带动其他管理者支持
高层不重视领导力计划
人才管理
通常不纳入人才管理体系
绝大多数国内企业
利用领导力模型进行评估和选 拔
各个层级都有继任者计划 整合人才管理体系
Document number
3

领导力测评报告模板

测评报告 领导力素质360度 ——诚信正直 ——追求卓越 ——指引方向 ——领导团队 ——创新求变 关于报告 这份报告向您提供了您的360度评估结果，这个结果是基于您本人和若干评估者给予的反馈信息。 报告的用途是什么？ 充分地运用到您个人的领导力发展。 反馈信息是哪些人作出的？ 您本人、直接上级、同事、直接下级。 评估的是什么？ 评估问卷是在领导力素质模型基础上开发的，评估的是您在现有岗位上的行为表现，并参照岗位的素质要求，发现您的优势与短板。 第一部分解读您的评估报告 素质得分 在每项素质的评分中您会看到“他人”给您的评分，它的意思是，除您本人外，填写了问卷的其他人对您该项素质的评分结果。

代表您本人以外的他人对您该项素质的评分结果 ○代表您本人的自评 ◇代表您的岗位所要求的素质得分 如果“蓝色”长条与“○”之间有差距，说明自我认知和别人认知之间有差异。如果“蓝色”长条与“◇”相吻合或者一直延伸到了右边，则表示您具备了该项素质并可以将它看作您的长处。 分类和规律 在此报告中，您会看见很多的数据，其中一些数据的值会很高，一些会很低。您需要更多的关注数据之间的对比，也就是我们在后面报告中所作出的分类的数据对比。数据对比后的差异体现出的规律性是我们最应该关注的，事实上，我们通过很多的调查都会发现，这种规律更容易帮助我们将优势与短板区分出来。 第二部分数据详解 素质项数据详解 2、他人评估数据详解

综合数据分析 优势：不断超越 您追求结果导向，主动采取多种方式客服困难，努力达成优秀的绩效短板：持续创新 在您的工作中，您开始用不同的眼光、从不同的角度看待业务状况

5.华润集团领导力素质模型内涵解读

华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ?为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ?当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。

层级三：直面冲突，坚持原则 ?面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ?面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ?待人处事公平公正。 ?言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ?遵循组织规则，做事规范。 ?坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我

?即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ?不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ?主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ?勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ?不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ?通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ?乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ?对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？

领导力开发战略与规划

领导力开发战略与规划 一、什么是领导力 要想成为世界级的企业，必须掌握三大核心：决策力、执行力和领导力。决策力，负责掌握企业朝着正确的方向发展；执行力，直接关系到企业的决策目标和落地；领导力，是企业发展的内在动力，对企业的发展起着最关键的作用。 1.领导力的定义和概念 学界意见 关于领导力的的定义和概念，目前学界还处于众说纷纭状态： ◎有的人认为领导力是先天的，跟遗传因素有关； ◎有的人认为领导力可以通过后天培养形成； ◎有的人认为领导力是一种能力、一种影响； ◎还有的人认为领导力是在不同情景下针对不同的对象而发生变化的东西； …… 国内外企业家看法 国内外企业家对领导力也有着各自的看法： 美国高盛前总裁约翰?桑顿认为，领导力反映的是人的本质。他说：“领导力首先与个人的经历和处事经验有着相当大的关系，它是自我意识的显现，不可造就，需要觉醒，需要学习。领导力最重要的一点是反映人的真正本质，它发自内心。”世界五百强中80%的企业都很追捧约翰?桑顿的这一观点。 约翰?麦克斯韦尔认为：“领导力即影响力，领导力就是能够对他人施加影响，赢得追随者的能力。” 在阿里巴巴董事长马云看来：“领导力首先不是权力，而是责任心。责任心多大，舞台就有多大。” 海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏认为，能够让下属在没有领导的时候，仍能够正常工作，形成有活力的员工，有合力的组织，这就是领导力。 联想集团董事局主席柳传志认为：“领导力就是发动机文化。第一把手是一个大的发动机，把副手、各个子公司和主要部门的负责人都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。”齿轮是没有动力的，而各主要部门的负责人都有自己的动力，所以柳传志强调的是领导力中的同步作用，即要让整个管理团队能够同步地发展。 2.绩效与领导力 什么是绩效 绩效是企业、团队和员工追求的永恒目标。企业、团队和员工的工作目标，就是为了

领导力的发展三大作用

领导力的发展三大作用 领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。 历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。 发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人(他们是否能够胜任更高一层的管理职位)，或以此为途径让文化变革深入各级管理层。 最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。 因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特(Ford)、飞利浦(Philips)这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力教育的新目标： ●创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革 ●以底线业绩为指导 ●传授能立即加以应用的相关知识 ●培养领导人团队和团队领导人 ●在整个企业组织传播领导力 ●提供自我发展所需的机制和机会

下面几个段落探讨企业为实现上述结果所尝试运用的方法：澳洲国家银行：发展个人才能 正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监DonaldArgus与人力资源部门共同决定，领导力发展应该得到高度重视。1994年，制定教育课程的行动开始。 学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动。 课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实施的任务。作为背景材料，他们得到课程的概述、领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后，要请他们回答一系列有关领导力的书面问题，并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处。 这种预习有几个目的。首先，设计者希望挑战学员的学习环境概念。其次，他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战。 工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的，它们是：银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作中学到的知识。 工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议，让学员能够彼此沟通，行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的。其一，让团队有机会跨国界合作，思考并分享他们的经验。其二，它提供了一个论坛，让大家在正式项目结束时确定未来的行动。

领导力测评模型和领导力测评方法

领导力测评模型和领导力测评方法 作者：卜安康 对世界500强企业如雅培制药公司、联合信号公司、巴克莱国际投资公司、摩托罗拉公司、英国石油—阿莫科公司等多家公司的调查发现，几乎所有企业的领导力开发计划都有一个清晰的、基于行为特征的领导力模型。确定了领导力模型，领导力发展项目就有了方向和目标。在制定实现目标的行动方案之前，需要明确是从什么位置出发的。因此，对组织及组织成员(尤其是项目参加者)现状的测评是必要的。现状与理想领导力模型之间的差距，就是组织领导力发展的空间。 通过对领导和领导力发展相关的各种因素的测评，可以诊断领导力发展的需求，从而为领导力发展项目具体目标的确立和具体内容及方式方法的设计提供逻辑起点。总结为一句话：领导力模型体现了领导力“质”

的标准，领导力测评实现了领导力“量”的描述。可见领导力测评是领导者“选、育、用、留”的关键一环。 领导力测评的方法和工具要因人制宜 从人才测评方法和工具的效度来看，效度最高的方法和工具体系是评价中心，操作规范的评价中心其效度可以达到0.6以上。针对不同的测评内容，综合选择不同的测评方法。不同的测评目的和内容，每种方法在其中所占的权重不同。利用多种方法综合测评某一项领导力，大大提高了测评的准确性和有效性。 表1 某集团公司领导力测评方法矩阵 领导力测评方法 领导力测评过程中，BEI访谈是最为常用的方法。在领导力测评中应用BEI，对测评师的要求非常高，这种要求不仅体现在技术上，而且体现在测评师的经验和业务背景上。没有企业管理实战经验和企业高管经历的测评师，很难与企业领导者进行对话。测评师与被测评人在身体和地位上的差异过于悬殊，即使采用了各种各样的访谈技巧，也很难达到访谈的效果。

职业规划与领导力发展

职业规划与领导力发展 --听赵林师兄讲课感想 00548082 郭超 学院第一次开设职业规划与领导力发展课程，而赵林师兄也是第一个讲课的学长。他的主题是中国本土软件企业的发展道路，但更多的，与我们分享了他在创业过程中收获的点点滴滴经验，让我们受益匪浅。其中，有三点我印象最深刻。 第一点是赵林师兄提醒我们在学习专业知识的同时要关注行业的知识，因为在将来的具体工作中，会越来越多的用到行业方面的知识。而社会需要的复合型人才，不仅专业基础要深厚，对于行业的了解也要全面和有深度。比如在IT行业，需要了解技术，市场，金融等等。 的确，我们整天在学习专业的知识，太少接触行业的知识。这样下去，很可能出现自己和社会的脱节，因为技术在不断进步，行业也在不断发展，没有对行业的深刻理解，是很难在行业上有所成就的。试看很多IT行业的管理层，大多都不是IT出身，甚至不是技术出身。这些管理者对于行业的把握更准确，这正是埋头做技术而不了解行业的IT人所缺的。 第二点是要认清理想与现实。理想总是比现实美好，现实总是比理想残酷。在讲创业时，赵林师兄指出创业成功与否最主要取决与一把手。如果这个人没有认清理想与现实，很可能出现好大喜功的情况，导致整个团队的失败。现实如战场，不是乌托邦， 反观我自己，以前定过以一些不切实际的目标。结果，不但目标没有实现，而且还影响了自己的自信心。听了赵林师兄的这一番话，我开始更冷静全面和客观地看待自己，开始学会从小目标做起，一步一个脚印。 第三点是战胜自己。创业，就必然需要在激烈的竞争中战胜对手，为自己赢得立足之地。而赵林师兄却坦言，最难战胜的不是对手，而是自己。无数昙花一现的企业败在了一把手的自我满足，或者是内部的不团结。无论是企业还是个人，不能战胜自己，抗拒诱惑，就永远无法实现卓越。 很多时候，我们都在选择横向去和别人去比较：如果胜过别人，就难免沾沾自喜，止步不前，发挥不出自己全部的潜力；如果不如别人，却又容易失去信心，觉得自己就是不能超越，如同给自己设了一个发展的阈值。其实，我们应当去纵向的比较，三年的自己，现在的自己，三年后的自己，是不是越来越优秀，自己的进步是不是越来越大？这样，更容易了解自己，方便设定目标和进行人生职业规划，也是这门课希望我们学会的。 另外，值得一提的是，在讨论时间，我问了赵林师兄关于我自己，也是我们中很多人学生面临的一个人生选择问题。因为他在讲课中提到，如果可以重新选择，自己会选择出国去学习先进的思想和技术，或者，在大学期间就接触一些行业方面的东西而不仅仅是技术层面的东西。于是我问赵林师兄，如果他现在回头再看，是坚持当初的创业之路，还是读研究生深化技术知识，或是出国开阔视野，又或是可以选择学习金融，多了解一些行业方面的东西？ 赵林师兄答复我，当初其实也不是他深思熟虑做出的选择，而是他自然走到那一步。因为创业很顺利自己希望能继续下去，而且当时没有人指导自己可以做出更多的其他选择，还有自己当时身体情况不允许出国。他还说其实只要一颗平常心，踏踏实实地向前走，心中有大的方向，面临好多选择自然就容易了。 回顾一堂课所学的东西，赵林师兄告诉我们，学习中要结合专业与行业，要认清理想与现实，战胜自己。一步一个脚印坚持下去，必定可以在行业中找到属于自己的一片天空。

关于卓越领导力的五大品质的观点.

风里老师关于卓越领导力的五大品质的观点 一、关于领导力及如何判断一个领导人? 领导力有两个方面, 第一是领导者的特质, 即领导人是什么样的人; 第二是领导者的行为,即领导人做了什么样的事。 风里老师认为领导者的特质比领导者的行为更为重要。 二、领导力的大五(即领导力的五大特质。 (1与人为善。这个人必须是个好人。 (2追求卓越。这个人必须想把事情做好。 (3人际勇气。这个人必须敢于得罪人。 (4战略思维。这个人必须知道企业该做什么不该做什么。 (5才智。这个人必须知道什么人能做什么事。 三、领导力“大五”对应的 12个领导力基因。 (1与人为善: 信任——相信人性; 可信度——由于真诚待人而让人产生信任感的个人品质; 道德内化——发自内心的正义感。 (2追求卓越: 意志力——为长远利益而克制欲望的能力;

自我挑战——想做事、有追求、高标准,通过穷尽自身潜能从而赋予生命意义。 (3人际勇气: 自信——对自己的能力有极高的估计; 果敢——敢作敢为,不怕负责任。 (4战略思维: 目标 -手段思维——想问题做事情有很强的目的性,目标之间环环相扣,目标之间有轻重缓急,长短期目标之间有平衡; 理性判断力——透过现象看本质,具体表现为多因素思维、区分相关和因果关系、非线性思维以及交互作用思维; 直觉判断力——在信息不充分的条件下,不依赖逻辑的思维。具体表现为直觉思维、类比思维以及开放思维。 (5才智: 同理心——设身处地的能力和习惯; 慧眼——克服偏见,判断人的才干和品德的洞察力。 四、伪领导人才的五种类型。 (1不与人为善——孤家寡人。 (2不追求卓越——混世魔王。 (3缺人际勇气——和事佬。 (4缺战略思维——无头骑士。