企业战略管理平时作业
《企业战略管理》平时作业
（一）单项选择
1.战略管理的目的是（D ）。
A.加强内部管理
B.拓展市场空间
C.提高企业的环境适应能力
D.保证计划的落实
2.处于战略结构第二层次的是（D ）。
A.公司战略
B.职能战略
C.市场战略
D.经营战略
3.战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（A ）。
A.计划性模式
B.企业家战略管理系统模式
C.适用性模式
D.市场模式
4.（D ）不是行业进入壁垒。
A.预期的竞争者的报复
B.规模经济
C.品牌忠诚度
D.供应商的讨价还价能力
5.当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时，（C ）。
A.这是一个退出壁垒低的行业
B.规模经济在增加
C.行业增长缓慢
D.购买者具有很强的讨价还价能力
6.企业更愿意将（B ）作为企业能力和核心竞争力的基础。
A.有形资源
B.无形资源
C.流量资源
D.短周期资源
7.分析资源利用情况，原则上运用（B ）来进行。
A.利润与销售收入的比率
B.产出与资源投入的比率
C.利润与成本的比率
D.利润与资金的比率
8.企业的竞争优势源于（A ）。
A.企业的核心竞争力
B.企业能力
C.企业资源
D.企业素质
9.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（D ）。
A.企业目标
B.企业哲学
C.企业宗旨
D.企业环境
10.（A ）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。
A.企业环境
B.企业使命
D.企业目标
11.对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A）。
A.SWOT分析矩阵
B.政策指导矩阵
C.优劣是分析
D.波士顿矩阵分析
12.不属于发展战略的是（D ）。
A.集中战略
B.一体化战略
C.多样化战略
D.收获战略
13.规模经济是指（C ）。
A.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本也会增加
B.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本会减少
C.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本保持不变
D.产品的物理尺寸越大，生产成本会越低
14.（D ）不是执行多样化战略的原因。
A.强化整个公司的战略竞争力
B.扩充业务活动以减少管理风险
C.获得与竞争者相关的市场势力
D.提高某个业务单元的不佳经营状况
15.一个公司收购其产品供应商的行为属于（C ）。
A.横向收购
B.不相关收购
C.纵向收购
16.国际化战略是指（A ）。
A.公司为了抵抗在其国内销售的国外产品而采取的战略
B.在本国市场以外销售公司的产品
C.欧盟国家的整合
D.公司在美国市场销售的扩张
17.推进全球生产一体化进程的压力主要来自于（B ）。
A.低成本的新进入者
B.全球性的产品需求
C.合资企业的水平提高
D.政府管制的增加。
18.差异化战略的核心是（C ）。
A.产品的差异化
B.生产过程（工艺）的差异化
C.取得某种对顾客有价值的独特性
D.取得某种对生产者有竞争优势的独特性
19.如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（A ）。
A.差别化战略
B.低成本战略
C.专一化战略
D.领先性战略
20.在新产品投放市场的过程中，不属于营销部规划的项目是（A ）。
A.有多少利润
B.成本怎样
C.价格多少
D.怎样推销
1.简述战略管理的特点。
答: 第一，战略管理具有全局性。
第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。
第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。
第四，战略管理从时间上来说具有长远性。
第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略
匹配性。
第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发
展的机会或更充分地利用机会。
第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
2.什么是企业的价值链分析？
答：价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。
3.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？
答：重要的原因是最高层领导所持有的价值观。许多高层领导将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功，即他们所管企业的发展就足以表明了他们作为领导的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益。
4.为什么说企业使命决定了企业的战略方向？
答：企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命的确定过程，
常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。此外，确
定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业
资源的基础。
5.如何进行竞争对手分析？
答：根据波特教授对竞争对手的分析模式，对竞争对手的分析有四种诊断要素：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。竞争对手反击的总体情况，竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？
6.什么是差异化战略？
答：差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围
中具有独特性的东西。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树
一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、
服务更好的产品以显示经营差异。
7.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？
答：（1）企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应当担当的角色和责任。（2）企业文化是处于一定社会经济、文化背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐步形成和稳定的独特点价值观、企业精神等，以及由此为核心衍生的行为规范、道德标准、文化传统、风俗习惯、管理制度、典礼仪式、企业形象等，是全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化构成的综合体。（3）企业使命与企业文化建设有着密切的关系。（4）企业使命、企业文化建设都对企业战略管理有重大的影响，三者紧密相关，企业使命是企业战略管理的前提，企业文化建设是战略管理有效实施的保障之一。（5）企业文化是企业使命内容的拓展，企业使命要靠企业文化建设去丰富和完善。文化建设是围绕企业使命展开的，文化建设将企业使命的精髓和内涵代代延续下去。（6）企业使命、企业文化建设和企业战略三者必须相互协调和适应，相互匹配。
8.成熟产业中企业竞争战略选择。
(1)三种基本竞争战略的选择；
(2)产品结构调整战略；
(3)研究开发战略；
(4)市场渗透战略；
(5)国际市场开发战略；
(6)退出或多元化战略；
(7)低成本扩张战略。
9.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。
答：企业资源相当于人的身体，是企业发展的基础，核心能力相当于人的大脑，是企业壮大的关键。竞争优势相当于人的专业特长，是企业发展优势。企业战略相当于人的眼睛，决定企业的发展方向。
（1）战略主要内容是如何培育独特的战略资源以及最大限度地配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业资源和能力是各不相同的，同一行业的企业也不一定拥有相同资源和能力。这样企业战略资源和运用这种资源的能力方面的差异，就成为竞争优势的源泉。
（2）竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。每个组织都是资源和能力的结合体，这一结合形成了企业战略的基础。因此，企业战略的选择必须最大限度有利于培植和发展企业的战略资源，战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源独特的运用能力，即核心能力。
（3）核心能力的形成需要企业不断的超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才通过一系列组合和整体形成自己独有的、不易被别人模仿和替代的战略资源，才能获得和保持长久的竞争优势，以保证企业战略顺利而有效实施。
核心能力的大小取决于竞争优势的多少，而竞争优势的多少取决于企业资源（人、财、物）的多少。企业战略则是企业能否扬长避短发挥出自己最佳优势的关键因素。
10.什么是企业的核心能力？如何培养企业的核心能力？
答：企业核心能力的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。核心能力通常是指企业所具有的不可交易(不可竞争)和不可模仿的独特的优势因素。核心能力往往是难以直接比较和难以进行直接计量的。核心能力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心能力的培育、维护和提升是一个复杂的系统工程，也是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心能力。1、建立评价体系；2、建立团队建设,以团队力量进行核心能力的管理；3、缺什么补什么是最有效的解决方法；4、做好领导干部培养工作。
11.企业进行国际化经营与进行国内化经营有什么区别？
答：最主要的区别在于经营环境的不同，与此对应的，经营思路和策略也应不同。国际化经营要符合各个目标市场、各个国家/地区的法律、政策、财务会计准则等条条框框。这里面包含的内容非常丰富，举个例子说，有些国家的工会非常了得，你要在这些国家进行并购或者设立分支机构，你就得有充分的准备来应付工会。在中国，工会是组织钓鱼或看电影的，在西方，工会是和资方谈判的。上汽收购韩国双龙失败，就和双龙工会的强势干预有关。企业在进行国际化经营之前，一定要对经营环境进行深入了解，如果无法做到了解，或者了解了无法制定相应对策，则还是不要涉及国际化经营为妙。
12.描述增长率—市场占有率矩阵中的四个象限。
答：答：波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图：
横轴代表经营单位的相对
竞争地位，它以经营单位相对于其主
要竞争对手的相对市场占有率来表
示。相对竞争地位决定了该经营单位
获取现金的速度。因为如果一个经营
单位较之其竞争对手有较高的市场
占有率，它就应该有较高的利润率，
从而应得到较多的现金流量。
在这里，以相对市场占有
率而非绝对市场占有率来代表竞争
地位，是由于前者更好地说明了与主
要（或最大）竞争对手的关系。例如，
如果企业的一个经营单位具有10％
的绝对市场占有率，那么在一个主要
竞争对手分别有12％的市场占有率
和45％的市场占有率两种不同的情
况下，具有10％的绝对市场占有率企
业就意味不同的竞争地位。显而易
见，第一种情况表明企业较第二种情
况更具有竞争性。
在BCG矩阵图中，纵轴表示市场增长率。市场增长率代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。如果市场增长迅速，它为迅速收回资金、支付投资收益提供了机会。当然，由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。一般说来，高市场增长率被认为是高于10％，而高与低相对市场占有率的分界线是1.5，也就是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则它被认为具有较高的相对市场占有率。然而，这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可以采用不同的划分界限。
波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略。
A.金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。因此，金牛通常产生出大量的现金余额。这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。
B.狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。此外，由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。因此，狗类常常成为资金的陷阱。一般采用的战略是清算战略或放弃战略。
C.幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。
D.明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量
都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是
对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。
13.影响战略管理者选择战略的因素有哪些？
答：1、政治因素。2、区域因素。3、宗教信仰。4、人文因素（包含少数民族民土风情习惯等）。5、战争。6、本企业的产品或服务的周期性及持久性。7、同行业的发展情况。
14.如何进行公司层的资源分配？
答：公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分之间进行资源分配，这些组成部分可能是企业的职能，如营业，财务等。
实际中分配资源的方式的划分主要取决于下面两个重要因素。
（1）资源库中对变动程度的需要。
（2）分配过程的集中程度。
如果公司中的管理人员认为战略发展不需要在资源总数或资源调度上做任何变化，那么他们就会按着这种理解方式来管理资源的分配。这种情况由两个极端的方式所代表：公司代分配
和自由讨论价还价。
当公司要实施那些要求资源做很大变动的战略时，就需要各种不同的资源分配方法。例如，在资源增长的过程中常常以相对的形式进行资源的再分配，但却不减少公司中任何一部分的资源，即仅仅是简单地将新资源有选择地在组织内部进行分配。
15.企业战略与组织结构有什么样的关系？
答：（一）组织结构服从战略；（二）战略的前导性和组织结构的滞后性；（三）组
织结构与战略的匹配。
（三）论述题
16.理论联系实际，试论在成熟产业中的企业应如何制定竞争战略。
答：
17.试对纵向一体化战略的利弊进行分析。
答：纵向一体化战略的益处：（1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润（3）向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面（4）当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。
纵向一体化战略的弊端：（1）由于纵向一体化使企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难（2）公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化（3）向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发（4）有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。
18.在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适
的多样化程度？
答：公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外，
实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。
收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值趋向于减少。
19.谈谈你对公司治理的理解。
答：“管理”具有非常广泛和深刻的内涵，这两个字包括很多东西，个人概况了以下几点：1、管理意识
顾名思义，就是我们每个人要有管理的意识，要想管理，去管理。只要是一个思维正常的人都会有这种意识，家庭需要管理和撮合、个人学习和发展需要管理和规划等等；尤其是企业人（主管、员工），管理的意识更强。在一个中大型企业中，员工来自祖国的五湖四海，为了一个共同的企业宏伟目标和价值观而聚集在这里，就要考虑怎样才能把这些人凝聚起来，把公司的资源整合起来并要不断地发展和壮大。这其中，管理是基础、管理是保障。
2、管理理论
理论实际上就是一种文化，就是一种知识，是大家认知的一种东西。包括编码化的知识，即这种理论或者知识能够转化为文字、图案或者是符号；还有非编码知识或者理论，即该种知识更多地是深层次交流和身体力行。管理理论同样如此。
在一些企业，从上至下，大家都在讲管理、论管理。可以说，每一个人都具备了和掌握了一定的管理理论和知识。但是，为什么有些人，尤其是高层主管确能够把“管理”说的头头是道，为什么？这其中，主要是因为高层主管大都是从风雨中摸爬滚打过来的，具备的管理知识更多地是“非编码知识”，更多地是经验判断，然后才会由现有的经验知识转化为文字和语言，这样才能传授给大家。但是，在转化的过程中，有一个转化的比例问题和被传授之人的接受问题。所以，这也就是为什么大多数主管的管理理论与知识要强于基层员工的原因。为此，公司需要给与更多的员工一个锻炼和学习的机会。
3、管理技术
技术是什么？技术就是方法、就是技巧、就是工具、就是标准。管理技术也就是说在具体的管理活动中所用到的所有管理方法、技巧、工具、标准等。由此可以看出，管理技术与管理理论或知识有一定的相似或者说是雷同之处。方法需要不断地进行摸索；技巧需要在实践管理过程中不断地进行总结；而管理工具在一定上可以理解为工资的规章制度与福利待遇；那管理标准呢？企业管理中需要对不同的员工进行一个度量，这就是标准，是统一的，是对于所有的员工一致的。在有些公司，标准很难严格地执行到位。总之，管理技术实际就是一种途径，一种载体，只有通过这种途径和载体才能把被管理者管理好。可见，管理的方法、技巧以及工具、标准是多么的重要，在企业中，更是甚之。
4、管理能力
能力就是修养、就是素质、就是品德、就是思想。管理能力就是说管理者运用管理理论和管理技术的修养和素质。这种修养和素质是多方面的，有来自性格方面的，有来自品德修炼方面的，等等。个人认为，具备了一定的管理意识才会具备一定的管理知识和技术，意识越强，知识和技术也会越高。但是管理的意识、理论与技术与管理能力却不是呈正相关的。因为有些人，具备了强烈了管理意识、很多的管理理论以及足够的管理技术，但是却没有较强的管理能力。不能够带好一个团队，不能够管理好一个企业。究其深层次的原因，就是修养不够、素质不高、品德不够端正、性格有缺陷。而这些问题，即使具备再多的意识、理论，也是无法弥补的。反过来讲，有些人学历较低，也就是说在前期没有积累了足够的管理理论，但这些人善于思考，勤于总结，结果管理能力体现的非常好。这是因为，这些人具备了非常强的管理意思和很高的管理修养与素质。所以，做企业首先要做人！
那如何才能搞好管理呢？根据前文的分析，我们每个人首先要增强管理意识，提高个人的修养和品德，加强素质提升和锻炼；其次才是逐渐地学习管理理论和知识，并且从学习到的管理理论与知识中进行不断地总结，并有效地结合工作实际，找出高效的管理方法和技巧。在学好和用好管理的基础上，再利用公司现有的评价体系（系统）进行准确地评价。这样，通过所有人的共同能力，就能够快速地实现公司的远大前景。
20.试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。
答：企业实行任何一种变革，都会遇到一些外部阻力和内部阻力。从以往的研究和实践经验来看，企业进行变革可能遇到的外部阻力主要是利益相关者反对。企业的利益相关者主要包括:政府、顾客、供应商、社区等等。但从国内外的理论与实践都证明，绝大多数企业变革失败的原因主要还是来自企业的内部阻力员工抵制。传统的看法认为员工之所以抵制企业变革，技术的因素可能是最基本的理由，很多员工会以为技术的改变与进步将会导致他们失业。然而据劳伦斯的研究，人们反对变革的理由，与其说是技术的，还不如说是人性与社会的因素，人们之所以抵制变革，不外乎是认为变革威胁了他们的安全，减少了经济收益，影响他们对所处环境的感觉、情绪与文化的价值。细致分析，员工抵制企业变革的原因主要有几点： 1.威胁到现有地位和利益。既得利益者一般会担心自己的利益受损，从而一开始就对变革持否定态度。变革往往会直接威胁到员工的经济利益、社会地位、个人权威，这些都是与员工切实相关的利益，如果没有相应的解决措施，员工将成为变革的阻碍者。有的人在口头上都是拥护变革的，生怕被人扣上一顶守旧派的帽子，当变革不仅不触及他们的切身利益，甚至有可能增加他们的利益的时候，他们会由衷地支持变革。但是一旦变革将有可能损害他们的利益的时候，他们就会极力反对变革。比如变革之后，有可能导致他的权力缩小，在组织中的地位降低，或他的劳动强度加大，工作自由度减弱，或要求重新学习新技术和新知识，甚至有可能导致他们失业时，他们就不愿变革。这是变革阻力中主要的因素。 2.变革愿景没有达成共识。有时员工之所以反对变革，是因为对未来的发展趋势缺乏清醒的认识，对环境的变化把握不足，总觉得组织目前所处的环境还相当不错，足以应付任何挑战，因此，人们对未来的看法普遍有一种盲目的乐观。变革没有达成共识，会造成变革发动者与变革参与者之间的目标认知偏差。很多变革行动就是因为变革参与者对于变革本身没有达成共识，从而因为变革而争吵，因为争吵而分道扬镳。在很多情况下，是由于信息不对称引起的，由于变革发动者没有及时与其他变革参与者进行沟通，往往会造成对变革的误解，从而产生认识上的冲突。 3.历史的惯性和惰性。变革的阻力有很大一部分是来自人类本性中的惰性，人们总是习惯处于惯例或已有的方式之中，总有安于现状的思想，对变革有一种天然的抵制情绪。因为人们已习惯于原有的管理制度、工作方式、行为规范，任何变革都将会使他们感到不习惯、不舒服、不自然，都将会威胁到原有的安全与内心的平衡，因而有恐慌感。他们宁愿抱残守缺也不愿意尝试改革。企业在进行变革时，应该考虑到文化与行为惯性的力量并且在变革持续的过程中要有意识的消除原有文化的不利影响，积极改变员工的行为习惯，使之符合战略变革的要求。否则，变革难以得到员工的真正支持，短期有效的变革行为，随着时间延续，将难以为继。