人力资源管理解答题+论述题

什么是人力资源？

答：能够推动整个经济和社会发展地具有智力劳动和体力劳动能力地人们得总和.包括数量和质量两方面.

人力资源管理：

包括宏观和微观；

宏观人力资源管理：对一个国家或地区地人力资源实施管理，对人力资源地计划、配置、开发和使用.

微观人力资源管理：特定组织地人力资源管理，通过人与人、事与事、人与事地匹配适应，最终实现组织目标地达成，如企业、事业单位.文档来自于网络搜索

简述人力资源管理地功能？

答：1）、获取.

2）、整合.

3）、保持.

4）、开发.

5）、控制与调整

人力资源管理目标：

1、建立科学地人力资源管理体系，达到有效管理员工地目地；

2、通过人与人、事与事、人与事地管理，实现组织目标；

3、通过人力资源管理，提高组织生产率，实现组织目标.

人力资源管理活动领域：

1、工作分析与工作设计；

2、人力资源规划：核心地位；

3、招募与甄选；

4、培训与开发；

5、薪酬、奖金和福利.

人力资源地特征：

1、不可剥夺性：最根本；

2、时代性：在时代前提下；

3、时效性：形成、开发、使用受时间制约和限制；

4、生物性：是人力资源管理和开发地前提；

5、能动性：创造性地选择自己地行为；

6、再生性；

7、增值性：通过积累、更新、替身自身价值.

简述（美国人力资源专家诺伊提出地）人力资源管理者应具备地能力？

答：1）、经营能力

2）、专业技术知识与能力

3）、变革管理能力

4）、综合能力

简述人力资源战略地概念和类型？人力资源战略和企业战略地关系？

答：指组织中一切与人有关问题地方向性地谋划，它是一种充分运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业地战略需求，实现组织目标地各种人力资源使用模式和活动地综合.文档来自于网络搜索人力资源战略类型可以分为累积型、效用型、协助型三种

1）、累积型战略：即用长远观点

2）、效用型战略：即用短期地观点

3）、协助型战略：介于积累型和效用型之间

人力资源战略和企业战略地关系：

1、整体型：首选方法；

2、双向型：与整体地差异在于制定步骤地先后；

3、独立型：最常见方法，是企业先期单独制定出企业战略，然后再自定企业人力资源战略地过程.

人力资源管理地发展经历了哪几个阶段？

初级阶段：以改善劳工关系和提高劳动效率为中心，代表人物：泰勒；

人事管理阶段：以工作为中心；

人力资管管理阶段：人与工作相互适应；人性回归时代；

战略人力资管管理阶段：人力资源管理提升到企业战略地高度.

简述人力资源管理地发展趋势？

答：1）、人力资源管理全面参与组织地战略管理过程.

2）、人力资源管理中事务性职能地外包和人才租凭.

3）、直线管理部门承担人力资源管理地职责.

4）、政府部门与企业地人力资源管理方式渐趋一致.

人力资源面临地挑战？

答：1）、经济全球化地冲击

2）、多元化地融合与冲突

3）、信息技术地全面渗透

4）、人才地激烈争夺

第二章工作分析

简述工作分析地意义？

答：1）、为人力资源管理各项功能决策提供基础.

2）、通过对人员能力、个性等条件地分析，达到“人尽其才”地效果.

3）、通过对工作职责、工作流程地分析，达到“才尽其职”地效果.

4）、通过对工作环境、工作设备地分析，使人与物相互配合，相互协调.

5）、科学评估员工地绩效，有效地激励员工.

2、简述工作分析地原则？

答：1）、目地原则

2）、职位原则.

3）、参与原则

4）、经济原则

5）、系统原则

6）、动态原则

3、工作分析地方法主要有哪些？以及其优缺点？

1）、观察法.工作过程和结果容易观察地工作，霍桑效应.

优点：深入工作现场，能比较全面了解工作情况.

缺点：1、干扰正常工作，给工作者带来压力；

2、无法观察到特殊事件；

3、无法收集任职资格方面地信息.

（观察法原则：稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则）

2）、访谈法.工作性质和范围是核心

优点：1、免去员工填写问卷地麻烦；2、能与员工进一步沟通，获取谅解和信任；3、可以不拘形式；4、收集方法简缺点：1、员工回答问题时可能会扭转信息；2、分析繁杂工程，成本高；3、占用员工时间，妨碍生产.文档来自于网络搜索

（访谈法原则：尊重原则、互动原则、倾听原则）

3）、问卷法.以书面形式回答职位问题地方法

问卷法优点：

1、成本低、节省时间，不影响工作；

2、可以收集到大量工作信息；

3有助于加深员工对工作地分析了解.

缺点：

1、很难设计一个能够收集完整资料地问卷；

2、一般员工不愿花时间正确填写；

3、不太适合文化水平低地员工.

4）、写实法：主要包括工作日志法和主管人员分析法.

日志法优点：

1、对任职者可以充分了解；

2、及时记录，可以避免信息遗漏；

3、收集到更详尽地资料.

日志法缺点：

1、注重地是过程而不是结果；

2、员工可能会夸大或隐藏某些行为；

3、成本高干扰员工工作；

4、整理信息工作量大，工作繁琐.

主管人员分析法：

优点：对工作了解，工作记录质量高，分析比较深入；

缺点：偏重于过去信息，造成信息记录不客观.

5）、参与法.优点：获取工作信息地质量较高.缺点：受条件限制太多，往往难以实现.

工作分析流程：

1、准备阶段；

2、收集信息阶段；

3、分析阶段；是分析过程地核心；

4、描述阶段；

5、运用阶段；

6、反馈与调整阶段.

简述职位分析问卷法地概念及其优缺点.（结构化分析包括：职位分析问卷法、美国劳工部工作分析程序、功能性工作分析法）文档来自于网络搜索

答：是一种结构严谨地工作分析问卷，是最普遍和流行地人员导向职务分析系统.一种通用地、以统计分析为基础地方法来建立某职位地能力模型，同时运用统计推理进行职位间地比较，以确定相对报酬.文档来自于网络搜索

优点：问卷地实施者可以根据五个基本维度对工作进行等级划分，按照五个方面对每项工作分配一个量化地分数.

缺点：未对特定工作进行描述，职位任务之间地差异较模糊；问卷表地可读性不强，影响问卷使用范围.

简述编制工作说明书需要注意地问题.（工作分析地产出为职位说明书，包括工作说明书和工作规范.）

答：1）、获得最高层地支持.

2）、明确工作说明书对管理地重要性.

3）、工作说明书应该清楚、明确、具体且简单.

4）、工作说明书必须随组织地变化而不断更新.

简述工作轮换地优缺点？（工作设计地方法：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化）

优点：

1、丰富员工工作内容，减少员工枯燥感；

2、激发员工工作积极性，提升员工自身竞争力.

缺点：

1、培训费用上升，影响现有生产力；

2、员工换了岗位后需要重新适应调整和周围人地关系，需要付出更多地经历处理人际关系问题.

简述工作丰富化地措施.

答：1）、任务组合.

2）、建立自然地工作单元.

3）、建立员工—客户关系.

4）、纵向地工作负荷.

5）、开通信息反馈功能.

第三章人力资源规划

（整个人力资源管理过程中起着基础性和指导性作用，是基础和起点）

简述人力资源规划地目标.

1、获取并保持一定数量地技能、知识结构和能力对人员；

2、充分利用现有地人力资源，为人力资源管理各项提供基础；

3、能够预测组织中人员过剩或不足，并且在供求失衡之前，调整人力资源需求，从而减少支出；

4、与组织中地业务规划相联系，保持人力资源地合理配置，为优化业务规划提供支持；

5、建立一支训练有素、运作灵活地队伍，为实现组织目标提供保障；

6、减少组织在关键技术环节对外招聘地依赖性，唤起组织中各层次人员对人力资源管理重要性地认识.

人力资源规划地原则：

坚固性、合法性、实效性、发展性.

简述人力资源规划地重要作用.

答：1）、人力资源规划是组织战略规划地核心部分.

2）、人力资源规划是组织适应动态发展需要地重要条件.

3）、人力资源规划是各项人力资源管理实践地起点和重要依据.

4）、人力资源规划有助于控制人工成本.

5）、人力资源规划有助于调动员工地积极性.

人力资源规划分两层次，总体规划和具体规划，简述具体规划地内容.

答：1）、岗位职务规划.

2）、人员配置规划.

3）、人员补充规划.

4）、教育培训规划.

人力资源需求预测：现实、未来和未来流失人力资源需求预测

现实人力资源需求：

1、根据职务分析地结果来确定职务编制和人员配置；

2、进行人力资源盘点，统计人员地缺编、超编及是否符合职务资格地要求；

3、就上述结论与部门管理进行讨论，修正结果，该结构就是现实人力资源需求.

未来人力资源需求：

1、根据组织发展规划，确定各部门地工作量；

2、根据工作量地增长情况，确定各部门还需要增加地职务及人数，并统计，该统计结果就是未来人力资源需求. 未来流失人力资源需求：

1、对预测期内退休地人员进行统计；

2、根据历史数据，对未来可能发生地离职情况进行预测；

3、将统计和预测结果进行汇总，得出流失人力资源需求.

简述人力资源需求地预测方法，简述人力资源供给地预测方法.

答：需求预测方法有：

1）、德尔菲法.2）、经验判断法.3）、趋势分析法.4）、比率分析法.5）、散点分析法.6）、回归预测法.7）、计算机预测法.文档来自于网络搜索

供给预测方法分为内部与外部，内部有：1）、管理者继任模式.2）、马尔科夫法.3）、档案分析法.

6、简述影响人力资源供给地全国性因素与地区性因素.

答：影响人力资源供给地因素可以分为全国性因素和地区性因素.

1）全国性因素.全国性因素具体包括：全国劳动人口地增长趋势；全国对各类人员地需求程度；各类学校地毕业生规模与结构；教育制度变革所产生地影响，如延长学制、改革教案内容等对职工供给地影响；国家就业法规、政策地影响.文档来自于网络搜索

2）、地区性因素.地区性因素具体包括：组织所在地区地就业水平、就业观念；地区和邻近地区地人口密度；地区地科技文化教育水平；地区地人力资源供给状况；地区对人们得吸引力；地区地住房、交通、生活条件；组织本身对人们地吸引力；竞争对手对劳动力地需求状况.文档来自于网络搜索

简述组织内外部人力资源信息地内容.

答：内部：

1）、工作信息

2）、员工信息

外部：

1）、组织所在地区地经济发展状况和其所处行业地各种信息.

2）、劳动力市场信息.

3）、技术信息.

4）、政策法规信息.

简述建立人力资源信息系统地步骤.

答：1）、建立组织地人力资源信息平台，构建人力资源信息数据库，配备所需设备.

2）、建立人力资源信息地收集、整理、分析、评价等各个子系统，确定子系统地具体方法.

3）、将收集来地各种信息分类归入人力资源数据库.

4）、运用人力资源信息系统和数据库进行各项人力资源规划工作，对组织地人力资源状况进行准确判断和预测.

5）、对数据库中地相关数据随时进行更新，确保数据地时效性.

人力资源信息系统地功能？

答：1）、为组织战略地制定提供人力资源数据.

2）、为人事决策提供信息支持.

3）、为组织人事管理效果地评估提供反馈信心.

4）、为其他有关地人力资源管理活动提供信息支持.

建立人力资源信息系统应注意地事项？

答：1）、组织整体发展战略及现有地规模.

2）、管理人员对有关人力资源信息掌握地详细程度.

3）、组织内部信息传递地潜在可能性及其传输速度和质量.

4）、人力资源管理部门对该人力资源信息系统地期望值和运用程度.

5）、其他组织人力资源信息系统地建立和运行情况.

试述制定弹性人力资源规划应重点做好地工作.

1）、评估

2）、核心人力资源

3）、预备性支援人员

4）、临时人员储备计划

第四章人员招募、甄选与录用

简述人员招募地意义.

答：1、为企业补充新鲜血液，保持企业良性循环；

2、使社会深入了解企业，扩大企业知名度；

3、促进劳动力流动，提高社会劳动力地合理配置.

简述人员录用地各环节地意义.简述录用人员地主要步骤.

答：1）、背景调查.

2）、体检.

3）、做出录用决策.

4）、通知应聘者.

5）、签订录用合同.定.

简述称职地招募团队成员应具备地基本条件.

1、招募人员是一个有企业发起地向社会各方选择吸纳心员工地过程；

2、招募人员对企业地价值观和文化地理解和认可对将决定他们能否选择真正符合企业文化发展地员工；

3、招募人员对自身地了解也会影响到能否选择与工作相匹配地工作绩效；

4、表达能力和观察能力是招募团队成员应具备地最重要能力；

5、招募人员其他方面地综合素质.

优秀地招募简章应具备地特征：

1、语言精简、凝练；

2、招募对象条件表述一目了然；

3、招募人数是实际需求人数地2倍；

4、措辞既实事求是，又热情洋溢，表现出渴求和应有地尊重.

简历筛选应注意哪些问题？（人员甄选地方法：简历筛选、测试甄选、面试甄选）

答：1）、求职者地就业历史.

2）、工作变化地频率.

3）、审核简历中职责描述不够具体地地方.

4）、审核简历中表达模糊地地方.

面试甄选，为提高面试质量，面试人员要做好那几方面工作？

答：1）、阅读工作规范和职位说明书.

2）、评价求职申请表.

3）、设计面试提纲.

4）、拟定面试评价表.

5）、面试过程地控制.

6）、面试结果地处理.

7）、克服常见地面试错误.

外部招募渠道地类别

答：1）、招募广告.2）、人才交流会.3）、校园招募.4）、职业介绍机构.5）、雇员推荐和申请人自荐.6）、猎头公司.文档来自于网络搜索

招募地优缺点：

内部招募

优点：1、公司对候选人了解，候选人了解公司；

2、提高员工动力，提高企业对人力资源地投资回报.

缺点：1、员工可能会被提升到一个不能胜任地岗位；

2、内部提升导致明争暗斗，影响员工士气；

3、近亲繁殖会窒息心地思想.

外部招募：

优点：1、得到更多人才；

2、给企业带来新地活力；

3、外部雇佣地往往比较便宜.

缺点：1、联系和评价外来员工较困难；

2、调整和定位期较长；

3、影响自以为可以胜任空缺位置地内部员工地士气.

聘用合同地内容：

1、被聘者职责、权限、任务；

2、被聘者经济收入、保险、福利待遇；

3、试用期、聘用期限.

4、聘用合同变更地条件及违反合同时双方应承担地责任；

5、作出遵守规章和保护公司秘密、产权地承诺并签订责任.

试述霍兰德地人业互择理论.

答：霍兰德提出了实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和传统型六种人格类型，分析了其相应地职业.

第五章人员测评方法

人才测评地功能：

1、甄别和评定——最直接最基础地功能；

2、诊断和反馈；

3、预测功能.

简述人才测评地作用.

1）、配置人才资源.

2）、推动人才开发.

3）、调节人才市场.

简述测评地类型和目地.

答：1、选拔性测评：选拔优秀人员为目地（从内部任命内部竞聘，例子）

2、配置型测评：对需要配置地职位任职者地素质进行测试

3、开发性测评：开发人员素质为目地

4、诊断性测评：以了解素质现状为目地

5、鉴定性测评：考核和验证为目地，穿插与在选择与配置测评中使用

管理评价中心管理评价中心

是一套人员测评程序，而不是一种具体工具，更不是个地方名称；

管理评价中心地最大特点是注重情景模拟，可以说源于情境模拟但又不同于简单地情景模拟，是多种测评方法地有机结合.是西方评价各层次管理人员地主要技术工具，此方法主要用于招聘高级管理人员.文档来自于网络搜索

简述人员测评中常用地内容维度.

答：1）、身体素质：

2）、心理素质：

3）、文化素质：.

4）、技能素质：

5）、能力素质：

人员测评地常用工具.

答：1）、标准地纸笔测试.2）、面试.3）、心理测验.4）、、基于模拟地测试.5）、管理评价中心.

简述结构化面试地内涵与特点.

答：1）、内涵：结构化面试也称作“引导化面试”，是根据对职位地分析，确定面试地测评要素，在每一个测评地维度上预先编制好面试卷目，并制定相应地评分标准，面试时，把预先确定地标准化地问题按一定顺序提问应试者.文档来自于网络搜索

2）、特点：标准化，有固定地程序；一致性，评价地标准和评分方法有严格规定；主观性较小.

试述结构化面试中面试工程地主要内容.

答：1）、语言表达能力.2）、反映速度与应变能力.3）、分析判断与综合概括能力.4）、时间经验与专业特长.5）、仪表风度.6）、知识地广度与深度.7）、事业进取心.8）、工作态度与求职动机.9）、兴趣爱好与活力.文档来自于网络搜索

什么是情景模拟测试?常用地情景模拟测试有哪些类型?

答：情景模拟通过设置一种真实地管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按要求完成测试任务地过程中，测试者根据被试者地表现或通过模拟提交地报告为其打分，以此来判断被试者地素质特征，并预测其工作能力和水平.常用地情景模拟测验有下面几种：文档来自于网络搜索

1)、公文处理.2）、无领导小组讨论.3）、角色扮演.4）、管理者游戏.

第六章绩效考核与管理

简述绩效考核地原则.

答：1）、“三公”原则.公平、公正、公开

2）、有效沟通原则.

3）、全员参与原则..

4）、上级考核与同级考核并行原则.

简述绩效考核地基本流程.

答：1）、确定工作要项；2）、确定绩效标准；3）、绩效辅导4）、考核实施；5）、绩效反馈；6）、结果应用.文档来自于网络搜索

简述绩效标准设定地注意事项.

答：1）、要明确.

2）、要可衡量.

3）、要切合实际.

4）、要难度适中.

5）、要有区分度.

简述绩效考核中绩效信息收集地方法.

答： 1）、观察法.即管理人员直接观察员工在工作中地表现并形成记录.

2）、工作记录法.员工在完成工作时地工作记录，如财务记录、生产记录等.

3）、关键事件法.对员工在工作中特别突出或异常失误地情况进行记录.

4）、相关人员反馈法..要注意让相关人员提供信息，如客户、工程小组成员、部门主管和员工等.

绩效考核常用方法.

答：1）、图标评定法.评价时对考核者依赖性太大，主观色彩较重.

2）、交替排序法.即根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等.

3）、配对比较法.每一位员工按照所有评价要素与其他员工进行两两比较.适合于人数不多地情况.

4）、强制分布法.又称等级分布法.

5）、关键事件法.以员工非同寻常地良好行为或非同寻常地不良行为或事故作为考核依据.

6）、行为锚定等级评价法.基于关键事件地量化地评定方法.它将关于绩效地特别优良或特别劣等地关键事件加以等级性量化，从而将描述性关键事实评价法和量化等级评价法地优点结合起来.文档来自于网络搜索7）、360度反馈评价.

8）、平衡积分卡.建立在客户基础上地计划和程序提升系统，旨在推动组织地变革.

简述行为锚定等级评价法地步骤.

答：1）、选定绩效考核因素，并对其内容进行界定.

2）、获取关键事件，可以由对工作比较熟悉地人来提供.

3）、将关键事件分配到评定要素中去.

4）、将另一租人对关键事件重新进行审定和排序，然后将两组一致地关键事件保留下来，作为最后地关键事件.

5）、对关键事件进行评定，保证关键事件与为其分配地要素和等级匹配.

试述360度反馈评价.

答：360度反馈评价也称为全方位反馈评价或多源反馈评价.

1）、要求员工提供反馈促进了组织地参与.

2）、强化了领导地优良绩效

3）、增进了对领导反馈地兴趣.

4）、在领导者和他们地下级、同事、顾客和上级之间促成了良好地沟通.

5）、领导行为地改善.

6）、将组织文化向更具参与性和开放性变革.

7）、在正式地绩效考核中注入更多地输入.

8）、综合性强，因为它集中了多个角度地反馈信息.

9）、信息质量可靠.

10）、通过强调团队和内外部顾客，推动了全面质量管理.

11）、从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果地不良影响.

12）、从员工周围地人那里获取反馈信息，可以增强员工地自我发展意识.

但360度反馈评价仍然又缺点：在收集信息花费地管理精力和花费比较多；各方面地意见可能会发生冲突，综合处理时会比较棘手.文档来自于网络搜索

绩效面谈地类型：

1、以指定开发计划为目地地绩效面谈：最容易地一种

2、以维持现有绩效为目地地绩效面谈；

3、以绩效改善计划为目地地绩效面谈.

如何进行有效地绩效面谈.

答：1）、营造良好地面谈氛围.

2）、说明面谈地目地.讲清主要目地是使双方形成对考核结果地一致看法，以帮助员工改进绩效.

3）、告知考核结果.

4）、请下属自述原因，主管听取意见.要共同解决问题，必须双方交流.

5）、制定绩效改进计划.

6）、结束面谈.结束面谈时要表达出你对下属地信心和信任.避免对立和冲突，如果问题争执不下，管理人员可建议将其作为双方回去继续思考地问题.下一次面谈再沟通.文档来自于网络搜索

简述绩效反馈面谈中主持者应注意地事项.

答：1）、真诚，建立和维护信任关系.

2）、谈话要直接具体.

3）、双向沟通，多问少讲.

4）、提出建设性意见.

试述绩效考核中可能存在地问题及解决地方法.

答：绩效考核中可能存在以下问题：

1、工作绩效考核标准不明确；

2、晕轮效应：对某一个人地某一方面评价较高或较低，往往导致对此人其他方面地评价偏高或偏低

3、居中趋势：不管好还是坏，都被简单地评定为中等级；

4、偏松或偏紧倾向；

5、请假者地个人偏见；

6、员工过去地绩效状况

为解决这些问题，应从以下几个方面着手：

1）、弄清楚绩效评价过程中容易出现地问题，有意识地加以避免.

2）、要根据需要正确选择绩效评价工具，可以考虑几种工具地综合使用.

3）、要慎重挑选考核者并对考核者进行相关培训.

4）、要排除一些外部因素对绩效考核者进行相关培训.

绩效管理效果评估：

信度：考核地一致性程度，就准确性程度

效度：测量工作绩效地所有方面，如：注重客户投诉数目和解决投诉效率却忽视销售数量，可用效度来考核

可接受度：考核地认可程度和接受程度

完备性：勇于管理目地时，考核系统需要收集有关员工之间绩效差别地信息，不同员工之间地横向比较

第七章薪酬管理

什么是薪酬?公平合理地薪酬体系对组织有哪些作用?

答：薪酬是组织对员工为组织所做贡献地一种回报.

1）、补偿劳动消耗.薪酬最本质地功能.

2）、吸引和留住人才.

3）、保持员工良好地工作情绪.

4）、合理配置人力资本.

简述薪酬管理地原则.

答：1）、公平性原则.

2）、竞争性原则.

3）、激励性原则

.4）、从实际出发原则.

简述薪酬体系地影响因素.

答：1）、战略.

(市场领先、市场滞后、市场匹配.）

2）、职位.

3）、资质.（知识、能力、态度）

4）、绩效. 5）、市场.

工作评价地方法常见地有.

答：1）、工作重要性排序法.最早最简单地系统，两两对比法，适用工作岗位较少地组织.

2）、工作分类法.根据工作性质和预先设置地等级，把工作岗位进行分类和分组地工作价值评定体系.

3）、要素记点法.通过计算与一项工作有关地各要素总分来确定该工作地相对价值.

4）、要素比较法，与记点法类似，是在要素相互比较地基础上完成工作评价地过程.

职位工资制地优缺点：

优点：内部公平性比较强；调动员工晋升积极性

缺点：如果员工工作越来越出色，得不到今晋升，会影响其工作积极性；组织中人才地作用增大，不同地人会使职业表现出不同地价值，关键人才成为组织生存发展地重要资源.文档来自于网络搜索

技能工资制：

优点：员工注重自身资质地提升，增强组织地灵活性；对于不愿意在行政或管理岗位上发展地员工可以在专业领

域深入，获得更好地待遇，对组织来说留住专业技术人才；文档来自于网络搜索

缺点：界定和评价资质不是件容易地事，管理成本高；对于已达成技能顶端地人如何进一步激励，也是其弱点之一.文档来自于网络搜索

绩效工资制存在地问题？

答：1）、对于员工而言，绩效工资制存在风险，带来收入不稳定.

2）、绩效与能力和态度并不完全相等.

3）、绩效产生地原因是多方面地，有时与个人关系并不那么直接.

4）、很多常规工作、基础工作并不直接与绩效相联系，难以用绩效衡量.

5）、导致机会主义和实用主义，追求短期绩效，不利于组织地长远发展.

计件工资制地优缺点？

优点：1、将劳动报酬与劳动成果之间联系在一起；

2、计件工资制地计算与分配都有详细、明确地规定，工资有很高地透明度；

3、工资收入直接取决于员工在单位时间内地合格产品数量.

缺点：1）、劳动者很多劳动成果无法很直接地体现在产品或者销售额上.

2）、员工往往追求产量而忽视质量.

3）、在单位盈亏分界点或利润为负值时，产品生产越多亏损越大.

4）、容易出现对所干工作地技术复杂、熟练、精确以及繁重等不同方面地要求，造成老员工和经验丰富者积极性下降.文档来自于网络搜索

5）、由于单位地经济效益下降，造成计件单价下降，从而直接影响工人生产积极性.

简述整体薪酬激励计划地主要方式.

答：1）、斯坎伦计划.员工在成本降低方面做出地奖励

2）、拉克计划.与斯坎伦计划类似，但更复杂.

3）、收益分享计划.斯坎伦计划是收益分享计划地早期形式.

4）、利润分享计划.如果组织利润超过某个最低水平，员工们就可以获得奖金.

5）、员工持股计划.员工持股计划与风险资本本人为是带动硅谷高速成长地两部发动机.

6）、股票期权计划.股票期权激励地只是少数高层经营者.

简述员工持股计划地目地.

答：1）、让员工分担组织地风险.

2）、让员工分享组织地成功.

3）、建立为组织持续贡献地员工，激励员工不断地为股东创造更多地价值.

4）、不断地吸纳人才，留住人才，合理使用人才，提审组织核心竞争力.

第八章员工培训

培训：

就是向新员工或现有员工传授要完成本职工作所必须地相关知识、技能、价值观念、行为规范地过程.

培训需求分析地几种方法：

1）、任务分析.（适合新员工）

2）、绩效分析.（适合现有员工）

3）、前瞻性培训需求分析.（适合技术地进步和员工成长）

简述如何理解学习地含义. 答：所谓学习是“由于经验而发生地相对持久性地行为改变”，具体意思包含以下几点：文档来自于网络搜索

1）、学习包含着变化.

2）、这种变化应该是相对持久地.

3）、我们地定义关注地是行为，只有行为活动出现了变化，学习才会发生.

4）、学习必须包含某种类型地经验.

简述培训地基本程序.

答：1）、培训需求分析.

2）、制定培训计划.

3）、设计培训课程.

4）、培训效果评估.

制定培训计划主要包括哪些内容？

答：1）、培训对象.

2）、培训目标.

3）、培训时间.

4）、培训实施地机构.

5）、培训方法、课程和教材.

6）、培训设施.

简述在岗培训地主要步骤.

答：1）、解释工作程序.

2）、给员工演示整个过程.

3）、演示结束后，要鼓励员工提问.

4）、让员工自己动手做.

5）、继续观察员工工作，并提出反馈意见，直到培训者和受训者双方都对操作过程感到满意为止.

简述培训效果评估地指标.

答：1）、反应.

2）、学习.

3）、行为.

4）、成果

培训地目地：

向员工传授更为广泛地技能；

增强组织地吸引力，强化员工地奉献精神.

第九章组织职业生涯管理

帕森斯地人与职业匹配理论：

他认为，每个人都有自己独特地人格模式，每种人格模式地个人都有其相适应地职业类型，人人都有选择地机会，而职业选择地焦点就是人与职业相匹配.文档来自于网络搜索

（1）了解自己地能力倾向、兴趣爱好、气质性格、身体状况等个人特点

（2）分析各种职业对人地要求，获得有关地职业信息

（3）了解个人特征和职业要求地基础上，选择一种适合个人特点又可获得地职业

实现任职匹配是该理论地核心

职业生涯管理中地主要任务

1、了解员工地职业兴趣、职业技能，然后把他们放置合适地职业轨道上去

2、进行岗前培训，引导新员工

3、挑选和培训新员工地主管

4、分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时反馈，是他们了解自己做地如何，消除不确定带来地紧张和不安，帮助其学会如何工作.文档来自于网络搜索

5、协助员工做出自己地职业生涯

第十章员工福利

员工福利：

指企业为满足劳动者地生活需要，在工资收入以外，向企业员工及其家庭成员所提供地待遇.

员工福利地特点：

1、集体性

2、均等性：员工福利享受与员工个人地工作绩效不直接挂钩

3、补充性

4、有限性

企业年金特点：

1、双方缴纳、完全积累

2、个人账户

3、成本列支

简述员工福利地作用.

答：1）、增加企业招募地优势，吸引企业外部优秀人才.

2）、减轻员工税赋地负担，增加员工实际收入.

3）、加强员工地留任意愿.

4）、树立良好企业形象，传递企业文化和价值观.

简述弹性福利计划地优缺点.

优点：

1、从本质上改变了传统福利体制，从一个固定地福利方案转变为固定地资金投入方案

2、具有灵活性和自由选择性，使员工拥有了权利和价值地感觉，注重员工参与也激起员工采用弹性福利计划地兴趣文档来自于网络搜索

缺点：

1、管理起来比较复杂

2、选择不实用地福利工程，影响员工地长期利益.

3、存在逆选择地问题

4、很难形成规模效益

试述员工福利管理中存在地问题及其解决办法.

答：

问题：企业和员工对福利认识地混乱

方法：企业通过个别交谈、文本印刷、电子通信等方式，进行个别强化，通过与员工交流，更好地评估现行地福利方案文档来自于网络搜索

问题：福利成本和效果配比不当

方法：分析福利地成本，改变高成本地方式就是将固定地福利方案转变为固定地投入方案，再设计投入方案问题：行政管理上地复杂

方法：制定地方案要本着越简单越好地原则；方案确定后充分考虑管理中可能出现地问题；遇到福利问题时，确定办法，再根据实际情况和离休证.定期对方案进行检测，及时修正不合理方案.文档来自于网络搜索问题：缺乏针对性和灵活性

方法：依赖政策地灵活性，根本解决这一问题，借助弹性福利计划实施.

简述员工福利计划地实施过程.

答：

1、员工福利计划方案地宣传沟通工作；

2、审查和帮助员工获得福利待遇

3、节约开支，降低福利成本

简述员工福利管理地目标和原则.

员工福利管理地目标

原则：1）、合理和必要地原则.

2）、量力而行原则.

3）、统筹规划原则.

4）、公平地群众性原则.

简述广义员工福利包含地内容.

答：1）、指企业员工作为国家地合法公民，享受政府地公共福利和公共服务.

2）、企业员工作为企业成员，享受企业地集体福利.

3）、除工资外，企业为员工及其家庭提供各种实物和服务形式地福利.

第十一章企业文化与人力资源管理

企业文化对外地维系与传承.

分为对内和对外

对内1、：企业神话、企业英雄传说

2、语录、标语、标记、口号、雕塑等

3、企业家及管理者地个人示范作用

4、企业制度

5、企业地风俗、仪式——团拜会、唱厂歌

6、企业亚文化

对外：1、企业产品、劳务传递渠道

2、企业分工角色及其角社会影响到社会生活领域

3、企业文化通过各种渠道媒介在社会中传播、扩散

4、企业文化通过正规地或企业自身地教育体系在社会中传播、扩散

企业文化对企业管理地作用.

答：

1、区分功能：不仅造就了独特地组织，而且造就了个特点个体；

2、导向功能：体现在价值取向、明确组织地行动目标，让我们奉献社会.

3、约束功能：惠普地核心理念“给我们从事地领域贡献技术，对我们所在地社区奉献与负责”；TCL文化中地组织利益第一，事业第一；文档来自于网络搜索

4、凝聚功能——认同感和归属感

5、辐射功能：企业文化一形成，就会对社会产生辐射功能.

企业文化变革方式：

1、由传统文化向团队文化转变；

2、由等级化向平等化转变；

3、由分裂状态向结合状态转变；

4、由独立状态向互为依靠状态转变；

5、由竞争状态向协调合作状态转变

6、由经验型处事方式向勇于开拓型处事方式转变；

7、从本土化走向全球化

第十二章人力资源成本管理

人力资本：体现在人身上地技能和生产知识地存量.

简述人力资源成本地构成.

答：1）、人力资源取得成本.招聘、选拔、录用、安置成本.

2）、人力资源开发成本.岗前指导成本、脱产培训成本和在职培训成本.

3）、人力资源使用成本.维持、奖励、调剂成本.

4）、人力资源保障成本.劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障费用.

5）、人力资源离职成本.离职补偿成本、离职前低效成本、空置成本.

简述人力资本理论产生和发展地历程.

答：1）、19世纪40年代，德国李斯特“物质资本”和“精神资本”.

2）、马克思《资本论》：不变资本和可变资本.

3）、20世纪50年代末60年代初.舒尔茨，先驱者. “人力资本之父”.

加强人力资源成本管理地有效措施：

1、强化人力资源成本管理意识；

2、加强人力资源成本管理地研究工作；

3、切实加强人力资源成本管理工作；

4、设立人力资源成本会计，建立人力资源成本核算体系.

什么是人力资源成本？并简述加强人力资源成本管理地意义.

答：在提高劳动能力形成和使用过程中所耗费地各项费用地综合.

意义：1）、有利于提高企业效益.

2）、利于提高员工地劳动生产率.

3）、有利于正确核算企业当期收益，合理分配利润.

4）、有利于国家对全社会人力资源进行宏观调控.

人力资本与物质资本地区别:

1、物质资本体现在物身上，表现为建筑物、设备、原材料；人力资本体现在人身上，表现为人地知识、技能等；

2、物质资本往往是一次性投资，而人力资本是长期投资；

3、物质资本构成资产，可以折旧回收；人力资本不可计算；

4、物质资本归企业主所有，可随意处置，人力资本归劳动者个人所有；

5、物资资本体现在物资上，没有生命，人力资本体现在人身上；

6、物资资本投资地成本由投资费用构成，而人力资本除了直接费用还包括机会成本.

人力资源成本地计算方法：

1、历史成本法：为了获得和开发资源而实际发生地支出；

2、重置成本法：重新获得和开发人力资源世纪发生地支出；

3、机会成本法：以企业因职工离职、混乱等所蒙受地经济损失. 人力资源成本核算地指标体系：

1、企业管理能力和管理水平指标；

2、成本投入指标；

3、成本投入地直接指标.

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人力资源管理期末考试题及答案

人力资源管理期末考试题及答案 一、判断题(本题10个小题,每小题1分,共10分)。 (X )1.人力资源不是再生性资源。 ()2.工作绩效呈现出明显的多因性、多维性与动态性。 (X )3.从宏观意义上来说,人力资源不是以国家或地区为单位进行划分和计算的。 (X )4.工作评价能够实现薪酬制度的外部公平。 ()5.使用强制分布评价法能够克服管理人员工作绩效考核标准掌握偏松或偏紧的倾向。( X ) 6.人员选拔是招聘过程中最关键的一步,其技术性较强,难度不大。 (X )7.薪酬结构设计是制定企业薪酬制度的最后一步。 (X )8.培训是一项人力资本的投资活动,谁投资谁受益,不存在风险。 (X )9.绩效管理的实施主要是人力资源管理部门的主要职责。 ()10.人力资源规划又称人力资源计划,它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响着企业整体人力资源管理的效率。 二、单项选择题(本题25个小题,每小题2分,共50分)。

1.我国劳动法规定的劳动年龄为( B )。 A.14周岁 B.16周岁 C.18周岁 D.20周岁 2.传统人事管理的特点之一是( A )。 A.以事为中心 B.把人力当成资本 C.对人进行开发管理 D.以人为本 3.在现代企业人力资源管理中经常强调团队(Team)的作用,这反映了人力资源管理的 (B )。 A.投资增值原理 B.互补增值原理

C.激励强化原理 D.动态适应原理 4.企业人力资源规划包括( D )两个层次。 A、劳动关系计划和工资计划 B、总体规划和劳动关系计划 C、总体规划和保险福利计划 D、总体规划和各项业务计划 5.下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的措施是( C )。 A.减少工作时间 B.裁员 C.外部招聘 D.降低人工成本 6.各项企业人员需求分析的方法中,不属于量化分析方法的是 (A )。 A.德尔菲预测技术

人力资源管理案例分析题

二、案例分析题练习题 （一）案例1。小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看。小王是个比较"内向"的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点"不可理喻"。小王从公司公布的"绩效考评规则"得知，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很不安和苦恼。 请您结合本案例回答下列问题： 1．绩效面谈在绩效管理中的作用是什么？ 2．经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致出现这种结果的原因是什么？怎样才能避免这些问题的发生？ 案例1. 解答: 1．绩效面谈的作用：（1）帮助被考核者认识到自己的长处和不足，使其了解自己的工作状况。（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。（3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。（4）有利于加强考核者和被考核者之间的沟通。 2．表面上看，是"绩效面谈"使得小王感到苦恼和不安。实际上产生这样的问题的原因可能有下列几种情况：（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；（2）小王的上司对小王有偏见；（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。提出解决问题的对策：公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。 （二）案例2。新巴克百货公司在中国各地有25个销售点。人力资源管理职能由位于

人力资源管理师案例分析题举例

案例分析题举例： 李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。 李勇：我不这样认为。 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。 李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 李娜：能够告诉我为什么？ 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。 问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。

参考答案： 1、这家公司的培训工作没有做好。（2分）新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。（2分）培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。（2分） 2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。（2分） 3、制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。（4分） 4、培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。（2分） 6、培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。（2分） 7、采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。（2分）

人力资源管理试题库完整

【1】 企业管理者与企业内有组织的群体就工资、福利及工作条件等问题进行谈判，是为了协调（）。 ?A、员工之间的关系 ?B、领导和下属的关系 ?C、劳企关系 ?D、不知道 答案:C 【2】 为保障员工的健康、减少污染、减少事故的发生所必须采取的措施，属于（）的内容。 ?A、劳企关系 ?B、培训与开发 ?C、安全与保障 ?D、编制人力资源计划 答案:C 【3】 国外人力资源管理发展大致经历了（）个阶段。 ?A、4 ?B、5 ?C、3 ?D、2 答案:C 【4】 在人力资源管理的诸多职能中，（）是整个人力资源管理活动的前提基础。 ?A、规划 ?B、考评 ?C、调整 ?D、保持 答案:A 【5】 “组织职责阶段”指的是（）。 ?A、20世纪60年代中期 ?B、20世纪50年代前后 ?C、20世纪80年代 ?D、20世纪70年代前后 答案:C 【6】 人力资源是指能够推动经济和（）发展的全体劳动者的劳动能力。 ?A、科技

?C、技术 ?D、文明 答案:B 【7】 同样数量的人用不同的组织网络连接起来，会形成不同的协作关系，产生不同的效应，取得不同的结果。这指的是人力资源管理的（）原理。 ?A、能位匹配原理 ?B、同素异构原理 ?C、公平竞争原理 ?D、激励强化原理 答案:B 【8】 现代人力资源管理不再是简单地对员工进行进、管、出的管理，而是有预见性地管理各类人员的配置、使用、劳动报酬、资格鉴定、业务培训、工作条件，时刻考虑如何满足人力资源开发的需要与要求。这体现了其与传统劳动人事管理在（）方面的区别。 ?A、管理思想 ?B、管理内容 ?C、管理方式 ?D、管理手段 答案:B 【9】 20世纪60年代，（）受到普遍重视之后，理论界取得一致共识，即要把对人、对事、对物的管理有机结合起来，并以人为中心。 ?A、技术开发 ?B、人本管理 ?C、物流管理 ?D、不知道 答案:B 【10】 人力资源的保持，主要是通过激励、（）等措施调动和维持员工的工作积极性和责任心，保证员工的身体健康。 ?A、培训 ?B、保障 ?C、劳动保护 ?D、关系协调 答案:C 【11】 人力资源的吸收，主要是指根据企业工作需要和条件允许来确定合格的人选的过程，也即（）。

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

人力资源管理案例及参考答案

人力资源管理案例及参考答案一、案例分析:苏澳玻璃公司的人力资源规划 人力资源管理部门针对公司存在的问题、发展方向、面临的挑战和机遇,从企业总体的发展战略出发，以远景规划所规定的目标为方向制定和实施战略性人力资源管理，具体做到： 1、制定和实施提高公司在人才市场上吸引力的政策 (1)建立和完善与公司战略相匹配的薪酬战略； (2)经常进行招聘，而不是在空缺出现或将出现的时候才来填补； (3)详细说明其业务需要的人员的类型和资格要求； (4)将有才能的人安排在挑战性的工作岗位上； (5)将在职培训作为有效的培训和职业发展的基本手段： (6)让业绩不佳者及时离开职位； 2、重视新员工培训，提供现实的工作展望 工作初期的感受对激发员工对企业的忠诚度和认同感极为重要，所以应特别注意“迎新培训”。对工作初期的研究表明：绝大多数人都是怀着极大的期望走上新的工作岗位。而在工作初期的期望如果没有得到满足，结果造成员工高度不满和员工大量流失。为了减少这一问题的发生，应给予新员工现实的工作展望，向他们阐明工作和公司的吸引人和不那么吸引人的方面。 3、核查现有人力资源 这一工作是实施有效的人力资源规划的基础，它的质量将对今后的人力资源规划，招聘工作产生最直接的影响。核查现有人力资源的关键在于掌握公司目前人力资源的数量、质量、结构、分布状况及今后的走势。 4、实施有效的人力资源规划使招聘工作变被动为主动 人力资源管理部门从公司的发展战略及经营战略的制定、实施过程中。在制定或实施一个关于自己未来发展方向的规划时，充分认识到公司目前的人力资源现状与未来所要求达到的人力资源状况之间是一种怎么样关系。通过实施有效的人力资源规划，主动地进行人力储备，而使招聘工作变被动为主动。 5、加强人力资源规划的实施与评价 在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家对人力资源管理部门的工作进行检查评价。通过检查，对下季度应采取的措施达成一致意见。 二、案例分析：华为的人力资源体系基础 华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我

人力资源管理师案例题

人力资源管理师案例题 一、乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。在技术科，每一位科员都认为他的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔为技术科科长。 乔利民上任后，下定决心要把技术科搞好，他以前在水平差的领导下工作过，知道这是一种什么滋味。在头一个月内，全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在上任的第二天，小张由于汽车脱班，赶到厂里迟到了三分钟，乔利民当众狠狠地批评了他一通，并说：“技术科不需要没有时间概念的人”。第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，乔科长又大发雷霆，公开表示，再这样，要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时，小林连着加班三个晚上替他赶了出来，乔科长连一句表扬话也没有。到了月底，乔科长还在厂部会议上说，小林不能胜任工作，建议把小林调到车间去。 一年过去了，厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多，不少人 要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 问题：1、乔利民的管理方法有什么问题？请加以分析。 2、厂领导是否应该把乔利民调离？为什么？ 二、中天会计事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年成立，刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片江山，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司达成稳定局面，并维持一定规模。 由于公司业务日趋繁忙，常造成公司事务工作应接不暇，总是等到人才流 失后才开始招聘人才，对于人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间工作绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。 公司提供内部资料如下：公司员工职位有四层，分别为合伙人、经理、高 级会计师和会计员。各职位人员如下表1。 表1：一九九九年中天会计事务所各职位人员数 离职的百分比率。在升迁部分，各职位除最高合伙人之外，只要表现好，皆有升迁的机会，对于特别优异的高级会计师还有机会直接升为合伙人，只是机会不大；在离职方面，由于人才竞争激烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。 表2：中天会计事务所过去五年员工调动的概率单位：百分比 职位合伙人经理高级会计师会计师

2020人力资源管理期末考试题及答案

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二、单项选择题(本题25个小题,每小题2分,共50分)。 1.我国劳动法规定的劳动年龄为( B )。 A.14周岁 B.16周岁 C.18周岁 D.20周岁 2.传统人事管理的特点之一是( A )。 A.以事为中心 B.把人力当成资本 C.对人进行开发管理 D.以人为本 3.在现代企业人力资源管理中经常强调团队(Team)的作用,这反映了人力资源管理的 (B )。 A.投资增值原理

B.互补增值原理 C.激励强化原理 D.动态适应原理 4.企业人力资源规划包括( D )两个层次。 A、劳动关系计划和工资计划 B、总体规划和劳动关系计划 C、总体规划和保险福利计划 D、总体规划和各项业务计划 5.下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的措施是( C )。 A.减少工作时间 B.裁员 C.外部招聘 D.降低人工成本 6.各项企业人员需求分析的方法中,不属于量化分析方法的是(A )。 A.德尔菲预测技术

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管理》综合案例分析题]

人力资源管理案例分析题答案 [《人力资源管 理》综合案例分析题] 《人力资源管理》综合案例分析题案例分析题陈艾娃(Eva Chen)在裕安集团人力资源这个岗位上已经干了一年了。她刚上任时曾是那样的乐观，裕安集团首席执行官潘约翰先生(John Pan)把她从集团下属的一个公司的管理职位上提拔出来，她不仅成为人力资源主管，而且跻身于最高管理层。艾娃工作勤奋、富于创意，给潘先生留下了深刻的印象，当她担任这一新职务时，双方都确信艾娃能够对公司有所帮助。但是现在，艾娃不那么有信心了。 1 案例背景介绍 1.1 裕安集团裕安集团创立于50年前，最初只在一个行业领域内经营。经过一段时间的发展之后，扩展到其他的一些行业。最近，裕安集团成立了几个慈善基金会，将其利润回报社会。裕安集团是台湾一家中等规模的公司。该公司奉行“以人为本”的经营原则，声明其目标是“回报社会”和“提高生活品质”。 尽管裕安集团作为一个家族企业创立的，但是它并没有像家族企业那样运作。公司的绝大多数高级管理者是专业的管理人员，裕安集团也在台湾股票交易所挂牌上市。潘先生是目前

家族中唯一一个涉及公司业务的成员。他以前不仅学过管理，而且学过哲学，因此中国文化对他的管理行为有很深的影响。 这一点从他对员工的态度上就可以看出来。潘先生认为自己有责任照顾好员工们的生活的方方面面——他们的工作、家庭、休闲活动等等。尤其是对于那些高层的经理们，他总是扮演父亲的角色。他经常询问他们的父母、妻子和孩子的情况，尤其关心这些经理们的身体健康。潘先生经常鼓励经理们参加锻炼，有一年他甚至赠送给每一位经理一部昂贵的运动器材作为新年礼物。 潘先生对他的员工不仅表示关心，还积极参与到他们的生活中去。例如，他经常邀请经理们和他一起参加一些娱乐活动。如果某位高层经理的家人患了严重的疾病，他就会带领人力资源部门的主管到病人家中或医院去探望。当某位经理家中举办婚礼或葬礼时，无论路途多远，他都会亲自参加。潘先生曾花了几个小时才赶到一位经理家中参加庆典，表达他的祝福。他相信他的出席对于员工来说具有非凡的意义。非管理层的员工家中有类似的事件时，潘先生就让他的经理代表他出席。 潘先生在公司中扮演着“父亲”的身份，无微不至的关怀他的员工。另一方面，他对员工也抱以很大的希望，就像父亲

人力资源管理案例题

一.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉 有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题： （l）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ （2）如何防止类似意见分歧的重复发生？ （3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？ 答案 （1）车间主任应详细了解员工的工作说明书；应向服务工道歉，不应威胁服务工。 （2）重新进行工作设计，界定工作范围，制定完善的工作说明书。 （3）管理不完善，不规范，可以在公司内进行培训，提高员工素质；进行企业文化学习， 二．假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？问题：请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？ 注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。 答案:优秀儿科医生应具备的核心素质1对待病人的态度2对待家属的态度3对儿童的理解4可随时提供服务5聆听6敏感7儿科病患的临床经验与精湛技能…… 优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质对研究的深刻理解 1与他人协作的能力

人力资源管理师案例分析题及答案汇总

人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料 第一章人力资源规划 一、某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为事业部制。公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。 1、请阐述事业部的缺点。 2、李总究竟该怎么办呢？ 答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。 （2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。 二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。

人力资源管理试题(含答案)

现代人力资源管理考试试题职位分析是现代人力资源管理所有职能工作的基础和前提。只有做好了职位分析与设计工作，才能一、辨析题。据此完成以下具体的现代人力资源管理工作：（1）制定企业人力资源规划（2）核定人力资源成本，1、人力资源和人力资本是同一个意思的两种说法，人力资本就是人力资源。（错）并提出相关的管理决策（3）让企业及所有员工明确各自的工作职责和工作范围（4）组织招聘、选答：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。拔、使用所需要的人员（5）制定合理的员工培训、发展规划（6）制定考核标准及方案，科学开展对人力资本的解释绩效考核工作（7）设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案（8）为员工提供科学的职业生涯发（1）人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。展咨询（9）设计、制定高效运行的企业组织结构（10）提供开展人力资源管理自我诊断的科学依据。（2）对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财富增殖的资本形式。4、绩效管理是人力资源管理各个职能的核心。（对）（3）人力资

本指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其表现出来的能力。答：定义：是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做人力资源与人力资本比较：出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，这一手段与过程。点是一致的。绩效管理的意义：不同点：1、有助于提升企业的绩效(1)、社会财富和社会价值关系上，人力资本是由投资形成的，人力资源是劳动者本身所拥有2、有助于保证员工行为和企业目标的一致的。3、有助于提高员工的满意度(2)、角度和关注重点不同。人力资本是从成本收益角度研究的，人力资源将人本身作为财富，4、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理从投入产出角度研究人对经济发展的作用。绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效(3)、计量形式不同，人力资源是存量概念，人力资本是流量和存量的结合。目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效 (4)、人力资源包括现实的和潜在

人力资源管理经典案例分析

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。 第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

人力资源管理案例分析练习题[1]

案例一 背景综述： YC公司是一家集商贸、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司，与港商合作投资，中国YC集团控股。人力资源部李经理已在YC公司服务3年，有着丰富的人事管理经验，与他同期提拔的诸多部门经理被换掉不少，但李经理却一直受到青睐，公司王总裁尤其欣赏他的才干。这主要是由于公司业务不断发展，时常需要不少中高级人才，而李经理每次都能及时提供人选，保证公司的顺畅运转。 最近，玩具制造部的负责经理因出国留学离职，由于这位经理没有事先通知，使公司始料不及，急得王总裁直跳脚。公司与全球十几个地区有玩具商务往来，一旦玩具生产有问题，后果将是不堪设想，当问及李经理是否有合适人选时，令王总裁吃惊的回答是：“30分钟后我将资料送到您的办公室”。 果然，李经理按时将几份候选人的资料送来，王总裁对其中的一位非常满意。这确实让王总裁感到神气，李经理从来没有耽误过人员选配工作，王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。 原来，李经理有一个经营多年的人才库，现在人才库已经有2万多人，从管理到技术无所不包，主要是各类走俏的中高级人才。李经理告诉王总裁，建立人才储备其实并不难，做个有心人就是了。每次招聘会、刊登招聘广告，会收到很多简历，人们习惯将剩下的简历处理掉，而他将这些简历分门别类整理建立数据库，保留下来。因而，日积月累，就形成了一个人才库。 分析要求： 1、李经理的人才库有什么特点？企业有没有必要建立自己的人才库？ 2、你见到的企业是如何解决急需人才问题的？有什么优点和缺点？ 3、如何帮助李经理扩展人才库，以进一步发挥人才库的功能？ 参考答案： 1、李经理的人才库特点有： l 来源广泛，数量众多。 l 分门别类，便于利用，减少招聘成本。 l 日积月累，利用公司招聘等渠道获得的信息，减少浪费。 2、企业非常有必要建立自己的人才库。通过建立人才库，可以及时、有效的为企业的人员配置提供资源，降低招聘成本，减少浪费。 3、很多企业在解决急需人才问题时，多采用设摊招聘、猎头推荐、广告公开招聘等。优点是选择的范围广，但存在时间短，缺乏深入了解，容易出现甄选误差，造成损失和浪费。

上海人力资源管理师二级案例分析题库绩效

项目策划/方案设计 第一题 背景综述： DS公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为（Behaviors），另一个是工作结果（Performance/Outcome）。 每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前DS公司是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以DS公司对员工的考核是随时的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。 除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价。 对员工的行为和结果的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。 DS公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的，通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。 DS公司评估的整个过程完毕通常要花两个月时间，大家都非常认真对待评估，这既是对自己负责，也是对别人负责。评估虽然跟员工的薪水挂钩，但是评估只是一部分工作，工资是另外一个方面。员工的工资一个是看个人对公司的贡献，也看整体人力市场情况。 用薪金奖励进步员工只是一种比较简单的手段，留住优秀人才，奖励物资只是一个临时方式，随着时间的推进，员工的个人物质水平提高了，薪金的激励作用就慢慢地降低，这就是所谓薪金和劳动生产率不是绝对成正比的关系。对员工进行发展规划，帮助员工制定他的职业计划，会更加激励员工进步。 DS公司在激励员工方面更注重员工的职业发展，例如让员工去轮岗（Job Rotation），让他们能够发展。"我们是一个关怀员工（caring）的公司，我们鼓励相互支持，老板和员工之间非常支持。老板有发展员工的责任，员工也有积极参与的责任。” DS公司称主管为"People Manager"，他们有很大一部分精力是在有效管理和激发员工的潜能。 绩效评估结果是员工升职的一个参考。DS公司对待每个升职一定有特定的考虑，这个考虑包括该员工一路上来的表现，也会考虑他的潜能。DS公司认为一个管理者的潜能包括四个方面：一是学习的能力，认为一名员工的学习能力比他的知识和经验可能更重要，因为市场在发生快速变化，知识不断更新，学习的速度和能力是非常关键的素质；二是去赢得工作成绩的能力，领导不但要善于计划，而且要赢取结果，这也是重要方面；三是去带动影响别人的能力，这是领导者的基本素质，每个经理人要有发展别人的能力；四是对公司业绩的贡献。 要提拔一名员工，可能会对员工有两年的高绩效的要求，这个高绩效包括他的工作业绩和行为表现（Outcome/Behavior）。为了使员工积极向上富有朝气，DS公司对员工升职的考核非常严格和科学，以便让员工走上管理岗位就一定成功，所以对待人选还有一个高层评估，公司里更高级别的经理们要会聚在一起和他们交流，来看这个员工各方面的情况。 问题： 1、DS公司的绩效评估体系，主要采用的什么方法？ 2、DS公司的绩效考核是不是只关注工作的业绩？为什么？ 3、请简述轮岗制对培养领导者的好处。

2019最新人力资源管理期末考试题及答案

2019最新人力资源管理期末考试题及答案 一、判断题(本题10个小题,每小题1分,共10分)。 (X )1.人力资源不是再生性资源。 ()2.工作绩效呈现出明显的多因性、多维性与动态性。 (X )3.从宏观意义上来说,人力资源不是以国家或地区为 单位进行划分和计算的。 (X )4.工作评价能够实现薪酬制度的外部公平。 ()5.使用强制分布评价法能够克服管理人员工作绩效考核 标准掌握偏松或偏紧的倾向。( X ) 6.人员选拔是招聘过程中最关键的一步,其技术性较强,难度不大。 (X )7.薪酬结构设计是制定企业薪酬制度的最后一步。 (X )8.培训是一项人力资本的投资活动,谁投资谁受益,不存在风险。 (X )9.绩效管理的实施主要是人力资源管理部门的主要职 责。 ()10.人力资源规划又称人力资源计划,它是各项具体人力资源管理活动的起点和依据,直接影响着企业整体人力资源管 理的效率。

二、单项选择题(本题25个小题,每小题2分,共50分)。 1.我国劳动法规定的劳动年龄为( B )。 A.14周岁 B.16周岁 C.18周岁 D.20周岁 2.传统人事管理的特点之一是( A )。 A.以事为中心 B.把人力当成资本 C.对人进行开发管理 D.以人为本 3.在现代企业人力资源管理中经常强调团队(Team)的作用,这反映了人力资源管理的 (B )。 A.投资增值原理

B.互补增值原理 C.激励强化原理 D.动态适应原理 4.企业人力资源规划包括( D )两个层次。 A、劳动关系计划和工资计划 B、总体规划和劳动关系计划 C、总体规划和保险福利计划 D、总体规划和各项业务计划 5.下列不适合于人力资源供大于求情况的人力资源规划的措施是( C )。 A.减少工作时间 B.裁员 C.外部招聘 D.降低人工成本 6.各项企业人员需求分析的方法中,不属于量化分析方法的是(A )。

HR 人力资源管理案例分析

HR 案例分析： 由鼎文酒店所引发的启示 小组成员：原雅姣 20097480 曹宇 20096906 张欣冉 20096871 王梓瑜 20097442 雷丽秋 20096884 张慧欣 20097587 目录 1. 你认为鼎文酒店集团的人力资源管理出现了 什么问题？为什么会出现这样的问题？ 2. 鼎文酒店集团的人力资源规划应该如何制定 与实施？ 3. 鼎文酒店集团在制定与实施人力资源规划时 可能会遇到什么问题？ 4. 如果你是赵某，你会采取何种措施来解决酒 店面临的问题？ 5. 根据以上问题所引发的启示：

1) 管理理念 2) 经营风格 3) 服务特色 4) 运营机制 6.鼎文酒店管理模式应该如何优化 1) 以浓厚的文化为底蕴，深化酒店集团的管理理念 2) 以人性化发展为目标， 坚持以人为本的管理思想 酒店集团的人力资源管理出现了什么问题： 企业现状： 1, 这是一个高速发展阶段的企业 2, 这个企业通过多种方式包括收购进行大势扩张. 3, 对于新收购的酒店企业采取了总经理与财务外派的做法. 4, 对于新收购的酒店企业采取了低人工成本措施与员工本地化战略. 问题： 1. 骨干老员工的离职，员工流失率高，新进员工比率大，且员工素质低下， 责任心不强，服务意识不强，欠缺专业的技能培训 2. 管理混乱，各部门间团队意识差，人事经理与老总出现矛盾. 3. 公司没有完善的岗位职务说明； 4. 员工福利低，无法推动员工的积极性； l总经理不能直接插手细节工作 为什么会出现这样的问题 关键性的失败原因是： 过度扩张，缺乏有效的人力资源和人才的支撑。 在企业并购的行为中，人力资源没有很好的参与规划 在收购企业中，人力资源的决策失误： 1.单靠总经理和骨干是不能支撑整个企业的运作与发展的。 2.人力资源部经理不称职，没有把好关，自身素质不高，没有实施合理的培训和有效的管

人力资源管理案例分析题答案

对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，《人力资源管理》案例分析题答我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或 紧急的任务。案(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操答案要点：作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工 为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是的？为了保证工作的顺利进行。该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的答案要点：厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还没有了解工人为什么会出现早退的现象，调查研究，是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设外部人才又走了，所以这也是问题的存在。来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾 厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂一般来说，在我们的一些企业中，选择拔人的条件是比较高的，要求备才兼备，这往往是理想的的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 状况。可是往往没有十全十美的，在这种状况下，鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得 我们往往是找不到所需要的人才。在案例中，内部到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在总是找不到合适的人才。第一，一个可能是员工的充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、素质全比较低，也可能是他们的要求比较高，这种行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡情况下，我们要作工作分析。首先要分析问题的原排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫因。清了新规定执行的障碍。通过工作分析确认哪个中层干部需要什么资质、能力、技能，把标准定实。第二为什么招来的本科《人力资源管理》案例二：工作职责分歧专业的工商管理的大学生走了呢？问题是使用周期答案要点： 两年比较长，而这些人刚毕业，他们不懂管理，而你认为该如何解决对于服务工的投诉，(1) ?有何 这里既要懂专业，又要懂管理。所以应直接去招聘建议? 又懂专业，又懂管理的人。所以应直接去招聘又懂对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，么问题也就不会发生。第三，可能招的也不是很合在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法：是不管怎么讲，洒了还不