吉利并购沃尔沃_看中国企业的跨国并购

从吉利并购沃尔沃看中国企业的海外并购

［摘要］跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。最近，中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃，成为中国企业今年的最大收购。本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始，谈谈现阶段企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。现阶段中国企业的海外并购快速发展，规模不断扩大，但是也面临着许多的问题。下面将从吉利收购沃尔沃出发，分析中国企业的海外并购。

关键字：案例简析并购动因面临问题并购建议

一、吉利收购沃尔沃案例简析

2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，成为中国民营轿车企业的“老大”，其在全球建立了完善的营销网络，轿车品牌均属于自己的自主创新产品，吉利商标属于中国驰名商标，同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心，走自己自主创新的发展道路。近年来，吉利致力于国际市场的开拓，这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场，而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术，对于吉利今后的发展将产生中的影响

1．成功并购后可能面临的风险

企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决，还取决于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与企业文化整合等方面。虽然我国海外并购的规模日益扩大，但迄今为止真正成功的案例却并不是很多见。据墨瑟管理咨询公司统计，有57%的企业并购没有达到预期效果。吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技术整合等风险。

1）经营整合风险。品牌认同和接受程度的不同给中国企业海外并购带来了经营整合.风险。长期以来，中国企业及其产品在国际市场上的知名度不高，被并购企业所在国员工、投资者和工会仍然对中国企业持怀疑态度和偏见，由此带来的整合难度将大幅度增加。根据美国《福布斯》公布的国际品牌榜显示，被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃的品牌价值高达20亿美元。虽然对于吉利而言，利用沃尔沃的高端品牌形象提升自身的品牌形象会是条捷径，但对于一个长期只生产10万元以下车型的企业来说，沃尔沃与吉利之间存在着很大的品牌鸿沟。而且吉利为维护沃尔沃的品牌形象，不仅保留其工厂、总部和经销渠道，还保留了全部高管团队和全部员工队伍，这些无疑会给吉利带来巨大的品牌运营成本。因此，如何有效地整合双方的经营战略成为吉利此次并购面临的一大困扰。还值得一提的是，虽然吉利一直强调其余沃尔沃是兄弟关系，但并购后如果吉利不能对沃尔沃实现经营战略一体化，就可能丧失跨国并购预期的协同效应。

2）文化整合风险。沃尔沃具有80余年的历史文化，而吉利发展历程却相对较短，若要改善沃尔沃当前的经营困境，一味地强调所谓的文化坚持和品牌独立是没有前景的，因此吉利并购沃尔沃后，首先就面临着如何协调和融合东西方企业文化的问题。总体来看，吉利并购沃尔沃之间存在着巨大的企业文化鸿沟，如何吸收沃尔沃企业文化的积极方面，保留本土企业的文化优势，成为考验吉利高管智慧和能力的难题。在并购的整合期，一旦并购整合对沃尔沃的文化产生威胁，就会引起沃尔沃的强烈反应，他们会保护自己的文化，排斥外来文化，抵制吉利采取的各种整合措施，阻碍企业的并购整合活动。

3）人力资源和技术整合风险。在海外并购过程中，我国企业的人力资源管理长期以来

处于摸索和总结阶段，还不够成熟，对国外目标企业的人力资源管理系统也不完全熟悉，再加上文化差异和语言障碍又使得有效地沟通难以实现。这些都使得中国企业在整合目标企业时存在人力资源管理风险。沃尔沃是一家具备造血和持续发展能力的公司，拥有4000名高素质研发人才队伍，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力，拥有在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术以及研发、生产豪华车型的体系能力。吉利如何消化沃尔沃如此优秀的人才和技术，恐怕是其“蛇吞象”中最难吞掉的部分，国内其他海外并购案，如联想并购IBM、TCL并购汤姆逊等，均无一例外地遇到了人才大量流失、核心技术无法消化问题。

二、中国企业跨国并购动因分析

1．绕过贸易壁垒

跨国并购避开了国外知识产权保护壁垒，快速进入战略性行业。近年来，随着各国关税的普遍降低，贸易保护主义有所抬头，寻求合法而隐秘的保护工具的国家越来越多，他们为企业出口设置重重障碍，形式表现为：一是进口配额限制，二是反倾销调查。国际反倾销案件数量正呈螺旋式上升趋势，作为WTO新成员和出口大国的中国已成为遭受反倾销指控最多的国家。对这些贸易壁垒措施，中国企业为扩大国外市场，尤其打入欧美发达国家市场不得不通过并购或直接投资绕开贸易壁垒。

2．获取战略性资源

中国经济飞速发展，国内有限的资源难以满足经济快速发展的需要，而世界上越来越多的国家对初级形态的资源出口采取限制政策，对石油等矿产资源的需求使海外投资成为中国企业利用国外资源的必然选择。中海油与中石油的几次大的跨国并购举动颇为引人注目。前者通过收购西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股权和收购澳大利亚西北大陆架天然气项目，获得了数千万吨原油地质储量;后者于2005年10月耗资41.8亿美元成功收购哈萨克斯坦石油公司(PK)，此举意味着中石油将拥有PK公司在哈萨克斯坦的12个油田的权益，得到了已证实的和可能的5.5亿桶石油储量，缓解了国内对石油需求的紧张局势。

3．提升技术创新能力

在当前跨国公司对我国大规模的制造业转移中，核心技术空洞化已经成为转移过程中的主要问题，技术特别是核心技术的缺失是中国企业的最大软肋之一。通过并购的方式直接接收外国企业的技术研发部门是中国企业尽快提升自己技术创新能力的一种有效途径。我国的盛大网络游戏公司设立时只是一家游戏代理，没有任何研发能力，它通过收购韩国网络游戏开发商ACTOZ的控股权而立刻获得了游戏产品开发能力;另外，通过对全球领先的网络游戏引擎技术开发企业——美国ZONA公司的收购，在短短的两年时间使自己取得了行业领先的技术地位，这是其他方式无法达到的。2005年底，联想宣布以17.5亿美元收购IBM的PC 业务，不仅获得了IBM的PC业务和市场，同时也获得了IBM所拥有的全球最好的笔记本研发能力、研发技术、品牌以及其在全球注册的4000多项专利，迅速提高了自身技术实力和自主创新能力。如果联想完全依靠闭门研发，要达到这样的技术水平恐怕要多年以后。与自我发展构建企业核心竞争力相比，跨国并购时效强、低成本，特别是当某种知识和资源专属于另一企业时，并购就成为获取该优势的唯一途径。

4．拓展发展空间，抢占国际市场

中国企业通常采取贸易的方式进入国际市场，但对于欧美高度发达和成熟的市场，新品牌的进入是异常困难的，巨额广告费用、营销费用等进入成本是相当高昂的。由于中国企业大多缺乏国际性品牌，使得产品在国际市场销售不畅，只能贴牌生产赚取低廉的加工费，因此，通过跨国并购尽快建立起中国企业的国际品牌并形成自己的营销网络，既能满足企业发展的需要，又能迅速有效地开拓国际市场。

三．中国企业海外并购后所面临的突出问题

从中国企业海外并购后的经营活动看出，在中国企业成功实现海外并购以后，中国企业面临着以下问题：

1.资源整合问题。实现并购并不意味着并购成功。由于中外企业迥异的企业文化差异，如何吸收西方企业文化的积极方面，保留本土企业文化的优势，是亟待结局的难题。在此过程中，要极力地使国内企业在企业文化等方面已具有的优质资源成为企业新文化的主导力量。

2.政治风险问题。在海外并购以后，企业不仅受母国政府的监督管理，还有受到东道国政府的影响。因此，并购以后中国企业要密切关注东道国政府的法律法规的变化，采取合理有效的措施进行政治风险管理，避免或减少企业对外直接投资的损失。

3.现金流问题。企业并购往往需要大量的资金。而并购以后又需要对被并购企业注入相当大的自己，对其生产销售进行资金支持，同时并购后要对企业进行整合，这样就存在着整合成本。中国企业的海外并购往往对交易成本和整合成本估计不是很充分，往往不能在收购以前对自身的现金流是否支撑和消化成本进行正确的测算，以至于并购后母国企业现金流出现短缺，造成企业大量亏损。

4.人才缺乏问题。麦肯锡咨询公司进行的一项中国企业调查显示，中国企业缺乏有国际经验的高管，这增加了进行海外收购的难度。这就是海外并购和并购后的一系列公司整合和经营出现问题，无法快速实现企业的并购目标。

5.品牌定位问题。“中国制造”享誉全球，中国产品以物美价廉闻名内外，这就影响了中国对外直接投资瞄向“低端”品牌。在长远来看，低端品牌不是主流消费者的选择，如何冲击高端品牌，形成自己的品牌成为海外并购所面临的难题。

四、对中国企业海外并购的建议

针对以上中国企业海外并购面临的问题，我们提出以下建议：

1、正确认识海外并购后整合文化的重要性和艰巨性。文化整合在并购后一系列整合中处于核心地位。通过提升和完善自身的企业文化来促成被并购企业文化的“同化”，从而形成统一的企业文化，提升文化价值。

2.提升品牌，增加全球的认知度。依据国家引导企业走出去的战略，中国企业要提升自己的研发能力，由“中国制造”向“中国创造”进化，形成自己的品牌，通过自身产品质量的提高和创新能力的增强，使自己的品牌在全球消费者形成知名度，经过一系列的企业资源整合，使自己的品牌成为全球知名品牌，提升自己的品牌价值。

3.进行人力资源整合解决人才缺乏的问题。在海外并购以后，留住对企业未来发展具有重要作用的关键性人才，并有效的发挥这些人才的才智。中国企业需要加强沟通建立信任，建立有效的激励机制，增加企业员工对新企业的认同感和归属感，同时，要注意对企业管理层的培养，形成企业的高级管理人才。

4.认识和减少政治风险和企业现金流风险。中国企业要充分认识母国和东道国的法律法规和政策的变化，与政府形成良好的关系，同时要合理正确的测算整合成本和交易成本，运用合理的融资手段筹措并购资金和后续的投入资金，减轻对原有企业现金流的影响。

现阶段，世界正处在企业并购的浪潮中，希望中国企业抓住这次机遇，合理的采取海外并购，扩大企业规模，走向国际市场。

启示：

中国自主品牌企业应自主走向国际市场。

可以嫁接国际知名品牌为我所用。

通过海外并购，可以用较低的成本，获取到梦寐以求的国际品牌、核心技术和国际营销渠道

民营企业操作灵活，少受政治因素干扰在海外攻城略地反而更容易成功。不应该过分依赖国企.

加强国际机构的合作与交流

充分利用中国的比较优势（西方的技术+中国的成本）

取得中国政府的支持（政策、资金、土地…）

吉利收购沃尔沃的利弊：

褒：A吉利收购沃尔沃完成了对中国汽车尊严的救赎。多少年来中国汽车让人诟病，一味追求价廉而忽视质优，缺乏长期的技术规划，技术更多考虑的是市场化的项目，多数企业技术创新主要集中在非核心技术领域。当年福特买下沃尔沃花费64.5亿美元，其后又投入数十亿美元，加之此前积累，沃尔沃以100多亿美元形成了丰厚的技术积淀，吉利的这次收购可以在短时间内完成核心技术的沿袭、创新、突破、应用与开发，打破“模仿”的形象，中国汽车自主企业获得了一个现成批量生产的高端产品，中国汽车就拥有了一个高端品牌。

B 吉利收购沃尔沃使中国汽车企业走向多品牌战略运作进入实质阶段。吉利用沃尔沃的平台提升产品质量，沃尔沃吸取吉利的成本控制经验，实现优势互补，然后在各个细分市场推出战略车型，完成多品牌运作的战略布局，提高中国汽车产业的世界影响力和抵御市场风险能力。

C吉利收购沃尔沃完成一次自主品牌的脱胎换骨使中国汽车产业由产品竞争拉向品牌

竞争。这次联姻按照双方的谈判，吉利将100%拥有沃尔沃品牌，收购包括沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台、2000多个全球网络、相关的人才和重要的供应商体系。

吉利收购沃尔沃案例分析

一、企业收购情况分析 1.吉利汽车成功收购沃尔沃的原因 1)技术和品牌号召力提升为主的战略转型 吉利汽车早在2007年就已经提出了战略转型的方针：不打价格战，但要提高核心竞争力，从之前的成本 优势逐步转变为技以技术优势与用户覆盖率的服务定位。 由于吉利汽车属于国产民营汽车品牌，长期以来，在汽车价格和品牌上都给人以深深的“草根”印象，虽 然这已经给吉利带来了广阔的市场空间和丰厚的利润， 但是却极大程度的阻碍着吉利向中高端汽车市场渗透与 发展的步伐，品牌优势不能极大限度的发挥出来，这对 吉利汽车来说是个十分棘手的问题。然而作为国际知名 品牌的沃尔沃汽车，他拥有大量的知识产权财产和先进 的生产技术是毋庸置疑的，谁能够成功收购沃尔沃，谁 就将获得更多的关于生产、安全性能及节能环保方面的 先进技术。 吉利汽车收购沃尔沃汽车不但填补了自己缺乏定级豪华品牌的空缺而且提升了自己的整体形象,并且可以 通过品牌移植来提升自主品牌价值,最终实现能够参与 国外竞争的高端民族品牌。同时，吉利对沃尔沃的收购 也标志着吉利汽车正式走出了自己转型的第一步。现在 再看吉利汽车，经过短短几年的发展已经取得了令人骄

傲的成绩。 2)民营企业走向世界的一种方式 对于身为国内民营企业的吉利汽车而言，要想进入广阔的国际市场特别是汽车工业比较发达的欧美市场是一件分厂困难的事情。而国际并购，无疑是让吉利汽车获得国际市场“通行证”的一条捷径。沃尔沃的品牌影响力无疑将成为中国吉利走向世界的桥梁，而吉利对沃尔沃的收购，也无疑将为国内民营企业走向世界指明了一个方向。 3)学习国外先进的品牌营销管理 沃尔沃的品牌营销理念一直和“绅士精神、挑战极限、高档生活”密不可分，在锁定追求生活质量，注重安全和环境的同时又会给客户带来低调稳重的体验。吉利汽车通过对沃尔沃品牌营销战略的学习，是建立具有中国特色的著名汽车品牌以及成功进入国际市场的先决条件。 4)吉利能够成功收购沃尔沃与吉利董事长李书福密不可分 吉利收购沃尔沃这个震惊整个行业的“蛇吞象”式的海外并购所遇到的困难和风险将是不言而喻的，但是李书福个人的坚持、努力、决心以及对汽车的梦想成为了推动整个并购进程的重要支撑。 吉利02年起开始关注沃尔沃到08年底首次将花了

(整理)吉利收购沃尔沃流程.

吉利收购沃尔沃流程 沃尔沃概况 市场份额 欧美各大车企中，有许多在政府政策的扶持下，2009年的境况较金融危机肆虐的2008年已有很大好转，通用与福特甚至实现了同比近20%的增长。而沃尔沃轿车在经济回暖的大背景下，走得仍分外艰难。 2009年，沃尔沃旗下各款车除了XC60外，销量均有大幅下滑。另据福特集团2009年财报披露，沃尔沃轿车2009年亏损额高达6.53亿美元。 沃尔沃轿车在被福特收购后，自1995年以来，其在全球豪华车市场的份额从14.9%一路下降到8.2%，自2005年至今更是连续5年亏损，每年的亏损额均在10亿美元以上。金融危机爆发后，沃尔沃亏损加剧。2008年沃尔沃轿车亏损14.65亿美元，2009年虽有好转但也亏损高达6.53亿美元。此外，沃尔沃轿车的全球销量由2007年的458323辆降至2008年的374297辆，又再降至2009年的334808辆。

福特出售沃尔沃的原因 福特出售沃尔沃一事目前有了新的进展，今天福特和吉利纷纷发表声明，称吉利为沃尔沃优先竞购方，媒体纷纷报道吉利大约将会以20亿美元的价格收购沃尔沃。1999年福特以64亿美元收购了沃尔沃，而如今要以20亿美元的价格出售。福特做出这种赔本的买卖，到底是基于何种原因呢？ 1. 十年前(1999年)，福特汽车在其全盛时期，花费了64亿美元收购了沃尔沃，让这个总部位于瑞典的豪华乘用车品牌成为福特旗下一个全资子公司。volvo汽车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年全球金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损。 2.十年后，全球金融危机爆发，福特汽车出现巨额亏损，不得不卖掉那些不挣钱的品牌。在把捷豹和路虎两个品牌卖给印度塔塔汽车集团后，去年12月福特汽车又决定出售沃尔沃业务能缩减生产成本，能全力保证福特品牌的开发及运营工作。 3.福特到2008年底，该公司汽车业务债务为258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口，卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免福特进一步陷入困。局。这也是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况，重新实现盈利的重大战略决策之一。 4.福特汽车总裁穆拉利在出席长安福特马自达重庆新工厂奠基仪式时，对在场的中外记者表示，沃尔沃是一个很棒的品牌，福特之所以出售沃尔沃，主要原因在于福特今后将主要发展福特品牌。福特的口号是“一个福特，一个团队”。 吉利收购沃尔沃的原因 1、如果吉利购得沃尔沃，可能会扭转吉利低质低价的品牌形象。 2、吉利汽车董事长李书福一直想走国际化的道路，此时“抄底”购买沃尔沃确实是好的时机。 3、吉利购买沃尔沃，还具备成本优势，中国低廉的劳动力将进一步降低沃尔沃轿车生产成本。 4、收购沃尔沃跟新能源汽车有关系，福特和沃尔沃这十年来花了上百亿美元研究新能源技术，仅从这点来看，吉利现在的竞购价非常值得。 5、去年，由于政府税收优惠，中国的小型车市场火爆，但是吉利汽车却损失了不少市场份额。虽然吉利2009年的销售量增加了48%至33万辆，但是其他汽车制造商的业绩表现得更好。 6、为了获得沃尔沃的制造技术提高吉利的整体实力、并且提高吉利的品牌形象、为吉利2015年200万辆销量目标做铺垫、这200万辆的销量目标中包括了60%也就是120万辆的为出口销量。 福特选择吉利的原因

吉利收购沃尔沃战略管理分析[1]

吉利收购沃尔沃战略管理分析 一、吉利收购沃尔沃概况 （1）吉利集团简介 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强，连续五年进入中国汽车行业十强。拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 2009年吉利集团实现整车销售33万辆，同比增长48%；实现销售收入165亿元，同比增长28%；实现利税近24亿元，同比增长35%，资产总值达到230亿元，同比增长64%。 2006.10.24 吉利成英国锰铜最大股东 2009.3.27 吉利汽车成功购澳大利亚DSI自动变速器公司 （2）瑞典沃尔沃汽车公司简介 作为与奔驰、宝马、奥迪齐名的国际豪华汽车品牌，沃尔沃的品牌价值和技术含量远远超过萨博。已有82年历史的沃尔沃，是欧洲著名的豪华汽车品牌，被誉为“世界上最安全的汽车”。在汽车安全和节能环保方面，有许多独家研发的先进技术和专利。 2009年，VOLVO轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%，其中最畅销的XC60轿车销量为6.2万辆，与2007年45.8万辆的销售记录相比还差很远。2008年VOLVO轿车销量同比下降18.3%，并由此引发了大规模的裁员。据最新统计，到2009年第三季度VOLVO轿车仍持续亏损，亏损额约6.21亿美元。 （3）吉利收购沃尔沃事件内容 07年5月28日福特欲出售沃尔沃。 08年12月2日瑞典政府拒绝收购沃尔沃。 08年12月8日长安洽够沃尔沃。 08年12月17日传吉利有意收购沃尔沃。 09年2月17传奇瑞有意收购沃尔沃。 09年6月23日吉利收购DSI。 09年9月8日吉利证实竞购沃尔沃。

吉利收购沃尔沃.doc

吉利收购沃尔沃：一个超常规的决策？ 2010年3月28日,中国吉利以18亿美元的价格100%收购美国福特公司旗下瑞典汽车制造商沃尔沃。吉利将完整拥有沃尔沃轿车品牌,包括9个系列产品、3个最新平台的知识产权,接近60万辆产能的先进生产线,2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。人们普遍认为,沃尔沃是迄今为止中国汽车业国际收购中最特别的一个优质资源。 吉利从事轿车生产的历史不过13年。即使在中国市场,吉利品牌的认知度也并不高。这样的并购机会似乎很难想象,何况沃尔沃无论规模还是品牌都不是吉利可比的(两家企业2009年对比见下表)。 然而,在吉利董事长李书福看来,收购沃尔沃的决策虽然大胆,却是基于精密计算的。首先,沃尔沃拥有完整的中高端车型及技术体系,这正是低端形像的吉利所缺乏并急需的。吉利还可以"借此获得一个更大和更平衡的市场份额和业务结构",有效地抵御未来汽车产业全球市场周期性波动的影响。李书福的团队一直在密切关注汽车产业向发展中国家的转移,积极寻求有价值的收购机会,同时争取国际

金融市场和本国政府的支持。这一次,他抓住了大型国有企业的迟疑(受制于同国外汽车厂商的合资合作,加上以往失败的教训,如2005年上汽以5亿美元收购韩国双龙后的不成功)和金融危机带来的收购机遇。在上述判断的背后则是强大的支持团队,包括长期合作的全球并购顾问洛希尔公司、律师事务所富尔德、会计师事务所德勤、管理咨询公司罗兰贝格。李书福说,我们从2002年就开始研究沃尔沃。现在全球有品牌又有技术的,除了奔驰、宝马和奥迪,就剩下沃尔沃可以收购了。 吉利的国际并购始于2006年,对象是欧洲小型汽车生产商英国锰铜控股公司。吉利借此机会深入了解和学习了猛铜控股的管理体系——从财务结构、薪酬制度到工厂管理体系和供应商管理,还向英国工厂派出一批人力资源、财务、技术、工厂管理等关键部门的管理人才去学习。 2009年初,吉利全资收购全球第二大自动变速器公司澳大利亚DSI,获得国内目前最缺乏的、最核心的自动变速箱产能和技术。这次收购还显示了吉利作出复杂收购决策的能力。2009年春节后DSI宣布破产,得到消息后吉利进行了初步评估,包括李书福在内的高层全部前往当地亲自调查,通过香港公司融资外汇进行收购投标,5月完成并购,9月即实现赢利。吉利集团的香港上市背景令其拥有国际化融资平台而不必受限于国内外汇政策,这在国际并购中是一大优势。 吉利入主DSI后,并不直接介入日常运营管理,而是通过董事会为管理层下达公司发展方向以及业务考核指标,并制定了相应的预算和绩效考核机制。这种管理

吉利并购福特沃尔沃案例分析

吉利并购福特沃尔沃案例分析 一.企业背景 1.吉利控股：浙江吉利控股集团始建于1986年，从生产电冰箱零件起步，发展到生产电冰箱、电冰柜、建筑装潢材料和摩托车，1997年进入汽车行业，一直专注实业，专注技术创新和人才培养，不断打基础练内功，坚定不移地推动企业健康可持续发展。现资产总值超过2000亿元，员工总数超过7万多人，连续六年进入世界500强。 2.福特沃尔沃：沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 二.并购原因 1.大企业创新理论（最为重要的原因）：吉利在国内市场上一直处于领先地位，但是由于技术的限制始终无法取得较大的市场份额和走出国门的技术资本，于是便关注了国外沃尔沃，希望通过兼并收购的方式来了解沃尔沃的知识产权，从而获取操控的核心技术和中高端车型的技术体系能力。 2.全球经济一体化：由于国内市场的领先地方使得吉利的目光放到了国外的市场，同时中国汽车的海外需求不断增长，他们想通过收购国外汽车品牌，来获得研发到制造再到国际市场渠道等价值链，以此来打开吉利在国外的市场。而收购之前的沃尔沃在2007年曾实现45.83万辆的全球销量纪录，并且有着2000多个全球经销商、供应商体系在国际渠道方面绝对是吉利所需要的。 3.国际品牌效应：收购沃尔沃有利于提升吉利的国际品牌地位，利用沃尔沃在国际市场的影响力来，提升自己的品牌价值。 4.福特汽车亏损：随着金融危机的全面侵袭，福特的汽车销量下降了21.8%，

吉利收购沃尔沃分析

吉利收购沃尔沃 1、 案例简介 　2010年3月28日，历时一年的“热恋”，13岁的“年轻小伙”吉利正式迎娶86岁的“北欧贵妇”沃尔沃轿车。在中国工业和信息化部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长Maud Olofsson的见证下，吉利集团董事长李书福和福特汽车公司首席财务官Lewis Booth在哥德堡签署了最终股权收购协议，吉利汽车以18亿美元的价格获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。 这是中国汽车业最大规模的海外收购案，也是中国车企第一次全资收购海外车企，还是中国自主品牌企业首次收购高端品牌车企。吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。 2、 吉利简介 1、 基本情况 浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业。1997年进入轿车领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展，资产总值超过200亿元，连续七年进入中国企业500强,连续五年进入中国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首 批“国家汽车整车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好”的企业。 集团总部设在杭州，在浙江临海、宁波、路桥和上海、兰州、湘潭、济南等地建有汽车整车和动力总成制造基地，拥有年产40万辆整车、40万台发动机、40万台变速器的生产能力。 集团现有吉利熊猫、帝豪EC7、TX4以及吉利自由舰、吉利金刚、吉利远景、上海华普及中国龙等10余个系列，30多款整车产品；拥有1.0L-1.8L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器，通过收购澳大利亚DSI自动变速器公司，快速丰富了吉利自动变速器的产品线，为提升产品竞争力提供重要保障。 集团在国内建立了完善的营销网络，拥有全球鹰、帝豪、上海英

吉利并购沃尔沃案例分析

目录 第一章并购双方情况简介 (1) 1.1 并购双方集团概述 (1) 1.2 并购双方企业文化 (1) 第二章吉利杠杆收购沃尔沃 (3) 2.1 吉利“蛇吞象”并购沃尔沃 (3) 2.2 吉利并购沃尔沃的资金来源 (4) 2.3 吉利并购沃尔沃的原因 (5) 第三章吉利并购沃尔沃后风险与整合措施 (6) 3.1 吉利并购沃尔沃后风险分析 (6) 3.1.1 运营风险 (6) 3.1.2 财务风险 (8) 3.2 吉利与沃尔沃文化整合中的主要问题 (9) 3.2.1 瑞典和中国的文化差异 (9) 3.2.2 吉利与沃尔沃双方的企业文化 (10) 3.3 吉利并购沃尔沃后的整合措施 (10) 3.3.1 品牌及市场战略 (11) 3.3.2 技术整合战略 (12) 3.3.3 文化整合战略 (12) 第四章解决跨国并购文化冲突的对策 (14) 4.1 识别并购企业双方的文化冲突 (14) 4.2 实施有效的文化沟通途径 (14) 4.3 制定合理的人力资源整合管理策略 (15) 4.4 形成统一价值观的企业文化 (16) 4.5 对员工实行跨文化培训 (17) 第五章结论与建议 (18) 5.1 结论 (18) 5.2 建议 (20)

第一章并购双方情况简介 1.1 并购双方集团概述 1.1.1吉利集团概述 吉利集团全称浙江吉利控股集团有限公司,曾经被评为我国汽车行业内的十强企业,同时,也是唯一一家民营企业。该企业于1986年成立,经历了二十多年的建设和发展,在汽车、摩托车、汽车发动机、变速器、汽车电子电气及零部件方面获得辉煌的成就。吉利集团凭借自身的经营机制和不断的创新,并且连续进入全国500强企业的名单,被评为我国汽车行业五十年里发展快速和成长最好的企业。 1.1.2沃尔沃概述 沃尔沃,瑞典著名汽车品牌,曾译为富豪。该品牌的创始人是古斯塔夫·拉尔松和阿萨尔·加布里尔松。沃尔沃集团是全球领先的商业运输及建筑设备制造商，主要提供卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统以及航空发动机元器件；以及金融和售后服务的全套解决方案。1999年,沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。2010年,中国汽车企业浙江吉利控股集团从福特手中购得沃尔沃轿车业务,并获得沃尔沃轿车品牌的拥有权。 1.2 并购双方企业文化 1.2.1 吉利的企业文化 吉利的愿景是“让世界充满吉利”。该愿景的含义就是希望吉利所产的汽车和它的先进技术能够走向国际,走遍全球,同时,也是把大吉大利的祝福送给每一个人。吉利的目标是造出最安全、最环保、最节能的好车。吉利很注重企业精神这一方面的培养。吉利不断的创造汽车行业内的奇迹正是因为吉利拥有其独特的企业精神。吉利的企业精神包括团队精神、学习精神、实事求是精神、顽强拼搏的精神以及精益求精的精神。这种吉利精神,不仅是其目Hlf成就的关键,也是保障吉利走向持续经营的精神态度。吉利一直依靠着企业的“元动力”这一核心理念经营和壮大。这里所指的元动力便是企业员工的动力。企业的员工是否能够积极进取,决定了企业是否能够保持旺盛的态度经营和可持续发展下去。离开了员工的努力,企业便会黯然失色,也就不可能形成企业的战斗力。吉利希望自己的品

吉利收购沃尔沃+讨论题

吉利收购沃尔沃 案例讨论问题 1.吉利为什么收购沃尔沃？ 2.吉利选择沃尔沃作为收购对象时，考虑了哪些关键要素？ 3.吉利并购沃尔沃之后的整合遇到哪些难点？ 4.吉利采取了怎样的整合策略，以保证沃尔沃在并购之后能够实现并购目标？ 5.吉利并购沃尔沃对我国企业走向海外具有哪些启示作用？ 答： 1.（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求 吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。吉利这样说也这样做了，而且成效显著。 ①渴望技术 作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的，沃尔沃在安全和环保方面取得的成果在业内有口皆碑，不仅拥有世界上最先进的汽车碰撞测试中心，还在最近开发出了一系列预防式安全技术。它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 ②提升品牌 一直以来吉利汽车在价格和品牌上都给人以“草根”的印象，依目前的形势看，吉利虽有三大品牌，但尚缺乏一锤定音的顶级豪华品牌，这个空缺沃尔沃正好可以补上，沃尔沃拥有分布在全球100多个国家2500 多家经销商，以及稳定的供应商关系，这些都是吉利将品牌推向世界所急需的。有了沃尔沃，吉利在行业内的品牌竞争地位无疑会大大提升。 （2）民营企业走出去的一种方式 吉利是民营企业，打入国际市场更困难，但是只有进入了欧美发达国家市场，才能

够越做越强。吉利需要打入国际市场的“通行证”，而收购品牌无疑是捷径。所以代表品牌市场的沃尔沃就毫无疑问地成了吉利走出中国的桥梁。 （3）学习系统的市场营销规模 沃尔沃通过体育营销和大成本的营销让自己的品牌和“绅士精神、挑战极限、高尚生活”紧密地联系在一起，锁定了追求生活质量、关注安全和环境并且又不爱张扬的用户群体。能够近距离地学一学外资品牌的营销策略，对吉利以及中国自主品牌的车企来说，都是未来走向世界的前提。 2.首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，随着2008年国际金融危机的蔓延，沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特汽车的巨大包袱。2009年，沃尔沃轿车在全球销售约3 3.5万辆，同比下降10.6%。出售沃尔沃这个亏损大户，并获得一笔宝贵的流动资金，对于正执行拯救计划的福特汽车公司而言，是一个必须完成，而且要尽快完成的任务。 其次，选择吉利其实是选择了中国。受国际金融危机的冲击，2009年，全球豪华车市场大幅萎缩。奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现了较大幅度的下滑，与此同时，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长，其中，沃尔沃轿车2009年在中国的销量增长了80%以上。因此，对于沃尔沃轿车来说，若想尽快扭亏为盈，选择吉利这一中国买家，显然是个明智的抉择。 当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、善于学习的企业文化、海外收购的成功经验、为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，以及掌舵人李书福的个人魅力，也是福特选择吉利的重要原因。

透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用

龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/7915618405.html, 透过吉利收购沃尔沃事件看投资银行作用 作者：陈永 来源：《商业文化》2011年第05期 摘要：2010年8月2日中国吉利控股集团在伦敦完成对沃尔沃轿车公司全部股权的收购，并宣布了董事会成员，至此，这起中国最大的海外整车资产收购案画上句号。收购过程中，吉利集团面临着同福特公司、两国政府的谈判问题、巨大的资金缺口问题以及并购中常见的信息不对称等难题，但在洛希尔公司、高盛集团两大国际投资银行的协助下，收购得以成功实现。本文围绕吉利收购沃尔沃的动因及投资银行参与并购的过程展开，试图总结出投资银行在企业并购中的作用与功能。 关键词：投资银行；吉利汽车；并购 中图分类号：F407.471 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）05-0123-01 一、吉利收购沃尔沃动因 （一）福特公司面临债务危机，出售沃尔沃是其发展战略一部分。 2008年，全球金融危机给世界汽车行业造成了巨大损失，福特汽车公司作为世界汽龙头 企业同样未能幸免。福特当年业务债务达258亿美元，即使减债成功，仍然有100多亿美元的缺口。卖掉沃尔沃能迅速回笼资金，避免进一步陷入困局。这是福特汽车降低成本、减少债务、改善财务状况、重新实现盈利的重大战略决策之一。这也暗合了福特品牌专一化路线：“一个福特，一个团队”。 （二）吉利集团发展遇瓶颈，收购沃尔沃是其长期战略一部分。 1、改变品牌形象，提升品牌价值。吉利汽车集团自1986年成立以来，秉持着“汔车就是两个沙发加四个轮子”的造车理念，以其低廉价格打开了中国市场，同时也树立了低端廉价车的品牌形象，这对其高端豪华车市场的开拓无疑是一巨大阻碍。沃尔沃汽车以“世界上最安全的汽车”品牌著称，并以其质量和优异性能在北欧享有很高声誉。吉利收购沃尔沃之后其品牌形象将注入“安全车、高端车”等概念，促使其消费认可度会大幅提升。 2、提升整车制造技术，积累管理经验。吉利目前的汽车零部件制造水平虽然已经达到世界一流，其整车制造技术还很薄弱，甚至还不能独立制造发动机；同时，吉利缺乏一套完备的国内外管理系统以支撑其长远发展。此次收购包括沃尔沃的全部技术资源，且保持与福特的同步发展，这对吉利培养人才和提升技术的意义重大。另外，沃尔沃作为福特旗下一个子公司，

吉利并购沃尔沃_看中国企业的跨国并购.

从吉利并购沃尔沃看中国企业的海外并购 ［摘要］跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一，也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来，中国积极参与全球并购，并日益成为其中活跃的主角。最近，中国民营轿车企业吉利成功收购沃尔沃，成为中国企业今年的最大收购。本文将从吉利收购沃尔沃的分析开始，谈谈现阶段企业进行海外并购的动因、所面临的问题及一些建议。现阶段中国企业的海外并购快速发展，规模不断扩大，但是也面临着许多的问题。下面将从吉利收购沃尔沃出发，分析中国企业的海外并购。 关键字：案例简析并购动因面临问题并购建议 一、吉利收购沃尔沃案例简析 2010年3月28日，吉利与福特汽车签署最终股权收购协议，吉利以18亿美元收购沃尔沃轿车100%的股权以及相关资产。作为一家中国民营轿车生产企业，吉利经过二十年的建设与发展，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，成为中国民营轿车企业的“老大”，其在全球建立了完善的营销网络，轿车品牌均属于自己的自主创新产品，吉利商标属于中国驰名商标，同时吉利还建有自己独立的研发中心和实验中心，走自己自主创新的发展道路。近年来，吉利致力于国际市场的开拓，这次成功收购沃尔沃不仅再一次拓展了吉利的国际市场，而且获得了沃尔沃品牌和其核心技术，对于吉利今后的发展将产生中的影响 1．成功并购后可能面临的风险 企业并购成功不仅在于并购的谈判与签约过程中各种问题的有效解决，还取决于签约后企业的有效整合。并购整合主要包括经营业务上的整合、人力资源整合与企业文化整合等方面。虽然我国海外并购的规模日益扩大，但迄今为止真正成功的案例却并不是很多见。据墨瑟管理咨询公司统计，有57%的企业并购没有达到预期效果。吉利并购沃尔沃后也可能面临经营整合、文化整合和人力资源及技术整合等风险。

吉利收购沃尔沃案例分析

吉利收购沃尔沃案例分析 浙江吉利控股集团有限公司总部设在浙江省省会杭州，在浙江省的临海、宁波、路桥和上海建有四个专门从事汽车整车和动力总成生产的制造基地，现已拥有年产20万辆整车、20万台发动机和20万台变速器的生产能力。2006年，通过市场的精耕细作和品牌的有效推广，吉利汽车销售创造了令人瞩目的业绩，全年共销售各类吉利轿车近20万辆，同比增长40%以上；出口近15,000辆，同比增长110%以上；实现销售收入近100亿元，同比增长41.88%以上；实现利税近15亿元，同比增长50%以上；全国轿车销量排名第九，1.5L以下轿车销量排名第二。在二十多年的发展和奋斗中，吉利汽车凭借其正确的市场战略选择和行业定位，才取得了如此巨大的成绩。 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 一、吉利收购沃尔沃的背景分析 （一）、国际环境： 吉利对沃尔沃的收购，是在全球对外投资不断增长的大背景下进行的。自2004始，全球范围内对外投资的总额在不断增长，尤其到2007年，发展中国家以及地区的对外投资总额突破了历史记录，创下新高。2009年金融危机的爆发，虽然一定程度上对经济发展有所创伤，但是全年中我国的对外投资额度除金融业外仍在平稳上升。可见此次全球性的经济危机和大范围的经济衰退并没有过多影响我国经济发展的脚步。此外，我国汽车业销量于09年2月开始，已经超越了汽车也巨头美国，一跃成为了全球第一大的汽车销售市场。而吉利正是在这样的大背景下，一鼓作气进行了并购。浙江吉利控股集团有限公司在研究考察沃尔沃8年之久，与福特开始接触谈判也近3年之后，于2010年3月28日宣布正式

2020年(并购重组)吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议

（并购重组）吉利并购沃尔沃利弊以及经验建议

二、吉利并购沃尔沃利弊分析 （一）吉利并购沃尔沃会获得的收益 首先，从收购标的看，吉利将100%拥有沃尔沃轿车品牌,同时拥有沃尔沃轿车的9个系列产品、3个最新平台的知识产权，接近60万辆产能、自动化程度较高的生产线，以及2000多个全球网络及相关的人才和重要的供应商体系。这包含了沃尔沃轿车的所有资产及知识产权。而据中介机构评估，沃尔沃轿车目前的净资产超过15亿美元。其次，从财务数据上看，2009年，吉利总营业收入为42.89亿元，而沃尔沃轿车的总收入约合人民币1000亿元。把总收入超过自己20倍的豪华车巨头沃尔沃轿车收入囊中，吉利的“蛇吞象”之举，有利于迅速做大自身的产销规模。 第三，从品牌价值上看，根据美国《福布斯》杂志公布的国际品牌榜显示，拥有百年历史、被誉为“最安全豪华轿车”的沃尔沃轿车,品牌价值高达20亿美元。将沃尔沃轿车收入囊中，利用其高端品牌形象提升自身的品牌形象,对于吉利而言是条捷径。 第四，从技术上看,虽然“嫁入”福特之后,沃尔沃轿车的部分产品平台和动力总成与福特共用，但是，沃尔沃轿车仍是一家具备造血和持续发展能力的公司,拥有4000名高素质研发人才队伍与体系能力，拥有可满足欧6和欧7排放法规的车型和发动机等低碳发展能力。特别是沃尔沃轿车在汽车主动、被动安全领域的众多领先技术，以及研发、生产豪华车型的体系能力，更是吉利所缺乏并且孜孜以求的。 最后，从实力上看，并购沃尔沃使吉利在世界范围内名声大噪。沃尔沃是世界公认的高档车，品质和安全性均有口皆碑，吉利的成功收购

说明，中国的汽车企业已经有足够的实力走向世界。具备了与众多拥有悠久历史的老品牌竞争的实力。同时在拥有了沃尔沃技术之后，吉利将更有优势提升自己的品牌价值,实现更加快速的发展。另一方面，政府在吉利收购过程当中所给予的支持也充分说明，政府对自主品牌发展所寄予的殷切希望，以及对吉利品牌本身的认可，从侧面证明了吉利的雄厚实力。 （二）并购成功后要面临的问题及考验 第一，欧洲工会的挑战。就收购本身来说，吉利现在不仅面临收购资金的问题，还有可能面临收购过程中的程咬金。尽管吉利已经作为首选竞购方，但是仍然无法避免遭遇欧洲的企业，诸如菲亚特等的竞争。第二，人才和技术的流失。如何消化沃尔沃的人才和技术，这个是吉利蛇吞象最难吞掉的部分，对比国内其它行业，联想并购IBM、TCL 并购汤姆逊加上之前的波导并购萨基姆等诸多的海外并购案，无一例外的都遇到了人才大量流失，核心技术无法消化等等问题。 第三，高昂的品牌运营成本。因为吉利基本上只能按照沃尔沃目前的模式去运营，要进行改变调整很难，但如此以来，高昂的运营成本恐怕并不是吉利所能承受的起的，如何协调好沃尔沃现行的管理运营模式和吉利当下低成本的运营态势，显然也是需要大费周章的问题。第四，如何应对品牌、文化差异。在西方，企业文化差异在兼并之后往往成为发展的拦路石，再加上东西方文化差异，更给发展带来了众多不确定因素。事实还证明，一个中低端品牌收购一个高端品牌，还会面临两个品牌之间的协调问题。

并购案例吉利收购沃尔沃

高级财务管理会计与实务课程作业 企业并购案例分析 ——吉利成功收购沃尔沃吉利并购沃尔沃被称为“蛇吞象”行为，并购背后的艰难是巨大的，在世界各地的惊呼声中一路走来，吉利就像一个学步孩童，摇摇摆摆，每一步都存在变数，但作为中国并购难度最大的案例，吉利的成功却成为了既定的事实，下面将通过吉利成功收购沃尔沃的案例来探究在跨国并购中究竟有哪些决定成败的因素。 一、案例背景 2010年8月2日，吉利控股集团正式完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。吉利集团向福特公司支付了13亿美元现金和2亿美元银行票据，余下资金也将在下半年陆续结清。随着吉利沃尔沃的资产交割的顺利完成，也意味着这场至今为止中国汽车行业最大的一次海外并购画上了一个圆满的句号。 二、案例分析 中国企业跨国并购交易成败的主要影响因素可分为收购企业自身资源因素和外部环境因素两个个方面： (1)收购企业自身资源因素。 首先，在并购前对目标企业信息的把握是影响并购成功与否的重要因素。而吉利的掌门人李书福早在2002年就开始研究沃尔沃这个企业，并于2007年敏锐洞察到并购沃尔沃的可能性，开始和福特进行正式沟通，同时要求财务负责人张芃着手研究并购可能性与准备工作，李书福则亲自飞赴福特总部进行协商。虽被福特多次拒绝，但李书福

坚信福特是战略性出售。然而，海外并购不同于国内并购，是否能够获得熟悉国际并购的专业化人才至关重要，互动因素中，谈判团队是双方沟通的桥梁，高素质的谈判团队能更好地把握双方的优劣势、关键问题和谈判技巧，是成功达成交易并争取自己最大的利益的关键。而吉利在继续跟踪沃尔沃时聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在吉利的掌控范围内。吉利凭借精心的准备和对并购的熟知程度打了一场有备之仗,最终击败众多竞争者并购成功。 其次，并购目标企业是否有充足的资金是决定并购成功的基石。此次收购沃尔沃的资金，大约需要27亿美元：买价是18亿美元，以及后续运营的一部分流动资金。对于巨额的资金，吉利已经安排妥当，一半是在国内融得的，国内资金吉利占51%以上，其他来源于国内银行；另外一半是由国外融得的。吉利早在2008年初就开始将所有的利润存起来，为此次收购做资金准备。同时，吉利与众多国内地方政府谈判，通过未来沃尔沃国产项目以及沃尔沃研究所项目落地，以获得地方政府资金的支持。这一落地项目引起了众多地方政府的关注，先后有北京、天津、东莞、大庆、成都、杭州等地方政府与吉利集团洽谈。据悉，大庆市国有资产经营有限公司已经为沃尔沃项目投入30亿元人民币资金。在外部融资方面，早在2005年，吉利汽车在香港“借

吉利并购沃尔沃品牌后将面临的主要问题

吉利并购沃尔沃品牌后将面临的主要问题 吉利并购沃尔沃品牌后将面临的主要问题有：（一）吉利和沃尔沃之间差异巨大的管理理念的融合问题。尽管吉利方面公开表态保持沃尔沃的独立运营，采取弱势的管理模式，但沃尔沃董事会中肯定有吉利方面的代表，在确定公司重大目标与重大经营决策的董事会上，两者管理理念与文化观念的分歧在所难免。除非吉利完全无条件信任沃尔沃的管理团队，无条件为沃尔沃提供资金支持，但这注定是不可能的，吉利要在管理沃尔沃上有所作为，战略层面的管理更为重要，也需要具有极高的战略智慧，如何在管理理念上进行融合，这对吉利来说是要解决的一个主要问题。（二）并购沃尔沃的巨大成本的承受与消化问题。吉利收购沃尔沃后，维持沃尔沃的运营费用每年也高达四十亿美元左右，而2008年沃尔沃的亏损高达8亿美元。这一巨大成本，对于吉利本身每年几亿人民币的盈利是杯水车薪，股市融资也不一定能够解决得了。如何承受与消化并购沃尔沃的巨大成本，将是吉利面临的另一个主要问题。（三）沃尔沃市场份额逐年下滑颓势的扭转问题。沃尔沃在全球豪华汽车中占得份额十年来不停下降。面对奔驰、宝马、奥迪、雷克萨斯等的强烈竞争，沃尔沃业绩每况愈下。尽管沃尔沃一直以“安全”的定位称雄豪华汽车界，在全球消费者心目中拥有极高的声誉，同时在环保与新能源领域，沃尔沃的技术也是全球首屈一指的。但这些在竞争激烈的车市却不是唯一的法宝，车市中起决定因素的不是技术领先，而是如何精明的做生意。但沃尔沃的造

车理念中似乎少了一些生意人般的精明，吉利如何在并购后改变沃尔沃的理念，扭转沃尔沃市场份额逐年下滑颓势严峻局面，是其面临的首要问题。（四）吉利和沃尔沃和谐互动的问题。吉利收购沃尔沃，看重的是沃尔沃多年来积累的技术与经验，以及某些车型的生产权益，但两者之间的互动能否和谐互动也有一定难度。一是沃尔沃在被福特收购后已经失去独立的整车平台，独立开发整车平台的人才与技术体系也已经不是很健全了。二是沃尔沃工会的强势地位将会对吉利从沃尔沃获得技术带来更大的困难。至于吉利在中国市场方面能否给与沃尔沃的帮助也是个问题，吉利的现有渠道体系与人才结构在国产品牌中算是低端的，与沃尔沃所需要的高端差距太大，几乎没有相互协同加强的可能性，除了给沃尔沃出钱之外，其他方面能被沃尔沃利用的价值实在有限，如何做到吉利和沃尔沃和谐互动发展是吉利面临的又一主要问题。

吉利收购沃尔沃案例分析材料

从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的领先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合，实现优势互补，取得双赢。”近日，2010中国最佳联络中心颁奖典礼在厦门隆重举行，吉利汽车捧回了客户服务方面的两项大奖：一是2010最佳联络中心奖之最佳客户服务，二是2010最佳联络中心奖之最佳客户回访。吉利汽车是本行业中两家获奖企业之一，更是唯一获奖的自主品牌车企，这表明吉利的客户服务已经处于行业标杆. 这是在李书福与沃尔沃交割三个月、新董事会召开了两次会议之后，首次于公开场合表明自己与沃尔沃管理层之间存在的分歧。“沃尔沃在相当长的时间里一直是全球汽车品牌的佼佼者，之所以目前在高档车的市场占有率上被抛到了后面，公司管理层对不同市场的变化考虑较少，产品与市场脱节是一个重要原因。”李书福表示，中国市场就和欧洲市场有很大的不一样，奔驰就对中国市场理解得很透，因此沃尔沃在中国的发展应该按照市场需求的不同，来做产品的细分。 他指出，比如说现在中国市场喜欢大车型，只要客户有钱买那么沃尔沃就应该造。但是沃尔沃管理层却坚持不同的观点，认为大车型不仅能耗大、占地面积大、材料消耗也大，不符合当前全世界汽车工业发展低碳环保的方向。“无论如何，自己的核心理念还是要坚持的，对于我和沃尔沃之间的不一样的地方，会随着时间的推移而逐渐协调起来。”李书福这样表示。 对于吉利与沃尔沃未来的发展定位，李书福坦言，“沃尔沃是豪华品牌，吉利是大众化品牌，这两个品牌是搞不到一起来的，所以必须要分开。”他表示，在与福特汽车成功交割沃尔沃之后的基本发展战略是：吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃。吉利收购沃尔沃之后要进一步提高沃尔沃的工程技术和设计品质，进一步提升沃尔沃的全球竞争力，支持沃尔沃“双零双强”计划(即零伤亡零污染)，同时还要形成强大的竞争力和强劲的企业生命力，要把沃尔沃打造成一家具有强大竞争力和强劲生命力的世界顶级豪华汽车企业。 “交割的完成只是开始，吉利接下来的任务是放虎归山，尽快恢复沃尔沃的往日雄风。”李书福表示。此前，沃尔沃董事会和管理层决定把中国建设成沃尔沃的第二本土市场，宣布了中国区管理层团队，并计划在成都、上海和大庆三地建厂，使得沃尔沃在中国的产能达到20万辆。但是，李书福昨日却表示谨慎，“这还需要一个漫长的规划研究协调审批讨论环节，需要一个很漫长的时间”。 李书福表示，电动汽车是汽车工业努力的方向，这些年来吉利把每年收入的8%-10%用于研发，以保证企业具有持续创新的“造血”能力，下面吉利还要大量培养汽车工程师学院、商学院、工程学院培养营销人才和工程技术人才。而沃尔沃今后的战略是就地研发、就地生产、就地销售。 吉利非常希望帮助沃尔沃能够在中国落地建厂，生产沃尔沃轿车。但沃尔沃有其自身的商业计划，吉利不能擅自决定，需中国政府批准。因此，要经过一个漫长的规划、研究、协调、审批、讨论的过程。 此外，李书福坦言，在部分问题上，双方确实存在不一致认识。作为西方的企业，沃尔沃认为当前全世界汽车工业发展方向，就是要搞小型、节能、环保的车。而在他看来，沃尔沃在中国要造大一点的车，才符合中国的汽车市场。但吉利已经表态，要尊重沃尔沃的核心价值理念和优秀的企业文化。李书福说：“随着时间的推移慢慢的基本是可以协调的

吉利收购沃尔沃始末调查

吉利收购沃尔沃始末调查： 2005年沃尔沃轿车公司盈利约3亿美元，但此后的三年该公司亏损严重。 2008年巨亏15亿美元，其销量相比07年降幅达20%以上。以下为沃尔沃近四年经营数据： 销量 金融风暴来袭，主营豪华车业务的沃尔沃轿车公司遭到重创，其在2008年的销量仅约36万辆，同比降幅达20%以上。 销售收入 在金融危机肆虐的2008年，沃尔沃轿车公司的总收入出现了大幅下滑，由07年的约180亿美元跌至约140亿美元。 税前利润 沃尔沃公司6日发布最新的业绩报告显示,该公司第二季度净亏损55.6亿瑞典克朗（约7.2亿美元）。沃尔沃还表示，这已经是其连续第三个季度遭遇净亏，也是迄今的最大亏损。 报告中称，公司第二季度净亏55.6亿瑞典克朗,超出此前曾有分析师预测的净亏34.1亿瑞典克朗。二季度收入由上年同期的803.1亿瑞典克朗下降33%，至539.6亿瑞典克朗，也低于之前分析师预测的558.7亿瑞典克朗。 沃尔沃公司还预测，09年欧洲及北美重卡市场将减30%到50%，不过需求下滑趋势似乎已开始走平。首席执行官雷夫约翰森在发表的声明中说“在第二季度，需求继续疲软，几乎出现在了所有的沃尔沃集团的市场。在未来的几年内，重点是要加强盈利能力。”沃尔沃集团总裁莱夫·约翰松也表示，由于受到金融危机严重影响，全球市场需求仍未复苏，是导致该集团出现巨额亏损的主要原因。他认为，欧洲、北美和日本等主要市场的需求形势在今年下半年依然严峻。 也有业内人士分析，二季度的亏损是因为沃尔沃主要市场深陷衰退,需求遭到遏制,因此导致众多厂商削减产能，同时全球金融危机又导致潜在卡车买家手头资金短缺,无力购买。 此前4月份沃尔沃公布的第一季度财报就已显示了延续疲软的态势，净亏损42.3亿瑞典克朗，一季度卡车净订单量也下降65%。并在08年第四季度，该集团就出现了14亿瑞典克朗的严重亏损。 尽管二季度净亏损是迄今为止的最大亏损，但沃尔沃公司仍表示，需求似乎已经走出底部。并有报道称，沃尔沃公司二季度卡车净订单量为26,624辆，同比下降51%，但较一季度有所回升。 2007年全球销量只有42万多辆，2008年减为37万多辆，连年处于亏损之中。2009年前9个月该公司的销售额同比下降30%，为1590亿瑞典克朗(约合154亿欧元)，亏损达147亿瑞典克朗(约合14.3亿欧元)。连年的亏损使沃尔沃的资产价值从1999年福特收购时的64亿美元跌到今天的20亿美元，十年内资产价值跌幅为68.75%。商誉的虚估部分还未能准确计入。 第二季度，沃尔沃集团净销售额为5390万瑞典克朗（1美元约合8．1瑞典克朗），比去年同期减少32．7％。这使得集团当季净亏损额高达55．6亿瑞典克朗，而去年同期为盈利51亿瑞典克朗。由于受到金融危机严重影响，2009年第二季度全球市场需求仍未复苏，这是导致该集团出现巨额亏损的主要原因。总部设在瑞典第哥德堡的沃尔沃集团是全球主要的载重卡车制造商，去年第四季度，该集团就出现了14亿瑞典克朗的严重亏损。

吉利收购沃尔沃案例分析

兜兜转转，吉利终于收购了沃尔沃了。 3月28日晚9时，吉利收购沃尔沃事件已经尘埃落定，吉利收购沃尔沃100%股权。围绕收购划不划算，能不能、该不该，沃尔沃为何选择吉利、选择中国，吉利的实力等等热点话题引发的长时间的猜测和争论现在也可以暂时划上一个句号。 现在，业界和消费者关注更多的是，吉利怎么去实现“沃尔沃为我所用”、怎么用沃尔沃的技术去提升自主汽车在本土市场的竞争力？吉利将给沃尔沃这样一个高端品牌带来怎样的变革，沃尔沃能否在保持高品质的同时卖出“亲民价”？ 两年内让沃尔沃盈利？不容易！ 沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑，全球性的金融危机更让沃尔沃轿车出现巨额亏损，成为福特的巨大包袱。去年，沃尔沃轿车在全球销售约33.5万辆，同比下降10.6%。 李书福认为，沃尔沃之所以陷入亏损，主要是受金融危机影响，销量大幅下滑，产能放空，以及采购成本过高。因此，沃尔沃扭亏的关键是，吉利将充分调动发挥瑞典现有管理团队的积极性、主动性和创造性，制定新的奖励考核机制。在巩固稳定现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，降低成本、拓宽产品线。李书福预计，可以在两年内让沃尔沃扭亏为盈。 目前，VOLVO的产品线还很窄，大部分都是小众车型。而面对中国汽车市场的巨大潜力，收购不仅仅是简单的品牌传承，而应该适应中国消费者对沃尔沃品牌的期望。吉利必须深刻理解沃尔沃的品牌内涵，在保证国产沃尔沃品质的基础上，真正的融入中国元素，得到更多消费者的认可。 100%技术转让？困难仍不可低估！ 此次，100%股权收购沃尔沃，吉利有望通过获取沃尔沃的相关技术，改变中国消费者对国产车“技术含量不高，不够安全”的印象，从而提升品牌价值。业内专家认为，沃尔沃有较强的研发能力，在安全技术方面有独到的创造，吉利今后要利用沃尔沃形成自己的全球战略，发挥沃尔沃的孵化器功能，“养鸡取卵”。 但是，技术转让也不是个简单的问题，从以往经验来看，跨国并购中先进技术的转让往往存在不确定性，为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督，困难仍不可低估。 经验缺乏，市场复杂沃尔沃怎么“管”？ 吉利虽然在国际化经营方面有过一些成功，但毕竟没有运营一家跨国汽车企业的经验。 业内专家认为，并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。 成功收购并不意味着可以成功驾驭。未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，将是决定这18亿美元花得值不值的关键。