质量管理体系评价表

供方质量管理体系评价表

改善下属的工作态度及表现

改善下属的工作态度及表现 改善下属的工作态度及表现 【课程主题】改善员工工作态度工作表现课程培训 【课程目的】 完成这个课程后，你就学会 ▲掌握机会，善用所学的技巧，改善员工的工作表现。 ▲按照“重要步骤”及“基本原则”，策划及主持讨论，研究如何改善员工的工作表现。 【学习原因】 学习及运用这些技巧，可以让你 ▲提高工作小组的工作效率。 ▲更加得到员工的尊敬和信赖。 ▲让员工清楚明白你对工作水平的要求，由此增加员工的工作满足感。 ▲协助员工建立自信心，让他们致力改正工作表现上的问题。 领导有方 不论是请别人帮忙，还是与他人合作，身为管理人员，就得发挥领导才能，带领下属完成每天的工作。既是必须与组员交流专业知识，促使组员投入工作，监察工作进展，训练组员，从旁协助，并经常就组员的工作给与回应，从而使

组员群策群力，尽展所长。正因为最重要的职责是保持自己的小组有效运作，所以一发现有组员表现失准，在质与量方面未能达到可接受的水平，就必须采取行动。 与员工讨论工作表现时，如果处理得宜，可以收到以下效果： ▲获得员工信任与尊重。 ▲员工更清楚知道你的要求，从而可在工作中取得更大满足感。 ▲员工会加倍努力把工作做好，并有信心改善工作表现。 ▲小组力量更加强大，生产能力更高。 ▲自己在他人眼中成为领导有方的管理人员。 建立良好关系 要指出员工表现未符标准，的确不容易，因为没有人乐意听到自己的表现不理想。不过，如果工作表现真的低于一定标准，管理人员就必须采取行动。其实，还在问题出现之前，就应建立良好的工作关系，一开始就应该互相尊重，坦诚交流。这一课教的就是这方面的技巧。 了解员工需求 员工对工作的要求日趋复杂。他们除了希望一天的辛劳得到报酬之外，还希望工作得有趣味，希望参与决定自己的工作环境。员工希望感到自己的工作其实很重要，可以与上司平

改善员工工作态度的三个有效途径

本文由扬州英才网整理提供 人们常说“态度决定一切”，作为工作的内在驱动力，工作态度直接关联着员工的绩效表现。工作态度是对工作所持有的评价及行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。在企业内部的员工满意度调查中，我们可以通过“工作价值认知”、“薪酬水平”、“工作内容”、“管理水平”、“个人发展”、“工作自主性”、“工作安全感”、“组织支持”八个维度进行调研，并对当前企业员工工作态度状况进行量化评估。作为企业的HR管理者，必须掌握员工工作态度的变化状况并做出有针对性的改善措施。在此，笔者将重点介绍三种有效改善员工工作态度的途径。 1、优化薪酬体系 对于大多数人来说，工作是生活的核心活动。但是，不论工作对人们来讲有多么重要，如果企业支付的报酬不够好的话，都很难让人保持积极的心态。因此，在企业内构建良好的薪酬体系是人力资源管理工作的一个重要职责。在长期企业调研中，我们发现有50.7%的员工认为现有薪酬非常影响自身的工作态度。优化薪酬体系是改善员工工作态度最为直接、有效的办法之一。薪酬管理是指组织分配给员工的直接和间接货币激励以及非货币激励的过程。薪酬体系设计的关键是开发员工确信为公平的激励结构和激励过程。一个好的薪酬体系不仅是让员工获得与各自贡献相符的公平报酬，更重要的是引导员工积极的工作态度和行为，从而创造出更为出色的工作绩效。 2、提升企业内部管理水平 在员工满意度调查中，通过对管理水平维度进行深入调研，我们发现，最影响员工工作态度的因素是管理水平，选择该项的人数比例达到72.9%.在与员工的大量访谈中得知，“不患寡而患不均”是绝大多数员工的典型心态。虽然企业日常管理中，不可能实现绝对的公平，但HR在制定各项人力资源制度或对用人部门进行相关培训时，应重视该项因素的影响，对于某些暂时无法改变的不合理状况，可以通过与员工的主动沟通，取得员工的谅解。 3、利用职业生涯周期调整员工工作态度 近年来，职业生涯管理已经被越来越多的企业引入到人力资源日常管理活动中，这是“以人为本”管理思想的重要实践。通过职业生涯设计，企业将更加关注员工个人的发展需求，从而更为有效地进行配置和使用，减少“不尽其才”造成的浪费。 事实上，员工的职业生涯发展与其工作态度间也存在一定的关联性。在过往企业内1000份以上的量化评估体系显示，“10年以上”工作经历的员工群体工作

中层管理人员工作考评表

月中层管理人员工作考评表岗位名称: 考评要素分 值 考核内容完成情况白评考核 预算计划 15分5预算全面性10预算准确性 工作质量 25分5全局观念 15内部管理状况 5 工作原则性合作性 工作实绩 45分20 交办任务及计划内任 务完成情况 15工作量及工作效率10 对重点工作或项目完 成情况 工作创新 15分10 工作有追求和创新意 识 5 善于学习勇于提局 突出贡献奖 励分10 贡献突出 成绩显著 —总评分 考核评语 分管领导签字：白评人签字:

中层管理人员月度考核评分方法 考评要素 分 值 考核内容要求评分等级 预算计划 15分5预算全面性预算全面有效，无追加预算 好较差 5 , 4 , 3 , 2 , , 10预算准确性预算准确，与实际执行吻合 好较差 10 - 8 - 6 . 4 ? ? 工作质量 25分5全局观念 服从公司利益，在部门工作与公 司任务发生冲突时能以全局利 益为重，局效组织完成，体现局质 量、高水平 好较差 5 - 4 - 3 - 2 -- 15内部管理状况 不断完善各项管理制度，本部门员 工无违纪 好较差 15 - 12 - 10 - 8 ?-5 工作原则性合 作性 注意搞好内外部团结，工作协调性 较好，无客户和其它部门投诉 好较差 5 - 4 - 3 - 2 -- 工作实绩 45分20 交办任务及计 划内任务完成情 况 按时按量出色完成上级交办任 务，无拖期或调整状况，计划内任 务能做到按时或超额完成 好较差 20 18 15 12 … 15工作量及工作 效率 工作量饱满充实，工作效卒局 好较差 15 ? 12 ? 10 ? 8 (10) 重点工作或项 目完成情况 能分清自身工作的轻重缓急，抓 大事、要事，认真有实效，能想方 设法按质按量按时完成任务 好较差 10 ? 8 . 6 . 4 ? ? 工作创新 15分10 工作有追求和 创新意识 对工怀追求及创新意识，善于发现 不足之处，不断改进提高 好较差 10 ? 8 . 6 . 4 ? ?5 善寸学习勇丁 提高 努力学习管理知识和专业知识，善 于借鉴别人的经验教训为我所用 好较差 5 , 4 , 3 , 2 , , 突出贡献奖励分10 贡献突出 成绩显著 对公司决策或管理创新方面提 出了自己的见解并被采纳，或取 得较大经济效益 好较差 10 ? 8 . 6 . 4 ? ?

企业管理人员个人年终工作总结4篇

企业管理人员个人年终工作总结2019（一） 2019年即将逝去，步入xx公司一年以来，在公司领导的指导、关怀与帮助下，我不断提高一个现场人员的工作能力和素质，保持以学为主的谦虚态度和本着以公司利益为出发点踏实工作，勤勤恳恳，紧紧围绕xx公司全年目标而努力，认真做好自己的本职工作，为了总结过去的经验教训，更好的开展今后工作，现将具体情况总结如下： 一、提高个人修养，端正做人做事态度 跨出了校园的大门，就得融入社会这个大家庭，为了能够在生活、工作过程中，与同事建立一种和谐的人际关系，我始终坚持“干工作先做人”的原则，不断学习，戒骄戒躁，虚心谨慎，接受领导的教导，不断加强自身思想道德修养，端正做人、做事应有的正确态度，为自己各项业务工作的开展作好铺垫。 二、加强专业知识学习，提高处理技术业务工作能力 工作之余，我努力学习xx知识以及其涉及的方面信息，除此之外，我仍旧密切关注各大xx网站，及时了解掌握相关法律、法规的颁布与xx行业动态，不断开拓自己的视野。坚持走“活到老，学到老”、“终身学习”的学习路线，时刻不忘多看、多记、多了解，为自己各项工作的开展打好扎实基础。 三、对待现场工作的态度 将近一年的工作中，我始终认真对待每一天的工作，把握好我所接受的每一车煤的质量，在遇见问题的情况下，及时与领导沟通，最后以最妥善的方式去解决每一个突发情况，坚持以公司的利益为出发点，以公司利益的最大化为目标，以公司的规章制度严格要求自己。 四、工作心得 要认识自己，树立信心。要时刻检查查自己的不足和问题，及时改正，虚心听取领导和老员工提出的自己身上问题。对自己和公司要充满信心，既看到现实存在的巨大问题又

如何调整员工心态

如何调整员工心态 在企业管理中，员工心态是非常重要的。企业管理者，带手下的员工，如同行军打仗带兵一样，员工心态就好比士气，因此调整员工心态，非常重要。优拓汇告诉您，根据实践证明，拓展训练才是调整员工心态的新绝招。 员工心态培训是企业的迫切需求，也是入职时的必备培训课程。团队凝聚力的关键，在于员工将个人与团队的利益紧密联系起来，意识到个人的利益是依附于团队利益基础上的。因此对于团队，员工需要每天富有激情，肩负责任，并有积极工作的主动性。 对于抓紧员工心态，需要我们对与员工心态相关的员工团队管理常见问题进行细致分析。其中，流失率、凝聚力、认同度直接与员工心态问题直接相关。千篇一律、枯燥无味的培训，只会让员工对企业更加没有认知与归属感，只会徒增员工对企业的负面情绪。那么，如何才能有效调整员工心态呢？对于这个，拓展训练才是最明智的选择。 面对员工的流失，从表面上看，是支配工资、发展机会、公务管理的原因。很多员工看似充分的离职原因背后，其实是员工自己，对于事物没有正确的认知，缺乏健康心态和积极的干劲。 因此，要让员工对于自己有清楚地认识。拓展训练，给予一个天然的场地，让员工在大自然的环境下，既能对企业文化理念产生深入理解，还能对自身力量产生深刻认知。对于酬劳，就是工资多少，是个人劳动价值的体现，工资不高应从自身找原因，这个道理，可以从拓展训练中得出，只有自己付出得多，团队才有机会获胜，自己得到的奖励机制也就高些。 发展机会从来都是企业与个人并存的，当企业发展了员工才有更多的空间。在拓展训练场上，只有每个人都付出了劳动与汗水，心往一处想，劲往一处使，最后得到的胜利，也就是团队的胜利。当员工提升了业效，企业也会有更多发展机会。 企业缺乏认同度，在更大程度上是企业管理、文化、制度的问题，那就需要在拓展训练中融入自己的企业文化，员工自然能在项目开展中，潜移默化地明白，这是纯粹灌输得不到的收获。但是，不同的员工对同一家企业有着不同的认同，其原因正是在于，每个人的不同心态。因此，只有在拓展训练场地上，每个人都会企业，对自己，有了清楚地认知，才会对企业产生更深层次的归属感，才会升华同事之间的友谊。 从以上的分析可知，员工流失率大、团队缺乏凝聚力、员工的企业认同度低只是问题的表象，真实问题是企业管理系统不完善和员工心态有缺陷。而传统的企业文化培训，早已让人乏味与免疫，只有在拓展训练场地上，才能让大家凝聚情感，提升团降凝聚力、增加员工的认同度。

做为一个管理人员需要具备一些什么样的素质

做为一个管理人员需要具备一些什么样的素质 管理者应具备的六大能力：1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。 作为一个企业员工应该具备什么 第一章好员工应具备的品质 好员工勤奋刻苦 好员工忠诚敬业 好员工尽职尽责 好员工诚实正直 好员工宽容大度 好员工做事踏实 好员工工作负责 好员工忠于老板 好员工不找借口 好员工知恩图报 好员工自动自发 第二章与老板的关系 好员工理解老板的难处 好员工虚心向老板学习 好员工欣赏赞美自己的老板 好员工能够执行指令 好员工不会与老板对立

管理人员心态以及自身定位

管理人员心态以及自身定位 今天很高兴和各位同仁们作一个交流，我今天上午要讲的专题是：管理人员心态以及自身定位。 太阳表面的温度在1万度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢？原因很简单： 第一，它离这张白纸太远，距离越远，作用力就越小； 第二，它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了； 第三，它太分散自己的能量了。阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的阳光温度都不高。 但是我们有办法让太阳把纸点着，靠什么？靠聚焦。我们用放大镜把太阳的光聚焦到一点，就可以把纸点燃。 如果我们把公司运营方针比喻成太阳，把产出比喻成纸，那么管理人员又是什么？ 管理人员在太阳面前，只有两种选择： 1、要么做大气层，把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉； 2、要么做放大镜，把太阳的光芒聚集到一点，把纸点燃。 所以对于管理人员来讲，是做大气层还是做放大镜？这是所有员工必须回答的首要问题。 那么，我们自己是怎么样的呢？我想，任何一个老板都希望自己的管理层员工作放大镜而不是大气层。所以我们必须让自己成为放大镜而不是大气层。 那么如何让我们成为放大镜而不是大气层呢？ 一、首先，要找好位置。 就是把放大镜和纸的位置搞清楚。放大镜与纸的距离必须有一个恰当的位置，这样才能把纸点燃。我们要把位置找准，太远了不行，太近了也不行。 我们都需要仔细观察一下我们自己有没有这种现象： 1、经常与员工肆意谈论你自己； 2、经常因为自己管理不到位的问题而责难别人； 3、经常认为部门的问题是别人的问题。 如果有这种现象，那么说明：这个人虽然当了管理人员，但是心态还是一个员工。

所以大多数管理人员最大的问题就是：都在做主管了，但是思维还在基层员工的层次。 管理人员要找准自己位置，这个位置不是老板去帮我们找，是自己给自己找。自己怎么找呢？大家都知道，当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，你可以看外面的风景。但是当你是司机的时候，你会发现你的心境完全变了，你的眼睛会一直盯着前方，你不能打瞌睡，也不能随便看风景。 所以说管理层员工要找准自己的位置，就是从乘客变成司机，做员工是做乘客，而做主管是做司机。 位置变了，眼光和心境都会发生相应的变化。但大多数管理人员在执行上犯的问题是，人是司机了，可眼光和心境还是乘客。如果你是司机，但你还停留在乘客的思维，那么无论你的水平有多高，你都不是一个好司机。 从这种角度出发，检验一个管理人员是否优秀的标准非常简单，就看他们的思维在哪个层次？比如你如果是现场主管人员，你的思维就应该在现场主管人员的层次，如果你还是以普通员工的思维看待主管的工作，那你就不是一个合格的管理人员。 二、要给自己创造一种有压力的环境。 在压力下成长，才能够从乘客变司机。有这么一个小故事。 从前，有一个人在高山之巅的巢穴里抓了一只幼鹰，他把幼鹰带回家之后就养在鸡笼里。从此这只幼鹰和鸡天天吃在一起，玩在一起，慢慢地它以为自己就是一只鸡。 终于，等到这只鹰慢慢地长大了，那个人想把它训练成一只猎鹰，可是鹰已经搞不清楚自己到底是鹰还是鸡？它没有任何想飞的愿望。主人试了好多办法都毫无效果，最后主人把鹰带到山顶上，再一下子把鹰扔下去，这时这只鹰像块石头似得直掉下去，慌乱这中拼命地拍打它的翅膀，终于它能飞起来了。 所以说，如果没有一种拼命的环境，就不可能有拼命的人。 我们在工作中也会常常犯这样的错误，尽可能不给我们基层员工太大的压力，但是这样恰恰是好心做了坏事。给我们的基层员工造成了一种相对安逸的环境，大家反而不思进取了。 三、要具备归零心态。

中层管理人员工作考评表.docx

岗位名称：考评要素 预算计划 15分 工作质量 25分 工作实绩 45分 工作创新 15分 突出贡献 奖励分考核评语 月中层管理人员工作考评表 分 考核内容完成情况自评考核值 5预算全面性 10预算准确性 5全局观念 15内部管理状况 工作原则性 5 合作性 交办任务及计划内 20 任务完成情况 15工作量及工作效率 10对重点工作或项目 完成情况 10 工作有追求和 创新意识 5 善于学习 勇于提高 10贡献突出—成绩显著 总评分 分管领导签字：自评人签字：

中层管理人员月度考核评分方法 考评要素分 考核内容 值 要求评分等级 预算计划15分 工作质量25分 工作实绩45分 工作创新15分 突出贡献奖励分5预算全面性 10预算准确性 5全局观念 15内部管理状况 工作原则性 5 合作性 交办任务及计 20划内任务完成 情况 工作量及工作 15效率 重点工作或项 10 目完成情况 工作有追求和 10 创新意识 善于学习 5 勇于提高 贡献突出 10 成绩显著 预算全面有效，无追加预算 预算准确，与实际执行吻合 服从公司利益，在部门工作与 公司任务发生冲突时能以全局利 益为重，高效组织完成，体现 高质量、高水平 不断完善各项管理制度，本部门 员工无违纪 注意搞好内外部团结，工作协调 性较好，无客户和其它部门投诉 按时按量出色完成上级交办任 务，无拖期或调整状况，计划内 任务能做到按时或超额完成 工作量饱满充实，工作效率高 能分清自身工作的轻重缓急，抓 大事、要事，认真有实效，能想 方设法按质按量按时完成任务 对工作有追求及创新意识，善于 发现不足之处，不断改进提高 努力学习管理知识和专业知识， 善于借鉴别人的经验教训为我所 用 对公司决策或管理创新方面提 出了自己的见解并被采纳，或取 得较大经济效益 好较差 5· 4· 3·2·· 好较差 10· 8· 6· 4·· 好较差 5· 4· 3·2·· 好较差 15·12·10·8·· 好较差 5· 4· 3·2·· 好较差 20·18·15·12·· 好较差 15·12·10·8·· 好较差 10· 8· 6· 4·· 好较差 10· 8· 6· 4·· 好较差 5· 4· 3·2·· 好较差 10· 8· 6· 4··

员工技能等级评定方案

员工技能等级评定方案 1、目的 为加快公司各类人才培养，提高专业技能素质，充分调动员工的工作热情和积极性，提高工作生产效率和质量，最大限度的推动公司整体效益发展。特制定本管理办法。 2、评定内容 2.1基本条件：包括专业经验、身体素质等。 2.2行为标准：职责履行、制度遵守等。 2.3能力标准：包括必备知识、专业技能、职业素质等。 2.4贡献标准：包括专业成果要求、团队成长贡献等。 3、评定周期 每年评定一次，分别定于每年的3月份。 4、组织设置 4.1 技能评定委员会 组长：王志超 副组长：王巍 成员：生产部、技术部、质量部、市场部、采购部、财务部、综合管理部 4.2综合管理部从技能评定委员会中抽取至少5人组成评定小组，负责员工实际操作的评定工作。 5、评定类别 5.1管理类：部门内部担任管理职务的人员。（主任级以上人员） 5.2技术类：职能部门从事技术性工作的人员。（技术部、质量部专业技术人员） 5.3事务类：职能部门从事事务性工作的人员。（各部门职能人员） 5.4 技能类：在作业现场直接从事操作的人员。（生产操作工、质检员、维修人员） 5.5 辅助类：在作业现场间接从事操作的人员。（统计、库管、司机、驻厂、保洁、宿管） 6、评定方式 6.1 述职评定：管理类、技术类、事务类员工 6.2 考核评定：技能类员工 7、相关部门职责 7.1综合管理部负责等级评定的受理及组织工作；

7.2述职评定：各部门参与本部门和相关部门评定标准的制定及考核评分工作； 7.3考核评定：生产部、质量部、技术部负责设计技能类员工理论考核试题库的建立、确立实际操作的考核项目及考核办法，并参与考核评分工作；各部门设计本部门辅助类员工的考核评定办法，并参与考核评分工作； 7.4有关部门准备考核工具、物品材料。 8、技能等级设定 8.1基础条件 （1）基础资格条件：工龄累计在12个月以上，与公司签定1年以上期限劳动合同或劳务合同（含续签）。 （2）能严格服从领导工作安排和调遣，及时圆满的完成生产任务。 （3）热爱本职岗位工作，勤劳主动，人品正派，团结同事，顾全大局，积极进取。 （4）在工作期间没有发生严重违反公司规章纪律行为（如偷盗破坏财产、打架斗殴、旷工等），没有受公司任何警告以上处理的。 8.2 技能等级从低到高依次设定，详见附件各类别技能等级评定标准表。 9、技能评定项目与方法 9.1 述职评定 9.1.1 本人提交述职报告：述职报告包括对个人技能、专业知识、职责履行、制度遵守、职业素质、业绩达成，以及对本岗位理解、今后工作规划做出自我综合评价。 9.1.2 初步格式审核：各部门负责人主要审核内容书写是否规范，是否按要求进行书写等。 9.1.3 综合审核评定：评定小组对应所搜集的各类材料，审核个人述职报告的真实性及与评定标准的相吻合性，对评定人进行述职面谈，并做出综合评定结果。 9.2 考核评定 9.2.1 技能类员工采取考试评定，主要包括理论知识考试和实际操作技能考核，理论考试主要为相关理论知识、操作规程、安全常识等。由生产部、质量部、技术部拟定考试题库，综合管理部组织闭卷考试。辅助类只进行技能考核评定。 9.2.2 操作技能考核的内容，技能类员工由生产部、质量部、技术部根据评定对象所从事的工作确定相应的考核项目，在指定场地通过现场实操的形式进行考核。辅助类员工由各部门确定考核方式进行考核。 9.2.3理论知识考试和实际操作考核满分均为100分，两项均达到60分以上（含60分）

怎么做好一个管理人员

怎么做好一个管理人员! 第一，好的管理人员首先要学会尊重你的上司，完成好上司布置你的任务。 第二，好的管理者对你的任务完成及部属的管理按以下要求进行： 1、首先作为领导必须了解并制定你部门的工作职责与工作目标，分解下属的工作目标与工作职责； 2、培训指导属下人员的工作方法与工作要求，根据各自的工作目标要求下属人员编制工作计划，并按工作计划实施，以实现工作目标的完成； 3、激励下属人员的工作任务完成，工作态度，表扬要当众，批评要单个，给员工留面子； 4、定时开部门例会，进行下阶段工作计划布置、上阶段工作总结，提出重点工作要求； 5、对属下人员多沟通，了解困难，帮助解决困难，这样属下人员会很为你卖力的。 管理好员工要求： 1、分配工作任务，注意员工特性与长处，按能力大小分配； 2、培训指导员工：培训的工作方法与工作要求，最好自己能做师傅，如果人多，要培养骨干，让骨干做师傅。 3、培训方法：说给他听、做给他看、让他做做看，做得好夸奖他，做不好再改善，再教再做，养成做好的习惯。 4、激励下属人员的方法：定期开会，会上表扬员工，表扬要当众，让员工有荣誉感。 5、对有问题的员工，留到下班后，单独谈话，批评要单个，给员工留面子； 6、对属下人员多沟通，了解困难，帮助解决员工的个人困难，这样员工会很为你卖力的。 对待员工方式： 1、以仁义对人，你将收获仁义。以仇视对人，你将收获仇视。 2、好员工是鼓励出来的，不是批评出来的。不好的员工并非天性不好，多数的原因是被环境和领导逼出来的。 3、如果你能坚持以正面的眼光，友善的心态看待员工的不足和错误，你将能激励员工改进工作，并收获更多的信任。如果你总是以责备的眼光看待员工，以严厉的批评管理员工，可能也会改进工作，但却会制造对立情绪，越来越不好管。 总之合格的管理人员是圆满完成公司的任务，员工跟着你觉得有归属感，公司领导都对你的工作和为人很满意。 自古以来，中国就有权术、谋术一说。改革开放后，中国的环境发生了很大变化，各种企业如雨后春笋般遍布于神州大地，相应的，管理学又重新被提上日程。无论是权术、谋术，管理学，管理者EQ，还是别的什么称呼，性质与内容都是不变的，都同样要求一个管理人员具备以下九大素质：

员工岗位能力评价标准

员工岗位能力评价标准 一、目的 为了规范各级人员的综合能力考评标准，正确评价员工岗位能力， 体现“以人为本，综合评价”的指导原则，确保各级人员的综合能力及 素质得到有效识别，为有效任用各级人员提供明确的判定依据，特制订本考评标准。 二、适用范围 本标准适用于产业公司全员岗位能力评价。 三、职责 （一）各部门直接负责人：负责按照此标准的要求对所辖员工的综合素质和能力进 行评价。 （二）各二级机构负责人：负责按照此标准的要求对所辖员工或部门直接负责人的 综合素质和能力进行评价。 （三）公司领导：负责按此标准的要求对各二级机构负责人的综合素质和能力进行 评价。 （四）人力资源部：负责每月发放、回收评价表，与各评价人进 行面谈，对评价结果进行复核，对得分进行统计与汇总，根据月度绩 效考核结果及日常工作情况，有权提出质疑及评分的修订，避免做多错多，错多罚多的现象发生。 四、评价方法 （一）一般员工：采用自上而下的评价方法，由各负责人对所辖部门人员进行评价，权 重占 100% 。

（二）中高层管理人员：采用自上而下的评价方法，由各负责人对所辖部门人员进行评价，权重占 70% ；每月由人力资源部不固定进行分配，由其他部门进行评价，权重占 30% 。五、评价要求 各评价人要对被评价人的各项评价指标进行认真阅读，公平、公 正评价，杜绝人浮于事的现象。如发现营私舞弊或态度不端正现象， 给予相应的评价处罚。 六、评价效用 本评价作为月度个人绩效考核及年终奖金分配凭据。 七、生效及解释 本标准自 2014 年 9 月 1 日起执行，解释权归人力资源部。 西安大天产业公司 2014-8-18 附件 1、员工绩效评价表 2、一般管理人员绩效评价表 3、技术管理人员绩效评价表

新晋管理人员的职业心态

新晋管理人员的职业心态 一、追求成功的职业精神 任何人在选择工作时，都会怀有两个强烈的欲望，即自我发展的欲望和生存的欲望。想要通过工作获得金钱和晋升，就必须坚持追求成功的职业精神。 追求成功的职业精神，一定要具备五方面的要求：责任胜于能力、控制自己、明确工作欲望、敬业、目光远大。 1.责任胜于能力 作为新晋管理者，首先要理解“责任胜于能力”的道理。 为自己工作 作为职场认识，要具有为自己工作的意识。为自己工作可以概括为三种境界： 第一种境界，将“三十亩地一头牛，老婆孩子热坑头”作为典型代表； 第二种境界，典型形象是雷锋，即密切关注周围很多人； 第三种境界，典型形象是毛泽东主席，通过其光芒思想和伟大号召，带领人民走向成功，其影响力恩泽数代。 职场中人应努力使自己接近雷锋的境界，或介于雷锋和毛泽东的之间的境界。 为自己负责 作为新晋管理者，在为自己工作的同时，还应做到为自己负责。 当下行为决定未来命运 新晋管理者应意识到，当下行为对未来命运的影响力和决定作用，要慎重选择，慎做决定。 2.控制自己 新晋管理人员，应锻炼自控的能力，学会适时控制自己。 学会放弃 职场中的每个人都希望自己的劳动可以被领导认可，进而获得职位晋升的机会。一旦凭借个人能力无法改变客观现实时，就应学会放弃，或者更换其他方式，切忌让他人的想法控制自己的命运。 学会盘点收获 面对无法克服的困难，仅仅做到放弃还远远不够，还需盘点收获，从磨难中总结经验、汲取教训。没有获得晋升资格的人，除了在能力、经验、人际关系等方面存在优势外，还可以通过经受磨难，获得心灵财富。真正成功的人，通常具有较高的情商，可以把握好自己的情绪。 在职场中，如果凡事也能做到无私、无怨、无悔，学会适当放弃，并控制好自己的情绪，诸多烦恼便会迎刃而解，逐渐走向成功。 3.明确工作欲望 在职场中，所有岗位的持有者是股东，个人只是凭借能力、学历、经验、敬业心、责任感和使命感经营岗位，并希望从中获得物质报酬、职务晋升、领导认可等。一旦当这些工作欲求难以满足时，就应该转换角度，切忌做出超越职位而又不利己的决定。 【案例】 以地主的责任感做长工

IT公司技术研发岗位技能评定标准

IT公司技术研发岗位技能评定标准（暂行） （二零一三年四月） 目录 一、E级—见习人员 (2) 二、D级—技术员 (2) 三、C级—助理工程师 (2) （一）助理硬件工程师 (2) （二）助理软件工程师(程序员) (3) （三）用户界面设计师 (4) 四、B级—工程师 (5) （一）硬件工程师 (5) （二）软件设计师 (6) （三）嵌入式系统设计师 (8) （四）数据库系统工程师 (9) （五）软件评测师 (10) 五、A级—高级工程师 (11) （一）高级硬件工程师 (11) （二）系统分析师 (12) （三）系统架构师 (13) （四）信息系统项目管理师 (14)

一、E级—见习人员 具备与岗位相关的专业知识，但没有工作经验，在公司实习或处于试用期的员工。 二、D级—技术员 具备电子或网络维护或计算机软件方面的专业技能，能根据设计标准或施工规范，进行设备安装调试、维修，网络系统组建、维护，数据库管理系统的安装使用，计算机软件的安装、配置，客户的培训工作，硬件和软件产品的测试工作。 该级别也适应于已取得助理工程师或工程师资格，但没有相关岗位工作经验的员工。 三、C级—助理工程师 （一）助理硬件工程师 1、专业要求 熟练掌握电路分析基础、信号与网络、电子设计自动化（EDA）、电子测量原理、信号处理技术、PLC原理与应用、低频电子线路、电子器件与电子线路、计算机原理与应用、C程序设计语言等。 熟练应用Altium Designer等电子产品一体化开发工具和Keil uVision等51系列兼容单片机C语言软件开发工具。 2、考核目标 能根据硬件开发项目的要求，按照硬件需求规格说明书、硬件总体设计说明书，进行单板总体设计、硬件详细设计和软件详细设计，并进行单板硬件和软件过程调试和联调，写出单板总体设计说明书、单板硬件设计说明书、单板软件设计说明书、单板硬件调试报告、单板软件调试报告、单板系统联调报告，设计开发符合标准规范的、实现设计要求的、能正确可靠运行的单板系统；具有助理电子信息工程师的实际工作能力和业务水平。 （二）助理软件工程师(程序员) 1、专业要求 （1）掌握数制及其转换、数据的机内表示、算术和逻辑运算，以及相关的应用数学基础知识； （2）理解计算机的组成以及各主要部件的性能指标； （3）掌握操作系统、程序设计语言的基础知识； （4）熟练掌握计算机常用办公软件的基本操作方法； （5）熟练掌握基本数据结构和常用算法；

改变工作态度、改进工作方法

企业员工应端正工作态度、改进工作方法 一个企业，就是社会里的一个单位，就是一个团体，就是一个组织。一个企业要实现自己的目标，体现自己的价值，就必须要将组织和员工个人融为一体。组织是一个平台，而个人在这个平台上为企业创造价值的同时，体现其自身价值。 因此，企业的管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉。管理者不是监工，他是通过自己的工作，使其他人、其他职务、其他部门，乃至整个企业产生积极的成果。 管理者的工作，本质上是“思考”或脑力劳动，是无形的活动。企业的管理者要用有效的工作方法把员工个人的成果结合起来才能为企业产生效益。判断管理者工作绩效的好坏是看他的成果对企业的影响。这就强调了管理工作的必须具有有效性。管理工作的有效性在很大程度上取决于管理者的观念和行为方式，而管理者通常会遇到一些无法控制的情况向他施加压力，将工作推向无效，使机构运作不灵：1、管理者的时间往往只属于别人而不属于自己；2、管理者往往被迫按照老一套方法开展工作；3、只有当别人使用管理者的贡献时，管理者的工作才具有有效性；4、管理者身处组织之内，但他如果要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。为应对这些情况，管理者必须养成如下习惯：1、知道如何利用自己的时间；2、注意是要通过自己的努力来产生必要的成果，而不是工作本身（即完成工作任务）； 3、把工作建立在自己优势上，善于利用自己的长处，上级、同事和下级的长处； 4、精力集中于少数主要领域； 5、善于作出有效的决策。

不然，就是“无事忙”或“给他人制造麻烦”。作为一个管理者，每天有多忙并不重要，而忙的什么却很重要。一个管理者的时间是有限的，必须“抓大放小”，分清“轻重缓急”，选择关键的事情去做；尤其要抓住关键，做成一件事，进入良性循环，一顺百顺。管理者的基本工作就是“决策”，就是确定一个目标。一个成功的管理者不常改变自己的目标而是常改变自己的方法，一个失败的管理者却常改变自己的目标而不常改变自己的方法。管理工作不是就事论事地解决“例常”问题，而是基于思想观念或高层次认识，对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果，产生实质性的影响。 企业要发展，要实现自己的目标，体现自己的价值，管理者必须避免出现传统管理的特征：1、时间属于别人，常陷于处理发生的事务上；2、身在什么岗位，就用什么样的思维方式来看待问题，不知道整个系统所需要的条件是什么，导致部门之间不合作；3、只专注于事务，忽略了人才的培养。现代管理者的工作主要是帮助同事（包括上司和下属）发挥他们的长处并避免用到他们的短处。他们的管理就是对企业的承诺：1、承诺目标。明确做什么以及做到什么程度；2、承诺措施。明确如何做；3、承诺合作。明确与谁做，解决管理者和被管理者之间的合作分工问题。现代管理者都善于作出对整个组织绩效和成果具有特殊影响的决策。他们的决策，是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤，他们重视的，是分辨什么问题为例行性的，什么问题为策略性的，而不重视“解决问题”。他们需要的是决策的结果，而不是技巧。例如：国远公司目前所做的决策：1、确立

员工工作态度培训教学提纲

员工工作态度培训

员工工作态度培训培训 一、工作态度决定工作成败 每个人都有不同的职业轨迹。有人成为单位的骨干（也就是核心员工），受到领导的器重；有人一直碌碌无为，不被人知晓；有些人牢骚满腹，总认为自己与从不同，而到头来仍一无是处……。凡此种种，少数有某些天赋的人之外，大多数人的禀赋相差无几。那么是什么在造就我们、改变我们？是“态度”！是认认真真的工作态度，是求精、求专、求博、用心去工作的态度！态度是内心的一种潜在意志，是个人的能力、意愿、想法、价值观等在工作中所体现出来的外在表现。 概括起来，一个单位里大致可分为三种人。 第一种人：得过且过。 他们的口头禅是“那么拼命干什么？大家不是拿同样的薪水吗？”，这种人上、下班比较按时，做事也较按部就班。但职责之外的事一概不理，分外之事更不会主动去做，不求有功，但求无过。 第二种人：牢骚满腹。 这种人总是悲观失望，似乎老是在抱怨他人和环境，认为自己工作上的不如意，都是由领导和环境造成的，他们在平时工作中，总是自我设限，使自己的潜能无法发挥。他们整天生活在负面情绪当中，完全享受不到工作的乐趣，而且还会将消极情绪不知不觉中传染给周围的人。 第三种人：积极进取。 这种人总是精神饱满、积极乐观，对工作、对同事倾注十二分的热情。在工作中，他们总是积极地寻求解决问题的办法，即使在工作遇到暂时困难和挫折的情况下也是如此。同事们都喜欢和他接触，尽管他每天忙忙碌碌，但却始终保持乐观的态度，时刻在享受工作的乐趣。 第1种人可能会面临失业的危险；第2种人肯定会被解聘；第3种人会发展成为单位的核心员工。事实上，员工与员工之间在竞争智慧与能力的同时，也在竞争态度。一个人的态度直接决定了他的行为，决定了对待工作他是尽力尽心、还是敷衍了事，是安于现状还是积极进取。态度越积极，决心越大，对工作投入的心血就越多，从工

管理人员工作态度

浅谈管理人员的工作态度和工作目标 一、工作态度： 态度决定一切，没有不重要的工作，只有不重视的工作态度。不同的态度，成就不同的人生，什么样的态度就会产生什么样的持为，从而决定不同的结果。 例如：同村出来打工的三个人，同时在一个建筑工地干活。小李每天按部就班地和着灰沙，回到工棚倒头便睡。小王每天干完手里的活，有空就去看师付。而小张注视着每一道工序，经常在干活之余到各个工地打听，了解各种工序的情况了解管理的方法。材料的价格。三年后，小李还是建筑工地和灰沙的，一脸疲惫；小王当了工地的包工头；小张坐着小车，在各个工地忙碌，成了开发商。同样一道出来的，同样一个工地打工，三人的差距苣大。关键是每个人对待工作的态度。 首先：具有良好的品德与修养是确定工作态度的基本前提，诚信与负责是端正工作态度的基本条件。如果失去这一基本条件，做任何事情都会受到阻碍。 其次：敬业是最完美的工作态度，敬业包括对工作认真负责，敬业爱岗。真正理解“责任”与“责任感”的区别，“责任”是人物的一种负责和承担，而“责任感”则是一个人对待任务的一种态度，是简单而无价的。 再次：积极的工作态度是在竞争中取得必要的条件，对待工作保持积极的态度，工作的主动性及效率将会大大提升。主要体现如下三

个方面： 1、得过且过：按部就班职责之外的事情一概不理，分外之事更不会主动去做，不求有功，但求无过。 2、牢骚满腹：认为工作环境差，压力大，同事之间的竟争强，工作无精打采，垂头上气和漠不关心。扼杀了事情的激情，应付工作再到逃避工作。 3、积极进取：一个人的态度直接决定了他的行为，决定了对待工作尽心尽力，还是敷衍了事。是安于现状还是积极进取，态度越积极，决心越大，对工作投入的心血也越多，从工作中所获得的回报就相应地更为理想。 机会就像一只飞翔的小鸟，他决不会因你的迟疑而停留，也不会因你的无奈而改变方向，只要有一种好的态度去行动，去面对，就会慢慢步入成功者的行列。 只有在热爱工作的情况下，才能把工作做到最好。一个人在工作时，如果能以精进不息的精神，火焰般的热忱，充分发挥自己的特长，既使做最平凡的工作也能成为最精巧的工作者。以冷淡的态度去做哪些最高尚的工作也不过是一个平庸的人。 二、工作目标 首先：目标是工作的前提，没有目标，就没有方向。 其次：目标要清晰而明确，明确了目标，才有奋斗的方向。 酒店是一个特殊的企业，有其特定的“业务内容”运动规律，有目标管理的基础上，更要与时俱进，不断开拓创新。

公司高层管理人员考核表

公司高层管理人员考核表标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

公司高管人员绩效考核表 姓名：所属公司（部门）： 具体职务：管理性质： 评估期限：从年月到年月 考核说明： 1、对公司高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是： ①业绩与管理指标达成②能力素质要求③工作态度及勤奋度④内外部贡献与企业形象建设 ⑤自我、董事长与董事会评价，①—④部分的考核总分值均为100分。 2、第①部分由集团董事会、人力资源部设定相关指标，并根据管理人员达成情况由财管中 心、人力资源部对照具体得分细则填写相应分数。 3、第②、③、④部分由董事长根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得分 给予初核分数，由董事会给予复核分数。 4、第②、③、④部分的每部分得分数按照公式：董事长初核分数×40% + 董事会复核分数× 60%进行计算。 5、第⑤部分由被考核管理人员、、董事会填写，同时被考核管理人员与董事长、董事会代表 针对上一季度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。 6、董事会根据前四部分考核成绩按照不同的权重比例计算该管理人员的季度考核分数。

能按期完成既 定经营收入。 30分25分20分10分5分0分费用支出控制 在既定额度内 20分15分10分5分0分 季度特殊用款上 报次数低于5次 12分8分5分0分 本季度公司员 工管理满意率 在80%以上 10分7分3分0分 10分8分6分3分0分 本季度固定资产 报损额在500元 以内 10分8分6分3分0分 商户（外部单 位）调查满意率 在80%以上 10分8分6分3分0分

技术人员能力等级评价——最经典的能力等级评价案例

技术人员能力等级评价——最经典的能力等级评价案例 人才是企业发展的第一动力，技术人员在研究院属于核心人才，但是随着企业的快速发展，企业现行的技术人员能力等级评价机制的弊病渐渐暴露了出来。现行的技术人员能力等级评价的机制无法科学评价技术人员能力水平，无法有效保留优秀的技术人员。此时，此时，建立科学的能力等级评价机制，让能人有发挥能力的平台，让真正能胜任岗位的技术人员承担岗位责任就变得至关重要。如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术人员？这两个问题已经成为企业管理者的难题。科学系统的技术人员能力等级评价机制可以充分调动技术人员的工作积极性，实现企业与员工成长与发展的共赢，保留优秀技术人员并充分发掘其潜力，为公司的创新发展奠定坚实的人才基础。由此可见，构建一套科学系统的技术人员能力等级评价的机制是实现企业长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信从企业战略发展的角度搭建的技术人员能力等级评价的机制，帮助企业有效化解了管理难题。 【客户行业】石油石化行业 【企业类型】大型国有企业 【问题类型】能力等级评价建立 【企业背景】 某大型油田勘探开发研究院（以下简称“研究院”）是国内唯一一家集勘探、开发于一体的综合研究单位，主要承担着精细构造解释与构造解析、沉积体系研究与储层预测、油气资源/复杂断块富集油气带的立体评价等科研生产业务，具体项目施工由下属子公司及外部合作单位承担。研究院现有职工近千人，其中，85%以上属于技术人员，而研究院的 大多职能人员是由技术人员转型而来。该研究院下设20多个按照专业划分的研究所，分别对接各个专业的相关技术人员，独立负责相关专业模块业务的开发。研究院以“项目制”模式开展业务，即通常由几个研究室或部室组成项目小组，负责具体项目开发。 综合技术能力的优势给该研究所带来了新的发展契机，再加上国家政策的支持及国内外市场环境的影响，近年来该研究院发展迅速，对优秀技术人员的需求也日益迫切。另一方面，研究院的高速发展也给对企业的人力资源管理带来了新的要求，在实际管理过程中，也有一些问题逐渐显露出来。如何有效评价优秀技术人员的能力水平？如何留住优秀技术

(完整版)公司高层管理人员考核表.doc

公司高管人员绩效考核表 姓名：所属公司（部门）： 具体职务：管理性质： 评估期限：从年月到年月 考核说明： 1、对公司高级管理人员（经营管理层）工作考核项目共分为五部分，分别是： ①业绩与管理指标达成②能力素质要求③工作态度及勤奋度④内外部贡献与企业形象建 设⑤自我、董事长与董事会评价，①—④部分的考核总分值均为100 分。 2、第①部分由集团董事会、人力资源部设定相关指标，并根据管理人员达成情况由财管中心、 人力资源部对照具体得分细则填写相应分数。 3、第②、③、④部分由董事长根据该管理人员的具体工作表现对照考核要素描述与对应得分 给予初核分数，由董事会给予复核分数。 4、第②、③、④部分的每部分得分数按照公式：董事长初核分数×40% + 董事会复核分数× 60%进行计算。 5、第⑤部分由被考核管理人员、、董事会填写，同时被考核管理人员与董事长、董事会代 表针对上一季度的整体工作情况进行绩效面谈沟通。 6、董事会根据前四部分考核成绩按照不同的权重比例计算该管理人员的季度考核分数。 第季度考核分数汇总表： 考核项目各考核项目具体分数各考核项目权重各项目具体得分本季度合计得分业绩与管理指标达成60% 能力素质要求25% 工作态度及勤奋度10% 内外部贡献与参与5%

分指标项目目标值 值 30 经营目标收入 ≥万元 分 20 费用额度支出 ≤万元 分 第一部分：业绩与管理指标达成 指标描述及对应分值得分 完成既 完成既定 收入只有 能按期完成既能按期完成既定能按期完成既定收定收入 收入的 既定收入 收入的 90%以上入的 80%以上的 65% 的 50%以 定经营收入。 50%以上 以上下 30 分25 分20 分10 分 5 分0 分 费用支出超出既费用支出超出费用支出超出既 费用支出控制 定额度的 10%以既定额度的定额度的 30%以 费用支出超出既定额 度的 30%以上 在既定额度内 内20%以内内 20 分15 分10 分 5 分0 分 15 特殊用款次数 ≤ 5次 分 10 员工管理满意率≥80% 分 直属下级绩效平均10 ≥85 分 得分分 10 固定资产损耗≤ 500 元 分 商户（内部单位）10 ≥80% 季度特殊用款上 报次数低于 5 次 15分 本季度公司员 工管理满意率 在80%以上 10分 本季度直属下级 员工平均绩效分 数在 85 分以上 10分 本季度固定资产 报损额在500 元 以内 10分 商户（外部单位） 调查满意率在 季度特殊用款季度特殊用款季度特殊用款次季度特殊用款次数 次数在 6— 8 次次数 9— 12 次数超过 13—15 次超过 16 次以上 12 分8 分 5 分0 分 本季度公司员工本季度公司员工管理 本季度公司员工管理满意率低于管理满意率在满意率在 60%—70% 70%—79%之间之间 60% 7 分 3 分0 分 本季度直属下级本季度直属下本季度直属下级本季度直属下级员 员工平均绩效分级员工平均绩员工平均绩效分工平均绩效分数在 数在 80—84 分效分数在 70—数在 65—69 分之65 分以下 之间79 分之间间 8 分 6 分 3 分0 分 本季度固定资产本季度固定资产本季度固定资产本季度固定资产 报损额在 501 —报损额在 801—报损额在 1201—报损额在 1501 元 800 元以内1200 元以内—1500 元以内以上 8 分 6 分 3 分0 分 商户（外部单位）商户（外部单位）商户（外部单位）商户（外部单位） 调查满意率在调查满意率在调查满意率在调查满意率在 调查满意率 分80%以上75%—79%之间70%— 74%之间65%—69%之间65%以下 10 分8 分 6 分 3 分0 分第一部分合计得分