看板拉动的理解

看板拉动的理解

看板拉动，本质上是将传统的连续库存补充作业发展为目视化管理的形式。当库存降至一定数量时，激发前工序启动生产进行补充。

从后工序领料角度来说，有“定期·不定量”和“定量·不定期”两种形式。而前工序生产都是“定量生产”模式。

导入看板拉动生产，采用那种形式呢？

当一次运送的货物量=1个补充期内的消耗量时，必然是定量领用

当一次运送的货物量<1个补充期内的消耗量时，必然是不是定量领用，如果每次规定固定的间隔时间，就是定期领用了。

当一次运送的货物量>1个补充其内的消耗量时，从精益角度不存在这种情况，只有当生产超出需求做库存时才会有这种状况。

传统经济批量订货模型告诉我们，每种物料补充都会有一个最佳批量。每次只存在一种定量领用模式才对，为何会产生定期*不定量的模式？经济批量订货模型中，得出最佳批量后，订货间隔也就得出了，理想状态下，企业按照最佳订货间隔进行物料补充即可。然而实际作业过程中因为存在异常，导致无法按照理想模式运行。例如，在第一个订货期内，因为生产异常，导致消耗量未达到经济批量，因此不能订货，即使订单发给供应商也无法启动生产。而在第二个订货期内，尚未到达订货时间时，库存已经不足，如果不提前订货，必然造成缺货。因此在实际运行过程中就需要人为不停地连续监控实际消耗量，当没有专人进行作业时，就产生了小时段需求反馈（下单或领料）模式。此时启动生产的批量仍未发生变化，及时小时段反馈，而生产批量不做变更，企业遵循的仍然是经济批量订货方式。

对于上游企业而言，经济批量订货方式避免不了来自需求波动的冲击，而小批量需求反馈给企业带来小批量生产的机会，这些反馈过来的小批量订单是实际需求量，而且供应时间越短，订单变更的机会越小。企业以此为契机脱离经济批量模式进而采取小批量生产模式。

也就是小批量生产并非来自量化的理论模型，而是实践逼迫的企业自发的选择。

人为缩短的订货间隔和生产批量是非经济的，然而通过改善缩小这种损失，另一方面这种转变带来的是对市场反应灵敏度的提高，收入提高后，费用摊销变低，企业利润自然提高。

订货间隔和批量都是人为制定的，因此选择定期还是定量方式也是人为确定的。具体选择哪一种则需要根据实际情况综合考虑。

a.加工周期长、体积大、看板数量多，无法一次全部领完，如喷漆、包装、焊接等可采用定期。

b.加工周期较短、体积较小，看板数量较少时，一次很方便地领完，可采用定量模型。

c.定期、定量可以相互转换。例如定量领用时，将一大筐拆分成很多小箱，每次领一少部分，定量就变成了定期领用，这需要换型改善后减小批量的情况。定期领用时，一个周期内的几个小批量的生产集中在一起进行一次换型作业，定期领用可转换成定量领用，这需要需求波动小的情况。定期定量如何选择需要长期摸索，找出适用于自己企业当前状况的模式。

传统经济批量订货模型（Q=2DK

）中，年需求量为已知条件，最佳批量与年需求量、订货

C

成本、库存成本（库存成本采用价格*需求量*系数计算）有关系。也就是这三个条件确定后，必然有最佳订货批量存在。

看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率

看板管理如何实现拉动式生产提高工作效率 背景：某眼科医院验光配镜中心是本地验光配镜的专业机构，技术力量雄厚，质量过硬，深得顾客信任。 随着规模的扩大，顾客的增加，原有工作模式不能适应市场及顾客的要求，主要表现在交货期过长（顾客等候时间太长），影响了企业的竞争力。 为缩短交货时间，医院管理层决定聘请华致赢企管公司专业人员对中心的现状进行考察、分析并提出切实可行的提高效率、缩短交货期的改善方案。 一、现场描述 结合平面布局，整个配镜过程如下: 顾客在柜台选好镜架后，由工作人员传递到发料室，传递批量5～30副眼镜/批，时间间隔5～30分钟/批。 发料人员配片、检度数，为统计每个加工人员的工作量进行登记；将待加工品平均分配到5个工位进行加工；加工后的眼镜送检验室检验；检验合格后交取镜处；调试合格交顾客。 通过专家团队几天的观察、记录，整个流程的平均用时为125分钟。其中，有效加工时间为23分钟，等待时间为95分钟，传递时间为7分钟。 问题1：从整个流程的时序分布看，存在什么问题？ 问题2：造成整个流程时间过长的原因是什么？ 问题3：有哪些环节可以简化、合并或取消？

问题4：为提高效率，缩短流程时间，运用丰田生产方式的原理、原则提出改进方案。 二、过程分析 咨询组人员经过现场的调研和考察，得出以下几点结论： 1、从流程的时序分布看，等待时间过长，有效的加工时间只占整个用时的18.4%，说明由于等待而造成大量时间浪费； 2、传递的非均衡性，传递批量过大是造成等待时间过长的主要原因； 3、整个流程的推动式生产及平均分配现象，造成加工人员的效率没有得到充分发挥，使整个流程的效率下降； 4、中间环节过多，比如在配料后的登记，目的仅仅是为了统计的需要，但却占用很多时间，也是造成效率低的一个原因。 三、改进方案 1、运用丰田生产方式的拉动生产原理，在加工环节运用“看板”方式，改变原有的配料员“送”的方式， 而是在加工车间内设置物料架，配料员将配料后的待加工品放置在物料架上，由加工人员根据自己的加工能力，从物料架上“取”待加工品，从而实现“拉动式”生产； 2、为缩小加工批量及均衡生产，要求传递人员按一定时间进行规则传递，并以最小批量为原则； 3.取消配料后的登记环节，而由加工人员在加工后自己做出加工标记，利用工序空闲时间进行统计。 四、改善效果 1、配镜时间明显缩短，由原来的2至4小时下降到1小时，极大地方便了顾客，增加了顾客的满意度； 2、工作效率明显提高，由原来的18副眼镜/小时（5人），提高到27副眼镜/小时（5人），生产效率提高50%； 3、由于顾客的满意度增大，提高了企业的竞争力，经济效益同时增长15%。 本文来自CTPM华天谋管理咨询（微信号ctpm366288)，敬请关注。

关于看板拉动式生产的运用

关于看板拉动式生产的运用 看板拉动确实是一个不错的生产管理办法，本人所在公司也是使用此系统很多年，并且生产系统也是按照Value Stream为单位进行设定。但随着产品线的逐渐 扩大，以及现有VS的选项多样化，越来越突出一个问题：同一个family产品 选型增多，每种选型的unique部品也越来越多，各选型需求比重以及需求频率差距很大。在这种情况下: A.如果所有的部品都采用拉动式生产，势必会造成unique部品长期不用在库，最明显的是在高需求时期建立的拉动系统，因为惯性，到达低需求时期，需要很长一段时间消化已建库存，同时长时间在库，也会带来质量方面的风险。再者，所有部品都设置在库，此类部品所占超市面积也是一个很大的concern。 B.如果不采用拉动而改成订单，两种模式的结合给系统维护带来很大的困难。 鉴于以上，你们是怎样操作的，感谢！！！！ 南迪(2009-1-23 13:09:25) LZ能否讲得再具体点，没看大懂。。。 质量总监(2009-1-23 13:25:03) 不需要拉动或推动能正常生产是最好的 而实际生产中,好多公司采用的推动的方法,而少数公司采用拉动方法 通过我们内部实践,变推动为拉动,其效果比较好 看板采用显示屏,使车间的员工能看到,比较直观可见 建立不同级别的报警系统,可以监控工作的进展情况 jingtianl (2009-1-23 13:58:57)

有点乱，怎么说得好像是建立了拉动看板库存还增加了？ sanjor (2009-1-23 15:00:42) 呵呵，看来好多还是没有实行看板拉动或是对拉动还没有很好的理解！ 对于流水线之前工序的半成品，实行拉动方式，需要建立半成品超市，上面提到的就是超市中每个半成品库存的设计，类似Two Bin原理，有生产批量和安全库存，这两种库存之间就是用看板作为生产的响应信号，以保证不断链的持续拉动。生产现场的拉动设置，除非使用电子拉动，如果使用卡片表达，则不可能达到实时的变更，我们公司是以周为单位做变更维护。这样，就造成了在一段时间内，库存量的水平完全取决于周与周之间的生产排产是否均衡。相对均衡的情况下，超市库存稳定且能维持在一个较低水平，如果不均衡，就像一些选型权重或是需求频率较低的，则库存很容易像过山车，甚至带有惯性的维持高库存。sanjor (2009-1-23 15:04:54) 发起这个贴，是想和大家讨论一下拉动和库存之间的权衡关系。考虑到库存，是不是所有半成品都可以使用拉动方式生产。如果不行，采用订单（即推式生产）生产，如何操作能使得维护更方便？ 感谢参与讨论的帖兄们，马上过年了，祝新年愉快，阖家幸福！！！futurepower (2009-1-23 23:36:59) 对于楼上的朋友, 你们的超市的库存水平也是因该定期更新的. 正如定期更新标准工时与Takt Time一样. 要根据客户的预测以及比较准确的定单来调节超市的水平. 第二: 对于超市的建立, 也不是对所有的产品都应用, 一般分为3类: 最为需求

推进式与拉动式

物流管理作业 9.什么叫推进式计划方法和拉动式计划方法？它们有什么区别？哪些是拉动式计划方法？哪些是推进式计划方法？ 答：(1)推进式即用MRP系统制定生产计划和采购计划，然后由主生产进度计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出产品所有零部件的出产时间、出产数量，从而形成加工任务单或采购任务单。拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管理模式,即从生产线末端的需求计划，往前拉动供应生产计划。 （2）推进式计划方法的特色： 1.在管理标准化和制度方面重点处理突发事件； 2.在管理手段上大量运用计算机管理，数据多，计算复杂； 3.在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一定量的在制品库存，且认为必要的库存是合理的； 4.在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划，执行中以计划为中心，灵活机动性差，一旦某个环节出现纰漏，则整个计划就必须大变动。 拉动式模式物流管理的特色： 1.在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业； 2.在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合，强调物流与市场需求同步； 3.在生产物流方式上，从生产线末端的需求计划，一级一级往前拉动各个生产供应环节，做出切合实际的生产和采购计划，强调物流平衡

而没有在制品库存； 4.拉动式计划方法的出发点是不断消除生产系统中的一切浪费，最大特点是市场供需关系的工序化，它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。 区别： 1.推进式强调的是市场供应量，拉动式强调的是市场需求量； 2.推进式适用于大众化的产品，比如方便面等，这种方式要求预测的准确性，拉动式适用于那些消费者个性化定制程度较高的，比如电脑，根据用户的不同配制需求，进行订单生产，这样没有库存，但是要求较强的客户响应能力； 3.推进式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库，拉动式库存管理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存； （3）适用范围： 一般来说，当采购或生产的规模经济收益超过拉动式库存管理方式实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推进式库存管理方式。推进式库存管理方式比较适用于生产数量超过短期需求量的生产企业。 10.+4.试分析一下MRP和JIT的特点，怎样把MRP和JIT结合起来使用？把MRP和JIT结合起来运用有什么好处? 答：（1）MRP的特点：

如何推行拉动式生产和看板管理

如何推行拉动式生产和看板管理 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间/地点：2010年9月16-17日（星期四~星期五）上海 课程价格：2580元/人（含授课费，合影费、资料费，茶点、会务费，两天午餐费) 【课程目标】 制造业面临着销售预测不准、技术更新快，客户需求多变，导致生产计划、物料计划变化频繁，部分供应商到货不及时，物料不是积压，就是缺货，ERP系统运行存在诸多问题，工厂内部跨部门协作不良，物流成本居高不下，通过培训、案例分析和互动游戏，分享讲师07赴日丰田、日产汽车物流考察成果。使学员获得以下十大收获： ---如何构建高效的工厂物流管理体系； ---探讨如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压； ---如何推行拉动式生产和看板管理，有效控制在制品； ---如何制定科学的物料需求计划，并有效控制好库存； ---如何搞好外协物料管理，提高采购与跟催力度，确保物料供应准确、及时和配套； ---在ERP系统环境下，如何解决物料编码不规范、BOM更改、信息不同步和扣料不准确等问题； ---如何对库存物料、缓冲区物料和在线物料进行规划，确定物料期量标准； ---探讨电子标签、看板及同步化物流方式的应用，提高配送的及时性和准确性； ---如何对工位器具的使用、周转进行有效管理 ---如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题 ---如何通过对工厂物流过程评审，使物流管理得到持续改进。 【参加人员】生产计划、物料控制、仓储、采购等部门的经理、管理人员及相关人士。 【课程大纲】 第一部分：如何构建高效的工厂内部物流管理体系——解决跨部门协作问题的关键 1.在全球及融危机环境下，工厂内部物流管理面临十大问题 2.如何搞好工厂物流管理，降低物流成本——企业第三利润的源泉 3.如何构建高效的物流管理运作体系 ---采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 ---跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 ---如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合的工厂内部物流管理运作体系。（广东北电通信设备通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例） ---某企业生产计划与物料控制业务操作程序分析（厦门ABB有效解决PMC不协调、系统不完善问题的经验） 第二部分：产销协调与物料控制 1. 如何推进二十一世纪的最新生产方式——批量客户化生产 1.1）案例分析：东软飞利浦医疗器械销售人员对客户交期和功能引导，推进标准化大降低成本的成功案例 2.如何搞好产销协调与订单处理

JIT拉动式与kanban看板系统

一、课程背景 您是否在工作中会遇到以下的工作烦恼？ 情境1：您正在面临高库存高在制品和现金流不畅？ 情境2：您的工厂会因为停工待料而影响交货期和效率吗？ 情境3：如何构建高效的工厂物流管理体系? 情境4：如何搞好产销协调与物料控制之配合，杜绝缺货和积压? 情境5：如何推行拉动式生产和看板管理，有效控制在制品? 情境6：如何实行仓储、配送与线边物料一体化，从根本上解决物料帐物不符，物流效率不高等问题? 解决您在管理中碰到的如上问题，理解精益生产JIT的原理，学会Kanban 管理与拉动技术。 二、课程设计 ?由在丰田系统训练和实战经验丰田的老师授课，传授正宗的Kanban 管理技术； ?以沙盘演练的模式，观看丰田Kanban管理影片等多种互动教学方式，让学员真正地理解、吸收、学会应用。 三、课程收益 1) 掌握JIT-Kanban流程 2) 熟悉Kanban的计算方式 3) 掌握Kanban的实施步骤 4) 熟悉工厂内物流改善方法 5) 了解精益JIT准时化拉动系统设计 四、课程内容大纲

第1天上 午 第一部分：专家授课、精益Kanban导入 第一章：精益生产系统介绍 1.为什么要实施精益生产 2.精益生产的基本体系构架 3.精益生产体系结构 4.精益生产的作用 5.精益生产与传统批量生产的区别 6.Kanban看板的来源与发展 7.推式生产和拉式生产的区别 ??观看影片—无止境的改善?丰田生产方式第二章：Kanban看板介绍 1.看板Kanban的概念 2.看板Kanban的基本功能 3.看板Kanban的种类 下 午 第三章：看板Kanban的原理与使用的流程 ?领取Kanban的流程与原理 1.拉动材料领取看板触发点 2.领取看板的使用流程 ?生产Kanban的流程与原理 3.超市 4.生产看板的使用流程 5.生产看板与领取看板的关系 第二部分：精益JIT-Kanban沙盘演练 ?传统大批量生产方式的生产演练与浪费发现 1.传统生产流程设计 2.角色分配 3.运营指标核算 4.财务指标核算 5.改善方式的讨论 ?看板Kanban的拉动式生产与改善 1.看板拉动生产流程设计 2.角色调整 3.运营指标核算 4.财务指标核算 5.改善方式的讨论 ???Q&A 互动交流

看板拉动的理解

看板拉动的理解 看板拉动，本质上是将传统的连续库存补充作业发展为目视化管理的形式。当库存降至一定数量时，激发前工序启动生产进行补充。 从后工序领料角度来说，有“定期·不定量”和“定量·不定期”两种形式。而前工序生产都是“定量生产”模式。 导入看板拉动生产，采用那种形式呢？ 当一次运送的货物量=1个补充期内的消耗量时，必然是定量领用 当一次运送的货物量<1个补充期内的消耗量时，必然是不是定量领用，如果每次规定固定的间隔时间，就是定期领用了。 当一次运送的货物量>1个补充其内的消耗量时，从精益角度不存在这种情况，只有当生产超出需求做库存时才会有这种状况。 传统经济批量订货模型告诉我们，每种物料补充都会有一个最佳批量。每次只存在一种定量领用模式才对，为何会产生定期*不定量的模式？经济批量订货模型中，得出最佳批量后，订货间隔也就得出了，理想状态下，企业按照最佳订货间隔进行物料补充即可。然而实际作业过程中因为存在异常，导致无法按照理想模式运行。例如，在第一个订货期内，因为生产异常，导致消耗量未达到经济批量，因此不能订货，即使订单发给供应商也无法启动生产。而在第二个订货期内，尚未到达订货时间时，库存已经不足，如果不提前订货，必然造成缺货。因此在实际运行过程中就需要人为不停地连续监控实际消耗量，当没有专人进行作业时，就产生了小时段需求反馈（下单或领料）模式。此时启动生产的批量仍未发生变化，及时小时段反馈，而生产批量不做变更，企业遵循的仍然是经济批量订货方式。 对于上游企业而言，经济批量订货方式避免不了来自需求波动的冲击，而小批量需求反馈给企业带来小批量生产的机会，这些反馈过来的小批量订单是实际需求量，而且供应时间越短，订单变更的机会越小。企业以此为契机脱离经济批量模式进而采取小批量生产模式。 也就是小批量生产并非来自量化的理论模型，而是实践逼迫的企业自发的选择。 人为缩短的订货间隔和生产批量是非经济的，然而通过改善缩小这种损失，另一方面这种转变带来的是对市场反应灵敏度的提高，收入提高后，费用摊销变低，企业利润自然提高。 订货间隔和批量都是人为制定的，因此选择定期还是定量方式也是人为确定的。具体选择哪一种则需要根据实际情况综合考虑。 a.加工周期长、体积大、看板数量多，无法一次全部领完，如喷漆、包装、焊接等可采用定期。 b.加工周期较短、体积较小，看板数量较少时，一次很方便地领完，可采用定量模型。 c.定期、定量可以相互转换。例如定量领用时，将一大筐拆分成很多小箱，每次领一少部分，定量就变成了定期领用，这需要换型改善后减小批量的情况。定期领用时，一个周期内的几个小批量的生产集中在一起进行一次换型作业，定期领用可转换成定量领用，这需要需求波动小的情况。定期定量如何选择需要长期摸索，找出适用于自己企业当前状况的模式。 传统经济批量订货模型（Q=2DK ）中，年需求量为已知条件，最佳批量与年需求量、订货 C 成本、库存成本（库存成本采用价格*需求量*系数计算）有关系。也就是这三个条件确定后，必然有最佳订货批量存在。

零库存管理的典型 丰田看板方式

"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。 a．"看板管理"的原理（图1） 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。 b．"看板管理"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示： 图2"丰田看板管理系统"运作示意图 图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。 C．看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板（图3） 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例

什么是看板

什么是看板 看板就是一种可视的拉动系统，能够方便地在正好对某个物品发生需求的时候传递信息。当流程工作站之间无法实现连续流动时，通常我们用看板和超市的模式实现拉动式生产。在实际的生产运作中，看板可以多种形式存在，如：卡片、盘子、盒子、信号灯、地上的记号、等。而在诸多形式当中，看板卡结合看板盒所构成的看板系统，因其适用面和灵活性的特点，在实践中应用最为广泛。不仅是企业内部各生产工序和库存之间可以使用看板系统建立拉动流，在企业和上游供应商以及下游客户之间也可以通过建立看板作为采购和出货（交运）的授权进行物流管理，从而使整个价值流能够有序地以同一个拉动节奏稳步进行， 确保最小的库存和最稳定的生产制程。 一个典型的看板信号应该包括的信息有： 1. 什么：即看板所授权生产或移动什么部品（物料）； 2. 数量：即看板授权单次生产或移动的部品（物料）的数量是多少； 3. 取自：即从哪个工位或超市得到看板所授权生产或移动的部品； 4. 送至：即看板授权生产或移动什么部品的需求工位或超市；等 看板有两种基本形式： 第一种称为，授权拉动看板：（价值流程图标如图所示） 一张拉动授权看板卡说：“我被允许去取这个部件”。在企业内部，拉动看板卡授权水蜘蛛从上游的超市取出所授权的部品及数量运送至下游需求方（制程工位或超市）。根据企业的运作实践，从授权拉动看板延伸出用于企业与供应商和客户之间的看板形式： 授权收货看板：（价值流程图标如图所示） 授权出货（交运）看板：（价值流程图标如图所示） 从而得以把部品（物料）的拉动授权拓展到企业外部，满足整个价值流的拉动需求。由拉动看板（收货看板、交运看板）作为信息载体与部品运输和上下游单位形成的封闭的看板循环被称为拉动循环（Withdrawal Loop, W-Loop） 另一种称为，授权生产看板：（价值流程图标如图所示） 一张生产看板卡告诉我：“我被授权生产这些部件”。生产看板卡授权相应的制程作业员生产出合格的所授权的部品及数量，以满足下游的消费需求。 由生产看板作为信息载体与部品运输个上下游单位形成的封闭的看板循环被称为生产循 环（Production Loop, P-Loop）。 那么，一个完整的精益价值流实际上就是由多个拉动循环和生产循环相嵌形成的供应链，也就形成了由多个封闭的看板循环组成的看板系统。（如图） 建立看板系统必须遵循以下法则： 1. 看板必须随附在切实的部品上，直到部品被开始消费； 2. 当部品开始被消费，即把看板取下放入看板收集盒内； 3. 由专人（水蜘蛛）负责从看板收集盒收集看板；

丰田拉动式生产的奥秘

许多公司及内部服务组织为追求自己的便利而根据内部的工作时间表来生产零件、产品、服务，再把产品推给他们的顾客，顾客只得收下堆放为存货。 丰田模式不讲存货管理，而讲的是消除存货。这就是大家所熟知的根据“顾客”实时需求的“拉动式”存货制度。 在丰田模式中，“拉动”意指“准时生产”的理想状态：在顾客（包括内部顾客）需要时才提供其所需数量的产品。 比如，超级市场的工作人员定期盘点货架上的商品数量，及时补充顾客取走后的货物。它不是把存货推上货架，而是从存货中提取商品补货，只保持少量必要存货。 存货控制合理的超级市场就是拉动式生产方式的范例。丰田生产方式也不是零存货制度，而是依赖应用拉动式生产方式来补货的材料“货栈”。 丰田坚持由顾客拉动的补货原则 必须有存货才能维持流程的顺利运作，但大野耐一也发现，应用推动式生产的个别部门会自然而然的生产过剩，造成大量存货。为求在最理想的单件流作业与推动式生产方式之间取得折中，大野耐一决定在各作业之间设立“货栈”，根据需求递进补货。 为此，必须设法让组装线消耗存货需要补货时能够发出信号，如卡片、空箱子、手推车等，这就是丰田早期的“看板”。 看板泛指能发出信号的标识、告示板、门牌、布告、卡片等，基于这些信号的看板制度可以用来管理并确保在准时生产制度下的材料流程与生产。 拉动和推动的区别 这里举一个例子，同样是给产线补货： A线按照之前计算的间隔定时补充物料，如果提前消耗完了也得等着，如果还没消耗完也得补上，物料员只在固定的时间固定的地方补充计算好的固定数量的物料。

B线则给物料员设置一个尽可能小的时间间隔，然后每个一个间隔去产线巡视一圈，对于低于警戒值的工位补充物料，高于警戒值的则不补充（警戒值根据节拍及巡视间隔计算）。 前者就是推动式补货，后者则是拉动式补货，二者的本质差别在于是否根据客户需求补货，是根据客户发出的反馈信息作为补货依据还是按照提前预定好的时间表补货。 丰田看板制度的奥秘：在必要处实施拉动 单件流的零库存只是理想，由于作业流程相距太远、各步骤差异太大而必须要存货时，次佳的选择就是设计维持最低库存水平的拉动生产方式，即看板制度。 看板其实是信息流与物流的完美融合，二者彼此协作，信息流的反馈带动物流的流动，物流的流动又会再次触发信息流的反馈，自此往复循环。 而其中的关键就在于，什么地方是必要的？前面提到各个部门因距离和步骤差异产生存货过量，即引起生产过剩的情况，这就是我们不希望的，需要改善的瓶颈，就是关键的必要之处，这就是需要设置看板的节点，就是需要保证信息及时反馈的节点。 在谈到丰田看板制度时，很多人会花几个小时讨论技术细节，比如如何启动看板？如何计算数量？看板遗失该怎么办？虽然这都是设置看板必须的，但这确实不是重点。 这里要切记：看板是建立缓冲存货的一种制度，不论推动还是拉动，存货都是一种浪费。其实，看板是改善中应该尽力去除的东西，而不是值得骄傲的制度。 始终存在的推动式生产 丰田并不是一面倒的坚持拉动式生产，仍然有许多使用依照排定生产进度表的推动式生产。这种传统的方式以一定的前置期取得零部件，从而形成在前置期内的缓存。在必须采用推动生产时，丰田是尽可能的让前置期短。在理论上，只要这种前置期无限短时，就是理想的“JIT”了。

精益看板管理,拉动系统构建,精益看板管理实战应用

精益看板管理与拉动系统构建及实战应用 精益看板管理价格：2580元/人 精益看板管理开课时间：以邀请函为准 精益看板管理培训地点：深圳 面临日趋激烈的市场竞争，需要企业更快更迅捷的响应客户需求，您的企业需要从“推式生产”迈向“拉动生产”，可很多企业却常常面临： ?耗费大量精力和资金引进ERP的系统，却很难与精益生产有效结合，生产内部很难实现拉动； ?工序与工序之间，工序与仓库之间总是缺乏及时响应，如同得了“肠埂阻”，生产物流总是运转不畅； ?等待，停滞，在制品库存处处积压，大量浪费存在生产流程中，严重影响效率与周期； ?该送的不送，不该送的一堆；要的时候一个都没有，不需要时成批的来；该做的没有，不该做的倒生产不少，生产人员和物料人员深受其扰； ?内部生产反到好控制，可是供应商，客户之间如何有效拉动…… ?所认识的“看板”往往仅局限于表面的印象，较少深入分析理解工具背后的精益思想和“拉动”内涵； ?了解基本构架之后，却不知该如何有效运用到实际中去。面对生产管理中的实际问题，不知从何处入手。 我们的课程将是“工作坊”：不是投影片的简单播放而是将学员组成精益项目团队，同步完成 模拟演练和作业当堂设计自己的看板系统并将其运行于模拟环境中。让学习成果“看得见”！本课程是面向各企业的中高层管理及精益高级人才专门开发的核心课程，课程设置深入浅出。精益看板管理与拉动系统构建及实战应用课程认证 培训后经考核合格学员将颁发天行健咨询权威培训证书。 精益看板管理与拉动系统构建及实战应用课程对象 企业中高层管理者、核心技术与管理人员、精益与企业项目骨干人员，及对本课程有兴趣的 人士。

精益看板管理与拉动系统构建及实战应用培训收益 ?解析看板管理的内涵与拉动原理，帮助学员建立看板知识体系； ?学习看板管理技术的设计方法，并模拟其生产实践运用； ?学习不同看板的作用，掌握不同看板的特点和实际应用方法； ?借鉴成功企业的实施经验，掌握生产看板，供应链看板具体应用的技巧与方法。 精益看板管理与拉动系统构建及实战应用课程特色 小班授课：互动性强，针对性指导。（天行健咨询一家专注于精益生产管理，六西格玛管理培训咨询与项目辅导的管理咨询公司） 结果导向：真实案例贯穿始终，注重理论与实践的结合； 教学相长：关注学员能力的培养；透过案例分析、实战演练、小组研讨分享经验和知识。一次学习，终身受益：受训学员本课程终身免费重听 精益看板管理与拉动系统构建及实战应用课程大纲 第一部分、看板管理与拉动系统的思想原理 ?精益生产的基本体系构架； ?看板的渊源与发展； ?推式生产和拉式生产解析。 第二部分“精益规划”与“看板管理应用” ?“精益制造系统”与“精益物流系统”的接口； ?利用“供应链/精益图”规划看板管理的应用领域。 第三部分、看板管理的技术设计和计算看板系统 ?看板循环与看板类型解析； ?运输（移动）看板循环分析与计算； ?生产看板循环分析与计算； ?看板零件的选择与分类； ?拉动路径的设置； ?“窗口”时刻设置； ?看板数量的计算与调整； ?看板样本的设计； ?看板包装/容器与标签的标准化； ?看板区域与面积设置； ?目视化设计。 第四部分、看板管理系统的构建与实施 ?看板管理的支持要素与管理规范； ?常见的现场问题与对策； ?取料看板拉动应用： ?卡片拉动；

精益物流与拉动系统设计

精益物流与拉动系统设计 招生对象 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 制造型企业的生产、物流、IE（工业工程）、质量、采购、IT支持等相关管理和技术人员，以及精益生产项目组成员 【主办单位】中国电子标准协会 【咨询热线】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李生【咨询邮箱】martin#https://www.docsj.com/doc/6f15786382.html, （请将#换成@） 课程内容 －－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 课程背景 随着精益生产在越来越多企业的运用和推广，精益物流被越来越多的企业所关注和认识。精益物流作为精益生产的关键要素，其核心是追求消灭包括库存在内的一切浪费，因此物流环节中的运输、保管、搬运、流通、包装、计划、信息系统都是企业需要关注和改善的关键点。物流能否实现精益化是企业精益生产成败的关键。 然而，今天的工厂物流管理面临着巨大的压力： 客户要求越来越苛刻，交期要求越来越严，而需求变更、紧急插单频繁，内部物流无法快速满足生产线的需要； 成品、在制品、原材料库存大量库存积压在仓库中，生产需求、客户需求有时仍然不能满足，大量的现金沉淀在物流环节； 工厂布局不够精益，内部浪费多，配送路线长，无法快速响应； 供应商无法配合企业生产需要，无法实现精益供应 传统的推动式生产方式已经无法满足精益物流的要求，以客户为导向的拉动式生产方式才能帮助企业有效降低库存、简化管理流程，最终实现精益化生产及物流。 作为国内最早开展精益生产咨询辅导的公司之一, 结合多年的改善经验，我们特别开设了“精益物流与拉动系统设计”，课程将通过大型实战游戏，让学员生深刻领悟并全面掌握拉动系统的应用与设计，最终版主企业实现精益化物流！ 培训目标 "了解物料采购策略 "了解高端制造业先进的供应链管理模式 "了解库存持有的总体成本构成

推进式与拉动式

物流管理作业 9?什么叫推进式计划方法和拉动式计划方法？它们有什么区别？哪 些是拉动式计划方法？哪些是推进式计划方法？ 答：（1）推进式即用MRP系统制定生产计划和采购计划，然后由主生 产进度计划和主产品的层次结构逐层逐个地求出产品所有零部件的出产时间、出产数量，从而形成加工任务单或采购任务单。拉动式模式是以日本制造业提出的JIT技术为核心的生产物流管理模式，即从生产线末端的需求计划，往前拉动供应生产计划。 （2）推进式计划方法的特色： 1.在管理标准化和制度方面重点处理突发事件； 2.在管理手段上大量运用计算机管理，数据多，计算复杂； 3.在生产物流方式上，以零件为中心，强调严格执行计划，维持一定 量的在制品库存，且认为必要的库存是合理的； 4.在生产物流计划编制和控制上，以零件需求为依据，计算机编制主生产计划、物料需求计划、生产作业计划，执行中以计划为中心，灵活机动性差，一旦某个环节出现纰漏，则整个计划就必须大变动。 拉动式模式物流管理的特色： 1?在管理标准化和制度方面重点采用标准化作业； 2.在管理手段上，把计算机管理与看板管理相结合，强调物流与市场需求同步； 3.在生产物流方式上，从生产线末端的需求计划，一级一级往前拉动各个生产供应环节，做出切合实际的生产和采购计划，强调物流平衡

而没有在制品库存； 4?拉动式计划方法的出发点是不断消除生产系统中的一切浪费，最大特点是市场供需关系的工序化，它以外部市场独立需求为源点，拉动相关物料需求的生产和供应。 区别： 1?推进式强调的是市场供应量，拉动式强调的是市场需求量； 2.推进式适用于大众化的产品，比如方便面等，这种方式要求预测的 准确性，拉动式适用于那些消费者个性化定制程度较高的，比如电脑，根据用户的不同配制需求，进行订单生产，这样没有库存，但是要求较强的客户响应能力； 3.推进式库存管理是基于每个仓库的预测需求将剩余产能分配给每个仓库，拉动式库存管理是基于每个仓库的特定需求以一定的订货批量补足库存； （3）适用范围： 一般来说，当采购或生产的规模经济收益超过拉动式库存管理方式实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推进式库存管理方式。推进式库存管理方式比较适用于生产数量超过短期需求量的生产企业。 10.+4.试分析一下MRP和JIT的特点，怎样把MRP和JIT结合起来 使用？把MRP和JIT结合起来运用有什么好处？ 答：（1）MRP的特点：

基于电子看板的物料拉动系统的实现

基于电子看板的物料拉动系统的实现 【摘要】随着我国信息化产业的不断推广，高科技信息技术的发展越来越受到社会各界的关注，电子产业得到广阔的发展空间，促进我国电子信息技术的不断改革个创新。汽车行业的迅速崛起，提高产品的生产效率和技术含量，成为了汽车生产企业目前研究的重点。本文就看板管理的发展进行概述，对电子看板物料拉动系统进行分析，提出电子看板的物料拉动系统的实现，促进了汽车行业的长远发展。 【关键词】电子看板；物料拉动系统；看板管理；发展 我国社会主义现代化建设中，人们日益增长的物质文化需求，给我国各行业的发展提出了更高的要求，以更好的提高人们的生活水平，促进我国综合国力的提升。面对日益加剧的市场竞争，汽车行业的快速发展要求企业注重生产效率的提升和技术水平的提高，以促进企业经济效益最大化。 1.看板管理的发展 经济全球化发展，使汽车行业的发展呈现国际化趋势，对汽车行业提出了更高的要求，以顺应时代的发展，满足人们工作和生活的需求。目前，汽车行业面临的发展要求包括三个方面：客户需求多元化，导致企业生产多样化和多形式化；汽车生产周期缩短，导致对技术和生产效率的高要求；汽车交付时间减少，导致汽车交货期变短。因此，看板管理随着汽车企业的发展需求应运而生，在汽车生产的过程中，有效的对各个生产环节和工序进行管理和控制，保证汽车生产的统一化和整体化。 随着电子信息技术的迅速发展，看板管理从最初的的卡片形式发展到电子看板的模式，提高了汽车生产的技术含量和生产效率，促进企业经济效益的增长，电子看板的物料拉动系统的实现，使可视化技术和条形码技术在汽车生产过程中的普遍推广和运用，促进了我国电子信息技术的不断改革个创新。早期我国汽车生产中，电子看板最初以卡片的形式存在，具有容易破损、丢失和使用不方便等原因，使汽车的生产受到一定的限制，电子看板产生避免了卡片形式看板所带来的影响，通过条形码、可视化等会高科技技术，实现了汽车库存管理的系统性，可视化技术和条形码技术在汽车生产过程中得到了广泛运用，保证了汽车生产的准确性、可靠性和高效性，促进了看板管理在汽车行业的普遍推广和运用。 2.电子看板物料拉动系统 在汽车的装配生产过程中，企业将可视化系统、看板管理、条形码技术等结合到一起，形成了电子看板管理，创建成可视化的生产和物料拉动系统，以有效的进行汽车配件的生产，满足各大汽车厂家的需求。电子看板物料拉动系统的实现，提高了企业生产效率和技术水平，促进企业经济效益最大化。

丰田汽车的看板管理应用

看板管理企业生产实例 看板管理是管理可视化的一种表现形式，即对数据、信息等的状况一目了然的表现。主要对于管理项目，特别是信息进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语、现况板、图表、电子显示屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的信息指示出来，以便于任何工作人员都可以及时掌握管理现状和必要的信息，从而能快速制定并实施相对措施。 看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的作用： （1）信息传递的作用现场工作人员众多，将信息逐个传递或集中起来讲解时不可能的。而看板上的内容包括了生产所需要的各种信息，这些信息都是生产中所必须掌握的，看板就起到了信息传递的作用，使生产计划的下达更直接，使复杂的生产调度计划更为简单化。（2）消除隐患的作用在生产过程中当看板的流动出现异常时，即看板过剩或供应不足时，说明生产上发生了问题，要么生产失控，要么停产，因此就迫使有关部门查清原因，进行改善和处理，及时消除隐患。 （3）鞭策激励作用工作成绩通过看板来提示，差的、一般的、优秀的，一目了然，无形中起到了激励先进鞭策扣进的作用，以业绩为

尺度，防止考核中认为偏差，让员工了解公司绩效考核的公平性，积极参与正当的公平竞争。 （4）现场改善作用看板的现场改善作用主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加也不会影响到后序的生产，所以容易掩盖问题。 （5）提升企业形象从某种意义上来讲，看板是企业的名片，企业的发展目标、管理制度、企业文化都可以从看板中体现出来，能让客户迅速全面了解公司，并留下好的印象，增强企业美誉度，提升企业形象。 （二）看板操作的六个使用规则： 概括地讲，看板操作过程中应该注意以下六个使用原则： （1）没有看板不能生产也不能搬运 （2）看板只能来自后工序 （3）前工序只能生产取走的部分 （4）前工序按收到看板的顺序进行生产 （5）看板必须和实物一起 （6）不把不良品交给后工序 （三）看板的种类 1．工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板用于