著名管理思想-激励—保健因素

弗雷德里克·赫茨伯格：激励——保健因素和“踢一脚”的激

励方式

弗雷德里克·赫茨伯格与马斯洛、麦格雷戈同被视为20世纪50年代人际关系学派的代表人物。赫茨伯格在管理学界的巨大声望，一方面是因为他提出了著名的“激励——保健因素理论”即“双因素理论”，另一方面是因为他对“职务丰富化”理论所进行的开拓性研究。

【思想概述】

赫茨伯格的管理思想在人际关系学派无疑又是一座丰碑。

所谓激励——保健因素理论，可以这样理解，与工作本身有关的因素是激励因素，激励因素能导致人们对工作的满意；工作的环境因素保健因素，保健因素能导致人们对工作的不满。

赫茨伯格的主要著作有：《工作的激励因素》、《管理选择：效率人性》、《工作与人性》等。他还发表了《再论如何激励员工》等100多篇学术论文。

【背景故事】

赫茨伯格，美国著名管理学家。他曾经参加过第二次世界大战，并被派往解放后的达成豪集中营。事实证明，这一经历使他受受益匪浅。反回美国后，赫茨伯格在匹茨堡大学学习获得更深博士学位，曾任美国凯斯大学心理系主任。赫茨柏格现任犹他州大学的管理学教授。

在美国和其他30多个国家，曾多次被聘为高级咨询人员和管理教育专家。

【思想精要】

保健因素和激励因素

20世纪50年代末，赫茨柏格在担任匹兹堡心理学服务中心主任一职时，承担了研究人们工作态度的任务。赫茨柏格进行了一项大规模的试验研究，目的是验证下述假设：人类在工作中有两类性质不同的需求，即作为动物需求免除痛苦和作为人需求在精神上不断发展。试验研究的对象是美国匹茨堡地区各行各业的200名不程师和会计师，研究人员对他们逐个进行面谈，调查了解他们对待工作的态度。通过对这些工程师、会计师所进行的调查研究，赫茨柏格在1966年《工作的激励因素》一书中首次提出激励——保健因素理论。他把企业中有关因素分为满意和不满意因素。

满意因素指的是可以使人得到满足，如成就、赞赏、职业满意感、工作的本身、责任感以及个人成长与发展等。满意因素如能得到满足，可以激励个人或集体以一种成熟的方式成长，使工作能力不断提高。

不满意因素是指缺乏这些因素时容易产生不满和消极的情绪，赫茨柏格观察到，如果这些因素低于员工认为可以接受的标准，员工对工作将感到不满。不满意因素包括包括公司政策与管理方式、上级监督、人际关系、工作条件、工薪福利、地位与安全、个人生活等。在实践中，员工的不满都是属于工作环境或工作关系方面的问题，如果改善这些情况，就能消除不满，维持原有的工作效率，但不能激励个人有更好地表现或提高劳动热情。一切涉及人的两种不同需求：一种需求来自人的动物本能，是一种低御环境压力的内在动力，比如基本的生理需求，即取得成就的能力，以及通过成就来体验精神上的满意。

“满意因素”和“不满因素”有着明显的区别。

“满意因素”即导致满意的因素多来自于工作任务本身，对于工作来说内在的，这是适合人的心理成长因素。“不满因素”即导致不满意的因素则多来自于周围环境，对于工人来说是外在的。“满意因素”和“不满意因素”都反映了人们在工作中的需求，都是质量越高

（或数量越多）越好。但“不满因素”与环境条件相关，作用是预防出现不满，所以又称“保健因素”。而“满意因素”可以激发起人们在工作中努力进取、做出成绩的干劲，所以称之为“激励因素”。激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如常识属于激励因素，基本上起积极作用；但没没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使员工满意的结果。

“不满意因素”即“保健因素”的满足对员工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果。正如赫茨伯格所说：“保健因素排除了人类环境中破坏健康的危险，它所起的作用与其说是救治性的，不如说是防疫性的。与此相似，当工作前后关系中出现危及身心健康的因素时，保健因素所起的作用是带来消极的工作态度。改善提高这些保健因素将会扫清阻碍，带来积极的工作态度。

但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种即不是满意，又不是满意的中性状态。

赫茨柏格认为，如果从心理学角度来说，两种工作态度反映了两种需求需求结构：包括保健因素的事件能导致人们对工作不满意，是因为人具有避免不满意的需求；而包含激励因素的事件能导致人们对工作满意，是因为人具有成长和自我实现的需求。保健因素反映了人这种动物要不断地调整以适应环境，但是它们对于心理成长却毫无用处。

总之，赫茨伯格在这一研究中得到了两点基本发现：

1．导致工作满意感的因素与导致工作不满意感的因素是彼此独立而不同的。

2．两种感觉不是相互对应的。即工作满意感的对立面不是工作满意，而是没有工作满意感，工作不满意的对立面不是工作满意而是没有工作不满意。导致满意与满意的因素的作用主要都是单方面的，即它们对工作满意感的影响是很小的。

事实上，赫茨伯格对激励因素的研究得益于第二次世界大战中他们在孟加拉解放后的达豪集中营的工作经历，这显然对他影响深远。“我的工作动力源于达豪集中营的经历，我从此意识到当明智被荒谬所驱使时，社会就走向了荒谬。作为一个心理学家，我相信明智需要更多专业注意力去培养人性特征的内涵和道德，就像对不同的个性表示同情一样。荒谬同样需要关心和同情，但他们的荒谬行动绝不应被道德上的中立战略所加强。”

赫茨柏格指出，可考虑两种心理调节方式。

1、针对环境的调节，这主要是一种保护性的调节。

2、针对个人的调节，它取决于一个人是否成功地实现了自我和心理成长。

人本身具有多种行为特征。众多的行为特征都可被视为正常的，这取决于人们对不同文化的接受程序。由此，有关工作的激励理论扩展到了心理健康以及心理缺陷的概念。习惯上，心理健康一直被视为心理缺陷的反面，即心理健康仅仅是尚未发现心理缺陷。

这种传统的观点把注意力大都放在心理缺陷上，比如忧虑及其机制，过去的挫折，孩提时代的创伤，令人苦恼的人际关系，恶劣的工作环境，等等。所以实际上它完全忽略了心理健康的概念。

赫茨柏格的激励——保健因素理论在讨论心理调节问题时强调以下三点：

1、心理健康和心理缺陷不属同一范畴，它们分别代表的是健康和程度和缺陷的程度。

前者表明一个人对激励因素的反应，反者表明一个人对保健因素的反应。

2、个人的激励——心理健康方面的调节长期以来在理论、研究和实际应用中遭到不公正的忽视。

3、给心理缺陷赋予新的定义。引起心理缺陷的因素属于保健因素的范畴，它反映的是人所处的环境。缺乏这类因素，将引起心理缺陷，但却不会对心理健康产生什么影响。

激励——保健因素理论认为心理健康取决于个人的经历。一个心理健康的人的经历表明

了他在自我实现中所取得的成功。与此相对应的是，心理缺陷却取决于另一种形式的经历。一个心理不健康的人总要把自己与周围的环境联系起来，这种人在寻求满意感时主要考虑的是由客观现实，其他人还包括社会和文化所构成的种种限制。在通常的工作环境中，这些限制包括公司政策、管理制度、人际关系，等等这类因素。这些追求保健因素的人也渴望满足，渴望心理健康，但是他们的行为却是“保护”性的。

值得说明的是，人具有两种需求：本能需求和心理需求。有一类因素可导致人痛苦，另一类因素可导致人愉快。那些只追求满足本能需求的人注定要生活在痛苦之中。但还有一种比前一种人有更高层次的需求，他们除了不得不避免痛苦之外，还具有在自我实现中追求快乐的潜在能力。因此，只有在满足了本能需求以避免痛苦，同时又满足了心理需求而获得成就感之后，人才能得到快乐。

赫茨伯格的另外一个观点，是指组织中的每个人都是一个潜在的激励因素追求者和保健因素追求者。保健因素追求者指的是那些被某些不幸的历史经历阻碍在保健水平上、缺乏心理健康的个体。帮助他们渡过难关正是管理者的任务。这一点正好与梅奥的员工排理性的观点相巧合。

“动机理念”是人们一直认为赫茨作弄格思想的动人之处。它重高管理者为创造高效果的工作环境而运用的权力关系。该理论明确列出了公司管理中针对生产效率的两类动机因素：一类是建立在人类“动物性”本质基础上的，认为人类关心是如何躲避环境造成的灾难，因此，公司必须建设性地处理工作中的保健因素，并特别关心工作计划、体力工作的要求以及个人地位，等等。人类的另一基本需求源于从工作中寻求发展的人类本质（赫茨伯格）。下面这个表格是保健需求追求者和激励需求追求者的特点，了解了这些特点将有助于我们在现实的管理中运用“激励——保健因素理论”。见表31-1：

表31-1 保健需求追求者和激励需求追求者的特点

保健需求者激励需求者

1、受环境因素的激励 1、受工作内容的激励

2、对工作环境各个方面的不满是经常而且日益强 2、对较差的保健因素有很高的忍耐力

烈，比如工资、监督、工作条件、地位、工作 3、对保健因素的改善反应微弱

安全性、公司的政策与管理方式，人际关系。 4、相似

3、保健因素的改善可产生强烈的满足 5、当保健因素需要改善时，将产生轻

4、当保健因素改善时获得的满足是短期的微的不满。

5、当保健因素没有得到改善时，导致强烈的不满。

6、从工作成就中得到巨大的满意

6、从工作成就中得到满足微乎其微

7、对于所从事的工作的种类和性质漠

7、能表现出对所做的工作的满足不关心

8、对工作和生活通常表现出积极的太度 8、对工作和生活的积极作用通常表现

9、从工作经历中获得业务上的提高出球世不恭的太度

10、对信仰的太度是，严肃而坚定 10、易受外界的影响

（1）极端个人主义和积极保守主义

（2）照搬管理信条

（3）做事比总经理还像总经理

11、由于才能可能在工作中成功

赫茨伯格认为，为了使管理人员了解公司雇用了保健因素追求者会产生什么结果，有必要讨论一些关于这类人的特点：

1、追求保健因素的人和与追求激励因素的人是正相反的，他们受到的激励来自工作环境而不是工作本身。他们对工作中保健因素的不满意感的经常的，而且日益加重，因为这是他们的生活中心。所以，这类人对保健因素的改善极为敏感，你给他提一次薪他就会觉得你是天底下最好的老板。但是，保健因素的满足是短期的——当然这种暂时的满足对追求激励因素的人也是需要的，因为这毕竟是动物的天性；

2、追求保健因素的人很少从工作成就中体会到满足，而且他们对自己工作的种类和性质漠不关心，因为他们只是为了求得保护和不受伤害，他们如何能对生活抱积极的态度呢？他们不求从工作经历中获得业务上的进步，他们惟一所求的是一个更舒适的环境，即使能像工资、工作条件那些暂时的满足激励他们，他们也不会产生自发的动力。所以，很多公司感到只好不断地激励他们。

3、追求保健因素的人是极端个人主义者或是极端保官运亨通主义者。他们机械地照搬管理信条，为了这一点，他们在工作中可以做得比总经理还像总经理，但随之而来的问题是：他们在工作中取得成功是由于他们的才能吗？换言之，如果一个人工作得好是因为满足了保健需求，那么这与因为满足了激励需求而工作得好又有什么不同呢？答案是两方面的：（1）如果在追求保健需求的人所担任的工作中才能是最重要的话，那么这些人无疑会使企业破产，因为这些人只会在短时间内受到激励，而且只有在得到外在的奖赏之后才会受激励。所以，当公司出现了突然情况，而且无暇顾及保健需求时，这些占据了关键职位的追求的人就会束手无策；（2）追求保健需求的人把自己受激励的方式逐渐灌输给予他们的下级，他们成了下级学习这种方式的样板。当这些追求保健需求的人在企业中身居高位时，他们就能够在自己所控制的部门中形成一种追求外在奖励的气氛，由于他们具有的这种才能，使得他们对控制这种气氛有较大的影响力，但这不能等同于长期有效地管理企业。

从以上的论述中可以得出如下结论：导致工作满足或不满足的因素并不是同样的东西。换句话说，管理者不能只根据一些因素，如改关工作条件，粉刷一下环境和设备，增加一点休息时间，或者放一点背景音乐，就认为雇员满意了，而其动机问题也就解决了。相反，有些因素（激励因素）有利于增加工作的满足感，另一些因素（保健因素）则只能减少工作的不满足感。

那么，所有这些对管理者意味着什么呢？

1、公司制定的方针和方针的执行、监督、雇主和职员之间的内部关系以及总的工作环境，这些因素都只是工作的基本条件。正如公共饮水系统并未使人获得“健康”，只是使人们不至于“得病”而已，这些保健因素不能够对人起到激励作用，只能避免人们的不满意。

2、激励因素则包括：获得成就的机会，工作得到承认，有机会承担更大的责任提升和改变工作性质，等等。这些因素表明，人有使自己的工作成为自我实现和人格发展源泉的需求。管理者应该知道，对于工作来说，那些如果没有就会增加不满意的因素都只是外在的，或非本质的。它们涉及环境、工友以及公司的章程，等等。反过来，激励因素对于工作本身才是内在的或本质的。如果你是一个管理者，你想激励你的雇员或其他的管理人员，你就应该让他们做他们感到有意义的工作，给他们获得成就、得到提拔和承认的机会。

一种科学的激励方式

如果要一个人去干某件事，赫茨伯格认为最简单的激励方式是“给他屁股上踢一脚！”这便是所谓“踢一脚”的激励方式，它大致包括三类：

第一类：实施体罚方式

这在过去是经常采用的，显然这是很粗俗的，而且它彻底改变了企业在员工心目中的良好形象。此外，由于体罚只作用于人的植物神精系统，所以它只会带来消极的反应——员工会反过来与管理人员发生暴力冲突，与体罚相对应的。

第二类：实施心理压力方式

这种消极的心理压力方式对员工影响似乎是无形的，而且是可以延迟的；其心理影响直接作用于大脑，所以身体上的强烈反应减少了，既然一个人所能感受到的心理痛苦几乎是无限的，所以可供实施心理压力的范围也更广泛了；如果员工胆敢抱怨受到了心理压力，他一定会被说成是妄想狂，因为没有看得见的证据表明他确实受到了伤害。与以上这两类反面的“踢一脚”方式得到了什么结果呢，比如我跑了你（身体上或是心理上）谁被激励了呢，是我，你是被踢得动了，而不得不去干活。所以，反面“踢一脚”的方式不会导致真正的激励，而只能导致机械动动！

第三类：正面“踢一脚”的方式

即对员工采用“拉”而不是“推”的方式。比如我对你说：为了公司，你做这件事吧！作为回报，我会给你奖金。更高的地位等等。大多数管理人员认为这就是激励。一家企业如果想采用这种激励方式，必须有大量的“诱惑物”不断地在员工眼前晃动，就像一条小狗跳起来，你必须不断地在它眼前晃动饼干一样。这种方式这之所以得到普遍应用，是因为这是一咱传统，是美国的方法。企业并没有“踢”你而是你自己在“踢”自己。

实践证明，有些公司运用下列的方法创造了关于激励的神话：

如果一个人需要借助外界的力才动一下的话，那么他还会需要第二次、第三次外力。只有当一个人自身产生了动力，才谈得上是真正受到激励。因为，他不再需要外部的刺激了，他自己就需要那休养所做。只有依据这一思想，才可能出现下面这些后来出现的、同样属于正面“踢一脚”的激励方式，但实际上它们也并没有真正达到激励目的。

１、减少工作时间

有人认为激励人们努力工作的个极好的方法使他们脱离工作。所以在过去五六十年间，人们一直在减少花在工作上的时间，甚至到了要求一周只工作半天的地步。与此相似的是开展工余娱乐计划。这一方法的核心思想是认为能玩在一起的人，才能工作在一起。这样一来，这些人工作的时间不是更短了而更长了。

２、增加工资

这会产生激励吗，会的。而且它使人们去努力追求下一次的工资增长。

３、提供福利待遇

在这方面，美国的企业已经花费了相当于工次的２５％的钱，而人们还在为激励问题而报怨。事实上，人们现在拿的钱多了，各种福利待遇多了，而工作时间却少了。那些附加的福利不再是奖励，而是员工有权应得的了。所以，除非拿出越来越多的钱用于提供附加福利，否则员工们就会觉得工厂在把时钟向后拨。当企业家们认识到员工的经济欲望和懒惰欲望是无穷无尽的时候，他们才开始求助于科学家。在批评企业家们不知道的如何对待人的问题上，这些行为科学家更多的是基于人性的习惯而不是科学研究的结果。

４、敏感性训练

敏感性训练中最典型的问题是：你真正理解自己吗？你真正相信别人吗？你真心与他人合作吗？而有人还是把这一方法失败归结为未能真正社施正确的敏感性训练课程。企业的人事经理们已经认识到，通过提供舒适的条件，运用经济手段，或是建立良好的人际关系来进行激励，只能得到暂时的效果。其问题不在于这些经理所做的努力本身，而在于员工没能理解他们做出的努力。这一认识开辟了一个新的领域——沟通。

５、人际关系训练

３０年来的实践只是产生了一批费用昂贵的人际关系训练计划。可笑的是，３０年前要让员工做某件事只要说一个“请”字就够了，而瑞则要加三个“请”字才能使员工对他的上司的态度感到满意，这一失败说明，领导者或管理人虽在处理人际关系时竭力表现出来的和蔼可亲并非是发自内心的。这导致了一种新的人际关系——敏感性训练——的应用。

６、与雇员谈心

这一形式最早应用于２０世纪３０年代初在西方电气公司所进行的霍桑试验。当时，谈心只是一种让员工通过向人诉说自己的困难而减轻心理负担的方式。这一做法后来遭到非议，其原因是干扰了企业、组织的正常工作，因为参加谈心的顾问们想着手解决他们听到的问题，而忘记了自己的责任只是充当倾听者。但是，有关心理咨询的谈心却滑受到这种消极影响，而且随着进一步完善而日益兴旺。

７、交流沟通

许多研究交流沟通的专家被请去参加这种管理计划以帮助员工理解管理人员为他们所做的事情，但是依然没有产生激励的效果，这使得专家们想到也许是管理人员不知道员工们在想什么。

８、双向沟通

管理人员为此采取了多种步骤，比如士气调查，建议计划，小组参与计划等。与过去相比，管理人同和员工更多地坐在一起进行交流，倾听彼此的意见。但是，这并没有在多大程度上改进激励的效果。行为科学家们开始了更进一步的思考，他们发现，人们需要实现自我。持“自我实现论”的心理学家与人际关系心理学家共同提出了一崭新的激励方式。

９、工作参与

尽管工作与本不是理论上的发明，但它却常常成为“给员工一顶大帽子”的代名词。如如在生产项链表的装配上，某个员工的工作是每天装１万个螺母，然而人们却说他正在造世界上最著名的表。工作参与的另一种形式是使员工在一定程度上感到他能对自己的工作做主。其目的是给员工提供一种成就感，而这不是真正的成就，因为真正的成就取工作本身能否真正提供成就感。所以这一思想还是没能产生激励。

不幸的是，这类计划同以往的那些计划一样，都没能真正解决“如何激励员工”的问题。

既然反而”踢一脚“的方式只能导致短期效果，正面”踢一脚“的方式也走到了尽头，继续采用这些做法只会徒劳地增加强风用。所以，惟一的出路显然是另避新径。

赫茨伯格的思想对公司奖励和报酬一揽子计划产生了相当大的影响。譬如在20世纪80年代中，众多的公司如美国电报电话公司等利用上述两个理论走出了管理的困境。在目前情况下，”自助“利益的趋势越来越明显，人们可在一定的范围内选择自己想要的利益类别。实际上，他们可以选择自认为可耻下场提供激励的因素。异曲同工，当前人们对自我发展、职业经营和自修学习强调可视为得益于赫茨伯格富有洞察力的启示。归根到底，激励源于个人的内心，而不是由组织依据某种定律炮制出来的。

【点评】

赫茨伯格对管理思想的影响被认为是非常独特的，他的贡献主要是提出了激励——保健因素理论和“踢一脚”的激励方式。作为一位著名管理学家，赫茨伯格在管理领域以得了很大的成功，为企业界留下了宝贵的管理财富。

项目激励管理办法

XX投资项目组工作补贴及激励管理机制 为保证xx投资、并购等项目的开展，提升项目部人员的工作积极性，主动、快速完成新项目研究、尽调、谈判、实施等工作。对项目人员的工作补贴及激励如下： 一、xx投资项目组工作补贴 1、人员配置简图 2、补贴构成和内容 （1）话费补贴：根据工作内容、与相关部门沟通频次确定补贴额度，在具体项目中主要考虑是长途与漫游费用； （2）误餐补贴：根据物价水平、就餐频次及工作特点增设的补贴； （3）工作补贴，根据各岗位承担的不同责任、工作量、劳动时间（节假日及延长工作时间）、工作环境（高温）等设置的补贴。 （4）以上补贴每月根据出勤计发，此项目结束后，所有补贴取消。 （5）补贴标准如下： 注：此补贴和出差补贴、话费报销不再重复计算 二、xx投资项目组激励方案 （一）激励原则： 1、收入与岗位价值贡献匹配原则； 2、短期激励与长期激励效果结合的原则； （二）适用岗位：项目经理及项目成员 （三）适用期限：项目开始到协议签署或项目验收完成为止。

（四）激励资金来源：公司根据项目规模、重要程度，拿出专项激励基金，用于项目组人员激励。 1、投资规模大于300万元小于等于1000万元，专项激励基金5万元； 2、投资规模大于1000万元小于等于5000万元，专项激励基金10万元； 3、投资规模大于5000万元小于等于10000万元，专项激励基金20万元。 4、投资规模大于10000万元，专项激励基金50万元； （五）激励方式： 1、月度激励：在项目期间，按月进行评价，并发放奖励。团队月度奖励基金为项目专项激励基金的15%。 （1）团队奖金分配系数 （2）考核管理办法：项目实施期间，按月由公司项目总监对项目经理、项目经理对下辖各项目成员的工作绩效进行评价，月评价结果作为实发奖励的依据（评价周期不足整月的，按当月实际天数比例发放）。 月均评价结果90分（含）以上，领取应发奖金的100%； ①月均评价结果80分（含）以上，90分以下，领取应发奖金的85%； ②月均评价结果70分（含）以上，80分以下，领取应发奖金的75%； ③月均评价结果60分（含）以上，70分以下，领取应发奖金的50%； ④月均评价结果60分以下，无奖励。 2、项目完成奖励：项目结束后，由公司审计部组织人员，根据“附件一”表格进行审计，审计结果作为专项基金计算的依据。项目完成奖励金额=专项激励基金*（1-15%*项目周期（月）） （1）奖励兑现前提，以下两个条件均需满足： ●项目完成时间基本符合预期，未因项目周期太长给公司造成其他不必要的损失； ●项目完成期间，公司未因该项目受到监管部门的警告或处罚。 （2）分配办法：由项目经理拟定分配方案，报公司项目总监审核，总裁审批后方可执行。

双因素理论与激励方法

双因素理论与激励方法 宋联可 顾周祥 葛宏兵 一、双因素激励理论分析 20世纪50年代末期，美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格（Frederick Herzberg ）提出双因素理论。他与同事在匹兹堡心理研究所进行了一次调查，对象是该地区11个工商业机构中的200位工程师和会计师，要求他们回答引起他们工作心情舒畅和工作不满的事件的先后顺序。将调查的结果进行详细分类，并按满意与不满意因素作了综合分析，赫兹伯格认为激发人的动机有直接和非直接因素，可分为两类，一类是保健因素，另一类是激励因素[1]。 保健因素是指可能促使员工产生不满意的一类因素，带有预防性、保持人积极性、维持工作现状的作用，但没有激励作用。保健因素大致有十个方面，即企业组织的政策和行政管理、监督、与主管人员的关系、与同级的关系、与下级的关系、工作的环境与条件、薪金、个人生活、地位和安全。这就象通过打扫卫生、远离病源等各种方法一样，创造一个对身体有益的环境，避免受感染生病。但是这并不能保证一个人身体健康，只是为健康提供了好的前提。 激励因素是指能促使员工产生满意的一类因素，是影响人们工作的内在因素，激发工作积极性，尽量发挥个人能力。激励因素与工作自身的特点和工作内容有关，主要有六个方面，即成就、认可、工作自身、责任感、发展和成长[2]。组织内采用与激励因素相关的激励方法，目的是创造工作满意，直接激励员工。这也好比在健康的生活环境基础上，通过锻炼身体、吃营养食品等方法，获得健康的体魄。 二、激励方法分析 双因素理论发展至今，已成为激励理论中的一个经典理论，但也面临一些问题。首先，一些研究发现，保健因素和激励因素对工作不满和工作满意都有影响（W einimont, 1966）。其次，许多学者企图将两类因素分开，却发现两者有着紧密的联系[4]。作者认为双因素理论为分析激励问题提供了很好的思路，但是不能将问题简单绝对地看成两个方面。 需要层次理论是将人的需要分为五个层次，这是按照需要的属性来分的，人的每一种需要几乎都能很容易地归入某一层次。比如当人想喝水时，这是他的生理需要，很难说这是因为他需要安全、交往、尊重或自我实现而产生的。双因素理论认为保健因素有十个方面、激励因素有六个方面，是通过实证研究得出的结果，而且理论发展至今，都得到了学术界广泛的认可。但是仔细分析赫兹伯格调查的每一个事件，都有人认为是不满意的因素，也都有人认为是满意的因素，只是在两方面认可的人数在比例上有差异。在他的调查研究中，归为保健因素的事件，有69%认为是不满意的因素，有31%认为是满意因素；归为激励因素的事件，有81%认为是满意的因素，有19%认为是不满意因素[1]。这就是说明，赫兹伯格分出的两因素是研究一个大众趋势得出的结果，并不是针对每个人都一样的。 0%20%40%60%80%100%保健因素激励因素使员工非常不满意的因素 使员工非常满意的因素 图1 赫兹伯格调查结果比较 Figure 1 Comparison of Herzberg’s investigating conclusion 所以，双因素理论与需要层次理论不同，需要层次理论对激励方法的归类是完全确定，但双因素理论对激励方法的归类不是完全确定的，有时会根据个人的心理特征而有一些变化。每个人对引起满意或不满意的事件态度不同，同理，对与这些事件相关的激励方法态度也不同。但是在分析双因素与激励方法的研究时，可学习赫兹伯格研究的方法，研究大多数人对某种激励方法态度的趋势。 后来赫兹伯格又对不同地方、不同组织的1600多人进行了12次不同的调查，进一步论证他的观点。而且在双因素理论的发展过程中，得到众多学者的认可，所以，可以认为他归纳出的十六种事件有一定的科学性和现实意义。

项目激励管理办法

公司企业管理文件 项目激励管理办法 拟制 审核 会签 标准化 批准

为加强向服务业转型推进，不断提高本公司各项经营能力，促进经济效益提高，提高服务业转型项目的参与人员的积极性，特制定本办法。 1、范围 本办法适用于XX公司。 2、定义 本文件所指的项目是指：在XX公司（以下简称：母公司）经营管理部服务产业转型项目群管理办公室（以下简称：PMO）进行统一管理的项目。 3、管理职责 3.1 董事长：批准项目奖金额度及奖金分配方案。 3.2 总经理：审核项目奖金额度及奖金分配方案。 3.3 预算管理部门：年初由预算管理部门根据公司经营需要预算公司全年项目奖励费用。 3.4 PMO：负责项目立项、项目评级、项目运行结果考评。每季度，将新立 项目的项目等级、项目经理奖金分配比例、项目组成员名单（后期名单变更情况）抄报母公司人力资源部和审计部备案。监控项目绩效与奖金分配方案的合理性。 3.5 项目经理：项目结案后，根据项目组成员的投入时间、项目中的工作绩效、工作对项目的贡献等因素将项目奖分配到每个项目组人员，并将分配结果报公司总经理审核和董事长批准后抄报PMO备案。 3.6 本公司人事部门：接受项目组人员的申诉。负责项目奖金发放，本公司 人员直接按薪酬支付流程发放；对非本公司人员奖金支付，则将奖金支付给项目组人员所在公司（含母公司和长虹集团内其他公司）的人事部门。 3.7 其他公司人事部门：负责对奖金进行二次分配，并报其公司分管领导批准后支付给项目组成员。 4、项目奖金分配 4.1 单个项目奖金分配额度： 项目奖根据PMO项目管理立项时的评审的等级设立不同级别的项目奖励：Ⅰ级项目奖金总额为：5万元/项目；Ⅱ级项目为：3万元/项目；Ⅲ级项目为：2万元/项目。 4.2单个项目奖金总额度分配系数： 根据PMO对项目运行结果的评价，在各级别项目对应的项目额度上下浮动。项目运行考核结果与项目奖金系数关系如下：

浅谈如何利用双因素理论与归因理论激励员工

浅谈如何利用双因素理论与归因理论激励员工 内容摘要：随着我国市场经济的不断发展，企业的规模越来越大，种类也越来 越多，企业之间的竞争也日趋激烈，高效合理的企业管理体制是提高企业竞争力的方法，在企业的发展壮大过程中起到至关重要的作用。在目前各种企业的管理过程中，激励理论的运用越来越广泛，其中比较著名的是双因素理论和归因理论。有效合理的激励理论可以增强企业的生机和活力，提高员工的工作积极性，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。可是，当前企业管理的激励理论在运用过程中，还存在着不足，本文就这些存在的现实问题提出一些策略，以供各位同行借鉴。 关键词：双因素理论归因理论激励机制 引言 在现代企业管理中，激励理论是一种前沿性的管理策略，越来越受到重视，它对于企业树立良好形象，提高生产效率，增强核心竞争力都具有十分重要的现实意义，越来越多的企业管理者在生产经营活动中运用激励理论，这些理论可以激发企业工作人员的潜力，提高他们的工作效率，充分发挥企业的潜能，从而进一步提高企业的经济效益。目前，激励理论中比较著名是双因素理论和归因理论，它们已经被实践所证明，是符合现实需要的。 一、理论概述 1、概念 传统企业管理模式的核心是物质资本，谁占有更多的物质资本，谁就会有更大的竞争力，但是，很多国家崛起和企业奇迹告诉我们，人才是企业真正的资源，只有人力与物质资本结合才能产生经济效益，物质资本是静态的，人力资源却是动态的，技术的开发，货币的流动，设备的维护等等，都离不开人，因此，激发人的创造性、上进心、积极性和主动性就成了现代企业管理的主题，在这方面，激励理论尤其是双因素理论和归因理论为我们提供了十分重要的理论根据，对现代化的企业管理具有重要的指导意义。 1、1双因素理论 双因素理论是美国心理学家、行为科学家弗里德里克·赫茨伯格在马洛斯理论的基础上，于上个世纪中期发展而来的，它的理论前提是不满意或者满意，并以这个理论为出发点，进行论述。经过实验和进行分析，赫茨伯格认为人是有两种不同的需要，是保健因素和激励因素两种，它们相互独立，影响着人们的行为。 ①保健因素，是指与工作条件或者工作环境相关的因素，这类需要得不到满足，会导致员工的不满意，挫伤工作积极性，主要包括：公司的管理和政策，工作条件、监督、薪酬待遇、工作稳定、安全保证、同事关系等等。 ②激励因素，也称内容因素或者本质因素，是指和工作内容有联系的因素，这类需要如果得到满足，会给员工激励，产生满足感，提高员工的工作积极性，主要包括：工作成绩、领导赏识、工作挑战、工作认可、责任大小、进步和成长

著名心理学家赫兹伯格提出的双因素理论

著名心理学家赫兹伯格提出的双因素理论，强调内在激励，对组织行为学具有划时代的意义，它的核心内容就是保健因素和激励因素。这两种因素在企业中都具有十分重要的作用。但由于内容各异，侧重点不同，企业管理者在实施管理时，既要同时并重，又要有所区分。 一、运用保健因素提高劳动效率。 保健因素，是指那些与工作条件相关的，容易促使人们产生不满意或消极情绪的因素，包括人际关系、工作条件、福利、职业安定等。其实通俗地说，就是人们需要生存的基本保障。本人任职的企业有员工近千人，这些人首先需要满足的就是基本生存，企业效益与每个人的福利薪金息息相关，这些最基本的生存条件得到满足，员工才有可能安居乐业，考虑进一步的发展。一项调查结果表明，中国员工对安全的满意度普遍不高。这种不安全感在国有企业尤为明显，面临市场竞争的巨大压力，企业的生存发展对员工自身的前途命运至关重要，在一定程度上就是一种“皮之不存，毛将焉附”的依托关系。不否认跳槽是当今一种很常见的现象，但对于大多数普通平凡而又脚踏实地的劳动者，一份相对稳定的工作，一份基本固定的收入，一个基本宽松的工作环境和基本融洽的人际关系，就基本满足了员工的需要，使其劳动积极性维持在原有水平。也基于此，作为决策层，我们致力于企业效率的最大化，就是让企业员工首先在薪酬福利上有所保证，再在培训发展中创造机会，竭力消除不满的消极态度，努力调动职工的积极性。 二、实施激励因素激发员工潜能。 激励因素，是指那些与工作本身特点和内容联系在一起的，能促使人们产生工作满意或得到奖励的因素。换言之，拿钱干活不是激励，只有一个人自己拥有动机时，我们才可以说受到了激励。实施激励机制永远是企业最关心的问题，必须将人员的激励摆在优先考虑的位置，把人员激励作为一项长期的持续的工作来策划，充分挖掘和发挥其内在潜能，激发员工追求卓越而不是得过且过，为企业激发异乎寻常的生产力，自觉自愿为实现企业目标而奋斗，唯此才能不断提高企业的市场竞争力，才能在激烈的竞争中站稳脚跟，有所建树。 激励在组织实现目标以及提高员工的效率两个方面都具有十分重要的作用。仍以我企业为例，为有效开辟客源市场，充分调动销售人员的积极性和主动性，宾馆针对销售部门专门制定了新的奖励方案，按照经济指标和个人利益紧密挂钩的原则，在分配上打破平均主义，按劳分配，多劳多得，极大地鼓舞了销售人员的工作热情，使之以积极饱满的姿态投入工作，达到成功销售的目的，不仅销售人员的个人价值得以实现，个人福利得以增长，宾馆也销售上升，实现效益增长的初衷。这就是激励的作用——调动积极性，能力发挥到极至，取得明显的工作绩效。再比如为体现奖优罚劣，彰显先进，企业每月都会倾向于一线部门，评选出六名业绩突出的优秀员工，每人奖励二百元以示鼓励，年终再从这些员工当中按一定的比例选拔年度最佳员工数名，奖励他们远赴“港澳”旅游或实施其它刺激性更强、更令同仁羡慕的奖励措施，这就是人力资源管理中的激励水平，使人员始终处于积极状态，因每日的努力获得当月的优秀，再由月度的优秀晋升年度的最佳，从而保持工作的有效性和高效率。 三、保健因素、激励因素并重，营造企业良好氛围。 从某种意义上说，保健就是稳定，激励就是发展。企业既要有相对稳定的环境，更要有持续发展的机遇，而两种因素亦可转化，我们将物质作为奖励是激励作用，但高薪或加薪并不是吸引人才的关键，金钱有时仅可称为保健因素。按照马斯洛的需求层次理论，人有生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求五个需求层次，管理者想要持久而高效的激励员工，必须改进职工的工作内容，进行工作任务再设计，给予表扬、认可、成长、发展、晋升的机会，薪酬只是一种认定，在领导能力、绩效管理、沟通、工作环境和工作满意度都良好的企业，员工的需求已进入尊重和自我表现实现的层次，简单的物质奖励和经济手段已不是唯一，必须实施更能增加员工责任感的措施。我认为加快企业改制，尽快建立现代企业制度势在必行，让职工拥有企业股份的产权制度，员工成为企业真正的主人，通过股份形式参加企业管理，将企业前景与个人命运紧密相连，才是最有效的激励机制。

双因素激励理论

双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。 双因素激励理论的简介 20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于

项目激励管理办法1.doc

项目激励管理办法1 公司企业管理文件 项目激励管理办法 拟制 审核 会签 标准化 批准 为加强向服务业转型推进，不断提高本公司各项经营能力，促进经济效益提高，提高服务业转型项目的参与人员的积极性，特制定本办法。 1、范围 本办法适用于XX公司。 2、定义 本文件所指的项目是指：在XX公司（以下简称：母公司）经营管理部服务产业转型项目群管理办公室（以下简称：PMO）进行统一管理的项目。 3、管理职责

3.1 董事长：批准项目奖金额度及奖金分配方案。 3.2 总经理：审核项目奖金额度及奖金分配方案。 3.3 预算管理部门：年初由预算管理部门根据公司经营需要预算公司全年项目奖励费用。 3.4 PMO：负责项目立项、项目评级、项目运行结果考评。每季度，将新立 项目的项目等级、项目经理奖金分配比例、项目组成员名单（后期名单变更情况）抄报母公司人力资源部和审计部备案。监控项目绩效与奖金分配方案的合理性。 3.5 项目经理：项目结案后，根据项目组成员的投入时间、项目中的工作绩效、工作对项目的贡献等因素将项目奖分配到每个项目组人员，并将分配结果报公司总经理审核和董事长批准后抄报PMO备案。 3.6 本公司人事部门：接受项目组人员的申诉。负责项目奖金发放，本公司 人员直接按薪酬支付流程发放；对非本公司人员奖金支付，则将奖金支付给项目组人员所在公司（含母公司和长虹集团内其他公司）的人事部门。 3.7 其他公司人事部门：负责对奖金进行二次分配，并报其公司分管领导批准后支付给项目组成员。 4、项目奖金分配

4.1 单个项目奖金分配额度： 项目奖根据PMO项目管理立项时的评审的等级设立不同级别的项目奖励：Ⅰ级项目奖金总额为：5万元/项目；Ⅱ级项目为：3万元/项目；Ⅲ级项目为：2万元/项目。 4.2单个项目奖金总额度分配系数： 根据PMO对项目运行结果的评价，在各级别项目对应的项目额度上下浮动。项目运行考核结果与项目奖金系数关系如下： 4.3项目奖金分配指导比例： 4.3.1项目经理项目奖金不低于项目总奖金的10%，不高于50%；项目经理的奖金分配比例在项目立案时确定； 4.3.2 项目组成员项目奖金不高于项目总奖金的40%； 4.3.3 项目经理奖金最高不高于8000元，其他项目成员奖金最高不高于5000元/人。 4.4 项目奖金分配表： 5、项目奖金发放流程 6、附则 6.1 项目经理及成员为公司高层管理人员（高层管理人员以母公司《管理职薪酬与绩效管理办法》定义为准），则不参与项目奖金分配 6.2 项目组成员兼任多项目、多角色时，可参与多项目、多

保健因素、激励因素与有效激励

保健因素、激励因素与有效激励

保健因素、激励因素与有效激励 姚莹莹 （上海理工大学，上海，200093） 摘要在人力资源管理中，有效激励对吸引、保留、培养员工起着至关重要的作用，是人力资源管理成败的关键。然而，只有提升员工满意度与凝聚力并能实现组织目标的激励行为才是有效激励，保健因素与激励因素分析了影响员工满意的因素，是有效激励的典范。 关键词有效激励保健因素激励因素 1引言 有效激励是指某一组织实施的能够达到预期效果，有效提升员工队伍凝聚力、向心力和整体战斗力的激励行为。美国哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现，在缺乏科学有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20%—30%，而科学有效的激励机制能够让员工把另外 70%—80%的潜能也发挥出来。所以，有效的激励机制才能使员工的潜能在最大程度上发挥出来，从而实现人力资源管理中的激励目的。然而，面对不同的员工、工作性质、环境特点等，影响员工行为的激励方法也不同。只有让员工满意，才能激发其潜能并提升员工凝聚力。赫茨伯格的双因素理论实际上是针对员工满意的目标而言的。所谓保健因素实质上是人们对外部条件的要求；所谓激励因素实质上是人们对工作本身的要求。赫茨伯格的理论关注员工需求，使员工满意，从而实现有效激励。 2双因素理论 双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。保健因素是指造成员工不满的因素。包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在

工程项目管理绩效考核与激励办法

工程项目管理绩效考核与激励办法 （试运行） 1目的 为进一步提升公司工程项目建设的管理水平，提高工程项目管理人员的积极性、创造性，打造投资省、见效快、质量优和安全文明施工的工程建设项目，结合公司工程建设特点制定本办法。 2使用范围 本办法适用产品开发类项目、技术改造类项目工程建设管理团队的绩效考核。 3职责 3.1 考核小组 组长：IPD办公室主任 常务副组长：项目管理部经理 成员：HSE办公室主任、设计室主任、IT保密办经理、设备计量经理、安全经理、会计经理、工程项目团队各角色成员。 3.2 职责界定 3.2.1 组长：负责对工程项目管理绩效考核与激励进行指导、决策、监督、检查。 3.2.2 项目管理部：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的制定与完善；负责公司工程项目月度绩效考核评定； 3.2.3 成员：负责工程项目管理绩效考核与激励办法的落实；负责公司工程项目月度绩效考核评定数据的搜集、整理； 4管理规定 4.1工程项目管理绩效考核由六部分组成：综合管理、质量管理、进度管理、 资金管理、安全（5S）管理、工程资料六方面。 4.2考核组工作程序 4.2.1月度考核工作程序 ①听取项目自查情况汇报； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见；

⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目管理绩效月度考核表。 4.2.2竣工验收考核工作程序 ①听取项目总结报告； ②查阅有关档案、文件资料； ③查看工程现场，必要时可进行抽查检测； ④按照本办法的内容进行综合考评，形成初步意见； ⑤与相关单位交换意见； ⑥工程项目竣工验收考核表。 4.3 绩效考核 项目管理团队绩效考核分两步。一是月度绩效排名，二是项目管理团队绩效奖金计发。 4.3.1 项目管理部每月组织相关人员对工程项目当月运行情况考核一次，考核分数作为公司工程项目月度绩效排名的依据。考核时间为当月25～30号。月度绩效排名下月10号前在OA系统中发布。 4.3.2 PDT项目管理团队绩效奖金发放执行公司《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》中项目奖金的相关规定，其中项目管理团队绩效评定得分作为IPMT 评定项目奖励等级（优秀、良好、合格）的依据之一。技改项目管理团队绩效奖金发放参照上述规定。该得分由各月度绩效考核得分的算数平均数与竣工验收考核得分组成。计算方式如下： 项目管理团队绩效评定得分=各月度绩效得分平均数×40%+竣工验收评定得分×60% 5 相关文件 5.1 《工程项目管理规定》 5.2 《2013年度工程技术系列薪酬绩效管理规定》 6 相关记录 6.1 《项目管理团队月度绩效排名》 6.2 《____工程项目管理绩效月度考核表》 6.3 《____工程项目竣工验收考核表》

三种激励理论

赫兹伯格的双因素激励理论 双因素理论(Two Factor Theory)又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。双因素激励理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。 双因素激励理论的简介 20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总的来看，激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的，保健因素基本都是属于工作环境和工作关系的。但是，赫茨伯格注意到，激励因素和保健因素都有若干重叠现象，如赏识属于激励因素，基本上起积极作用；但当没有受到赏识时，又可能起消极作用，这时又表现为保健因素。工资是保健因素，但有时也能产生使职工满意的结果。 ////////////////////////////////////////////////////// 麦克格勒格尔McGregor’s X理论和Y理论(Theory X and Theory Y) X理论和Y理论(Theory X and Theory Y)，管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。即：麦格雷戈的人性假设与管理方式理论

双因素激励理论对提高员工满意度和提高劳效的指导意义

双因素激励理论对提高 员工满意度和劳动效率的指导意义 赫茨伯格经过实证研究,把影响人们工作行为动机的各种因素分为两类,一类叫保健因素,另一类叫激励因素。又称为“双因素激励理论”。该理论认为,满意的对立面是没有满意,不满意的对立面是没有不满意。 保健因素是指造成员工不满的因素。它基本上属于工作环境和工作关系的,保健因素不能得到满足,则易使员工产生不满情绪、消极怠工,甚至引起罢工等对抗行为;但在保健因素得到一定程度改善以后,无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意,因此也就难以再由此激发员工的工作积极性,所以就保健因素来说:“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。 激励因素是指能造成员工感到满意的因素。它基本属于工作本身和工作内容的,激励因素的改善而使员工感到满意的结果,能够极大地激发员工工作的热情,提高劳动生产效率;但激励因素即使管理层不给予其满意满足,往往也不会因此使员工感到不满意,所以就激励因素来说:“满意”的对立面应该是“没有满意” 保健因素重要在于体现在平等性上,而激励因素主要体现在公平上。 学习了李总培训的组织行为科学之“双因素理论”,让我们在管理工作中又多了一种工具,多了更多的方法,让我们懂得:尽管在人们需求需要与其责任目标相统一的条件下人们才会有积极 主动性,但是有些需求需要是难以完全满足或者只能给与其基本满足的,而有些需要需求形式尽管不是员工内心里主动追求的,但却能最大的激发其满意满足的程度,进而由此最大程度激发其积极主动性。我们应该尝试着从我们自身的工作中去理解运用双因素理论。

对我们餐饮行业来说,日新月异的发展的同时也在新的时期遇到了很多新的问题,用工成本的增长,原材料的通胀,顾客购买力的不足,行业竞争激烈,用工市场的紧张,招人难留人难,颠覆传统的新生代员工等等都是对我们经营管理是否能与时俱进提出的挑战。通过学习双因素理伦我们能更好的使员工满意、激励员工、留住人才。 餐饮业劳动力市场到了90后登台的时代了,他们大多都是家庭的独生子女、“掌上明珠”,都在成长的过程中接触了电脑、沉迷于互联网,他们个性张扬、处理事情特立独行,有很明显的性格特征,甚至个别我行我素现象很严重。还有就是吃不得苦,因而显得比较懒。他们的价值观由“理想型”向“现实型”转变,更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位;价值取向多元化,工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的;他们可塑性非常强、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强;心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出;对工作与生活有独到的看法,不会将工作与生活截然分开,不喜欢生活享受被繁忙工作打乱,在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系,对权威也敢于挑战,你会 在餐厅看到服务散漫、对待顾客不够热情、对于顾客投诉怠慢、服务技巧掌握不熟练、动不动就走人导致招聘困难,特别是一线服务员不好招聘,招聘来了也留不住的现象等等问题。 作为员工,“90后”也有一些很好的优点,并非一无是处。他们非常乐意接受新任务,而且愿意贡献自己的见解;他们觉得自己已经是成人,特别反感倚老卖老的管理者,他们觉得谁也没有教训他们的权力。他们有鲜明的个性和新锐的价值观,他们或许是我们生机勃勃的员工,或许是充满希望的骨干,他们颠覆式的反传统思想,冲击着现有的管理方式,让我们困惑、让我们恼怒、让我们倍受挑战!面对这么一群新新人类,确实向我们的管理者提出了很大的挑战。 首先要注意保健因素,以防止不满情绪的产生。但更重要的是利用激励因素去激发员工的工作热情,因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。

浙江农林大学管理学题库8第九章 激励理论

第十章激励理论 一、判断题： 1.保健因素是多与工作结果联系在一起的因素。（×） 2.只有尚未满足的需求才具有激励的力量。（√） 3.根据马斯洛的需要层次理论，人的主导需要是变化的，既可以由低层次的需 要向高层次需要发展，也可能由高层次需要倒退为低层次需要。（×） 4.在五种工作特征的描述中，工作的自主性能够让工作者体验到工作的意义。 （×） 5.相比因低报酬产生的不公平感，高报酬会使人感到较为公平，而且无论是否 公平，高报酬对员工的行为都有正面的影响。（√） 6.保健因素和激励因素没有绝对的划分标准。（√) 7.认知型激励理论认为行为是内在需要与激励的函数；行为改造理论则认为外 在的或环境的结果决定行为，它强调的是行为与其结果之间的关系。(√ ) 8.努力和工作绩效的结果未必能带来期望的报酬。（√ ) 9.在工厂里，采用X理论能取得较好的效果；而在研究所里，运用Y理论进行 管理效果较好。（√ ) 10.根据激励理论，增加职工的工资就能提高他们的工作积极性。（×) 11.按照马斯洛的需要层次理论，员工同时被多个需要所激励。（× ) 12.自我实现是一种比生理或安全更重要的需要。（× ) 13.文化层次不同，人们的需要层次也会不同。（√ ) 14.茨伯格认为，当保健因素得到改善时，职工的不满情绪就会消除，对职工会 产生积极的激励作用。（× ) 15.激励因素对维持员工的激励水平是必要且充分的。（× ) 16.份即使当惩罚没有被平等地应用于所有违纪员工时，它仍然是有效的。 ( ×) 17.据公平理论，平均分配是最合理的。（×） 18.根据Y 理论，多数人都不愿主动地去承担责任。（× ) 19.领导者无法激励没有需要动机的员工。（√） 二、单项选择： 1.处于需要最高层次的是 E 。 A．生理的需要 B．安全的需要 C．感情的需要 D．尊重的需要 E．自我实现的需要 2.提出期望理论的是 C 。 A．马斯洛 B．卢因 C．弗鲁姆 D．亚当斯 3.提出公平理论的是 D 。 A．马斯洛 B．卢因 C．弗鲁姆 D．亚当斯 4.某公司对其员工的工作条件进行了改善，这是为了更好地满足员工的 B 。 A．生理的需要 B．安全的需要 C．感情的需要 D．尊重的需要 E．自我实现的需要 5.从期望理论中，我们得到的最重要的启示是 D 。 A．目标效价的高低是激励是否有效的关键 B．期望概率的高低是激励是否有效的关键

XXX公司研发项目激励措施管理办法

XXX公司研发项目激励措施管理办法 目录 ●项目进度及品质奖管理办法 ●项目国产化奖管理办法 ●项目销售分享奖管理办法 ●项目改良降成本奖管理办法 ●特殊定制产品服务奖管理办法

一、 XXX公司项目进度及品质奖管理办法 ●目的： 为了加强项目进度管理，激励研发人员的积极性，及时满足市场对新产品的需求，特制定本办法。 ●范围： 本办法适用于XXX公司所有立项项目。 ●主要流程： 1、立项评估 凡新产品均需立项，由XXX公司组织项目评审委员会及相关人员进行立项评估，形成《立项评估会议纪要》。 2、立项申请 公司成立项目团队，由其负责人进行立项申请，编写《立项申请书》。由项目评审委员会确认后，报公司总经理批准后，立项成立。 3、项目进度确认 由项目评审委员会对项目进度计划进行确认。项目进度计划书由项目负责人拟定。 4、项目奖励额度及方式确认 由项目评审委员会对项目奖励额度及方式进行确认。并附录于立项申请书后。 ■根据不同项目（投入资源、研发周期等不同），确定奖金总额。

■其中进度奖与品质奖各占 %。 ■进度奖的发放方式： 【1】完成整个项目研发（项目完成确认），发放进度奖总额的 %作为奖励，余下 %在新品上市后一年后发放。 【2】如果提前半个月完成，奖励进度奖总额的2.5%，提前一个月完成奖励进度奖总额的5%，提前1.5月完成，奖励进度奖总额的7.5%，提前2月完成，奖励进度奖总额的10%。 【3】如未按期完成，取消进度奖。每推迟半个月，罚进度奖总额奖金2.5%。 ■品质奖的发放方式： 当产品正式上市一年后，未出现因设计缺陷造成的原则性更改，则可由项目组提出品质奖的申请，报项目评审委员会通过后执行。如出现原则性更改，则取消品质奖。 5、项目执行 由XXX公司及项目组严格执行。 6、项目完成确认 项目完成的时间节点以出具签字完整的设计确认报告为准。（按体系文件中的规定执行） 7、财务核算及报批 财务部根据项目评审委员会通过的奖励标准进行奖金核算。 8、奖励执行 XXX公司按照公司财务审批流程领取奖金，具体的发放方式如

赫茨伯格的双因素激励理论

赫茨伯格的双因素激励理论 激励因素一保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，又称双因素理论。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授。他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。 20世纪5O年代末期，赫茨伯格和他的助手们在美国匹兹堡地区对二百名工程师、会计师进行了调查访问。访问主要围绕两个问题：在工作中，哪些事项是让他们感到满意的，并估计这种积极情绪持续多长时间；又有哪些事项是让他们感到不满意的，并估计这种消极情绪持续多长时间。赫茨伯格以对这些问题的回答为材料，着手去研究哪些事情使人们在工作中快乐和满足，哪些事情造成不愉快和不满足。结果他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。 保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有预防疾病的效果；它不是治疗性的，而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时，就会产生对工作的不满意。但是，当人们认为这些因素很好时，它只是消除了不满意，并不会导致积极的态度，这就形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。 那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”，这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发，赫茨伯格认为传统的激励假设，如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等，都不会产生更大的激励；它们能消除不满意，防止产生问题，但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度，也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见，管理当局应该认识到保健因素是必需的，不过它一旦使不满意中和以后，就不能产生更积极的效果。只有“激励因素”才能使人们有更好的工作成绩。 赫茨伯格及其同事以后又对各种专业性和非专业性的工业组织进行了多次 调查，他们发现，由于调查对象和条件的不同，各种因素的归属有些差别，但总

创新项目管理激励办法

創新項目激勵管理辦法 作 業 管 理 辦 法

1.目的 為培養和調動部門全體員工的創新意識和工作積極性，塑造高效率、高績效、高目標達成率的優秀團隊，鼓勵員工積極提出並參與創新項目，激勵員工創新精神，營造部門創新文化，特制定本管理辦法。 2.適用範圍 本文件適用於太原IE處全體員工。 3.激勵原則 3.1 全面激勵原則 對員工的創新激勵並不只是針對部分優秀員工，而是針對公司全體員工運用各種激勵方式進行創新激勵，即全員創新激勵。 3.2 績效考核為基礎原則 對員工所採取的相應創新激勵措施，應依據對員工的全方位的科學的績效考評，而不是依據管理者個人的主觀判斷。 3.3 公開、公平、公正原則 獎勵創新的考核標準要公開，考核過程和評選過程要做到公平、公正，這樣才能確保對員工創新性充分發揮，不致因不公開、不公平、不公正的獎勵而產生負面影響。 3.4 物質激勵、精神激勵、機會激勵相結合原則 對員工的創新獎勵不能只是用物質獎勵，要將適度的物質獎勵與精神激勵、機會激勵等有機結合起來，充分發揮各種激勵手段的協同作用。 4. 職責 4.1 太原IE處成立創新評審小組，負責對各部門的創新項目的評審和最總確認； 組長：經理 組員：各部門主管 4.2 資源運籌部，負責創新項目的收集、評審組織、驗證組織工作； 4.3 相關職能部門參與對所服務範圍創新項目的評審、執行等工作； 4.4 各部門均可以集體或個人名義提報創新項目。 5. 作業細則 5.1 “創新項目”定義 屬於以下任何項目類型之一的即為創新項目：

5.1.1 開發類（對內） 0----> 1，即本項目可以解決現場（或者部門）急需解決的問題，且之前尚未有人成功實施過該項目； 5.1.2 推廣類（對內） 1---> ∞，即將現有項目（同一項目或者不同項目均可）推廣應用至五個單位元，且需要提供應用單位元的最高主管簽字證明； 5.1.3 創新類（對內） 現有平臺推動的核心內容或者推動邏輯創新70%； 5.1.4 接單類（對外） 外部市場接單，促成諮詢項目達成，年累計交易額達到15萬RMB； 5.1.5 開拓類（對內） 在其他園區成功拓展業務。 5.2 創新項目的申報、審批 5.2.1 集體或員工個人提出創新項目，填寫“創新項目申報表”，對現狀和創新建議內容應 詳細具體，要具有實際可操作性的實施方案描述及經濟效益分析； 5.2.2 經部門主管及相關部門責任人審核後，報至資源運籌部； 5.2.3 資源運籌部每月匯總整理各部門所提報創新項目，並組織相關人員成立評審小組針 對提報的項目實施評審，評審需注明評審意見，評審意見應包括該建議的可行性、經濟效益預測（投入與產出）等； 5.2.4 申報項目審批後，資源運籌部需在2個工作日之內公佈評審結果； 5.2.5 項目實施後，申報集體或員工需填寫“創新項目結案申請表”，提交至資源運籌部， 結案申請表需對實施效果進行詳細描述，包括所達到的有形效益、無形效益等； 5.2.6 資源運籌部每月組織相關人員對結案項目進行評審，並即時公佈評審結果； 5.2.7 針對通過結案評審的項目，提報人需填寫“獎金申請單”，主管簽核后提交至績效 管理部。 5.3 創新項目的評審依據 5.3.1 立項評審 需滿足以下三個條件，方可立項： a.可以解決現場（或部門）急需解決的問題；

如何利用双因素理论激励员工示例

如何利用双因素理论激励员工示例 双因素理论概述赫兹伯格认为每个人都生活在特定的社会环境中，其中许多因素影响人的行为，这些影响因素可分为两类：一类叫保健因素（Hygiene），主要指与工作环境和条件有关的外部因素，如薪金、管理方式、地位、安全、工作环境、人际关系等。没有这些因素容易使人产生不满意，降低人的工作积极性，具有这些因素可防止人们对工作产生不满的情绪，但并不足以使人对工作产生积极的态度。另一类叫激励因素（Motiviation），主要包括成就、赏识、晋升、工作本身、发展前途、责任等，它的存在有利于增加人的满意度，提高人们的工作积极性，但没有这些因素不至于引起人的不满。赫兹伯格把员工的工作态度分为四种：满意/没有满意、没有不满意/不满意。他认为满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意因素并不一定能使工作的结果令人满意。这中间存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有满意，而不是满意。赫兹伯格认为，满意与不满意是质的差异，而不是量的差异。缺少保健因素，员工会感到不满意；有了保健因素，员工并不一定会感到满意，而是没有不满意。激励因素具备时，员工会感到满意，没有激励因素，员工不一定会感到不满意，而是没有满意。 从双因素的观点出发，一个组织系统只有两因素双管齐下，方能全方位调动人员的工作积极性，提高工作绩效。双因素理论自产生以来，受到管理学界、企业学界的重视，他们认为双因素理论对人力资源管理尤其是知识分子群体具有重要的意义。举例说明:从双因素理论看高校辅导员队伍中存在的问题辅导员为高校人才的培养付出了努力，做出了贡献，是一支优秀的队伍。但目前高校辅导员队伍建设中