中国式执行-海尔高绩效的OEC管理方法满分答案

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学习课程：中国式执行-海尔高绩效的 OEC 管理方法 单选题
1. 许多企业家推行 OEC 管理并未达到预期的效果。导致这种结果很重要的原因就是： 正确
回答：
1. A
没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去
2. B
很难领悟 OEC 管理的理论导致操作过程出现偏差
3. C
OEC 管理虽然有效但并不适合国内的企业
4. D
OEC 管理与其他更先进的理论相比已经不适合时代发展的需要
2. 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙是指：
回答：正确
1. A
把原来行政关系转变成一种市场关系
2. B
取消各级之间行政关系实现员工自我管理
3. C
打乱原有部门设置实现资源重组
4. D
企业内部资源进行重新整合
3. SBU 经营以及市场链管理的基础是：
回答：正确
1. A
目标管理体系
2. B
OEC 管理模式
3. C
计划体系
4. D
过程控制体系
4. 以下对 OEC 管理的实质描述不恰当的是：
回答：正确
1. A 2. B
OEC 管理是一种基础管理模式 OEC 管理是一种细节管理模式

3. C
OEC 管理是一种人性化管理模式
4. D
OEC 管理是一种过程管理模式
5. 关于推行 OEC 管理的流程，其中描述不正确的是：
回答：正确
1. A
文化先行、理念先行
2. B
根据企业的现状和需要，制定出 OEC 管理推行的各个体系、框架和流程
3. C
要预先设立一个 OEC 管理推行的组织机构
4. D
程序制定以后，要立即在全公司进行推广
6. 关于推行 OEC 管理的指导思想描述不正确的是：
回答：正确
1. A
把最简单的流程不断的重复
2. B
采用运动式管理方法
3. C
在推行 OEC 管理的过程中，要把握“80/20 原则”
4. D
OEC 管理应该非常平稳，发展应该非常稳健
7. 关于目标的制定，下列描述不正确的是：
回答：正确
1. A
所制定的目标要有竞争力
2. B
目标所包含的指标具体可以量化
3. C
员工要对所制定的目标达成共识
4. D
目标制定完成之后，一定按此执行，不必对再进行论证
8. 第二次管理革命的标志是：
回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
泰勒提出了“科学管理”理论 全面质量管理（TQM）理论 业务流程再造管理 法约尔的“一般管理”理论

9. OEC 管理的显著特点：
回答：正确
1. A
实用
2. B
有效
3. C
简单
4. D
灵活
10. 海尔领导人张瑞敏的 “系统思考”具体表现为：
回答：正确
1. A
总账不漏项
2. B
事事有人管
3. C
人人都管事
4. D
以上都是
11. 以下对 OEC 管理的实质描述不恰当的是：
回答：正确
1. A
OEC 管理是一种问题管理模式
2. B
OEC 管理是一种绩效管理模式
3. C
OEC 管理是一种细节管理模式
4. D
OEC 管理是一种人性化管理模式
12. 企业文化的三个层次：
回答：正确
1. A
表层的制度行为文化、中间层的物质文化和核心层的价值观文化
2. B
表层的物质文化、中间层的制度行为文化和核心层的价值观文化
3. C
表层的价值观文化、中间层的制度行为文化和核心层的物质文化
4. D
表层的物质文化、中间层的价值观文化和核心层的制度行为文化
13. 业务流程再造把垂直的直线职能型业务流程结构转变成：
回答：正确
1. A
平行的流程网络型结构

2. B
环形的流程网络型结构
3. C
树形的流程网络型结构
4. D
交叉的流程网络型结构
14. 第三次管理革命的标志是：
回答：正确
1. A
泰勒提出了“科学管理”理论
2. B
全面质量管理（TQM）理论
3. C
业务流程再造管理
4. D
法约尔的“一般管理”理论
15. 关于目标分解的原则描述恰当的是：
回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
自下而上 有小到大 分数不要分路 责任到人

海尔管理模式精髓

海尔管理模式精髓 当今的中国，一提起海尔，真可以说是如雷贯耳，久闻大名。因此，当听说公司要组织我们去海尔参观培训学习时，我的心里一直激动不已。向往海尔，不仅是因为海尔缔造了一个中国电器业的神话，更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。8月10日，我终于走进了海尔工业园。徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学，徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场，欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅，漫步井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线，目睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态度……这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。我被海尔人执着、认真、勤奋的精神所感动，也被海尔所散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。通过两天的培训学习，海尔集团企业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印象，也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。 一、“OEC管理”模式 被誉为“海尔管理之剑”的OEC，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。在这里OEC管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，日清体系和激励机制。核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。 OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。此外，海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6S 自检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。这正是海尔OEC管理方法的精髓。 二、“SST”模式 海尔人把质量市场链管理简称为“SST”机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。 SST是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业

海尔外汇风险管理案例

海尔外汇风险管理案例 中国海尔集团在美国南卡来罗那州设立一家生产电视机的工厂。公司决定从日本引进一条彩色显像管生产线，总额为140000000日元，两个月后支付。公司财务人员担心两个月后日元升值。一个解决办法是委托中国银行买两个月远期合约。两个月远期汇率为1日元=0.007042美元。但公司财务部又不情愿通过远期合约锁定一固定汇率，因为它希望日元贬值时也能受益。即，公司希望日元升值时能得到保护，但当日元贬值时又能受益。 花旗银行为公司设计了这样的套期保值方案。公司买进一份协定价格为1日元=0.007143美元的日元看涨期权，合约金额140000000日元，期权价格$50000。同时，公司卖出一份协定价格为1日元=0.006667美元的日元看跌期权合约，合约金额和期权价格皆与看涨期权相同。由于两份期权合约的期权费相同，海尔开始时没有任何现金支出。到时不外乎有三种情况： 1、如果日元汇率大于0.007143美元， （1）看涨期权有价，公司行使该期权，按协定价格0.007143买进140000000日元，支付$1000000. （2）看跌期权无价，买方放弃期权。海尔无任何负担。 2、如果日元汇率小于0.007143美元但大于0.006667美元， （1）看涨期权无价，公司不会行使期权，按当时的即期汇率买进所需的140000000日元，假设当时的即期汇率为0.006888 美元，则支付美元数目为$964320.

（2）看跌期权无价，买方不会行使。海尔无任何负担。 3、如果日元汇率小于 0.006667美元， （1）看涨期权无价，公司放弃期权。 （2）看跌期权有价，买方决定行使。按0.006667美元卖给海尔140000000日元。海尔别无选择，只能按此价格买进这笔日 元，支付美元数目为$933333. 思考： 1、银行制定的这套期权组合策略为公司提供了何种保护和受 益机会？ 2、银行制定的这套期权组合策略同远期和单一的期权策略相 比，有何优点？有何缺点？ 3、什么情况下适合采用该种策略？ 案例2 某公司有一笔应付澳元50000，想用期权套期保值，银行为它定做了下列期权组合。买入一份协定价格为$0.64,期权费为$0.019/A$的看涨期权，同时卖出一份协定价格为$0.65,期权费为 0.015/A$看涨期权。来分析一下这个期权组合可能的收益或成本。 1、初期的期权费开支为$0.004/A$。 2、到期澳元升值到$0.64——$0.65之间，则

论海尔的绩效管理

乔小山工商1110 110310299 论海尔的绩效管理 前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发，分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。 论点海尔的绩效管理的应用 王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现，有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高，则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要，一个企业管理水平越高，企业目标实现就越大。 论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理 孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出：价值观是海尔企业文化最核心的内容，企业文化在海尔分为三个层次，最外面一层是物质文化，里面一层是制度行为文化；精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观，所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。 刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出：企业文化是企业核心竞争力的源泉，是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。 石磊在《企业文化案例》一书中指出：企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的看法，是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。 论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理 艾理生在《赢在激励》一书中指出：不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性，帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置，海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么，才能去激励他们。 徐翔在《管理员工有手段》一书中指出：核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。 王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出：员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作，进而体验舒畅，是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作，是最大的激励。 论点三海尔绩效的运用及绩效分析 周坤在《凭绩效说话》一书中指出：传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划，也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。 徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出：绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位，发挥着重要的作用，并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。 结论无论从品牌价值还是企业总营业收入看，海尔都无疑是“中国家电第一品牌”，从企业规模以及品牌影响力来看，海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看，它在战略和管理上仍然有所不足，有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌，我衷心的希望它更加的成功。而我认

OEC管理模式

O EC管理模式 1．员工的素质就是领导的素质；2．你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处； 3．下属的素质低不是你的责任，但是不能提升下属的素质，却是你 的责任； 4．只有落后的主管，没有落后的下属 最好的人才机制是（相马而非赛马）管理者最重要的一项责任就是：创造出能让员工发挥的舞台，以激励员工发挥潜能，追求创新卓越。 1.要么不干，要干就要争第一———追求卓越的企业文化 2.明天的目标比今天更高————日清日高的素质管理 3.人人是人才，赛马不相马————重在行动的人才观念 4.先谋事，后谋利———高标准的品牌方针

5.否定自我，创造市场———以变制变的创新策略 6.卖信誉而不是卖产品————真诚到永远的服务 7.内有文化，外有市场————吃休克鱼的扩张方式 8.国门之内无名牌——————先难后易的国际化战略 （创新就是要不断战胜自己，也就是确定目标，不断打破现有平衡，建立一个新的不平衡，然后在新的不平衡基础上，再建一个平衡）组织的和谐性必须被不时的失衡所替代。 领导最重要的职责是对企业文化的诠释。 他把文化视为一项紧迫的业务问题，而不仅是委托给人力资源等其他部门的责任。 OEC管理内涵 1.以市场为中心卖信誉，不是

卖产品。 2.降低成本，增加盈利能力，用最少的投资获得最大的产出。 3.每天做计划，将：目标量化分配个人。 责任到人。 人人都管事，事事有人管。 哪怕是工作现场的一扇窗户的玻璃，其卫生清洁也有指定的员工负责。 想法与行动 在海尔，只要张瑞敏有新的想法，他的想法副手就开始动脑筋去实现它，中级主管分公司，相关的员工也会随之行动，张瑞敏无形的想法变成有形的业绩。 讲求实效的理念： 如果拼了命，什么问题度没有解决，就谈不上卓越；任何没有结果的形式都是无效的，我也不提倡这种无效的老劳动。

海尔集团管理模式

海尔集团的管理 管理思想演变的逻辑延伸 整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段——生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。 战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。 每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依

然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。 海尔集团从一个亏损147万元涉临倒闭的小厂发展到今天成为中国家电行业名列前茅的国家特大型企业集团，其间除改革开放给企业创造的发展机遇，以及其创造了一整套缜密的经营管理方式之外，更重要的也许是海尔管理的特色。 一．高科技质量占据市场制高点 海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是仅仅符合工厂或国家规定的标准即可，而是适应市场的需求，利用高科技创造高质量，有了技术上的高起点，才有质量的高起点。自1996年以来，海尔集团加大以科技为核心的技术创新工作的力度，明确技术创新三原则，即技术创新目标国际化、技术创新课题市场化和技术创新成果商品化。于是，海尔人的技术创新支撑起海尔集团13个门类、600多个规格品种的产品质量大厦，让产品站在了高新技术开发与应用的肩膀上。 二．以无形盘有形，专吃"休克鱼" 海尔盘活企业有三招：一是投入资金，全盘改造；二是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平；三是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的OEC管理

青岛海尔公司财务绩效分析

青岛海尔公司的财务绩效分析 专业班级： 姓名： 学号： 所选课程：企业财务管理

青岛海尔公司的财务绩效分析 一、选择该公司的理由 青岛海尔公司是中国家电行业中的佼佼者。凭借完全的中国制造，完全的自主产权在世界家电公司中占有重要的一席之地。无论是产品质量、服务态度、信誉保证，都被所属行业内外人士称道。选择海尔公司进行财务绩效分析可以更好的了解国产品牌的实力，对国产上市公司有更好的了解。 二、青岛海尔公司的背景介绍 青岛海尔股份有限公司前身是成立于1984年的青岛电冰箱总厂。经中人民银行青岛市分行1989年12月16日批准募股,1989年3月24日经青体改[1989]3号文批准,在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上,以定向募集资金 1.5亿元方式设立股份有限公司。1993年3月和9月,经青岛市股份制试点工作领导小组青股领字[1993]2号文和9号文批准,由定向募集公司转为社会募集公司,并增发社会公众股5000万股,于1993年11月在上交所上市交易。公司法定代表人为同样是公司创始人之一的张瑞敏。 海尔公司主营业务涉及电器、电子产品、机械产品、通讯设备制造及其相关配件制造。其中空调和冰箱是公司的主力产品，其销售收入是公司收入的主要来源，两者占到公司主业收入的80％以上。其产品的国内市场占有率一直稳居同行业之首，在国外也占有相当的市场份额。海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。主要经营范围:电冰箱、电冰柜、船用电冰箱、微波炉、真空包装机、空调器、电磁管、洗衣机、热水器、电风扇、吸尘器及配件、通讯设备制造。公司主要产品电冰箱先后通过了美国UL、德国VDE、欧洲CB 认证。 三、该行业的背景介绍 近年来，在我国市场经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升。产能呈现大规模化发展，上千万套的生产基地层出不穷；产业链不断完善，珠三角、长三角、环渤海湾三大产业基地不断发力，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地正在崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速

海尔企业ERP实施案例分析

一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。 二海尔企业： 简介： 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北

京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。 三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义： 名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段 发展内向物流发展外向物 促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件 国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE

海尔管理理念和模式

海尔管理理念和模式 1、OEC管理法 “OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。 “OEC”内容—— O——Overall 全方位 E——Every 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C——Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 2.三个基本原则

●闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而 且要螺旋上升。 ●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没 有比较就没有发展。 ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改， 提高全系统水平。 PDCA P——PLAN计划D——DO实施 C——CHECK检查A——ACTION总结 P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。 C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 3.管理提示： 80/20原则 80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。

因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。4.问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。 5.九个控制要素5W3H1S 干什么工作都要考虑5W3H1S—— 5W——why 目的3H——how 方法 what 标准 how much 数量 where地点 how much cost成本 who 责任人IS——safety安全 when 进度 6.6S 整理：留下必要的，其他都清除掉 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识 清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

1
海尔与我

2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为， 并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的 包括三个方面： 战略目的： 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解，落实到个人。 管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质， 提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团 绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点： 战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系，构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力！

海尔OEC管理法内容

海尔OEC治理法 OEC治理法 "OEC"治理法--英 文Overall Every Control and Clear 的缩写。 "OEC"内容-- O--Overall 全方位 E--Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C--Control 操纵 Clear 清理 "OEC"治理法也可表示为：

日事日毕日清日高 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 "OEC"治理法由三个体系构成： 目标体系→日清体系→激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。 OEC的源头:斜坡球体定律 企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻（市场）上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。

"斜坡球体定律"在海尔被奉若神明，大伙儿称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的一般规律。 "斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。 其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋F动2＋F动3)--企业的动力有三个： 一是基础治理的止退力； 二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力； 三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力； F组代表阻碍企业进展的阻力之和（F阻1＋F阻2）--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，

海尔公司管理案例分析

市场创新三步曲 第一步：提出市场创新理念：自己做个蛋糕自己吃 面对中国家电市场的激烈竞争，张瑞敏没有选择死拼硬杀，而是另辟蹊径，谋求智赢。于是海尔提出了市场创新理念：“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”、“只有疲软的产品，没有疲软的市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”…… 但是抽象的理念并非每一个人都理解，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件进行宣传，收到了极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发案例。 第二步：大地瓜洗衣机事件 一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢？”于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处把事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部汇报。本部经研究，马上决定“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。江泽民总书记在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更使这一故事具有了传奇色彩。 第三步：建立产品开发与市场开发一体化的保证体系 1998年，江泽民总书记在视察海尔时，听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他们的技术太先进，先进到市场不需要的程度了。 在产品开发与市场开发上，许多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对新产品的销售却不感兴趣。两个部门好像互不相关的两架马车。原因很简单：产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发，开发出来的产品市场不需要；销路不好，销售人员付出了双倍努力却拿不到相应报酬，当然没有积极性。 海尔则是另一番景象：产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，主动与营销人员

海尔的OEC管理模式

海尔的OEC管理模式 一个曾亏损147万元的小厂，在20年后，竟然成为在海内外均享有较高知名度和美誉度的大型国际化企业集团，海尔集团创造了中国民族企业发展史上的奇迹，成为中国民族企业的典范。对于海尔的崛起，企业界和学术界相继展开了全方位、多角度的研究。在这些研究中，OEC管理模式——海尔成功的“法宝”之一，成为人们研究与关注的焦点。 OEC管理模式的提出 辩证唯物主义认为，实践是认识的来源、发展动力和检验认识正确性的惟一标准。认识总是具有一定局限性的，它需要人们在实践的基础上不断去深化和扩展，从而推动认识不断上升。另一方面，认识对实践也具有能动的反作用，正确的认识回到实践中去，能够促使人们更好地改造世界。海尔首席执行官张瑞敏正是在海尔的经营实践中，针对当时存在的一些懒惰、做事不认真、不能持之以恒的弊病，吸收借鉴了西方的科学管理思想和我国优秀传统文化的精髓，并加以改造和创新，从而创立OEC管理模式。而这一管理模式的确立与推行，有力地促进了海尔的发展。 1．从泰勒管理思想中汲取营养。泰勒科学管理思想的基本出发点就是提高效率，泰勒将提高劳动生产率视为管理的核心。基于此，泰勒注重操作方法和生产流程的标准化，通过制定科学的作业方法和建立激励性的报酬机制来提高生产效率。 海尔集团在创业初期，也同样面临着提高效率、提升经济效益的问题。在领悟了科学管理思想的精髓以后，根据海尔发展的实际，张瑞敏在创业伊始就在车间流水线上分解操作环节，减少不必要的、赘余的环节，使每条流水线、每道工序上工人的动作都做到最简化、最优化，从而有效节约了生产时间，提高了工作效率。 2．从优秀传统文化中获取灵感。我国著名思想家孔子曾经说过：“君子博

解读海尔模式的背景与核心价值

解读海尔模式的背景与核心价值 海尔需要把企业核心价值与禀赋，进行更合理的切割，以保证基业常青。展望已经逼近眼前的未来，如何像苹果、腾讯那样，不仅把数据作为工具，而且做成核心业务，是摆在海尔面前的挑战。 一、海尔模式的背景 1、海尔模式是中国人总结的第一个世界级管理经验：以成功为背书的“普世经验” 海尔模式与丰田经验一样，都是“经济奇迹”背景下产生的文明成果。从这个意义上说，它不仅是对中国问题的回答，也是对世界问题的回答。由于中国经济的崛起，中国经验开始具有世界意义。但同日本经济崛起的十年中产生了大量世界级的“日本经验”不同，中国已经高速增长30年，但世界对中国为什么成功，仍然一头雾水。在这一背景下，海尔模式恰逢其时。它既是中国的，也是世界的。 海尔模式是与世界开放对话的产物。海尔管理模式是吸收世界各国管理经验的产物。它回应的问题，是管理大师德鲁克(Peter Drucker)提出的问题。其变革和颠覆很符合美国企业史学家钱德勒的观点。其组织模式，是与美国著名的管理专家加里·哈默(Gary Hamel)进行探讨进一步明晰的。海尔的战略损益表吸引了美国管理会计师协会(IMA)的关注与合作。甚至海尔战略损益表四个象限的名称缩写ZEUS（宙斯），都是国外的学者直接起的。其激励机制是按照诺贝尔奖获得者、被称为”机制设计之父”的美国教授赫维茨(Leonid Hurwicz)的原则设计的。战略大师迈克尔·波特(Michael Porter)和加里·哈默都从战略层面上认可海尔模式创新的方向。沃顿商学院、哈佛商学院等学者一直在追踪研究这一模式创新。国际管理界认为，海尔的自主经营体管理模式本质上是一种自主治理模式。 当然，最主要的是，海尔模式是中国人干出来的。海尔作为连续三年的“全球白电第一品牌”（国际权威调查机构欧睿国际评选），确实对得起“中国成功”这一名头。海尔模式作为中国经验的代表，正好起到了透视甚至复制中国成功的价值。相信不久之后，海尔模式在企业管理领域会取代丰田模式的风头，在世人眼中逐渐成为有中国经济成功作为背书的新的“普世价值”。沃顿商学院的迈尔教授(Marshall Meyer)跟踪研究海尔模式已有很多年，甚至专门提出海尔模式如何能让美国人也接受的问题。 可见世界正在做好心理准备，等待来自中国的世界级管理经验。 2、海尔模式代表世界管理思潮的升级：“信息化企业”标志第三代管理思想的形成 海尔模式是世界管理思潮本身升级的产物。同以往中国在管理思潮上只是跟随者不同，这一回中国走到了引领者的位置上。 荷兰学者尤尔亨写了一本书《管理3.0》，他把管理分为1.0时代、2.0时代、3.0时代。这本书的中文版推荐序是张瑞敏写的。在张瑞敏看来，管理的第一个时代是泰勒的科学管理。日本的企业管理在第二代（人本管理）上做得最出色。“现在日本企业的竞争力不是那么突出了，其中很重要的原因是时代又往前

海尔绩效管理

绩效与薪酬管理 教学号：11130133 姓名：刘明慧 专业：人力资源管理 本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！ 【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】

海尔的OEC管理模式 一、海尔简介 海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 二、海尔OEC管理概述 被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效考核管理。它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。 1.OEC管理的定义 OEC是英文 Overall Every Control and Clear的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。 2.OEC管理的特点和实质 A.OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。 简单是OEC管理的第一个显著特点。相对于其他管理模式来说，OEC管理更简单，但是却更实用、更有效。这也正是科学管理的精髓。因为简单才便于掌握和重复，不断重复才能够巩固和发展。 但是，从另外一个角度来说，OEC管理又不简单。做对一件简单的事很容

信息管理学案例分析海尔

信息管理学案例分析海尔1《信息管理学》试题 一、选择题(每小题2 分，共20分) 1、信息论的创始人是( )。 A 香农 B 霍顿 C 钟义信 D 哈特莱 2、20 世纪初，法国工业家( )在其著作《工业管理与一般管理》中提出，管理具有五种职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。 A 达文波特 B亨利?法约尔 C 斯特洛特曼 D 瑞克斯 3、按计划的明确性分类，计划可以分为：综合计划和() A 具体计划 B 中期计划 C 指导性计划

D 专题计划 4、( )，是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务和技术支持等与客户有关的领域。它既是一种概念，也是一套管理软件和技术。 A CRM B SRM C SCM D BPR 5、( )是组织中的最高信息管理者，直接对CEO 负责。 A CSO B CIO C CAO D CRO 6、管理中的控制信息可以来自系统的输出结果，也可以来自过程中，或者来自系统的输入及主要扰动量的变化，我们把第一种称为( )；第二种称为( ) ；第三种称为( )。 A 后来控制,同期控制, 前馈控制 B 返回控制,同期控制, 提前控制 C 反馈控制,同期控制, 前馈控制 D 反馈控制, 同期控制,提前控制

7、EDI 系统包括( )三部分构成。 A 计算机、人、通信网络 B 软件、硬件、通信网络 C 操作系统、硬件、通信网络 D 操作系统、CPU 、通信网络 8、上个世纪末，我国从国际信息化发展态势和基本国情出发，确立了信息化建设的重点工程，即( )——“三金工程” A “金农”、“金关”、“金卡” B “金桥”、“金税”、“金卡” C “金网”、“金税”、“金卡” D “金桥”、“金关”、“金卡” 9、BPR 是一种( )，IT 是一种( ) A 思想,技术 B 技能，技术 C 技术，思想 D 技术，技能 10、电子商务系统是信息系统的一种。信息系统体系结构经历了从( )的发展历程。

海尔创新模式学习心得

海尔创新模式学习心得 海尔创新模式学习心得篇一在培训会上向我们讲解了:海尔的发展励程，海尔的OEC管理法、激励激制、认真文化。 海尔经过二十年的发展，从一个亏损几百万的小企业发展成为一个年销售600亿的国际型大集团，业绩增长了1万多倍，海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。海尔同中国其它企业一样，先是从国外引进设备、技术、管理方法，然后再结合实际进行自创更新.但由于中国的国民性做事不认真，做事太聪明导致大部份的企业最终失败，最后经过二十年的发展只有海尔取得了成功，能在中国的国民性上，做出这样成功的企业，已是一件奇事.更为称奇的是，每当那些因亏损即将破产的企业，被海尔收购后，海尔只需注入它的管理模式，就能让这些企业一两年后扭亏为盈。在海尔身上发生的这些大量奇迹事实，让很多中国企业放弃了学习丰田、三星的模式，转而学习更适合中国国民性的海尔模式. 海尔的OEC管理法主要强调日清日毕，日清日高的理念.公司的每个员工，每天要填写日清表，要总结、比较、要给自已打等级，这样每天进行P计划、D执行、C检查、A总结提高，的闭环原则，公司以日清表为依据，来进行日考核、日工资制.从而强迫员工每天认真工作、积极进步。 海尔的激励机机制也颇具创新，它认为激励最好是金跎子有老虎也有在人前放一个金跎子人后放一只老虎，想要钱

的要往前猛跑，想活命的也要向前猛跑。海尔的激励方法，有很多地方值得我们去借鉴.比如在精神上建立员工激励墙、小发明小改善用员工的名字命名，在物质上对有贡献的员工，发放火锅消费券、用餐时奖励鸡腿等，在惩罚上让员工直接面向顾客负责，每位操作者所做的产品都有条码，维修人员发现某部件不良时，用扫描机一扫描，就能查到操作者是谁。正是通过这种公正的奖惩，才让海尔的员工产生充分的竞争感、荣耻感，才让员工每天都觉得有奔头. 当然海尔还有许多的管理方法，但这些方法再多，如果没有去认真执行，那这一切都只是在走形式而已。海尔的认真文化，是专门征对中国的国民性，而推行的一种文化。以至于出现上从老总砸冰箱，下到管理人员穿白袜子检查5S，再下到员工回到家后打的冒雨关窗，的种种认真现象。用张瑞敏的一句话说：简单的事二十年都做对就是不简单。一件简单的事需要由上到下的去认真去执行。 最后做了总结性的讲话:海尔的管理方法很好很简单,即便这样我们拿来也不一定适用,因为我们做事不认真，做事太聪明平时在工作中,喜欢今天的事推到明天,明天如果没人跟踪,事情就不了了之了.久而久之就养成了一种拖拉、推委、不认真的工作习惯。我们学习海尔模式,首先要学习它的认真文化,来改变我们的工作态度,养成认真的习惯.这样学习海尔的其它的管理方法,就能如鱼得水取得成功天下事最怕认真二字,其实我们作为操作者,公司给我们的要求就是认真去执行,只要我们人人都去认真执行,那

海尔绩效管理管理办法

欢迎阅读 绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 6. 6.1 6.2 6.32 6.4 6.5”，影 6.6 7. 7.1 工程项 时期（年度）内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初 3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部 门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影 响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理 7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划 的参考 8. 8.1 8.2 交人 8.3 8.4额 即本9. 卡》 10. 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分 说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优（不良）关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

海尔绩效管理规定

绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打 分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作 被考核者按 照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录， 考核者按照规定的评分标准进行打 分并提交人力资源 部，提供绩优和不 良关键绩效的具体 事件 人力资源部对考 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行 监督 5.2中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 5.4人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责