战略地图案例
什么是战略地图 战略地图由 罗伯特 卡普兰（Robert S. Kaplan ）和戴维 诺顿（David P. Norton ）提岀。
他们是平衡记分卡 的创始人，在对实行 平衡计分卡 的企业进行长期的指导和研究的过程中， 两位大师发
现， 企业由于无法全面地描述 战略，管理者之间及管理者与 员工之间无法 沟通， 对战略无法达成共识。
平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而 系统、 全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图
一一化无形资产为有形成
果》岀版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与 平衡计分卡相比，它增加了两个层次 的东西，一是颗粒
层，每一个层面下都可以
分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也 就是说战略地图是动态的，可以结合 战略规划 过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与
增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的 企业战略因果关系图
EEC 战略图
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内容
简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等 无形资产（学习与成
长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使 公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股
东价值（财务）。
六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如 说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元， 距离股东的价值预期还班务方面
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客户方面 1褪髙市境 播高審户 罡利
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淸蕙度 户赌意度 建立底奸的企 业和詰牌旳慕
內部营运方面 创新枣平 提哥供应诫 曾理水平 学习与成长方面
持纹提高费 工技能水平 创建企业 堤咼闵工 -鴻磁 槌高血用基统 的应用水平 捋鬲睁责
产回按率
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直温至悴劳动生产率
差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；
第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；
第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；
第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程；
第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本；
第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
四、与价值链比较
虽然战略地图是大卫诺顿和罗伯特卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这
两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点
价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略
的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫诺顿和罗伯特卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。
2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处
价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现岀来，
而战略地图将这个结果更加丰富，不但体现了企业追求利润增长的目标，同时还将值的长期增长考
股东价虑进来。
五、判断战略地图有效性的两个基本要素
虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略战图的内在原理却是完全相通的。一个科学合理的战略地图应该符合哪些最基本的要素呢？归纳起来讲，有两个
基本判断要素，第一个要素是KPI 的数量及分布比例；第二个要素是KPI 的性质比例
KPI 的数量及分布比例
一个科学合理的战略地图应该有多少个指标才算基本合理呢？在四个视角的分配达到一个什么的比例怎样才算科学呢？根据Best Practices 公司对成功导入平衡计分卡的32 个组织的研究
资料显示：这些成功应用BSC 的公司，他们战略地图的指标数都在20 左右，所有这些指标在四个层面上的典型分配比例如下：
财务20 ％左右
客户20 ％左右
内部流程40 ％左右
学习与成长20 ％左右
KPI 的性质比例
KPI 可以从多个角度进行性质判断，战略地图中的这些KPI 究竟应该具有什么样的构成比例才算合理呢？
从财务性的角度可以将KPI 分为财务性指标和非财务性指标，研究资料显示，那些优秀公司的KPI ，基本上都超过了80 ％的比例是非财务性的指标，只有不到20％的指标是财务性的指标。
从定性和定量的角度来看，可以将KPI 分为定性指标和定量指标，的研究资料显示，所有公司的定量指标比例都明显高于定性指标的比例。
从时间跨度的角度来看，可以将KPI 分为短指标和长指标，研究资料显示，所有公司的长指标比例都明显高于短指标的比例。
从对战略支持性的角度来看，可以将KPI 分为成长性指标和维持性指标，研究资料显示，所有公司的成长性指标比例都明显高于维持性指标的比例。
战略地图案例分析
案例一:湖北移动公司运用战略地图在现实中，面面俱到的战略是不可能成功的。这是湖北移动公司引入战略地图进行企业的战略管理时收获的重要心得，湖北移动公司应用战略地图，在实践中很好地
解决了战略分解、实施、控制和评价等诸多问题。他们在战略地图的绘制过程中得到的体会是：在战略规划的组织实施中高层决策者始终如一地参与和重视是成功的关键要素，而且公司高层要注意保持和各个部门之间的沟通交流，以尽快对公司的战略目标和举措达成共识，同时，战略路线和战略性衡量指标的选择不要贪多求全。
湖北移动公司运用战略地图解释战略，宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩，很好地将公司的战略目标转化为全员参与的战略行动。
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案例二:利兹大学的战略地图
一、利兹大学背景
英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在“英国大学首选指南”中被列为全英大学第二名, 是全英最好的10 所研究性大学之一, 也是目前英国规模最大的大学之一, 67% 的课程教学质量被英国高等教育拨款委员会评为“一流” ,所获得的企业赞助在英国大学中名列榜首。该大学有35 个科系, 提供700 多项本科学位课程, 研究生学位课程也达330 多项。优势专业包括机械工程、食品科学、商科、心理学、牙医学、物理学、计算机、通用工程、土木工程、机械与航空及制造工程、城乡规划、商业与管理研究等。
2003 年9月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大学的发展。为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。
二、利兹大学战略地图基本框架
利兹大学战略地图由愿景、目标、价值观、利益相关者和合作伙伴、关键主题（战略主题）、战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。
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