安利公司案例分析

安利公司案例分析

小组成员：孙启明、王晓倩、柯倩雯、曾之遥、张巍、郭理、夏振飞

十余年发展让，安利（中国）在各方面均取得了长足进步，综合实力大大增强。目前，安利（中国）总部位于广州，并在北京及上海设有区域办公室。安利在广州建有美国海外最大的生产基地（详见生产基地），面积达14.1万平方米，为消费者提供纽崔莱?营养保健食品、雅姿?美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品、皇后锅具共五大类187余款优质产品。2007年，安利（中国）销售额达138亿元人民币，缴纳税款27亿元人民币。截至2007年底，安利（中国）累计缴纳税款179亿元人民币，在优质产品及消费者保护方面共获嘉奖622项，四度荣膺“中国最具影响跨国企业”，位列“2006-2007年度中国最大的外商投资企业”排行榜第70位，并获得“最具责任感企业”等荣誉称号。

安利（中国）的迅速发展离不开安利全体员工的共同努力，但也和安利独特的企业战略有着不可分割的关系，现在我们就从不同的角度对安利（中国）进行案例分析。

一、安利公司（中国）SWOT分析

1、纵观公司的SWOT图

通过查阅多方面资料，了解了安利公司（中国）的有关背景以及国内外环境之后，我们对其优势、劣势、机遇与威胁做出了如下的评断。下图是总体的SWOT

模型。

2、SWOT 因素细分

把以上的总体模型分类，可分为S 、W 、O 、T 四类，每一类中又可根据性质分为数个小类。如下图所示：

O1中国加入WTO 允许直销业发展

O2中国经济水平上升，有利于安利公司在中国的发展

O3国家鼓励发展低碳经济、循环经济、倡导绿色、环保的产品

O4在中国举办的体育赛事增加，可促进纽崔莱等的生产销售

S1产品和技术研发能力强

S2颇具规模的全国性服务网络 S3别具特色的“核心团队+第三方供应商”的物流战略

S4雄厚的信息平台基础，强大的IT 体系

S5具有深厚的文化底蕴，团结敬业的事业团队

S6公司为行业领先者，具有比较成本优势

S7有着良好的合作伙伴、政府等相关方的关系

W1市场研究及创新能力不足，仍有

许多创新性产品待开发

W2某些营养补充食品配方不适合中

国人群

W3对国外供应商和供应市场了解不充分

W4公司目前处于过渡阶段，模式还在不断调整中，面临着许多的风险

W5高端技术、管理人才及特殊专业人才不能满足公司战略发展要求

T 1《直销法》出台，原有经营模式必

须改变。

T2节能减排增加企业成本

T3以低价为核心的市场很难保持长久

T4供应商讨价还价能力强

T5产品对下游加工企业有较大依附性

T6行业人才短缺

T7竞争对手中不乏独具特色而安利空白的产品

先进的生产

体系

较大的发展

潜能

良好的企业

形象

●产品和技术研发能力

强

●高度卫生的产品

●颇具规模的全国性服

务网络

●别具特色的“核心团

队+第三方供应商”的

物流战略

●代表现代电子商务潮

流的“复合式家居送

货服务”

●雄厚的信息平台基

础，强大的IT体系

●具有深厚的文化底

蕴，团结敬业的事业

团队

●公司为行业领先者，

具有比较成本优势

●公司规模很大，投资

总额达2.2亿美元

●有着良好的合作伙

伴、政府等相关方的

关系

●市场占有率很高，成

为了中国保健产品的

头把交椅

●卫生指标达到甚至超

过药品生产要求

●“登峰造极促环保”、

“安利名校支教”和

“纽崔莱健康跑”，已成

为安利“环保、儿童和

健康”的三大公益主题

杰出品牌。

●获得“最具责任感企

业”等荣誉称号

产品开发不

足公司管理难

度

●市场研究及

创新能力不

足，仍有许

多创新性产

品待开发●某些营养补

充食品配方

不适合中国

人群

●对国外供应

商和供应市

场了解不充

分●公司目前处

于过渡阶

段，模式还

在不断调整

中，面临着

许多的风险●高端技术、

管理人才及

特殊专业人

才不能满足

公司战略发

展要求

国内环境的

改变

人们生活环境的改

变

中国国际地位的改

变

● 中国加入WTO

允许直销业发展

● 中国经济水平

上升，有利于安利公司在中国的发展

● 国家鼓励发展

低碳经济、循环经济、倡导绿色、环保的产品

● 人们的生活水

平日益提高，消费条件越来越好

● 大多数人对健

康的越来越重视

● 人们的消费水

平越来越高 ● 随着中国经济、

军事、科技等实力的增强，中国国际地位变得越来越重

● 在中国举办的

体育赛事增加，可促进纽崔莱等的生产销售

直销大环境

萧条行业竞争日益激烈

●《直销法》

出台，原有

经营模式必

须改变。●已向商务部

提交申请和

调整方案，

但需要重新

调整、适应

新环境

●一批类似产

业，如完美、

无限极、拜

欧特等瓜分

市场

●竞争对手中

不乏独具特

色而安利空

白的产品

●安利价格比

同类产品较

高

企业自身限

制

●节能减排增

加企业成本

●以低价为核

心的市场很

难保持长久

●供应商讨价

还价能力强

●产品对下游

加工企业有

较大依附性

●行业人才短

缺

3、企业战略方案产生

根据以上的分析方法，对企业优劣势分析，将组织自身的资源、能力相对于竞争对手优势和劣势同外部环境中的机会与威胁进行匹配，产生公司的SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。如下表：

二、安利（中国）公司竞争战略分析

1、安利(中国)竞争战略的特点

作为一个发展长远的公司，安利（中国）所采取的战略并不是单一的，相反，安利公司综合了多种竞争战略。

安利公司采取了成本领先的战略。所谓成本领先战略就是企业通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务。安利公司坚持在产品生产和价值链方面进行创新，通过加强IT建设、生产流程再造、生产管理方面实现生产创新，同时，颠覆传统组织价值链活动的做法，以全新的方式组织或整合价值链的各项活动，重新打造一条更低成本且更具竞争力的价值链。

安利公司的成本优势的来源主要来自于扩大的经营规模，最大程度的实现规模经济。安利（中国）工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，坐落在广州经济技术开发区。几经扩建，工厂占地面积由原来的5.8万平方米增至14.1万平方米，现容纳31条现代化生产线和原材料、包装材料等多个仓库，生产其五大主导系列187余款产品。虽然一次性投入有些许庞大，但是安利的专业设备和流水线式的生产方式的效率大大高于非流水作业的生产。工厂内部专业化的分工，使得生产效率进一步提高。此外，其巨大的产量能够分摊其高额的购置成本，并在很短的时间内收回投资，从而建立成本优势。值得一提的是，安利公司为降低其成本推行了人力资源本土化策略。安利在中国现有5300多名员工，绝大部分都是本地员工，外派员工不到1%，且全部是海外华人。安利充分利用了中国的人力资源优势，最大程度地降低了管理成本。

除此之外，安利还尝试用IT突破高成本困局。安利是一家非常善于通过减少中间环节压缩成本、增加利润空间的直销企业，它喜欢尝试不同新工具和新技

术来降低企业的运营成本。譬如安利为它在中国的30多家分公司、200家店铺和工厂安装了思科IP电话，最终实现零成本通信。安利IT体系已覆盖从生产、物流到销售等企业各个层面的所有信息系统，公司电脑数据线路的物理长度超过40万公里，可绕地球10周。店铺电脑系统使用的RS6000高端服务器，可同时支持700台POS机，安利是中国第一家安装这种高端服务器的企业。再拿对直销企业很重要的物流来说，这个成本仅占安利全部经营成本的 4.6%，远远低于行业水平。安利根据本土环境制定了自己独到的物流策略，为营销工作的顺利开展提供了强大后盾。截至2008年9月底，安利已在中国19个城市设立了22个外仓，对店铺实行就近配货与补货，极大的降低了物流成本。

除了成本领先战略之外，安利还实行了国际化的战略。国际化战略，是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、营销或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。其在全球扩张的步伐可以从其发展简史看到。1995年，安利（中国）日用品有限公司开业。1997年，安利南非分公司开业，这标志着安利产品开始进入非洲市场。1998年，安利公司赞助在日本长野举办的第18届冬季运动会，这是安利有史以来最大型的体育赞助活动。1999年，安利推出Quixtar电子商务网站，为北美地区的营销人员和顾客服务。目前，该网站已成为全球最成功的电子商务网站之一。安利公司业务遍布全球80多个国家和地区，有13,000雇员和300多万以直销员为主的营销队伍。在美国安利总部周围，有每一个区域市场所在国家和地区的旗帜，这是安利公司几十年国际化战略的见证。国际化给安利带来的不仅仅是市场的扩大，而且可以大量吸收不同国家的不同经验。博采众家之长使得安利不仅生产了适合各地消费者的产品，还改进了其本身的生产，使企业文化更加多元化。

除了在全球范围内扩展业务，安利的国际化战略还表现在安利运用国际化的标准生产。安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。家居和个人护理用品生产区的包装区采用从西班牙进口的瓶子分类器及从意大利引进的充填设备，从运瓶、充填、加盖到包装均为自动化，卫生指标同样达到药品生产要求。高标准的生产控制保证了安利产品的质量，建立了安利公司的品牌信誉。

除此以外，安利（中国）还实行了差异化战略。差异化战略是指集成的一系

列行动，一对顾客来说很重要的方式向他们提供不同的产品或者服务（以可接受的成本）。安利的差异化战略有以下几个方面的特点：

首先是产品差异化。安利（中国）工厂是美国安利公司海外最大的生产基地，坐落在广州经济技术开发区。几经扩建，工厂占地面积由原来的5.8万平方米增至14.1万平方米，现容纳31条现代化生产线和原材料、包装材料等多个仓库，生产纽崔莱?营养保健食品、雅姿?美容化妆品、个人护理用品和家居护理用品和皇后锅具五大系列187余款产品。安利（中国）的生产线均从欧美、日本等地原装进口，代表着国际最先进水平。在营养保健食品生产区，所有生产及区内运输用设备在使用前均须在专门的消毒隔离室进行深度清洁才能投入使用，生产人员也必须换上无菌防尘的工作服、头罩、鞋罩，并经过适当的消毒程序才能进入生产车间。这就保证了安利的产品与其他同种类型的产品相比有其独特之处。

其次是服务差异化。1998年，安利（中国）打破海外安利将近40年的经营传统，以“店铺加雇佣推销员”的模式转型经营。全国各地有多个纽崔莱/雅姿体验室或安利生活馆，形成了颇具规模的全国性服务网络。安利店铺通常位于所在城市的繁华地段，交通便利；装饰风格统一，店内环境优雅整洁。透过分布广泛、特色鲜明的安利店铺，社会大众了解了安利的雄厚实力，认识了安利的良好形象，拉近了和安利的距离。作为世界知名的大型日用品生产及销售商，安利深谙物流对于企业的重要性，并根据本土环境制定了自己独到的物流策略，为营销工作的顺利开展提供了强大后盾。根据安利独特的营销模式，安利采用了“核心团队+第三方供应商”的物流战略。这一别具特色的物流战略，形成了一套各取所长、因地制宜的动态组合，物流管理水平和效率均处于行业领先地位。为了满足广大消费者对方便购物的需求，安利还推出了代表着现代电子商务潮流的“复合式家居送货服务”。这使得安利公司的服务深入人心，广受欢迎，有助于塑造安利公司独特而不可取代的位置。

最后是形象差异化。安利公司的产品虽然涉及的面很广，但却并不会给人多而不精的感受，相反由于它独特的生产模式，已形成了差异化产品，并随着其差异化的运营模式与物流配送的建立，安利公司的形象逐渐独立于其他同种类型的公司，并且向着不可取代的方向发展而去。

2、安利(中国)的竞争优势 （1）、成本领先战略：

安利公司的低成本竞争优势具体表现如下：

1）、人力资本低成本：1998年，安利（中国）打破海外安利将近40年的经

价格

P*

P

ATC 2

2

1

数量

营传统，以“店铺加雇佣推销员”的模式转型经营。1998年国家下令禁止传销，纽崔莱被迫从面对面式销售转为“店铺加雇佣推销员”的模式。这虽然造成了店铺等固定成本的增加，却减少了大量人力开支，更有助于企业销售人员的管理与营运。因此降低了企业的人力资本成本。

2）、生产创新：生产创新导致资源相似性低，具有较强竞争力。

代表同行业其他产品。

二者的交集代表产品相似度。

显然由分析可知，安利由于大量研发新产品，以及旧产品的不断升级，安利与竞争者相似度低，竞争性强，优势明显。

3）、价值链创新：截至2008年6月底，安利在IT方面的投入已累计达5.4亿元人民币，能够支持每星期100万订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力。安利IT体系已覆盖从生产、物流到销售等企业各个层面的所有信息系统。由于拥有可靠的IT技术支撑及技术支持，安利集团的产品在整个价值链上具有成本优势。安利从原材料采购，到产品加工，再到物流派送，以及包括产品加工上下游的拓展。这一系列活动带给安利十分便捷的价值链管理且降低成本。

4）、成本领先战略具有的其他竞争优势：

供应商：安利集团对原材料往往进行大宗购买，因此其对供应商具有较强的

议价能力，能获得较低的供应品采购价格。即使供应商涨价，安利也比其他企业具有更大的空间去消化高的供应成本而仍能赢利。

购买者：处于成本领先地位的企业因为存在较大的降价空间，所以即使是面对强有力的购买者仍能实现赢利。因此对于安利有利。

替代品：相对于竞争对手，安利企业在应对替代品威胁方面具有更大的竞争优势。他可以有更大的空间降低价格，通过进一步降低价格，一方面有利于保持现有产品的市场吸引力和挽留企业的顾客群体，另一方面也有助于企业争取更多的顾客来维持企业的市场基数水平并保证利润。

简言之，安利集团根据产品特点建立了现代营销模式，即以产品为中心，实现价格，渠道，促销的合理整合，实现资源效应的最大化。

（2）、差异化战略

模型分析

1）、行业内竞争：安利为了在同行业竞争中占据优势，在各方面都作出了长足的创新性的改进。以技术创新，产品质量高，安全无害，服务方便快捷等优势与同行业的竞争者拉出了差距。技术的创新为提高了生产效率，获得消费者的认同和信赖，有效增强了对行业内竞争的影响力及优势。

2）、潜在进入者威胁：安利（中国）首先在美国发展起来，在当地具有一定的经济实力，经过多年的经营发展，具有一定的实力来进行自主创新和研发，为此品牌在中国的长足发展奠定了良好的基础。

3）、购买者讨价还价能力：安利(中国)立足于消费者的消费需求，注重产品生产的质量及安全，店铺选址及服务品质都极大地便利了消费群众，其产品在顾客重视的各个方面都能做到保质保量，对于消费者来说，满足了个性化消费的需求，能够获得广大消费者的认同，获得买方的品牌忠诚，在议价方面具有相对优势，能够为企业带来较高的溢价。

4）、替代品威胁：安利（中国）在基础设施建设，商品生产，物流供应，服务网络，信息平台建设，形象包装等方面都有较大的创新性，能为消费者提供更加优质安全健康快捷的服务，被广大消费者认可和接受，拥有较好的声誉，在市场占有的份额不易被其他竞争对手取代，市场份额上不易被轻易占领，缓解了企业在市场上竞争的压力。

三、安利（中国）未来的发展

1、安利(中国)未来发展战略

（1）、瞄准中国的城市化捕捉自己的增长点

安利扎根中国十几年，有一个很强的基础，包括公司的声誉、人才等。这15年，安利是从南到北，从东到西地发展。而向未来看，对中国的发展仍然看好，在大环境方面还有很多的增长点。因为中国G D P平稳增长，一些空白市场可以发掘；另外，还可以深挖成熟的市场。些对是比较成熟的一些市场。在这些市场可以开更多的店铺，让消费者更容易去接触到；另外，细分市场，成熟的市场细分很重要，所以这方面我们也要有一些投入。"

众所周知，中国过去的城市化率长期低于20%，改革开放以来，城市化率进入快速提高期。2008年达到45.68%，目前已接近50%，虽然具体标尺有所不同，但它所标识的趋势不容置疑，而城市化的推进是GDP增长的强大动力源。同时，城市化进度与一个国家经济成长之间是互为因果的。目前欧美发达国家的城市化率大多超过80%，中国的发展空间仍很广阔。对主要生产、经营日用品的安利来说，其服务对象当然首先是城市人口，而且是其中的中高端人群。这30个百分点的发展空间，是相当长时间内群雄逐鹿的肥田沃土。特别是考虑到中国人口的巨大基数，每一个百分点所包含的具体人数，从低端消费转向中、高端消费的人数，都是"兵家"必争之地。所以安利（中国）要下决心加大投入来继续拓展自己的店铺网点了。

（2）、瞄准中国市场量身订做成立研发中心

安利（中国）要加大在华的投入，未来几年，加大在产品类上的投入，使很多新的产品可以陆续投入中国市场。除了美国以外，在中国我们也要有自己的研发中心，所以可以为中国市场量身订做一些产品，这方面要特别注意投入。例如可以开发一个植物研发中心，可以从草本植物方面去研究，众所周知中国有悠久的中草药历史，从这些草本植物看怎么样可以提炼出它的有效成分，用现代科学将一些天然植物的有效成分提取出来。而植物研发中心不仅仅只是为中国，也是为全球做铺垫。研发工作决定了未来的增长点，这是一个很重要的工作，"创新带动成长"是很重要的发展策略。

中国是个讲究"道法自然"的文明古国，国人尤其崇尚"天人合一"的生活境

界，认为人体需要的各种要素，大自然已经准备齐全了。这种文化层面，"老外"们一般是无法理解和体会的，但是如果安利想在中国立足并成为其中的佼佼者，安利就要学着融入其中。尽管安利的产品从一开始就强调取材于原生态下的植物，但为了扩大市场占有率，在中国的研发工作就需要更为凸显本土化策略，以便给这群酷爱天然的消费者量身订做。

（3）、瞄准新一代人培训人才队伍

当今中国，一方面是经济发展迅猛，国民消费档次循阶递进；另一面却是相当一些年轻人有就业压力。以直销为主要经营方式的安利在中国落地生根，与这个基本国情不无关系。根据这一点，安利（中国）在人才储备方面的考量，需要把目光投向青年一代。

人才的培养对的增长很重要。人才包括公司的员工，也包括公司的营销人员。所以目光需要看到未来五年，未来十年的考量。我们的主要消费群体是在35岁到45岁，相信十年后也是在这个年龄段。所以现在如果没有去培养未来的领导人，没有在培养这25到35岁的人，十年后就会有一个真空，会有一个断面，所以这一部分是我们今后最主要的工作。"

产品，出自看得见摸得着的流水线，而消费群体，则形成于日积月累的消费行为。从一定意义上说，新产品的研发者塑造着明天消费者的消费行为。无疑，安利（中国）培养的，既是自己的人才队伍，更重要的是新一代消费者，安利产品将在这代人的消费结构中变得日益不可或缺。做一两件畅销货不难，具有长久占领市场的战略思维，非常难。

2、安利(中国)多元化方向

安利未来多元化的方向大体可以分为相关业务多元化和非相关业务多元化。

（1）、相关业务多元化

对于相关业务的多元化，安利一方面可以利用本身研发上的优势，继续对已存在纽崔莱?营养保健食品、雅姿?美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品等业务的细化，扩大和丰富产品线。另一方面可以直接收购做的比较成功的本土品牌或者参股与之合作，减少了盲目进入新领域的风险，可以快速收到预期效果。

（2）、非相关业务多元化

对于非相关业务的多元化，安利并不陌生。例如在2008年推出的皇后锅具

21件套，进军高端厨具市场。进入锅具的大背景是在08年中国炊具市场的销售额预计达到390亿元人民币，并以超过30%的年增长率逐年递增；其中金属炊具占据了炊具市场60%左右的市场份额，预计2008年会达到230亿元人民币的销售额。安利皇后锅上市一年便达到年销售额11.3亿人民币，取得了巨大成功。

至于安利可以轻松的在厨具领域迅速取得成功，是因为安利在直销上的渠道优势，只要选择的领域市场潜力足够巨大，进入门槛又不是那么高不可攀，安利可以适时切入，为自己找到新的利润增长点。至于切入的方式，可以酌情选择。可以自己完成的，可以依靠本身强大的研发优势与渠道优势迅速切入；需要与其他公司合作的，可以选择与拥有比较优势的本土企业合作，毕竟，21世纪是一个靠合作赢天下的。

3、安利(中国)的战略改进

纵观安利（中国）现有的内部运营机制，其利用直销、低成本的物流以及大笔的IT投入创造了整个公司巨大的利润，占据了中国大量的市场份额。但是随着信息化的发展和中国经济水平的提高，安利（中国）有必要更加完善、创新其内部机制，以增强其在中国的核心竞争力。

（1）、销售模式的创新。中国随着80、90后这一新兴消费群体消费观的改变，捧热了电子商务这一行业。许多之前和安利一样只做线下服务的大品牌，如海尔，在网上已经拥有了专属网店。毋庸置疑，选择电子商务作为又一销售途径，其能为企业更加节约成本，为消费者带来更多福利。所以，电子商务在安利发展过程中必须纳入考虑范围。

（2）、规则的完善。安利采取“店铺加雇佣推销员”的模式相比之前单独由几十万推销员上门营销的模式虽然有了很大一步改进，但是在这庞大的销售团队下面有着很多问题。例如，公司该怎么确保雇佣的推销员不会发展下线，自己无需动手就可以获得其中的一部分利润？推销员的业绩该如何进行考量，以便其能为公司创造更大的利润？这些问题都必须由安利来完善自己的内部规则，形成有效约束，保证公司的长期经营。

（3）、物流的改进。安利“核心团队+第三方供应商”的物流模式，其实可以简单的概括为“核心业务自留，非核心业务外包”。核心团队负责库存设计、库存调配等核心业务，第三方供应商负责全国各地的货物运送，并且安利还会定

时派人对第三方供应商进行检查和监督。但是，这些模式是安利基于当时中国土地和人力成本都比较低考虑而采用的，而其在美国的物流系统更为现代化、自动化程度非常高。因此，在中国经济高速发展，通货膨胀加剧的背景下，安利有必要逐渐引入其在海外更为现代化的物流系统，达到成本最小化的目的。

（4）、信息的合作。安利采用的营销模式，需要公司所有员工快速、准确的传达信息，包括顾客的订货、库存的调配、人员的配合等，除了其每年在IT系统的大手笔投入外，还需要安利与其它信息运营商进行合作，保证交流的顺畅和服务的快捷。例如，前不久安利与联通的合作，就个人观点，安利不仅能够享有联通优先有保障的信息传递，还能借助联通目前在中国3G领域的领先地位推广自己旗下的产品，虽然安利要分红给联通，但是何乐而不为呢？在以后的发展过程中，安利还应该加强与中国其它有助于公司降低成本、提高核心竞争力的企业合作，寻求更宽阔的市场份额。

安利的营销渠道案例分析

营销渠道管理 ——安利的营销渠道案例分析姓名:陈哲鑫 系别：管理系 年级专业：14市场营销 任课老师：周微

安利的营销渠道案例分析 在传统的营销学理论中，产品与价格、渠道、促销处于并列位置，菲利普.科特勒在营销学名著《营销管理》中也是将产品置于竞争元素同等位置。但实际情况却是，产品始终处于所有营销元素核心位置，价格、渠道、促销甚至包括品牌传播只有与产品进行组合才有实际意义。由于中国企业对营销学理论的解读往往处于一种囫囵吞枣的状态，在产品创新营销上出现很多令人担心的技术性误区，使得中国企业在市场营销活动中资源匹配被严重扭曲。尤其是对于新产品营销来说，正确认识产品在营销中核心位置对创造中国企业营销资源优化组合具有重要现实意义。 传统营销“4P”理论将产品、价格、渠道、促销这四个组成要素视为同等重要的并列地位，企业可以从这四个权重均衡要素着手，延伸出一系列的营销策略，全面打造企业的营销系统，忽视任何一个环节都会导致企业的畸形发展，正如现在某些保健品企业过份追求广告宣传，而不注重销售渠道、价格和产品本身的建设。企业在新产品营销过程中无论是注重价格、渠道还是促销，都不足以抓住创新营销最为核心的部分，即产品主体建设才是一切营销的前提。新产品的创新营销必须回归到产品建设的原点予以思考，以产品为核心匹配营销资源，企业回归产品原点来思考新产品营销就是一种难得的创新营销模式。 现代营销“4P”理论就是将产品放在营销的核心位置，有效发挥价格、渠道、促销和产品主体要素的整合作用，实现有限营销资源的合理匹配。以产品为核心的4P理论打破传统营销理论四力均衡营销格局，开创了4P之间立体多维互动的新营销空间，对于新产品创新营销具有重要的指导意义。就现代的市场营销环境而言，产品品类的创新已经极为艰难，即便是市场细分空档也同样无法回避竞争，企业的新产品开发中应该遵循的原则是在产品本身具有创造性特点的基础上开发满足未来市场需求的产品，并以产品主体建设为根本，合理有效的匹配营销资源。 一个产品决定一个营销环境，企业的营销资源就必须在新的营销环境中围绕产品主体进行有效匹配。现代企业往往误将渠道和促销等环境要素作为营销的核心，这种本末倒置的营销作风常常打乱企业的资源配置，造成营销和管理系统的紊乱无序，导致企业命运岌岌可危。 营销渠道指的是营销者、消费者、中间商三者之间的价值体验关系。这种体验关系首先来自于营销者与中间商的从业人员对其所提供产品与服务价值体验。也就是通常所说的销售者同时也是忠诚的消费者。然而目前大多数的从业人员，尤其是经销商的从业人员都缺乏对其所经营产品的消费体验及忠诚。所以，他们更多是站在牟利的角度而不是站在消费的角度看待他们的工作。 同时我们要认识到，利润是价值获得者对价值提供者的赎买，是消费成本的一部分。营销的目的就是让消费者体验到价值，所以营销渠道实质上是营销者与消费者之间的价值关系。中间商的存在是因为在实际的过程中仅仅依靠营销者的力量，往往无法满足消费者的全部消费体验。中间商的回报是消费者给予营销者回报的一部分。

公司调查报告分析

公司调查报告 “以人为本，共同富裕”这一理念本身不是东方路桥企业的发明创造，但将它引入企业(特别是像东方路桥这样的民营企业)，并内化为一种企业的根本理念而加以应用，无疑是一种创新。 东方路桥是随着鄂尔多斯市经济快速发展而涌现出来的一家新型民营企业，也是鄂尔多斯市第一家具有先进办企理念，独特企业文化，鲜明企业风格的民营企业。它的涌现代表了目前鄂尔多斯民营企业的最高水平，是鄂尔多斯市民营企业的典范。站在更高角度看，东方路桥的实践，也为中国民营经济的发展做了一些从理论到实践的深度探索与回答。同时，也为科学发展观、构建和谐社会等建设有中国特色的社会主义市场经济理论，提供了一份极有价值的实践例证。 一、基本情况 东方路桥集团是一家以路桥建筑业为主，同时兼营能源、电力、铁路、生态、房地产等业的民营企业集团。1997年12月，集团公司创立了第一家企业东信公司;1999年3月，创立了东方路桥集团股份有限责任公司;2014年3月，正式组建了东方路桥集团。到2014年底，集团公司共有子公司、成员企业和联营公司16家，总资产18亿元，净资产3.9亿元;拥有员工621人。 2014年，企业获得了iso9001国际认证，连续被开户银行评为“aa+”和“aaa”级诚信企业。2014年，获得公路施工总承包国家一

级资质证。集团董事长兼总裁丁新民曾被评为“全国关爱员工优秀民营企业家”、“内蒙古自治区劳动模范”、“内蒙古自治区中国特色社会主义事业优秀建设者”。集团公司也曾先后荣获“全国民营企业思想政治工作先进集体”、“全国质量安全管理先进单位”、“全区企业文化建设先进单位”、“全区诚信纳税先进企业”。企业被《福布斯》中文版评为2014年“中国民企慈善榜100名”第85位慈善企业。 二、主要做法 (一)以思想立企，坚持共同富裕理念。 创立伊始，企业就将“要办一个有思想的企业”的议题列入重要议事日程，意即办企业一定要明白办一个什么样的企业，或者说要明确办企业的最终目标是什么，是只为少数人发财致富提供一个舞台，还是为全体企业员工的共同富裕而创造一个平台;是一心只为了“利润”二字，还是在利润之上还有更高的追求。对此，东方路桥做了明确回答，东方人办企业要将共产党人的基本宗旨作为自己的办企业宗旨，即坚持“以人为本，共同富裕”。集团公司董事长兼党委书记丁新民说：“用我的话来说，就是要让无产者变为有产者”。由此，企业确立了自己的发展战略思路，“以党建工作为统率，以经济效益为中心，全面提升现代企业制度、企业文化、科技实力和精神文明创建水平”。企业做这样选择的理由是：第一，它具有价值的崇高性，目

安利股份2019年决策水平分析报告

安利股份2019年决策水平报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为7,512.36万元，与2018年的1,866万元相比成倍增长，增长3.03倍。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。2019年营业利润为8,074.47万元，与2018年的1,860.65万元相比成倍增长，增长3.34倍。在营业收入变化不大的情况下营业利润大幅度上升，企业压缩成本费用支出的各项政策执行得比较成功。 二、成本费用分析 2019年安利股份成本费用总额为154,695.24万元，其中：营业成本为135,688.57万元，占成本总额的87.71%；销售费用为7,362.42万元，占成本总额的4.76%；管理费用为8,400.15万元，占成本总额的5.43%；财务费用为2,484.28万元，占成本总额的1.61%；营业税金及附加为1,690.35万元，占成本总额的1.09%。2019年销售费用为7,362.42万元，与2018年的6,745.42万元相比有较大增长，增长9.15%。2019年在销售费用有较大幅度增长的同时营业收入也有所增长，企业销售活动取得了一些成效，但是销售投入增长明显快于营业收入增长。2019年管理费用为8,400.15万元，与2018年的8,087.58万元相比有所增长，增长3.86%。2019年管理费用占营业收入的比例为4.96%，与2018年的4.82%相比变化不大。企业经营业务的盈利能力有所提高，管理费用支出合理。 三、资产结构分析 安利股份2019年资产总额为204,785.79万元，其中流动资产为 94,785.58万元，主要分布在货币资金、存货、应收账款等环节，分别占企业流动资产合计的43.1%、33.32%和15.46%。非流动资产为110,000.21万元，主要分布在固定资产和无形资产，分别占企业非流动资产的89.16%、4.83%。企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的43.62%，表明企业的支付能力和应变能力较强。但应当关注货币性资产的投向。企业营业环节占用的资金数额较大，约占企业流动资产的33.32%，说明市场销售

客户开发思路与策略教学总结

客户开发思路与策略 一、客户开发。 1.1老客户及老客户转介绍：可以询问公司以前的客户资料或者查看公司的相关资料。 1.2新客户：通过网络搜索电梯公司，通过各类招标网站，通过市场调研，通过电梯代理商 信息追踪，从企业黄页上寻找，通过政府特种设备科推荐。 二、联系客户。 2.1电话沟通之前做好相应的准备工作。 2.1.1收集客户的资料：①了解客户的基本情况：地址、电话、单位性质、规模实力、经营 范围。②客户的需求与客户对产品的要求：质量和价格；③主要负责人情况。 2.1.2事先考虑打电话的内容、说话的语气； 2.1.3理解客户的需求； 2.2、电话沟通时应该避免的问题有：抨击竞争对手；电话里谈论细节；不清楚谁是负责人； 在电话里与客户讨价还价。 2.3、打电话时的步骤：说明身份→按照自己所属的公司、自己的姓名与所担负的销售业务 工作、提供产品或服务；说明目的及约请面谈→向客户明确自己已充分了些客户现在的需求、向客户提出面谈请求，主动提出面谈时间；消除异议→请求客户给自己一两分钟的时间。 三、客户见面。 建立良好第一印象非常重要，人对另一个人的第一印象往往影响着以后对此人的看法及感情。对销售人员来说，给客户留下的第一印象可能会对将来是否成交产生的重大影响。好的印象有促于销售的继续进行，不好的印象阻碍销售的成功。 如何建立良好的第一印象：良好的外表→服饰整洁得体；良好的肢体语言→握手、目光接触微笑、交换名片；握手姿势→接触面积、适度用力、时间3~5秒；目光接触→注视区域：脸；适度微笑；适度的站姿与坐姿→安全距离是一米之外，交换名片。 选择合适的开场白：（1）客户的爱好：唱歌、音乐、书法、打球。（2）顾客所在行业的探讨（3）对客户办公环境的赞美（4）对客户的业务或产品的赞美（5）一些时事性的

关系营销案例--安利公司为例

关系营销案例 摘要：本文以关系营销成功与失败的案例，说明了关系营销给人们的启示，详细阐述了企业中运用关系营销应注意解决的几个问题。关键词：营销；关系营销；市场中图分类号：$%#& ’(! 文献标识码：) 文章编号：#!!%—*+"#（"!!*）#(—!!(,—!"关系营销是近年来理论界探讨的热点话题，从"! 世纪(! 年代以来，人们对关系营销就不断提出新主张和新课题，近年来有人将市场营销的基本组合由产品、价格、渠道、促销四项内容，扩展为产品、价格、渠道、促销、公共关系和权利六项内容，将公共关系作为市场营销的基本组合内容来研究和探讨，可见其重要程度，特别是我国加入“-./”以后，中国的企业和中国制造的产品越来越多地走向国际市场，关系营销即在市场营销过程中处理好各种纷繁复杂地关系，在很大程度上，决定着企业能否打入国际市场，能否站稳脚跟，能否扩大市场占有率。在此背景下，更多地企业接受并运用公共关系理论，更加重视关系营销的作用，通过关系调整，改变企业营销环境，从而使企业不断开拓市场，一步一步走向成功。同样，不注意处理好公共关系，不注意企业形象和营销环境地改善，经常使企业蒙受巨大损失，甚至导致企业夭折，所以探讨和研究关系营销不仅是必要地而且是非常重要的。# 关系营销成功与失败范例# ’# 安利公司 关系营销最典型的成功案例是美国的安利公司。安利公司是一家直销形式地日用品公司，是美国及全球最早开展直销的标志企业，生产0(! 多种产品，业务遍及五大洲,! 多个国家和地区，全球员工超过# ’ " 亿人，而且发展迅猛，经济力量雄厚，靠关系营销，成功地在全球进行扩张，特别是在中国市场，上演了一出关系营销的经典案例。#++" 年安利公司在广州建生产基地，#++( 年投产，#++, 年0 月"# 日，国务院颁布了《关于禁止传销经营活动的通知》，对传销活动全面禁止，这对安利公司可谓是致命打击，可是安利公司通过关系营销，很快得到中央政府及对外贸易部和国家工商管局的支持，同年% 月宣布企业转型成功，由传销转变为“店铺1 雇佣销售人员”的直销方式，成了“转制”成功的代表，继续在中国拓展业务。为了能在中国扩大业务，安利公司一方面靠政治手段和经济手段，对中央政府及主管部门进行公关，安利公司总裁温安络以美国商会主席的身份访华，使安利公司与中国政府的关系，上升到中美关系的高度。正是安利公司的公关工作，才有了中国政府答应加入“-./”后三年内为直销立法的承诺，另一方面加大了在中国的公益事业 和广告的投入，不断改善营销环境，改变公司的形象，使安利公司在非常困难的环境下，仍然能够生存和发展。"!!! 年公布销售额#, 亿人民币，"!!& 年公布销售额#!! 亿人民币，"!!0 年达到#(! 亿人民币，这些数据足可说明安利公司的成功和非凡的实力。 此外，靠关系营销而闻名于世的企业和案例还有很多，例如：英国最著名的马狮公司，靠关系营销而获得赢利能力最强称号，#+++ 年* 月可口可乐公司靠关系营销平息可乐污染危机等等??。不注意公共关系，在营销上只看重眼前利益，丧失市场机会和损害品牌形象的案例也有许多。例如"!!! 年德国耐克毒衫事件，在中国市场本应回撤其产品，但该公司为了减少损失，借口没收到健康损害报告，没有履行其回撤义务，影响了该品牌在中国消费者心中的形象。 范例带来的启示 不论是成功经验还是失败教训，总会带给人们启示，引发人们思考。一个企业要生存要发展，要从 国内发展到国外，从始至终离不开关系营销。通过以上案例的分析，给我们的启示主要有以下几个方 面：! "# 关系营销除了与顾客的关系外还应处理好的关系! "# "# 首先要处理好企业内部的关系。员工的信任、支持和理解是企业生存的基础，内部员工对企业、对产品的信任，是让广大消费者信任的基础，员工的利益应该与企业的利益休戚相关，越是在困难的时候，越要考虑员工的利益，牺牲员工的利益，也是间接失去企业的利益。! "# "! 必须处理好与供应商、中间商等相关联企业的关系。企业要保持稳定持续的发展，应对瞬息万变的环境变化，离不开与供应商、经销商等其他企业的合作，越是在困难时刻，或突发事件时越能考验合作企业的忠诚度，离开合作伙伴的支持，是很难壮大的，这就要求企业随时考虑合作或关联企业的利益。! "# "$ 要处理好与政府的关系。企业根据自身情况，量力而行处理好与各级政府的关系，大型企业不但要处理好与地方政府的关系，还要做好与中央政府的关系，争取政府的政策支持和扶持，在国际上办厂、开公司卖产品还要注意与所在国政府的关系，政府的主管行政部门更是公关的工作重点，安利公司在中国的成功案例，充分说明了处理好这种关系的重要性。! "# "% 处理好与竞争对手的关系。企业在同行业中，避免存在竞争对手。但是，同行之间不一定非得是你死我活的关系，怎样与对手求同存异、互助互利，开展各种形式的作，

公司调查报告范本

Screen and evaluate the results within a certain period, analyze the deficiencies, learn from them and form Countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 公司调查报告范文

编号：FS-DY-37529 公司调查报告范文 东方路桥是随着鄂尔多斯市经济快速发展而涌现出来的一家新型民营企业，也是鄂尔多斯市第一家具有先进办企理念，独特企业文化，鲜明企业风格的民营企业。它的涌现代表了目前鄂尔多斯民营企业的最高水平，是鄂尔多斯市民营企业的典范。站在更高角度看，东方路桥的实践，也为中国民营经济的发展做了一些从理论到实践的深度探索与回答。同时，也为科学发展观、构建和谐社会等建设有中国特色的社会主义市场经济理论，提供了一份极有价值的实践例证。 一、基本情况 东方路桥集团是一家以路桥建筑业为主，同时兼营能源、电力、铁路、生态、房地产等业的民营企业集团。1997年12月，集团公司创立了第一家企业东信公司;1999年3月，创立了东方路桥集团股份有限责任公司;XX年3月，正式组建

了东方路桥集团。到XX年底，集团公司共有子公司、成员企业和联营公司16家，总资产18亿元，净资产3.9亿元;拥有员工621人。 XX年，企业获得了iso9001国际认证，连续被开户银行评为“aa+”和“aaa”级诚信企业。XX年，获得公路施工总承包国家一级资质证。集团董事长兼总裁丁新民曾被评为“全国关爱员工优秀民营企业家”、“内蒙古自治区劳动模范”、“内蒙古自治区中国特色社会主义事业优秀建设者”。集团公司也曾先后荣获“全国民营企业思想政治工作先进集体”、“全国质量安全管理先进单位”、“全区企业文化建设先进单位”、“全区诚信纳税先进企业”。企业被《福布斯》中文版评为XX年“中国民企慈善榜100名”第85位慈善企业。 二、主要做法 (一)以思想立企，坚持共同富裕理念。 创立伊始，企业就将“要办一个有思想的企业”的议题列入重要议事日程，意即办企业一定要明白办一个什么样的企业，或者说要明确办企业的最终目标是什么，是只为少数人发财致富提供一个舞台，还是为全体企业员工的共同富裕而

运营管理综合分析报告

运营管理综合分析报告

目录 一、总体运营管理情况 (1) （一）在保项目情况分析 (1) 2、各部门担保业务运营管理情况 (1) 3、各业务品种运营管理情况 (2) (二）当年累计运营管理情况分析 (3) 1、公司整体运营管理情况分析 (3) 三、未来1~3个月将到期项目提示 (4) 四、重大项目运营管理情况报告 (4) 五、风险预警项目情况分析 (5) （一）上期预警项目情况分析 (5) 1、针对上期预警信息所采取的措施 (5) 2、上期预警项目当前变动情况 (7) （二）本期新增预警项目情况分析 (8) 1、项目基本信息 (8) 六、附件 (10) （一）融资担保类项目运营管理情况表 (10)

一、总体运营管理情况 （一）在保项目情况分析 1.公司整体运营管理情况 面对严峻而复杂的航运市场形势，公司在董事会的正确领导下，以“拓市场、强基础、控成本、增效益”为主线，以提升经济效益为中心，进一步优化船舶结构，强化员工素质，强化内部运行和风险管控建设，循序推进履行相关国际公约，确保年初确定的各项工作任务稳步推进和经济效益的稳步提升。2013年公司处置老旧高能耗船舶2 艘计10.5 万载重吨。2013年末公司共拥有散货轮17艘，总运力规模80.8 万载重吨。2013年公司实现营业收入106,167.02 万元，为上年同期的103.85%；实现归属于上市公司股东的净利润595.27 万元，实现扭亏为盈。 2、各部门担保业务运营管理情况 (1) 公司2011 年度股东大会审议通过了《关于继续为宁波海运集团有限公司银行贷款进行担保的议案》：公司继续为海运集团总额在43,000 万元以内的银行贷款进行担保，担保的期限为3 年。2013年，公司实际为海运集团担保金额为3,000 万元,该贷款已于2013 年12 月9 日归还。截止2013年末，公司实际累计为海运集团担保余额为17,800 万元。

口碑营销经典案例分析

口碑营销经典案例分析 口碑营销一直备受市场营销关注，在如今社会化和互联网高速发展的时代，消费者的沟通更倾向于网络，人们之间信息交流、资源互换频繁出现，使得企业产品、服务透明化，企业的形象也被放大很多倍，这时候口碑越来越受到重视，口碑营销也在企业营销策略中举足轻重。今天，带大家分享几个值得学习的口碑营销案例，希望对于企业策划人员有所启示： 1.加多宝“红动伦敦畅饮加多宝” 红动伦敦畅饮加多宝2012年4月，加多宝“红动伦敦精彩之吉”活动在广州拉开序幕，加多宝“红动伦敦之星”评选同期启动。之后“红动伦敦畅饮加多宝”系列活动随即以“城市接力”的形式，在全国十大城市依次展开主题活动。无论是社会名流、奥运冠军还是普通百姓，都可以将自己对于奥运的祝福写在上面，并将寄语带到伦敦。在伦敦奥运即将开幕之前的7月8日，当一面庄严壮丽的红动大旗在两个巨型加多宝红罐造型的热气球牵动下，于鸟巢上空冉冉升起的时候，全场人群欢呼雀跃。在红旗的辉映下，现场的每一位国人都突然感觉到，自己和伦敦奥运的距离其实是如此之近。伦敦时间7月22日上午，由国家体育总局体育文化发展中心和加多宝集团联合发起的“红动伦敦畅饮加多宝”在伦敦新地标——伦敦眼举行了一次别开生面的为伦敦奥运祝福的活动。本次活动是更名后的加多宝品牌首次在海外惊艳亮相，这无疑展现了加多宝集团的雄厚实力和在全球范围内推广凉茶文化的坚定信心。 评述：口碑营销的特点就是以小搏大，在操作时要善于利用各种强大的势能来为己所用。加多宝的此次体育营销正是借势伦敦奥运会，不断激发中国国民的爱国热情，也拉进了普通民众和伦敦奥运会的距离，让群众获得参与感，使国民的爱国感情得到抒发，从而树立加多宝的正面红色形象，也符合产品定位。使得消费者将加多宝和正能量联系起来，不断扩大口碑宣传。 2.星巴克数字化营销星巴克自然醒专辑微信无疑是今年最火的移动社交应用，星巴克一直走在科技与时尚的前沿，自然要在微信这个新兴平台中进行尝试。今年9月，星巴克

公司的调查报告3篇

公司的调查报告3篇 一、市场分析 什么是家教呢?顾名思义，家教即为家庭教育。进一步思考，家庭教育多数情况下指代的是家庭中上辈对下辈的成长教育，包 括(功课)学习教育、思维教育、方法教育、道德教育、行为教育 等等多方面。可见：家教(家庭教育)是一个具有着方面性的、系 统的教育内容。系统，指的是家庭教育，这里尤其指的是学习的 辅导与教育与家庭其它方面的教育有着不可分的联系，同时这种 教育更不是一蹴而就的，更不能好高急功，欲速则不达。 同时，家庭教育仅仅依靠家庭中的个体，教育有时又显得那 么力不从心。作好家庭教育这需要多方面的配合，尤其是家庭与 家庭教育机构的相互信任与和谐合作。集中，体现的不仅是家庭 教育必须具备明确的目的性、针对性，同时更体现了家庭教育需 要家庭和家庭教育机构双重的集中的努力。 从教育市场来看，教育是一个永远的市场，一个永不消失的 蛋糕。然而放眼重庆，家教市场却多年而未成型，没有规范操 作、没有优质服务、没有品牌教育。纵然，部分个人/实体预树品牌，然而其心可嘉业未成。究其原因，我们不难估量重庆庞大的 市场需求(尽管需求较为分散)，那么是模式问题?是推广力度问题?还是什么其它的重要因素?为什么重庆会有那么多的家教中介?导 致小、散、乱的根本是什么?创新的模式是个问题，服务的规范、

水平是个问题，然而没有充分、准确把握家庭教育(含一般意义上的家教)的需求与内涵是个本质的问题。教育的问题是服务的问题，是发现和满足家庭教育需求的问题，任何好高急功都将不达。 二、市场环境概述 1、就消费需要方面来看，本市教育需求较大，同时需求也呈现出分散的不集中的特点。 2、在市场供给主体方面，几乎所有中介和经营机构都呈现出一种散、小、乱的特点。现在的家教市场上涉足家教服务的机构非常多，但真正合法经营家教，持有工商行政部门注册颁发的含有家教经营范围的营业执照和教育部门批准的家教机构，数量极少。绝大部分的家教服务机构既未经过教育行政部门批准，也没有经过工商行政部门注册，根本就是不具备经营家教资格。 3、从概念上来看，家教为家庭式教育，事实上社会上大量补习班、培训班一定程度上抢了家教的市场，分流了不少客户资源。 4、目前基于市场竞争现状及竞争下散、小、乱的无序特点，家教市场已呈现出明显的信任危机。 关于路桥公司的调查报告 以人为本，共同富裕这一理念本身不是东方路桥企业的发明创造，但将它引入企业(特别是像东方路桥这样的民营企业)，并内化为一种企业的根本理念而加以应用，无疑是一种创新。

安利的品牌定位综合分析报告

安利综合分析报告 Amway ZONG HE FEN XI BAO GAO 市场部 2003年3月 目录

一、经营概况分析 1、发展策略 2、经营情况 3、02年营销策略 ●经营方针 ●十大业务发展计划 4、销售管理调整策略 ●02年重点举措 ●新销售奖励制度 5、新产品策略方向 二、品牌分析 1、各品牌定位分析 2、安利产品线 3、纽崔莱产品线三、推广分析 1、宣传 2、促销 ●促销形式 ●促销对象 ●促销策略促销成本 3、辅销品 4、培训 ●培训方式 ●讲师资格 ●培训内容 ●培训模式

一、经营概况分析 1、发展策略 ●安利发展方针：内求团结，外求发展，优化管理，强化服务，重视人才，珍惜商誉，努力实干， 创建辉煌 ●人力资源策略：吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才 2、经营情况 2002年销售接近60亿元，其中纽崔莱营养品近60%、雅姿+个人护理用品30—33%、家居护理8%左右 ●专卖店情况（截止2003年3月）

3、02年度营销策略 ●02年工作重点：加强服务、顾客第一 ●2002年经营调整方针： 1）坚持一个守法经营的基本原则 2）拥抱两个适应中国国情的改变 3）全面加强三个方面的管理 ?加强人员管理，规范销售队伍 ?加强会议管理，公司主导所有培训会议 ?加强店铺建设，落实店铺经营

4）积极落实四项发展计划”的调整方针 ?加大推广产品、开拓市场的力度 ?培育一个稳定、忠诚的顾客群体 ?增设补贴制度，增加基层推销人员的收入 ?加强人才培养，提升管理水平 ●安利02—03年十大业务发展计划 1.大规模增设店铺拓展服务渠道 2.生产基地展现雄厚实力新建研发部门体现长期承诺 3.更多新产品上市带动新一轮市场热点 4.新增海外产品培训培养高水准专业人才 5.纽崔莱强势推广再度提升品牌形象 6.推出新优惠顾客购货回赠计划扩大产品消费群体 7.推出系列培训教材全面提升业务技能 8.完善特约经销商制度全新出台培训奖励措施 9.订定海外旅游研讨会目标激励营销人员勇攀新高 10.专项打击削价违规行为营造公平竞争市场环境

安利公司客户开发策略

安利公司客户开发策略（第一部分） “魔鬼在细节”。 这是二十世纪最伟大的建筑师之一密斯凡德罗，在被要求用一句话描述他成功的原因时，他说的五个字：他反复地强调如果对细节把握不到位，无论你的建筑设计方案如何恢弘大气，都不能称之为成功的作品。 每一个成功的企业，其实都离不开这点，特别是在对待客户方面，客户是一个企业生存下去的支撑，没有了客户，一个企业是绝对存活不下去的。 现在，就让我们来看一下安利是如何做到这一点的。 安利，是美国最大的著名直销企业，总公司位于美国密歇根州大急流市亚达城，于1959年由杰·温安洛和理查·狄维士在家中的地下室创立。主要经营日用消费品，涵盖了纽崔莱营养保健食品、雅姿美容化妆品、个人护理用品、家居护理用品和家居耐用品等系列，安利同时兼任生产及销售商。 1992年，安利（中国）日用品有限公司成立，成为国家工商行政管理局批准的全国首批直销公司之一。当时，安利（中国）的办事处面积仅40平方米，只有4名员工。 1995年4月10日，安利（中国）日用品有限公司开业剪彩仪式在广州隆重举行。 2008年，安利公司首次推出未来四年的战略目标，到2012年，安利公司全球业绩超过120亿美元！刚聘用原可口可乐一黑女人CEO加入安利全球管理层，她表示公司将推行强有力的战略措施，实现120亿美元的目标。 2009年，安利（中国）与中国电信形成战略合作，从此安利率先步入3G时代！安利（中国）的年销售额再创新高，达到200亿人民币。 2010年安利中国的营业额接近220亿人民币。再创历史新高。 2012年，安利计划全球销售120亿美元。 再来回顾一下安利公司在中国所获得的荣誉。 2011年12月9日，2011中国最佳人力资源典范企业颁奖典礼在上海举行。

安利品牌定位综合分析报告

安利综合分析报告Amway ZONG HE FEN XI BAO GAO 市场部 2003年3月 目录

一、经营概况分析 1、发展策略 2、经营情况 3、02年营销策略 ●经营方针 ●十大业务发展计划 4、销售管理调整策略 ●02年重点举措 ●新销售奖励制度 5、新产品策略方向 二、品牌分析 1、各品牌定位分析 2、安利产品线 3、纽崔莱产品线三、推广分析 1、宣传 2、促销 ●促销形式 ●促销对象 ●促销策略促销成本 3、辅销品 4、培训 ●培训方式 ●讲师资格 ●培训内容 ●培训模式

一、经营概况分析 1、发展策略 ●安利发展方针：内求团结，外求发展，优化管理，强化服务，重视人才，珍惜商誉，努力实干， 创建辉煌 ●人力资源策略：吸纳人才、培育人才、善用人才、善待人才 2、经营情况 2002年销售接近60亿元，其中纽崔莱营养品近60%、雅姿+个人护理用品30—33%、家居护理8%左右 ●专卖店情况（截止2003年3月）

3、02年度营销策略 ●02年工作重点：加强服务、顾客第一 ●2002年经营调整方针： 1）坚持一个守法经营的基本原则 2）拥抱两个适应中国国情的改变 3）全面加强三个方面的管理 ?加强人员管理，规范销售队伍 ?加强会议管理，公司主导所有培训会议 ?加强店铺建设，落实店铺经营

4）积极落实四项发展计划”的调整方针 ?加大推广产品、开拓市场的力度 ?培育一个稳定、忠诚的顾客群体 ?增设补贴制度，增加基层推销人员的收入 ?加强人才培养，提升管理水平 ●安利02—03年十大业务发展计划 1.大规模增设店铺拓展服务渠道 2.生产基地展现雄厚实力新建研发部门体现长期承诺 3.更多新产品上市带动新一轮市场热点 4.新增海外产品培训培养高水准专业人才 5.纽崔莱强势推广再度提升品牌形象 6.推出新优惠顾客购货回赠计划扩大产品消费群体 7.推出系列培训教材全面提升业务技能 8.完善特约经销商制度全新出台培训奖励措施 9.订定海外旅游研讨会目标激励营销人员勇攀新高 10.专项打击削价违规行为营造公平竞争市场环境

企业战略管理案例分析之安利中国

“希贤杯”案例分析大赛 安利——赢在中国 班级：物流管理1001 组员：李国赟 郭琳 陈晓霞 沈文 热孜万

目录 前言................................................................ 1、现状分析......................................................... 1.1总体环境分析................................................ 1.1.1 中国人口现状......................................... 1.1.2 经济................................................. 利率.................................................. 与膨胀率.............................................. 储蓄率变化............................................ 贸易赤字.............................................. 1.1.3 政治与法律.......................................... 反垄断法的执行........................................ 税收改革.............................................. 环境保护法............................................ 1.1.4 社会文化因素........................................ 1.1.5总体环境分析-PESTEL.................................. 1.2 行业分析 .................................................. 1.2.1 主要品牌............................................ 1.2.2 日用洗化产品行业分析................................ 1.2.3 保健品行业分析....................................... 1.3 竞争者分析 ................................................ 1.3.1 日用洗化行业——以联合利华为例...................... 联合利华的SWOT分析................................... 联合利华的竞争战略总结................................ 联合利华的竞争战略选择及评价.......................... 1.3.2 保健品行业——以汤臣倍健为例........................ 1.4 内部组织分析 .............................................. 1.4.1 资源................................................ 有形资源.............................................. 无形资源.............................................. 1.4.2 能力................................................ 配送.................................................. 人力资源.............................................. 管理信息系统.......................................... 生产.................................................. 研发.................................................. 1.4.3 发现核心竞争力...................................... 物流管理.............................................. 信息体系.............................................. 研发能力.............................................. 1.4.4 价值链分析..........................................

黔西南州普安县楼下镇新宜公司安利来煤矿较大涉险事故调查报告

黔西南州普安县楼下镇新宜公司安利来煤矿较大涉险事故调查报告 文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

黔西南州普安县楼下镇新宜公司安利来煤矿“7.25”较大涉险事故调查报告2012年7月25日18时26分，黔西南州普安县楼下镇贵州新宜矿业（集团）有限公司（以下简称新宜公司）安利来煤矿（以下简称安利来煤矿）11806掘进工作面发生冒顶，造成5人被困。事故发生后，该矿及其上级公司新宜公司均未按规定向当地政府和相关部门报告。次日14时15分，在其自行组织施救的过程中再次发生冒顶，造成参与施救的53人被困，后经全力救援，58名被困人员先后安全升井。直接经济损失106万元。 接事故情况报告后，国务院、贵州省委、省政府高度重视，温家宝总理、马凯国务委员、国家安全监管总局局长杨栋梁、贵州省省委书记、省长赵克志等领导分别做出重要批示；省政府迅速成立了由省长、常务副省长、分管副省长组成的事故处置和救援指挥部。副省长孙国强率省直有关部门赶赴事故现场，成立了事故抢险救援现场指挥部，组织省有关部门、黔西南州、普安县政府和有关单位全力开展抢险救援工作。国家煤矿安监局副局长彭建勋率有关人员及专家也赶赴事故现场，指导抢险救援工作。经全力救援，至7月29日19时28分，被困的58人全部安全救援出井。

此起事故虽未造成人员伤亡，但瞒报性质恶劣，社会影响极坏。7月30日，依照国家有关法律法规，省政府成立了以贵州煤矿安监局副局长陈富庆为组长，省监察厅执法室主任冯泽民、黔西南州常务副州长汤向前为副组长，贵州煤矿安监局（省安全监管局）、省公安厅、监察厅、总工会、能源局、黔西南州人民政府及其有关部门组成的黔西南州普安县楼下镇安利来煤矿“7.25”较大涉险事故调查组（以下简称事故调查组），并聘请有关专家参与事故调查，邀请检察机关派员参加事故调查工作。 事故调查组经过现场勘察、调查取证和技术鉴定分析，查明了事故原因，认定了事故性质，分清了事故责任，并提出了对有关责任人员、责任单位的处理意见和防范措施建议。现将有关情况报告如下： 一、基本情况 （一）新宜公司简况 新宜公司为隶属宜昌市国资委管理的湖北宜化集团有限责任公司在黔全资子公司，董事长陈腊春，法定代表人兼总经理刘峰，公司安全生产许可证正在办理中；公司在黔所属有安利来等11处煤矿，设计生产能力267万吨/年，设有安全生产技术服务部对所属矿井的规划、重大事项进行审批并进行日常的监督检查；安全生产技术服务部下设有采掘生产、

营养成分综合分析报告

营养成分综合分析报告 ——马铃薯及其加工产品的营养分析 学生姓名班级2007级学号 学院军需科技学院 专业食品质量与安全（卫生检验） 指导教师王二雷

马铃薯的营养成分综合分析 1实验目的 1、掌握测定马铃薯中水分、灰分、脂肪、蛋白质、粗纤维、还原糖六大类营养成分的原理和方法。 2、了解并熟悉相关仪器的使用方法。 3、通过对被测试样中六大成分的测定，评定被检试样的品质。 4、通过对马铃薯，水煮马铃薯，油炸马铃薯中蛋白质、脂肪、还原糖、水分、灰分、粗纤维)的测定分析，比较三种加工工艺营养素的损失情况。 2实验原理 食品样品营养分成的综合分析，主要是针对食品中的水分、灰分、脂肪、蛋白质、糖类、粗纤维素的成分分析，采用的实验方法为国标（GB）中的标准方法。 （1）食品中的水分的含量测定是采用的常压干燥法，是指在100℃左右直接干燥的情况下，所失去物质的总量； （2）食品中的灰分的测定采用的是恒重法，是指食品经高温灼烧后遗留下来的无机物，主要是无机氧化物或盐类，称取其重量即可求得灰分含量； （3）食品中的脂肪的测定采用的是索氏萃取法，是指食品中的样品经无水乙醚或石油醚等有机溶剂提取后，蒸后溶剂所得到的物质； （4）食品中的蛋白质的测定采用的是经典的凯氏定氮法，是根据食品与硫酸和催化剂一同加热消化，使蛋白质分解，分解的氮与硫酸结合生成硫酸铵，然后碱化蒸馏使氨游离，用硼酸吸收后再以硫酸或盐酸标准溶液滴定，根据酸的消耗量计算总氮含量，再换算为蛋白质含量； （5）食品中粗纤维的测定，是指样品在硫酸作用下，样品中的糖、淀粉、果胶质和半纤维素经水解除去后，再用碱处理，除去蛋白质及脂肪酸，遗留的残渣为粗纤维，如其中含有不溶于酸碱的杂质，可灰化后除去； （6）食品中还原糖的测定采用的是斐林显色法，原理为，样品经除去蛋自质后，在加热的条件下，直接滴定已标定过的碱性酒石酸铜液（费林试剂），以次甲基蓝为指示剂，根据样品消耗的体积，计算还原糖量； 3实验设计方案 3.1 样品制备工艺流程

关于公司调查报告

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重庆创世配饰商行行业市场的调查报告 姓名黄冠 学号 214689

一、调查过程 （一）调查目标与意义 1.调查目标 市场调查报告，就是根据市场调查、收集、记录、整理和分析市场对商品的需求状况以及与此有关的资料的文书。换句话说就是用市场经济规律去分析，进行深入细致的调查研究，透过市场现状，揭示市场运行的规律、本质。市场调查报告是市场调查人员以书面形式，反映市场调查内容及工作过程，并提供调查结论和建议的报告。市场调查报告是市场调查研究成果的集中体现，其撰写的好坏将直接影响到整个市场调查研究工作的成果质量。一份好的市场调查报告，能给企业的市场经营活动提供有效的导向作用，能为企业的决策提供客观依据。 2.调查意义 市场调查报告能够从不同角度进行分类。按其所涉及内容含量的多少，能够分为综合性市场调查报告和专题性市场调查报告；按调查对象的不同，有关于市场供求情况的市场调查报告、关于产品情况的市场调查报告、关于消费者情况的市场调查报告、关于销售情况的市场调查报告以及有关市场竞争情况的市场调查报告；按表述手法的不同，可分为陈述型市场调查报告和分析型市场调查报告。

与普通调查报告相比，市场调查报告无论从材料的形成还是结构布局方面都存在着明显的共性特征，但它比普通调查报告在内容上更为集中，也更具专门性。 1、针对性。市场调查报告是决策机关决策的重要依据之一，必须有的放矢。 2、真实性。市场调查报告必须从实际出发，经过对真实材料的客观分析，才能得出正确的结论。 3、典型性。主要表现为两点：一是对调查得来的材料进行科学分析，找出反映市场变化的内在规律。二是报告的结论要准确可靠。 4、时效性。市场调查报告要及时、迅速、准确地反映、回答现实经济生活中出现的新情况、新问题，突出“快”、“新”二字。（二）调查对象概况 1.调查对象全称 渝中区创世配饰商行 2.调查对象地址 重庆市 3.调查证明人 黄小敏 （三）调查方式 1）直接调查法

安利分析报告(邵朋朋)

学生实验报告学院：经济管理学院课程名称：《营销案例分析》专业班级： 11市场营销（1）班 摘要：安利是美国最大最著名的直销企业，是一家生产日用消费品的多层次直销公司。目前安利（中国）面临着转型不彻底政策风险过高、营销团队不稳定，人员流失率高；销售渠道不通畅，囤货问题严重；员工培训管理混乱，导致顾客信任危机等一系列挑战。安利的销售策略是“直销模式”，直销员主动了解顾客需要，并将产品送到顾客手里，提供亲切、方便的服务。安利的产品策略是保持多元化的同时又具有与同类商品相比较大的差异性；同时注重企业形象的树立（CIS)拉近与消费者之间的距离和重视员工的培训，培养企业人才。背景分析1.：在日用品市场上可以与安利互相竞争的企业只有为数不多的几家巨头公司如保洁和完美，由于特殊的

文化背景安利的“直销模式”在抢占市场份额方面会明显低于进驻各大商场的保洁和完美公司的系列产品。但由于安利产品的中高级定位以及产品的高质量、健康、环保等优势加上其温馨的服务营销观念还是获得了一部分我国消费者的青睐；安利产品在我国消费者的眼中还是值得信赖的，对于我国的一般城镇居民和广大的农村地区来说安利产品的价格还是比较昂贵的，所以安利的市场目前还是比较发达的城市和地区，未来的发展潜力还是很大的。 2.目前急需解决的只要问题产品开发不足1、。由于地区的差异性的普遍存在，欧美国家和我国的消费者的实际需求并不相同，比如有人追求的是产品的使用价值而有的人更加关注的是产品的外观设计。以安利的营养品为例，欧美人的人体营养均衡比例肯定和我国消费者存在较大的 差异，针对我国巨大的市场消费人群和实际需求，应该加大产品的研发投入，按需创新，与“需”俱进，增强产品的核心市场竞争力，与竞争者拉开技术创新上的差距。 2.经营和管理制度的创新。成功的企业经营之道便要