职位评价-要素计点法

要素计点法

之

班干部岗位职位评价

班干部岗位职位评价

——要素计点法步骤一：选取合适的报酬要素

二：对报酬要素的等级界定举例

三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占权重

四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值

五：运用报酬要素分析评价每一职位

六：将所有被评职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构

职位评价要素定义分等明细表模板

职位评价要素定义分等明细表 职位评价要素定义、分等明细表 第一部分: 责任因素的定义与分级表( 选定一项)

1因素名称: 职权 因素定义: 指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力 等级和界限说明 1.完全按照指令进行工作, 无需思考0 2.承办一项或几项具体工作, 而且要提出初步处理意见或建议10 3.分管一项或几项工作, 提出具体方案, 直接做出决定20 4.协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作40 5.负责部门的全面工作80 6.协助公司领导负责公司多个部门的工作160 7.负责公司的全面工作240 2 因素名称: 责任轻重 因素定义: 指本职位所从事的工作中如不小心出现失误, 在其职权范围内和对其它相关事物 的影响程度和范围 等级和界限说明 1.工作失误, 基本不造成什么影响 5 2.工作失误, 可能会给本部门造成一定的影响20 3.工作失误, 可能会给本部门造成较严重影响40 4.工作失误, 可能会给公司带来一定的影响80 5.工作失误, 可能会给公司带来较为严重的影响160 6.工作失误, 可能会导致极为严重的影响240 3因素名称: 指导监督 因素定义: 指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员 工人数和层次进行判断 等级界限说明和评分标准 1.无监督指导下属0 2.虽无下属, 可是经常在授权下监督某些事务或者对她人工作进行指导15 3.监督指导2个以下的一般员工30 4.监督指导3至10个一般员工60 5.监督指导10至20个一般员工80 6.监督指导部门总经理120 7.监督指导公司的全面工作180 4因素名称: 工作复杂性 因素定义: 反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。一般以任务的数量、复杂性、变动性来反映 等级界限说明和评分标准 1.日常的事务性工作, 只需要简单的常识即可工作 5 30 2.有一定的可是较为简单的方法和程序, 需要一定的经验和培训, 工作较 为固定 3.经常遇到不确定的情况, 需要按照较为复杂的规则进行处理60 4.工作中接触的人、物、事件较多, 需要主动探索解决办法120 5.工作中处理大量的人、财、物信息, 需要高超的处理技巧180 5因素名称: 工作方法 因素定义: 指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度 等级界限说明和评分标准

岗位分析之工作要素分析法(内含评价表)

岗位分析之工作要素分析法(内含评价表)

岗位分析之工作要素分析法 美国人事管理事务处的 E.S.普里默夫（E.S.Primoff）遵循德国心理学家冯特（Wilhelm Wundt）提出的“在没有对最简单的东西熟悉之前不可能了解其复杂现象”的基本原则，提出了以工作要素为基础的工作分析方法。 工作要素法（Job Element Method，简称JEM）是一种从工作本身出发,研究组成该工作的各种要素并对成功完成该工作所必须具有的人员特征进行分析的工作分析系统。 JEM是一种典型的开放式的人员导向性工作分析系统，一般由专家级别的岗位任职者或者由任职者的上级组成主题专家小组对工作有显著影响作用的个性化要素进行筛选、确定、描述，界定其含义并进行评估。JEM的主要研究目的是确定对成功完成特定领域工作有显著作用的行为以及此行为的特征。JEM试图识别成功任职者所展现的行为特征，这些特征构成了工作要素，一旦被识别出来，这些要素将被应用在招聘与甄选的测试中。JEM研究的对象不是某一个岗位而是具有某一相似特征的工作。 JEM涉及的要素非常广泛，但只有对完成

岗位工作有重要影响作用和价值的要素才能被列为需要分析的要素，这些要素不应包含任何与具体工作相关的任何信息。JEM常见的要素有以下几个。 （1）知识。例如：专业知识的掌握程度、层次和水平；产品知识；外语水平；财务知识； 人力资源管理知识以及知识面的宽窄等。 （2）技术。例如：计算机操作技术；汽车驾驶与维修技术；特种车辆驾驶技术；医疗设备操作与使用技术等。 （3）能力。例如：数学运算能力；口头表达能力；写作能力；逻辑思维能力；团队组织与管理能力；沟通协调能力；适应能力； 判断能力；目标控制能力；社交能力；时间管理能力；观察力；理解能力以及领导能力等。 （4）工作习惯。例如：工作热情和主动性；工作计划性；超负荷工作意愿；敬业精神以及团队协作性等。 （5）个性特征。例如：自信；自律；独立；内向与外向；敏感；坚持以及直率等。 由于JEM涉及的要素具有广泛性，在选择要素时应遵循以下原则：

HR-岗位评价要素计点法

要素计点法 要素记点法又称点数法,该法首先是选定职位的主要影响因素,并采用一定点数（分值）表示每一因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有职位的各个因素逐一评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是,要素记点法并不能直接得到某职位的工资率,而是得到一个抽象的“点数”,最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法,常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程 如下图5所示分为四个步骤： 图5：要素记点法的操作流程 要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表,我们再根据权重计算出某 个职位最后的得分：

描述。到底一项职位分为几个付酬要素,各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察,人们才提出了不同的要素记点方法： HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任）,八个维度, 如下图6所示： 图6：HAY三要素评估法

CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素,10个纬度,104个级别,总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中,也根据自身的特点,产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示,是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后,希望能够对您能够有一些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境： 第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）

翰威特职位评估要素一览表

基础知识与技能水平 遵照简单指导(书面或口头) 了解确定的工作流程 阅读资料，信息提取，进行基本运算 会电脑输入或操作一般办公设备，记录及收发信息 高度受限制的影响力 局限于本职位直接工作领域 实质施加间接、辅助影响 不存在职位范围外的责任 工作任务内容明确规定 具备具体的工作步骤和内容 需遵循既定工作计划 已存在明确的解决方案 例行的、常规化工作性质 工作受到严格监督与管理 受直接上级的经常性监督 偶尔具有行动自由 工作结果常由他人审核 基本的口头与书面表达能力 需具备一般性礼节 最基本的人际交流 常用的行政支持或技术能力 收集、整理及/或分析信息 参考多个明确、多步骤规程 某知识领域内具备具体而普遍的知识 使用通用的电脑软件或操作更加复杂的设备对所在工作团队或小组产生可察觉的影响力 限于本工作领域 针对直接相关活动施加暂时影响 实质施加间接、辅助影响 具备有限的责任 工作职务有既定程序 参考多种既定的备选解决方案 解决问题时可得到同事/主管的支持 工作受到一定程度的监督与管理 受主管定期监督或工作规范与过程的约束 具有一定的自由度 可为他人提供指导 无监督职责 传达基本事实 依照固定的书面格式 传达详细的日常信息 沟通对象已了解沟通话题 较深的知识或技术能力 具备专门知识领域或管理功能的普遍知识了解相关政策与操作规范，制定行动计划通过培训能使用复杂的设备或工具工作分析并诠释复杂信息 修改现有方式、规程或方法对所在工作团队或小组的绩效产生重大影响力 日常工作影响其它工作团队或小组 所担负的间接连带责任可由仅影响本工作团队 或小组的活动进行分担 可为工作团队或小组以外的决策制定过程提供 相关信息 工作职务通常为多样化的 依据既定的操作规范或向同事/上级进行咨询 通过判断选择并确定行动计划 可修改普遍操作原则运用到改变的环境中 解决问题通常依据过去先例 工作受到有限的指导与监督 根据既定目标自行制定工作日程 较少受到监督 可自由选择方法，提供改进建议 可担当“领导者”角色 解释简单信息 答复具体的询问 沟通对象不一定了解该话题的相关领域 需运用一定的书面或口头表达技能 专业理论知识于实际工作中运用的能力 具备相当程度专业知识 编写报告并进行解释 熟知理论及标准操作方案 协助制定新方法与新规程 解决本职能领域的相关实际问题 对下属工作团队或小组产生显着的影响力 为部门制定决策提供建议而产生一定程度影响 很少或不具备资源调配权，但可进行具体分析 并提出建议或要求 工作职务具备少量的过去先例 解决问题时，需要对事实和普遍原则加以分析 和判断；行动计划多样化，需要对于当前的理 念进行判断和适应化的运用 解决问题通常本职能领域的政策和制度 监督团队 指导某个团队或小组的工作 全面负责该工作团队的绩效与人事方案 指导工作 指导特殊项目或遵照一般指导制定计划 解释复杂或存在争议的信息 需交流复杂、综合性信息 进行讲演介绍 对象只具备初级知识 需仔细斟酌，以维持良好的合作关系 全面掌握本职能的能力 深入了解某技术专长、深层理论和现有操作方式 创建新方法、新系统与新流程 全面理解一个主要专业领域的实际问题 对本部门的运作产生重大影响力， 但不具备决策控制权 对本部门产生总体影响 可在既定权限内审批费用或提供服务 提出的各种意见与建议总被采纳 工作职责复杂化，并具备一般决策能力 为主要部门的工作设定目标 需判断来明确和分析问题 评估现有计划与系统 据有限资源制定解决方案 需要设定新的解决方案 指导主要部门的工作 确定部门工作标准 协调相关部门管理工作 管理本部门的预算 广泛的独立的工作自由度 所负责项目/方案对公司总体目标产生广泛影响 针对复杂事件为他人提供建议 经常提出建议 需进行解释说明，提供多种解决方案 向众人进行公开讲演介绍 运用大量的技巧 实现一定程度的劝说 全面深入的理解某一职能领域的能力广泛而深入理解理论与实践方法 理解并整合多个工作领域的关键信息 为本职能领域的专家 对本职能领域的运作产生重大的影响力， 并对相关部门具备决策控制权 对本职能领域的短期、长期决策有积极的作用 全权负责调配具体行动计划中的资源 工作职责多元化，具备重要决策能力 解决意义重大问题，为本职能领域设定目标 参与制定公司长期目标 据有限信息制定解决方案 协调和管理两个或多个主要部门的运作 管理多个部门，整合各部门目标 与其它职能领域相互影响 制订本职能领域的计划及政策 促进企业策略的制定 针对复杂事件进行协调与谈判 促使冲突各方达成共识 解决争端 需高超的劝说与谈判技能

海氏评价法职位评价法模板

海氏评价法职位评 价法

海氏评价法——职位评价法 背景: 50年代初, Edward N. Hay与Dale Purves 共同开发了指导图表法。这也是当前使用最多的职位评价方法之一。它基本综合了评分法和要素比较法的特点, 主要用于管理的、专业的和技术的岗位, 在30多个国家中运用。 Hay的指导图表同时具有标准化和个性化的特征。标准化体现在要素和子要素对企业的普遍适用性上, 而个性化的含义则是能够根据企业的复杂程度和规模大小, 相应扩展或缩减要素等级的数量。指导图表中有关的次要素分值被分成不同的等级, 每个等级的重要程度以15%的递增率递加。 海氏认为, 各种工作职位虽然千差万别、各不相同, 但无论如何总有共性, 也就是说, 任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素, 她认为最一般地能够将之归结为三, 即智能水平、解决问题能力和风险责任。指导图表使用三个要素来评价工作 ( 1) 知识技能( KH) 人际关系技巧、专业技能、管理技巧( 2) 解决问题( PS) ( 3) 责任( AC) PS点数 = KH点数 × PS查表得分 ×100%。这三个要素被认为是所有岗位共有的, 它们都须参考一系列因素或子要素来阐明, 在指导图中有关于这些要素和子要素的准确定义。作为这套方法的主要创立者之一, Ned Hay之因此把它命名为指导图表法, 就是因为它能够经过指导评价者给每项要素打分来评价工作。

知识技能图( KH) 包括3个子要素。纵栏中的子要素描述了完成工作所需要的知识的广度与宽度; 横栏描述了对计划、组织、监督、控制等管理技能的运用; 同时在横栏中还包含有第三个子要素—人际关系技巧。每个子要素分为不同等级。 解决问题能力图( PS) 包括2个子要素, 纵栏代表思维环境, 横栏代表思维面临的挑战。同样, 子要素各等级用大写字母或序号代表。责任图( AC) 包括三个子要素, 纵栏测量行动的自由度, 横栏测量该职位的重要性, 同时横栏中又含有对工作影响力的测量标准。子要素各等级用大写字母或序号代表。其中职位重要性能够借助于Hay编写的职责重要性指数表( AMI) 来填写, AMI类似于消费价格指数, Hay公司每年都会对其进行修改, 1999年的AMI为5.0. 知识技能, 是各种能力和技术的总和, 时为较好地完成工作而学到的, 包括三个子要素: 专业知识, 从最基础最简单的知识和工作程序开始, 一直到专业的权威的知识技能。一个职位能够需要有关许多领域的几种知识技能, 也能够只需要有关一个领域的很多种知识技能。这个子要素就是用来衡量和比较不同职位所需要的知识技能总量的差别: 有多少领域的多少知识技能被需要? 管理技能, 管理职能中所需要的各种功能( 营运、支持、行政管理) 。这一技能能够是咨询性质的, 也能够是执行性的( 包括组织、计划、执行、控制、和评价)

28因素法岗位评价及过程

28因素法岗位评价及过程 28因素法是一种要素计点法，因评价因素总计为28个而得名（在实际操作中，可根据情况增减）。该方法首先是选定岗位的主要影响因素，并对每一因素赋予一定分值，按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得分值，经过对岗位评价专家组各自打分值的计算统计，最后得到各岗位的总分值。 （一）28因素法岗位评价因素 用28因素法进行岗位评价的因素包括四大类：岗位责任因素、知识技能因素、岗位性质因素和工作环境因素，这是基于以下假设：一个岗位所承担的责任和风险越大，对企业整体目标的贡献和影响就越大，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；从事一个岗位工作所需要的知识和技能越高、越深，被评价的等级就应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作难度越大，复杂程度越高，工作压力和紧张程度就越高，需要任职者付出的努力亦越多，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多；一个岗位的工作环境越恶劣，被评价的等级应该越高，所得到的岗位薪酬也应越多。 一般情况下，以上四项因素总分值设定为1000分。 1. 岗位责任因素（9个） 岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任、工作的重要性进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：风险控制的责任、成本控制的责任、指导监督的责任、内部协调的责任、外部协调的责任、工作结果的责任、组织的责任、法律的责任以及决策的层次等。 2. 知识技能因素（11个） 知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：最匹配学历要求、知识的多样性、熟练期、工作复杂性、工作经验、工作灵活性、语言应用能力、数学或计算机知识、专业技术知识技能、管理知识技能以及综合能力等。 3. 岗位性质因素（6个） 岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估，具体包括以下几个方面因素：工作压力、脑力辛苦程度、工作地点稳定性、创新与开拓、工作紧张程度以及工作均衡性等。 4. 工作环境因素（2个）

要素计点法案例1 (2)

一、案例 在西游记这个家喻户晓的经典故事中，我们对于调皮机灵，诡计多端的老孙；有时心软，有时固执的唐僧；大腹便便，嗜食如命的老猪；老实忠厚，谦虚谨慎的老沙以及默默无闻的小白马都比较的熟悉。现在唐僧师徒四人历尽千辛万苦西天取经归来，以如来、观音菩萨为首的董事会经过研究决定，奖励唐僧师徒四人——西天取经项目小组50万元激励奖金。 考虑到取经路途遥远，困难重重，虽然他们都能扮演好自己的角色，对目标的实现做出了贡献。但是，每个人的贡献是有差异的，而激励奖金就是对这些差异设计公平的分配方式，进一步肯定他们对目标的贡献和他们的自身价值，增强他们工作的满意程度。本着奖金设计激励导向兼顾公平的分配制原则，请讨论最符合这个团队绩效考核（奖金的分配）方案。

二、要素计点法对绩效考核 （奖金分配）的步骤 (一)、选择考核（报酬）要素（业绩评估指标） 选择合适的考核（报酬）要素是要素计点法的第一步，是整个评价方法的基础。 考核（报酬）要素指的是一个组织愿意为之支付报酬的那些绩效，认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征。这就要求我们在确定绩效（报酬）要素之前，要明确组织的目标战略，且选择的特征要素一定要与实现组织总目标和战略的实现联系在一起。另外，选择的绩效（报酬）要素必须对准备在某一既定职位评价系统中进行评价的所有职位具有共通性，且能够清晰的界定和衡量，即这些报酬要素既要有共性又要有个性。 用什么方法来确定绩效（奖金分配的报酬）要素？

我们可以通过无领导小组讨论、问卷调查法、主观经验法等方法确定绩效（报酬）要素。 现根据唐僧师徒各自的表现特点和取得真经所做出的贡献，用无领导小组讨论和主观经验的方法，从他们可以做多少事，每个人的工作要求和所处的环境三方面提取绩效（报酬）要素，认为他们的成功具有责任心强，正确的决策等特征。(如表1-1)

要素计点法岗位评价

要素计点法 要素记点法 要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤： 图5：要素记点法的操作流程 要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某 个职位最后的得分：

但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法： HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度， 如下图6所示： 图6：HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。 该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境： 第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）

岗位评价要素计点法

要素计点法 要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评 比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的点数”最后用增加的点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的 CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤： -不間的盟愎有 不阖的忖酬曹索，髯一类村酬要萦文包含不同的園礙指掃，忖 ■!按素 門情况而不同-把付酬要弱卄成若干磁第级 的爹少取决于 各付酬疥鷹的 相对収重及各 等级界定与相 互（Z分的难 臥同吋对不茴 等级的賽素进 行描述 -綸左各村醍旻畫 的总分叹及遠些 分雌备忖M靈素 各等錢之闾的分 值分配 -将待评职｛￡逐一 对牖每一笹簸的 说聊，讦出相应 分数，并将鲁要 養所评封藪求範 存到职位分值. 此职位分值即为 该职愎对律企业 的相对输值 图5 :要素记点法的操作流程 要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出 某个职位最后的得分：

级描述是到底记项职最分为几个付酬要的各要素而等级鍋酬要素是不级要!与等方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点 方法： HAY的三要素评价法”是分为三个要素(知能、解决问题、应付责任)，八个维 度，如下图6所示： 图6 : HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225 分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact )、沟通(Communication )、创新(Innovation )和知识(Knowledge )。 实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。如下表8所示，是 某企业付酬要素的划分与等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境： 第一部分：责任因素的定义与分级表(选定一项)

岗位评价、工作评价与评价表格模板

?工作评价 ?岗位评价 ?岗位评价原则 ?岗位评价的特点 ?岗位评价系统 ?工作评价表 ?工作评价总结表 工作评价 工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。因此，工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。 职务评价是执行职务工资制最关键的一环，因为对职务评价的等级高低与职务工资额是直接对应的。 工作评价基本目的在于： １、确认组织的工作结构。 ２、使工作间的联系公平、有序。 ３、开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构。 ４、关于企业部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。 评价中应该注意： １、人力资源部门通常负责工作评价项目的管理。然而，实际的工作评价，是专门由委员会进行的。委员会的构成通常取决于被评价工作的类型和水平。 ２、小型或中型组织通常缺乏工作评价专业知识，这时可聘用外部顾问，当聘请了一名合格的顾问时，管理者应要求该顾问开发一个部工作评价项目，并且训练公司的员工恰当地管理它。 工作评价的缺点是： １、如果岗位描述的主观因素很强，则岗位评估的客观性就会大打折扣。 ２、评估人员的客观性值得怀疑。 ３、建立和维持有效的评估体系需要相当高的费用。在维持这一体系的过程中要指出的一点是，评估过后的等级提升将意味着需要额外的支出。 工作评价有许多方法，无论采用何种评价方法，都必须注意以下原则： （１）评价的对象是工作，而不是工作者。 （２）选择评价因素应具有通用性，便于解释，并注意避免因素容的重复。（３）因素定义的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键。（４）评价工作的具体实施需要得到管理人员和基层员工的了解与支持。 岗位评价

职位评价的基本方法

职位评价的基本方法 职位评价的基本方法通常有以下四种： （1）序列排级法。这是职位评价方法中最早使用的方法，其特点是简便易行，比较直 观，能比较全面地把握职位，不会忽略职位中某些重要的部分。其中，该方法根据排级的方法不同又可以进一步划分为简单排序法和配对比较法。 a、简单排序法。这种方法是将每种职位填入一份职位说明书的卡片，然后将这些职位说明书进行排序，其中价值最高的职位排在最前边，价值最低的职位排在最后边，然后再从剩下的职位中选出价值最高和价值最低的，这样依次排列，直到所有职位排序完毕。 简单排序法对于职位层次较少的企业一般比较合适，由于职位层次少，只为责任划分明确，而且对于每一个员工，尤其是富有经验的管理者而言，对每一种职位都有比较明确地了解，所以操作起来比较得心应手，而且排序的结果清楚明了，争议较少。但是，金融机构往往职位层次较多，而且职位之间的责任关系比较复杂，因此，简单排序的困难就比较大，往往容易出现被忽略或者不明确的情况，这样，我们可以考虑另外一种排级方法——配对比较法。 b、配对比较法。这种方法就是将所有要进行评价的职位列在一起，两两配对比较，其价值较高者的1分，最后将各职位所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将职位进行排列，即可划定职位等级。再次访法中，由于两种职位的困难性对比不是十分容易，所以在评价时要特别注意。 （2）分类法。这种方法是事先将所有职位的价值做一个总结，然后从总体上对职 位的价值区分为几个等级，并为每个等级设定明确的标准，各类标准写明本等级职位的难易程度和责任大小程度要求，然后将各职位与标准进行比较，将其归入与之相符合的等级之中。这种方法类似于我们在选择VIP客户的时候的做法：先确定不同等级客户的标准，再根据客户的具体的资金量、对公司利润的贡献程度等，将客户分为不同的等级，从而形成金融机构客户群体中的不同层级的客户结构。

要素计点法

要素计点法 通常的做法是将岗位评价因素（付酬因素）分为四个方面，即工作责任、知识技能、工作强度和工作环境，并将每一方面分为若干子因素，然后对每一岗位的每一评价因素按事先设定的统一标准分配点数，最后得出岗位评价的结果，即岗位的总点数值。 使用因素计点法进行岗位评价时，主要包括的步骤，如图7-3所示。 图1 因素计点法的岗位评价步骤图

如某公司采用因素计点法进行岗位评价时，所得结果如表1和2所示。 表1 岗位评价因素分级表

表2 岗位评价因素与定义分级表（实例） 1．1 风险控制责任 定义：指在不确定的条件下，为保证组织经营、发展的顺利进行所担负的责任。该责任的大小以失败后给组织造成损失的大小为判断标准 等级0：（0点）无任何风险 等级1：（15点）仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给组织造成多大影响 等级2：（30点）有一定小风险，一旦发生问题，给组织带来的影响能明显感觉到 等级3：（45点）有较大风险，一旦发生问题，给组织带来较严重的影响 等级4：（60点）有极大风险，一旦发生问题，给组织造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经济危机，甚至倒闭 2．11 知识的多样性 定义：指在顺利履行工作职责时需要使用多种学科、专业领域的知识，其判断标准在于广博，不在于精深等级1：（7点）不需要涉及其他学科知识 等级2：（14点）需要相近专业知识和支持 等级3：（22点）需要两门以内跨专业学科知识的支持 等级4：（30点）需要两门以上跨专业学科知识和支持 因素计点法操作较为复杂、费时、费力、但通过多种因素的衡量和比较，岗位评价的结果比较客观、准确、有说服力，应用很简单。它是目前国际最流行的岗位评价方法。

(岗位职责)要素计点法(岗位评价)

（岗位职责）要素计点法 (岗位评价)

要素计点法 要素记点法 要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，且采用壹定点数（分值）表示每壹因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐壹评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。和因素比较法不同的是，要素记点法且不能直接得到某职位的工资率，而是得到壹个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。要素记点法是最常用的壹种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估和Hay的三要素评价方法均是属于要素记点法。要素记点法的壹般操作流程如下图5所示分为四个步骤： 图5：要素记点法的操作流程 要素记点法最后会形成壹个如下图7类似的壹张分数表，我们再根据权重计算出某 个职位最后的得分：

可是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分和等级描述。到底壹项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维 度，如下图6所示： 图6：HAY三要素评估法 CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果能够分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。 实践中的要素记点法且不只有HAY和Mercer的上面俩种评估方式。企业于具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了壹系列的评估系统。如下表8所示，是某企业付酬要素的划分和等级描述。我们将其附录于后，希望能够对您能够有壹些启发。该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷和工作环境： 第壹部分：责任因素的定义和分级表（选定壹项）

岗位价值评估要素分类使用表.docx

岗位价值评估要素分类表 岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。岗位价值评估的 对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。因为岗位承担了公 司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个 公司为实现赢利的运行模式。但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也 会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。 岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工 作强度五方面进行评估。 岗位评估表 评定等级岗位评价因素 分数权重 主指标二级指标12345 综合性1001520406080100管理能力 200 分 关键性1001020406080100 学历水平5051020304050技能水平 200分 专业技术能力15015306090120150 复杂度1001020406080100解决问题能力 200分 创造性1001020406080100 责任轻重1001520406080100承担责任 200分 工作职权1001020406080100 工作紧张程度5051020304050工作强度 100分 脑力体力结合度5051020304050总分数900 分100

一、管理能力 1.综合性： 指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的 能力与技巧。 等级说明 1不管理任何人，只需对本岗位工作负责，完全受上级岗位管理； 2对本部门内一个区域或一个工作内容有指导、安排工作任务，并根据工作需要可能对区域或工作内容进行考核； 3对本部门内多个区域或多个工作有指导、安排工作任务； 4除管理本部门外，对其他部门有监督、考核权。 5对公司内所有部门有领导、监督、考核权。 2.关键性 根据目前公司的职等确定岗位的关键性。 等级说明 1一等、二等、三等 2四等、五等 3六等 4七等 5八等、九等 二、技能水平 1.学历水平 指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。其判断标准为接受正规教育的程度。 等级说明 1最低学历要求为高中（含以下），并简单掌握本岗位的专业知识 2最低学历要求为高中以上文化水平，需了解并掌握本岗位的初步基础理论和专业知识； 3最低学历要求为中专，或相当中专水平、掌握并能够运用本岗位的基础理论知识和专业知识； 4最低学历要求为大专，或相当大专水平，熟练掌握并能够灵活运用本岗位的基础理论知识和专业技术知识，熟悉本专业管理知识、方法和 发展趋势； 5最低学历要求为大学本科或相当本科水平（含以上），精通并能创造性运用本岗位知识（理论），熟练掌握本岗位专业管理知识、方法和发展