战略地图指标分解
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文案大全财
务
利
润
增
加
利润计划达成率华青盛业业务部销售毛利计划完成率
净资产收益率
华海机械总/副总经理
华青盛业广州公司销售毛利计划完成率
华青盛业总/副总经理
利润计划达成率
净资产收益率
华青盛业财务中心
计划利润完成程度
员工投资回报率
应收账款周转天数
安全消防事故发生的次数
已获利息保障倍数
应收账款周转天数
存货周转天数
华美运输总/副总经理
利润计划达成率
净资产收益率
应收账款周转天数
安全消防事故发生的次数
工业园总/副总指挥
工程项目计划完成率
项目议标率
文案大全
财务
营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率
销售资金回笼率
华美圣科总/副总经理
净资产收益率
华源机械经营部
营业毛利率
资产保值增值率 利润增加
华源机械总/副总经理
订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部
利润计划达成率 华美商务总/副总经理
项目预算执行率 销售收入计划完成率
利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团内部服务质量满意
是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次
文案大全
工业园正/副总指挥
项目验收不合格而返工的预算外支出金额
工程管理部
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
降低成本
财务
项目议标率 华源机械经营部
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
华源机械生产部
产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产部 因部门原因导致产品质量不合格损失的金额
利润计划完成率
华源机械生产部
因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额 小样不合格的损失金额
华美运输业务部
设备、货物发生安 全事故损失的金额
财务降
低
成
本
华青盛业总/副总经理成本控制
应收账款周转天数
存货周转天数
华青盛业财务中心
集团财务中心应收账款周转天数集团采购部
获得的信用额度
采购成本支出收益率
采购质量不合格造成
损失的金额
采购预付款资金成本
集团销售部
应收账款周转天数
承兑汇票和现汇比率
对集团各单位会计监
督和财务控制不力造
成的损失金额
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财务
成本控制华美综合管理部
项目议标率
降
低
成
本
华美商务总/副总经理项目验收合格率
华美运输总/副总经理成本控制
设备、货物发生安全事
故损失的金额
应收账款周转天数
华美运输业务部
集团财务中心应收账款周转天数
营业毛利计划完成率
成本控制
集团财务中心
华海机械总/副总经理
应收账款周转天数
华海机械综合管理部
应收账款周转天数
因部门下单失误造成
的金额损失
因部门下单失误造成
的金额损失
应收账款周转天数
华海机械生产部
吨钢水、电、辅料消耗
金额
应收账款周转天数
文案大全
财务
成本控制投资控制部
项目议标率
降
低
成
本
工业园总/副总指挥
项目验收合格率华源机械总/副总经理成本控制
华源机械综合部
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
华源机械生产部
产品成材率
已销产品质量不合格
损失金额华源圣科总/副总经理成本控制
因设备、设施管理或操
作不善发生的维修费
或损失金额
华源圣科生产部
因部门原因导致产品
质量不合格损失的金
额
华源圣科质管部
因设备、设施管理或操
作不善发生的维修费
或损失金额
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财务销
售
增
长
华源机械总/副总经理发生订单客户的数量华源机械经营部开发有效客户
华美圣科总/副总经理
销售收入计划完成率
订单达成的新增客户
数量
集团财务中心实际销售收入占计划
销售收入的比率
综合管理部
签订销售合同，有销售
额产生新增客户数量
新产品上市推迟月数
数量
新产品未按计划日期
上市而推迟的周数
华美圣科质管部每年至少推出一个新
产品
每年至少推出一个新
产品数量
华海机械总/副总经理销售计划达成率华海机构经营部实际销售金额占计划
销售金额的比率
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顾客顾客
满意
度
华源机械综合管理部
项目设计不合理、不及时和
采购不及时、质量不合格影
响项目进度的次数
生产计划完成率
华源机械生产部
客户投诉次数
华美圣科综合管理部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的
项数
财务分析报告提交延迟的
天数
华美运输业务部
统计信息不及时影响会计
核算的天数
华美运输综合管理部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次数
文案大全
顾客顾
客
满
意
度
华美运输综合管理部财务分析报告出现错误的
项数
华美商务总/副总经理意度
华美商务综合管理部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的
项数
财务分析报告提交延迟的
天数
部门向集团各单位和员工
服务的满意度
华美商务餐饮部部门向集团各单位和员工
服务的满意度
华美商务物业部部门向集团各单位和员工
文案大全
顾客顾客
满意
度
工业园综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉
的次数
工业园计划财务部
财务分析报告出现错误的项
数
财务分析报告提交延迟的天
数
工业园外协部
辅助设备采购致使项目延迟
的天次数
生产辅料采购不及时或者质
量不达标导致停工待料的小
时数
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项
数
文案大全
顾客顾
客
满
意
度
华美商务综合管理部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次
数
财务分析报告出现错误
的项数
财务分析报告提交延迟
的天数
部门向集团各单位和员
工服务的满意度
华青盛业综合管理部
员工流失率
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次
数
财务分析报告提交延迟
的天数
财务分析报告出现错误
的项数
华青盛业财务部
文案大全
顾客顾
客
满
意
度
集团销售部顾客满意度
集团财务部财务分析报告出现错误
的项数
集团人力资源部招聘需求满足率
集团市场技术部
市场调研报告是否及时
提交
市场调研报告不满意的
人次数
集团总经办
车辆使用不满意被投诉
的次数
公文资料管理影响办事
效率的次数
集团企划质控管理部
企业经营计划编制是否
按时完成
网络发生故障被投诉的
次数
文案大全
文案大全
- 顾客
加强分公司管理
工业园计划财务部
内外部审计发现问题的项数
工业园外协部
违反招投标程序的次数
工业园投资控制部
工程设计变更审核和现场签证审核与程序不符的次数
工程量清单编制不及时影响招投标次数 华美商务总/副总经理
集团安全保卫不达标次数
华美商务物业部
集团安全保卫不达标次
数
集团销售部
销售计划完成率
板材棒材销售
顾客
文案大全
工业园生产准备部
生产准备人员考核合格率
因准备不充分影响试车、试生产次数
加快工程建设进度
内部
华美圣科生产部
原料采购不达标次数 华海机械技术发展部
生产辅料采购不达标次数
提升采购管理
内部
工业园总/副总指挥 工程项目预算执行率 工业园投资控制部 项目预决算偏差率 费用控制
内部
华源机械总/副总经理
项目预算执行率 华青盛业总/副总经理
已获利息保障倍数 项目预算执行率 华源机械技术部 已获利息保障倍数
华青盛业财务部
集团财务部
财务费用占融资额的比率
集团人力资源部
人工费用保障倍数
工业园工程管理部 工程项目预算执行率
内部加
快
工
程
建
设
进
度
工业园总/副总指挥
工程项目计划完成率
现场签证不合规次数
因报建不到位影响决策
或项目进度的次数
工业园综合管理部
外协项目进度计划完成
率
工业园外协部
工程项目计划完成率
工业园工程管理部
因前期沟通和审核不力
导致设计变更或签证次
数
工业园设备工艺部
图纸设计进度
生产线验收质量
技术信息提供的充分性
生产线工期达成率
设备安装质量
生产准备人员考核合格
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工业园计划财务部
因工作不力影响融资活动的次数
因工作不力影响融资活动的次数
融资管理 内部 华青盛业财务部
融资金额满足率 集团总部财务部 工业园生产准备部
技术规程及作业文件完备率
质量控制体系建设
内部 华源机械技术部
质量管理体系完成延迟的天数
华源机械生产部 产品检验合格率 华美圣科生产部
部门卫生不达标的项数
华美圣科质量管理部 部门卫生不达标的次数
华海机械生产部 产品检验合格率 华海机械技术发展部
产品质量漏控次数
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棒材厂
产品合格率 质量控制体系建设
内部
板材厂彩图车间
产品合格率 集团总部企划质管部
外审一般不符合项
客户因质量因素投诉的吨次数
质量体系认证是否按时获得通过
质量整改事项完成率 集团总部企划质管部
网络数据发生不安全的次数
信息化管理
内部
硬件、软件信息化推进计划达成率
华美圣科生产部生产工艺或产品配方泄
密的次数
制度完善内部
产品配方泄密的次数
华美圣科质管部
司机违规驾驶被处罚的
次数
华美运输业务部
部门其他方面不到位被
处罚或投诉的次数
华美商务餐饮部
对各单位安全消防隐患
管理不到位的件数
集团总部生产安全部
制度、流程推行、审核计
划达成率
集团总部企划质管部
制度完善内部
政府下达安全整改的件
数
集团总部生产安全部
车辆违章驾驶发生的次
数
集团总部总经办
企业软文刊登的篇数
集团总部企划质管部
在线产品企划书是否及
时完成及通过
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集团总部总经办重大企业文化活动计划
达成率
文化整合
内部内部期刊是否按时出版
集团总部企划质管部
企业网页内容没有及时
更新的次数
华美圣科生产部因设备、设施管理或操
作不善导致停产的小时
数
生产管理平台建设内部
华海机械生产部
生产计划完成率
设备发生故障影响生产
的小时数
设备维护不达标次数
设备维护不达标次数华海机械技术发展部
生产计划完成率棒材厂
产品定尺率
生产计划完成率
板材厂彩图车间
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板材厂彩图车间
培训计划完成率
激励机制建立学习与创新
培训考试合格率
华青盛业综合部
培训计划完成率
员工培训考试达标率集团总部人力资源部
培训计划完成率
员工培训考试达标率
人均培训小时数
集团总部生产安全部生产员工人均安全培训
小时数
集团总部企划质管部集团业绩考核报告是否
按时提交
绩效管理推进学习与创新
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战略地图指标分解
财务利 润 增 加 利润计划达成率华青盛业业务部销售毛利计划完成率 净资产收益率 华海机械总/副总经理 华青盛业广州公司销售毛利计划完成率华青盛业总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 华青盛业财务中心 计划利润完成程度 员工投资回报率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 存货周转天数 华美运输总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工业园总/副总指挥 工程项目计划完成率 项目议标率 现场签证不合规次数 项目验收不合格而返工的预算
财务 营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率 销售资金回笼率 华美圣科总/副总经理 净资产收益率 华源机械经营部 营业毛利率 资产保值增值率 利润增加 华源机械总/副总经理 订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 项目预算执行率 销售收入计划完成率 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团内部服务质量满意 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次
工业园正/副总指挥 项目验收不合格而返工的预算外支出金额 工程管理部 工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额 降低成本 财务 项目议标率 华源机械经营部 应收账款周转天数 产品返工而发生的费用 华源机械生产部 产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产部 因部门原因导致产品质量不合格损失的金额 利润计划完成率 华源机械生产部 因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额 小样不合格的损失金额 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额 华美运输总经理 应收账款周转天数 应收账款周转天数
战略地图讲解
战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？ 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 图一战略地图框架模型
首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？ 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用率，这是老板要关注的目标。另外，除了直接降低成本外，老板也可以考虑利用现有的资产，带来的更多的收入，也就是说收入增加，但是资产投资不增加，对于杂志编辑部门，关键资产还是人力资本，企业应注重提高人均产值。 2、客户层面 为了满足财务层面的目标，企业如何看待客户，如何更好地满足客户？就需要把客户层面的目标描述清楚。 客户层面又包括三个主题，分别是产品/服务、关系和形象。 产品/服务这个主题，主要关注的是客户体验，也就是产品能为客户带来什么价值，可以从价格、质量、时间、功能和选择的多样性角度进行思考，结合案
【独家解读】 战略地图实操及17个问答
【独家解读】战略地图实操及17个问答 导读5.21是传统的小满节气，CMKT俱乐部邀请了佐佳咨询首席顾问秦杨勇老师跟咨询同仁做了战略地图操作思路的内部分享（我们一般不对外公开）。这也是CMKT继上一次立夏节气后的第二次分享。本帖正文是课件截图的概要分享，后面附有精彩的问答环节。 认识战略地图 战略地图系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表集团战略地图重点关注： 集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？ 业务单元战略地图重点关注： 如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意
图？ 职能战略地图重点关注： 如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？提示1：认识战略地图及战略地图系统文件战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效化，“一张图胜似千言万语”。图：战略地图文件卡：平衡计分卡表：战略行动计划表弥天大谎 战略地图是战略执行工具，不是战略规划工具 目前所有的管理咨询公司开发战略地图，无非是阅读战略规划文件，进行中高层尤其是最高领导的访谈，然后画一张战略地图再与企业讨论、确定。那么战 略地图开发就只能“照葫芦画瓢？”答案是否定的！这些咨询公司一直在编织战略地图的谎言！两位平衡计分卡大师在其第五本专著中指出：对于战略清晰的企业战略地图可以实现战略执行管理；而对于战略不清晰的企业，战略地图则可以引导战略思 考，规划战略！提示2：重新审视战略地图战略地图既可以
是战略执行的工具，也可以是战略规划的工具。案例分享 案例1：ABP（中国）战略图引导战略规划案例客户：ABP （中国）简历ABP集团（化名）是世界上最大的提供感应加热设备的跨国集团企业之一，至今已有50多年的历史；ABP（中国）是ABP集团于2001年在上海成立子集团，主要覆盖中国及亚洲市场； ABP（中国）的总部设立在中国上海，在北京、广州、日本、韩国设立有子公司； 产品研发技术主要由ABP全球总部提供，ABP（中国）主要根据中国用户需求承担市场营销、技术优化、设计、生产、安装调试等职能。产品系列（一）IHM系列 1、产品：驱劢、转向、发劢感应、传劢系统 2、应用领域：汽车/风电/建筑机械/工程机械/通用机械/电机/机车 （二）IPS系列 1、产品：MINAC、WELDAC、模具淬火机、叶片淬火机等 2、应用领域：电机/汽轮机/变压器/发电/冶金/汽车模具/造船/ 钢结构/家电等 （三）LC系列 1、产品：LC
基于战略地图的KPI指标构建
Management 经管空间 https://www.docsj.com/doc/6b3286290.html, 2012年10月 071 基于战略地图的KPI指标构建 暨南大学 宋绍文 戴良铁 摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-02 1 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较 战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。 关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。 战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用： (1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题； (2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识； (3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点； (4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。 2 基于战略地图的KPI指标的构建方法 基于战略地图的KPI 指标构建具体步骤主要如下：2.1 公司战略研究 在进行战略分解之前，要深入理解公司战略，特别是公司的战略目标。在进行公司战略研究的时候要结合企业的愿景、企业文化等特点，明确公司在财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面上的战略目标，积极思考要达到这些战略目标企业需要做些什么，做这些的时候需要哪些能力等问题，为接下来的战略分解打下坚实 的基础。 2.2 分解企业战略，绘制战略地图 利用平衡计分卡将公司战略分解至财务、客户、内部运营、学习与成长四个层面，即公司的总战略在财务、客户、内部运营、学习与成长四个方面的战略主题是什么。 根据公司在平衡计分卡四个层面的战略主题，在考虑到四个层面之间的逻辑联系，绘制战略地图，以实现对这些指标的动态管理。 2.3 以战略地图为基础，通过平衡计分卡提炼公司关键成功因素 在战略地图的基础上，根据战略主题分析达到该战略主题的关键成功因素，并提炼出公司级别的价值驱动指标。在提炼公司关键成功因素的时候要注意“关键”二字，提炼的是对公司达到目标最重要的因素，不能“眉毛胡子一把抓”。2.4 将关键成功因素分解至部门 有了公司级的关键成功因素后，再将这些关键成功因素分解至部门：即要达到这些战略目标，各部门需要做什么。将关键成功因素分解至部门时，需要注意的是：首先，不能盲目分解，而是要兼顾到对上一级绩效目标的支持；其次，要注意结合各部门的职责与分工；此外，还要考虑到各部门之间的横向联系，各部门之间的指标要实现相互关联，保持目标的一致性。2.5 将关键绩效指标分解到岗位 根据KPI 自上而下目标分解的原则，在确定了部门的KPI 后要进一步将这些指标分解至各个岗位。在将关键绩效指标分解至岗位时，首先要结合各个岗位的工作职责，从而做到上下贯通、分解不错位。如主管有提高人员技能目标，就需要业务骨干有相应培训目标及相应的培训支持目标。 3 应用实例——K公司基于战略地图的KPI指标设定 3.1 K公司战略研究 K 公司是一家刚创立的，以制造工业机器人为主的制造型企业。该公司受到本地政府的扶植，对开拓工业机器人领域充满信心。K 公司3～5年内的战略目标为：“围绕机器人技术与装备项目， 3～5年使公司成功上市。”在深入理解了与企业战略相关的内容后，对这些内容进行相应的提炼，在此基础上进行战略分解。3.2 分解战略(BSC)，绘制战略地图 根据前面对K 公司战略的理解， 把公司战略分解成四个财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面的战略目标，并在四个层面的战略目标基础上进一步分解，得到四个层面的战略主题。财务层面为：增加收入、提高效率、控制资金风险；客户层面为：提供优质产品、提供优质服务、提升品牌形象；内部运营层面为：提高产品开 作者简介：宋绍文(1985-)，女，湖南永州人，暨南大学应用心理学研 究生，主要从事人力资源管理研究； 戴良铁(1957-)，男，辽宁锦州人，暨南大学应用心理学研 究生导师，人力资源管理研究所副所长，主要从事组织行为与人力资源管理研究。
战略分解的系统方法
我们都知道，企业的所有行为都应该是围绕企业的目标和战略进行，但恰恰国内企业最大的问题就是公司没有明确的能够落实的战略沟通，即使是中高层领导自己也不知道怎么干，没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。 管理者在与员工沟通目标上花的时间越少，员工未来在冤枉路上花的时间就越多。 员工得不到明确的指令，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。 这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。 如果管理者只是让员工低头拉车，却不让员工抬头看路，那么很可能做了半天，都做不到点上。 明确目标，就是让员工真正明白做到什么程度这个事情算是做成了，哪些方面应该做，哪些方面不用做。 只有想透了目标，才能防止你多做无用功。 一般情况下，老板和高管的想法不是普通员工能够理解透的，很多都是一知半解，甚至根本不明白，稀里糊涂地按照自己的想象去做。 所以必须经过“翻译”才能成为普通员工可以理解、可以操作的战术，而这个“翻译”的工作就是战略沟通。 执行力来自员工发自内心的认同，知道为什么而战，知道做好了对自己有什么好处和利益，这样才能把老板和高管的好想法落地、落实。 才能在大的公司战略布局下做好自己的本职工作而不至于偏离了工作重心，背离了公司的发展战略。 所以说，没有真正意义上的战略沟通，必然没有执行力。 但多数国内企业在战略沟通方面却做的并不如人意。一个原因是国内企业的老板认为企业没有高大上的宏大蓝图，没有战略，所以没有办法给员工讲。 其实这是个误解，战略不一定非常高大上，不一定是基于远大愿景或宏大目标的伟大蓝图，当前阶段企业要解决的发展障碍，今年要完成的销售额，今年公司的各个管理模块要优化的方向，都可以称之为公司战略。 第二个原因是，国内的企业老板思维里对公司发展目标，要解决的问题等，有一个大致的思考和考量，但却不知道如何整理思绪，如何将自己思维里的想法具体化。
战略地图讲解
战略地图讲解 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）
战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？ 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 图一战略地图框架模型
首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的？客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率？组织资本，组织氛围如何改善？ 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收入，新客户带来多少收入，老产品（比如杂志广告）带来多少收入，新产品（比如HR调研）带来多少收入；而在增加客户价值方面，可以描述为通过客户综合购买，比如既购买杂志，又购买调研报告，所带来的单个客户贡献，也就是增加单个客户购买量的增加，带来客户增值收入。 节流是指成本控制和提高资产利用率，要想实现利润目标，除了增加收入外，还要注意改善成本结构，降低成本费用率，这是老板要关注的目标。另外，除了直接降低成本外，老板也可以考虑利用现有的资产，
【案例】S企业战略地图绘制及赏析
【案例】S企业战略地图绘制及赏析 文/赵日磊 上文，我们对什么是目标管理、什么是平衡计分卡以及什么是战略管理做了详细的阐述，并且用了一个房地产企业的例子对如何进行战略梳理做了详细的介绍。下面，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。 S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基主要生产农药的原药，另外一个生产基主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入2亿元强一点，人员数量300人左右。 为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。 为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理，得出了如下结论。 1.宏观环境层面的机会 （1）政策方面。国家出台了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。 （2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。 （3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。 （4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。 2.宏观环境层面的威胁 （1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，
战略地图指标分解DOC.doc
板块战略主题识别指标识别指标 利润计划达成率 净资产收益率 华海机械总 /副总经理 安全消防事故发生的次数 利润计划达成率利 财润 务增 加 利润计划达成率 华美运输总 /副总经理 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工程项目计划完成率 项目议标率 工业园总 /副总指挥 现场签证不合规次数 华青盛业业务部销售毛利计划完成率华青盛业广州公司销售毛利计划完成率 计划利润完成程度 员工投资回报率 项目验收不合格而返工的预算
板块战略主题识别指标识别指标 利财润务增 加 净资产收益率 华源机械总 /副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率 项目预算执行率 销售收入计划完成率 订单达成的新增客户数 华美圣科市场部 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 利润计划达成率 集团资源副总经理集团销售部营业毛利率净资产收益率 华美商务餐饮部 利润计划达成率 华美商务物业部 集团内部服务质量满意 华美商务总 /副总经理 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次
板块战略主题识别指标识别指标 项目验收不合格而 返工的预算外支出 金额 项目议标率 工程管理部 降低成本华源机械经营部 华源机械生产部 华源机械生产部 华源机械生产部 应收账款周转天数 已销产品质量不合 格损失金额 因部门原因导致产 品质量不合格损失 的金额 因设备、设施管理或 操作不善发生的维 修费或损失金额
板块战略主题识别指标识别指标 应收账款周转天数 华青盛业财务中心 存货周转天数 华青盛业总 /副总经理成本控制 集团财务中心应收账款周转天数降 财获得的信用额度 低 采购成本支出收益率 成 务集团采购部采购质量不合格造成 本损失的金额 采购预付款资金成本 应收账款周转天数 承兑汇票和现汇比率 集团销售部 对集团各单位会计监 督和财务控制不力造 成的损失金额
战略地图讲解
战略地图讲解 Revised as of 23 November 2020
战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 ?
图一战略地图框架模型 ? ? 首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。 开源就是哪些方面可以带来业务收入，表现在地图上就是营收增长战略，这是一个战略主题，在这个主题下面又包括扩大销售收入机会和增加客户价值两个方面，所谓扩大销售收入机会是指哪些方面可以带来营业收入，结合案例，老板可以和员工清晰描述收入来源的渠道，比如说，老客户带来多少收
战略地图案例
一、什么是战略地图 战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 二、内容 简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元，
距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。 三、与价值链比较 虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看，战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。 1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点 价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解，以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况，而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。 2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处 价值链将价值创造活动分为两类：基本活动和支持活动，基本活动是实现价值创造的直接活动，而支持活动是完成基本活动的必备条件；战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来，
战略地图案例
什么是战略地图 战略地图由 罗伯特 卡普兰（Robert S. Kaplan ）和戴维 诺顿（David P. Norton ）提岀。 他们是平衡记分卡 的创始人，在对实行 平衡计分卡 的企业进行长期的指导和研究的过程中， 两位大师发 现， 企业由于无法全面地描述 战略，管理者之间及管理者与 员工之间无法 沟通， 对战略无法达成共识。 平衡计分卡”只建立了一个战略框架， 而缺乏对战略进行具体而 系统、 全面的描述。2004年1月，两位创始人的第三部著作《战略地图 一一化无形资产为有形成 果》岀版。 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与 平衡计分卡相比，它增加了两个层次 的东西，一是颗粒 层，每一个层面下都可以 分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也 就是说战略地图是动态的，可以结合 战略规划 过程来绘制。 战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与 增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的 企业战略因果关系图 EEC 战略图 企业发晨目揉和策鹫 窗H 并持集改善借1±這斥和制度 内容 简介：战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等 无形资产（学习与成 长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使 公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股 东价值（财务）。 六步绘制企业战略地图：第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如 说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是现在只达到一亿元， 距离股东的价值预期还班务方面 凰揖术平 费产 押 ■ 客户方面 1褪髙市境 播高審户 罡利 提高绘销 南 淸蕙度 户赌意度 建立底奸的企 业和詰牌旳慕 內部营运方面 创新枣平 提哥供应诫 曾理水平 学习与成长方面 持纹提高费 工技能水平 创建企业 堤咼闵工 -鴻磁 槌高血用基统 的应用水平 捋鬲睁责 产回按率 茶■皆水 平 直温至悴劳动生产率
标杆地产行业战略地图与绩效体系设计
标杆地产行业战略地图与绩效体系设计 公司面临的问题： ?公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？ ?公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？ ?部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？ ?部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？ ?部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？ ?部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？ ?绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？ ?绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？ ?绩效考核与公司企业文化没有什么接口，与人才培养也没有什么关联，只是为了加薪、惩罚或者提升而考核？ 本部分的收获 ?在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略； ?如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI； ?分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》； ?如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划； ?如何将KPI分解为行动计划； ?如何在不是很成熟的企业实施绩效管理； ?如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象； ?如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发； ?如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点； ?解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。 课程大纲 第一章：战略地图 1.战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用 2.如何描述企业战略 3.如何通过战略地图分解战略 4.如何通过平衡积分卡诠释战略地图 5.地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图 分解战略举措和关键KPI 6.如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI 7.分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写 8.分享标杆地产地产战略地图
战略地图指标分解
实用文档 文案大全财 务 利 润 增 加 利润计划达成率华青盛业业务部销售毛利计划完成率 净资产收益率 华海机械总/副总经理 华青盛业广州公司销售毛利计划完成率 华青盛业总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 华青盛业财务中心 计划利润完成程度 员工投资回报率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 已获利息保障倍数 应收账款周转天数 存货周转天数 华美运输总/副总经理 利润计划达成率 净资产收益率 应收账款周转天数 安全消防事故发生的次数 工业园总/副总指挥 工程项目计划完成率 项目议标率
文案大全 财务 营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率 销售资金回笼率 华美圣科总/副总经理 净资产收益率 华源机械经营部 营业毛利率 资产保值增值率 利润增加 华源机械总/副总经理 订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部 利润计划达成率 华美商务总/副总经理 项目预算执行率 销售收入计划完成率 利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团内部服务质量满意 是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次
文案大全 工业园正/副总指挥 项目验收不合格而返工的预算外支出金额 工程管理部 工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额 降低成本 财务 项目议标率 华源机械经营部 应收账款周转天数 产品返工而发生的费用 华源机械生产部 产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产部 因部门原因导致产品质量不合格损失的金额 利润计划完成率 华源机械生产部 因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额 小样不合格的损失金额 华美运输业务部 设备、货物发生安 全事故损失的金额
战略地图指标分解
标别指识识别标指战略主题板块 华青盛业业务部销售毛利计划完成率利润计划达成率销售毛利计划完成率华青盛业广州公司净资产收益率 /华海机械总副总经理安全消防事故发生的次数 计划利润完成程度利润计划达成率利员工投资回报率润财增务加利润计划达成率华美运输总/副总经理应收账款周转天数安全消防事故发生的次数工程项目计划完成率 项目议标率副总指挥工业园总/ 现场签证不合规次数项目验收不合格而返工的预算． 标别指识识战略主题别指标块板 净资产收益率 华源机械总/副总经理资产保值增值率华源机械经营部营业毛利率 项目预算执行率销售收入计划完成率利订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划完成率润财 新产品上市推迟月数务增利润计划达成率加集团销售部集团资源副总经理营业毛利率净资产收益率华美商务餐饮部利润计划达成率华美商务物业部集团内部服务质量满意/华美商务总副总经理是否发生食物中毒事件集团安全保卫不达标次． 标指标识别板块战略主题识别指项目验收不合格而返工的预算外支出金额工程管理部 项目议标率应收账款周转天数华源机械经营部降低华源机械生产部已销产品质量 不合格损失金额成因部门原因导致产本品质量不合格损失华源机械生产部的金额 因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额华源机械生产部．标别指识别指标识板块战略主题应收账款周转天数华青盛业财务中心 存货周转天数副总经理成本控制华青盛业总/应收账款周转天数集团财务中心降财获得的信用额度 低采购成本支出收益率 成务集团采购部采购质量不合格造成本损失的金额
采购预付款资金成本应收账款周转天数承兑汇票和现汇比率集团销售部对集团各单位会计监督和财务控制不力造成的损失金额 板块战略主题识别指标识别指标 设备、货物发生安全事故损失的金额 应收账款周转天数华美商务总/副总经理成本控制华美综合管理部降营业毛利计划完成率财低集团财务中心应收账款周转天数成应收账款周转天数务华海机械综合管理部本 华海机械总/副总经理因部门下单失误造成的金额损失应收账款周转天数 华海机械生产部吨钢水、电、辅料消耗金额 标指别指别标识识块板战略主题 项目议标率 成本控制投资控制部项目验收合格率
战略地图讲解修订版
战略地图讲解 集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]
战略地图-老板的思维方式和沟通路径 老板的思维和员工的思维经常不在一个频道上，老板看到的是趋势，想的是未来，而员工经常看到自己的本职工作，想的是现实。这两种思维经常没有交叉点，即便有，也很模糊。所以有管理专家说，战略失败了，不是战略制定的不好，而是战略执行出了问题。 所谓战略执行出了问题，首先在源头上就出现了偏差，就是老板和员工的沟通出了问题，老板没有有效地把自己的思想传达给员工，导致战略是战略，执行是执行，员工做的事情和老板的战略没有关系，这样的做法，怎么可能帮助老板实现战略目标？ 所以，还是沟通的问题。那么，老板该怎么和员工沟通呢？战略地图这个工具可以帮助老板实现这一点。 战略地图对于业务部门尤其适用。通过战略地图的图解，可以很好地帮助老板分析实现盈利的路径，把老板的想法清晰地表达出来，当一个模糊的想法，被清晰地表达出来以后，员工也就更容易理解老板的想法了，这时候，模糊的战略方面描述就形成了可以理解的语言，员工理解和接受起来就更加容易了。 图1是一个战略地图的框架，这也是帮助老板梳理战略思路的有效工具。 图一战略地图框架模型 首先我们要理解总体思考路径，先是财务层面，财务层面强调的是股东价值，就是股东怎么看待我们，通常会表现为利润增长；然后是客户层面，财务收入是谁带来的客户，客户层面强调的是如何满足客户需求，从而带来业务收入；第三个层面是内部流程层面，强调的是内部流程如何完善才能保障我们服务客户满足客户需求的能力；第四个层面是学习与成长层面，这个层面强调的无形价值，主要包括人力资本，人的能力如何提升才能保障上述三个层面的实现，信息资本，使用什么信息系统保障快捷沟通，提升沟通效率组织资本，组织氛围如何改善 1、财务层面 在财务层面，重点有两个方面，一个是开源，一个节流。
部门绩效指标分解
部门绩效指标分解
— 人事工具·绩效考核
某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更
好
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌
握什么
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理
企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 完成公司产品利润目标
降低成本
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
《人事工具光盘》-绩效考核
具体目标
— 人事工具·绩效考核
提高资产运营 效率
销售增长
顾客满意
加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持 包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
人才队伍建设 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意 顾客
品牌建设 1
内部 新产品开
流程
发
1 1 1 1
1
1
《人事工具光盘》-绩效考核
平衡计分卡+战略地图+实施计划.(汽车行业)doc
平衡计分卡+战略地图+实施计划 （汽车行业） 针对痛点： ?不知道如何绘制战略地图 ?不知道如何分解战略 ?不知道战略地图各要素之间如何衔接与配合 ?不知道如何将战略落实到具体的工作中 培训后感受与关键收获 ?感受：所有工作都是要支持战略实施的 ?知道：必须首先制订清晰的战略，各项工作才知道如何配合 ?掌握：绘制公司战略地图的方法 ?掌握：利用平衡计分卡分解公司战略的方法 ?掌握：制订公司战略实施方案的方法 培训对象： ?中高层管理者 ?HR部门 培训时间：2天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 【课堂布置】 学员分组。课桌布置：岛型椅子布置：雁阵/鱼刺式
课前根据分组数量，每组两张大白纸，并排贴在本组附近的墙上。 【教学材料】 ?老师：白板一块。红、蓝/黑白板笔各一只 ?学员：每组两张大白纸，一只白板笔；每人一张A4纸。放在桌子上。 课程大纲 分享与分析： ?请解释一下公司的核心企业文化 ?请描述公司的核心业务 ?请描述公司的目标客户 ?请描述客户的需求 ?请解释一下公司的关键成功要素 ?请解释一下公司的战略 ?请描述一下您的两位同事 ?请列举三个您所主责的关键流程的流程思想 ?你认为您的工作应该首先向谁负责 ?请列举您主责工作的几个关键数据及其数值 ?请画出您的一个主责流程的流程图 ?请列举您的岗位的目标 ?请列举您的工作的关键成果 ?我们如何保证员工的实现与发展 ?您的工作如何可以做得更好 ?请给您的上游/下游的工作提出改进建议
?请列举股东的要求、期望 1、战略概述 ?战略案例 ◆华为 ◆海尔 ◆丰田 ◆福特 ◆比亚迪 ◆雪铁龙 ◆吉利 ◆奇瑞 ◆广汽 ◆华电 ◆国网 ◆京东 ◆长江电力 ◆金徽酒业 ◆顺丰物流 ◆神华煤制油 ◆太古飞机工程 ◆南京康尼科技 ?战略的层次 ?战略的类型
战略地图制定课程大纲
战略地图制定课程大纲 【课程对象】 本课程适用于企业高层管理者、企业中层管理者和企业管理、人力资源专业人员。 【课程收益】 通过战略地图制定思想、方法与技巧，以及实战案例的分析与讲解，帮助管理者全面认识和掌握战略地图制定的相关技巧，确保企业各项公司面向战略，真正实现战略管理。 【课程大纲】 第1部分战略绩效管理概论 一、战略是什么？ 二、战略管理与战略实施 三、战略绩效管理 四、平衡计分卡与战略地图方法论体系 【情景案例1-1】 【情景案例1-2】 【情景案例1-3】 第2部分战略地图 一、战略绩效管理五步法 二、战略绩效管理系统 三、战略地图拟订步骤 四、战略地图制定完整案例演示 【情景案例2-1】 【情景案例2-2】 【情景案例2-3】 第3部分年度经营计划拟订 一、年度经营计划主要框架 二、年度经营计划制定 【情景案例3-1】 【情景案例3-2】 【情景案例3-3】 第4部分财务维度战略主题拟订 一、财务战略主题框架 二、财务战略主题拟订 三、财务战略主题解释 【情景案例4-1】 【情景案例4-2】 【情景案例4-3】 第5部分顾客维度战略主题拟订
一、顾客战略主题框架 二、顾客战略主题拟订 三、顾客战略主题解释 【情景案例5-1】 【情景案例5-2】 【情景案例5-3】 第6部分内部运营维度战略主题拟订 一、内部运营战略主题框架 二、内部运营战略主题拟订 三、内部运营战略主题解释 【情景案例6-1】 【情景案例6-2】 【情景案例6-3】 【情景案例6-4】 第7部分学习与创新维度战略主题拟订 一、学习与创新战略主题框架 二、学习与创新战略主题拟订 三、学习与创新战略主题解释 【情景案例7-1】 【情景案例7-2】 【情景案例7-3】 【情景案例7-4】