怎样成为卓有成效的管理者

卓有成效的管理者

卓有成效是可以学到的

管理者必须要讲工作效率。“使某项工作产生效益”与“完成某项工作”毕竞是近义词。

不管他在什么样的机构里工作，不管他是在企业里或是在医院里，在政府机构里或是在工

会里，在大学里或是在军队里，作为管理者他首先必须要按时做完该做的事情，那就是说

他必须要有工作效率。

然而，一些管理者往往缺乏工作上的高效率。他们普遍才智较高，富于想像力，并具

有很可观的知识水平。可是这些才智、知识和想像力似乎与一个人的工作效率并没有必然

的联系。有些人才华横溢，但他们的工作效率却往往低得令人咋舌。他们不理解，对问题

能进行深入的观察本身并不算一项了不起的成就。他们也不知道，要将一个人的洞察力变

成工作效率必须经过艰苦、系统地训练。而从另一方面来看，不管在什么机构里，人们总

能见到一些工作效率颇高的埋头苦干者。就在其他人来来去去忙得不亦乐乎的时候，(许

多有才华的人常常将这种无谓的忙碌与“发挥创造性”混淆在一起，)这些埋头苦干者却

一步一个脚印，最终还是他们先把事情干完，这使我们想起了龟兔赛跑的寓言。

智力、想像力和知识都是重要的资源，但是，只有通过管理者富有成效的工作，才能

将这些资源转化为成果。就实现目标而言．资源本身还是有一定的局限性的。

为什么需要卓有成效的管理者

这个问题可以说是不言而喻的。在我们这个时代里，有关管理的书籍和文章可谓是汗

牛亢栋，但很少有人重视管理者的效率问题，这到底是为什么?

忽视效率的一条理由是：效率只是机构内部一些知识工作者的—项特殊技能。在过去，这样的知识工作者并不是太多。

对体力劳动来说，我们需要的只是效率，即只需要有把事情做好的能力就行，并不需

要你去选择该做哪些事情。衡量体力劳动的效率有界线分明的数量和质量标准。在过去的

一百年中，我们已经学会了如何来测量体力劳动的效率，如何来规定对体力活的质量要求．这使我们有可能让每个工人的产量大幅度地增加。

在过去，干体力活的人——不管是操作机器的工人还是在前线打仗的士兵——在一切

机构里都占统治地位。因此，不需要太多高效率的人，只有在最高层发号施令的那些人才

需要效率。他们在机构人员比例中只占很小的一部分，不管是否站得住脚，我们暂且可以

把他们都当成是高效率的。这可以说是“上帝”的恩赐，因为在各个领域里总有少数人已

经掌握了其他人要经过千辛万苦才能学到的东西。

这种情况还不仅仅存在于企业和军队内。一百年前美国南北战争时期的“政府”只由位数不多的几个人所组成，这对今天的人来说简直是难以理解

的。林肯总统的作战邻里只有下列50个文职人员，其中绝大多数既不是“管

理者”，也不是决策者，他们只是报务员而巴。公1900午前后，西奥多·罗

斯福当美国总统时，全体政府工作人员加在—起数目也不是太多。只要将现在

位于国会人厦前草坪上那众多的美国政府办公大楼中拿出任何一幢楼来给

他们办公便绰绰有余了。

过去的医院里从来没有任何“健康服务专业人员”、x光及化验技术员、营养师、治疗专家以及社会工作者等等。现在的医院需要为每100个病人

雇用多到250个诸如此类的人员。在过去．除了几个护士外，医院只雇用清

洁工、厨师及侍女。只有医生是知识工作者，而护士便是他们的助手。换句话

说，过去机构的关键便是如何让这些体力劳动者按照要求把活干好，而知识工

作者在当时的机构吧只是极少数。

实际上，早期的知识工作者者只有极小—部分人在机构里工作，绝大部分都是作

为专业人员自己开业营生，好一点的还可以雇一名办事员帮忙。他们工作效率的高低往往

只涉及和影响到他们本人。

然而，今天的情况就不同了，到处都是从事脑力工作的机构，而且都颇有规模。

现代社会是个有组织的大机构社会。在每个大机构内，包括军队内部，重心巳转向知识工

作者，她们在工作中需要使用更多的智慧，而不是发达的肌肉或灵巧的双手。那些受过教

育的，懂得如何使用知识、理论和概念的人渐渐地取代了需要体力技能的人而成为机构里

的主力。当他们在各自的领域里可以为机构作出贡献时，他们往往就很讲效率。

现在，对工作效率问题再也不能采取想当然的态度了，再也不能继续对其采取视

而不见的态度了。

我们为体力劳动所设立的一套强制性的检测系统——从工程设计到质量控制——

对脑力劳动来说，就显得不大适用了。如果工程部继续不断地为一种销路不好的产品画出

大批漂亮的图纸来，这种浪费简直会叫人哭笑不得。要做该做的事，这是脑力劳动显得有

效的关键。要想用体力劳动的尺码来衡量脑力劳动是绝对行不通的。

我们无法对知识工作者进行严密和细致的监督。我们可以帮助他们，但是他们必

须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地作出贡献，自觉地追求工作效益。

前些时候，在一本名叫《纽约人》的杂志上，刊登了一幅漫画，画的是一间办公室，门上有—串字：埃贾克斯肥皂公司销售总经理查尔

斯·史密斯。室内的墙上只挂着一块大牌子，牌子上写着个“思”字。坐

在办公室里的那个人把两只脚高高地搁在办公桌上，正对着天花板在吐烟

圈。门外刚好有两位上了年纪的人经过，其中一个问道：“你说史密

斯是不是正在考虑肥皂的销售问题?

说实在的，我们对知识工作者正在考虑什么很难弄得清楚——然而，考虑问题就

是他们要做的工作；他们就是以这种方式来进行工作的。

知识工作者的工作动力取决于他的工作效益，取决于他在工作中是否能有所成就。如果一个人的工作缺乏效益，那么他对做好工作和作出贡献的热情很快就会消退，他就会

变成每天从9点到下午5点打发时间的人。

知识工作者的成果本身并不产生效益。他们并不生产有形的产品，比如一双鞋或

某个机器部件。他们生产的是知识、想法和信息。就这些“产品”本身而言，它们并没有

用处。只有当另外一个具有知识水平的人将这些“产品”作为自己的输入，并最后把它们

转化为输出时．它们才会具有真正的价值。即便是最了不起的智慧，如果不将其应用到实

践中去，那也只是毫无意义的一堆资料而已。因此，知识工作者不得不做一些体力劳动者

从来不需要做的事情，知识工作者必须讲工作效率。他们无法使自己的输出产品能像一双

制得很好的鞋一样马上就可以被使用。

知识工作者是一种特殊的“生产因素”，通过这一因素，一些诸如美国、西欧和

日本这样高度发展的社会和经济实体才使自己获得并保持了强大约竞争力。

美国是这方面的典型，教育就是美国在资源方面所拥有的一大竞争优势。尽管美国的教育还有很多有待改进的地方，但它的投入是其

他国家所望尘莫及的。教育是一项最为昂贵的投资，培养一名自然科学方

面的博士需耗费10一20万美元的社会投资。就是培养一名没有什么

特殊职业技能的大专生，也需耗费5万美元以上的资金。这是唯有十分富

裕的社会才能办到的事。

因此，教育便是美国这一世界上最富裕的国家所拥有的一项真正的优势。当然这一优势能否得到充分发挥，还取决于知识工作者的工作

是否富于成效。知识工作者的生产率实际上就是他们做好应该去做的事情

的能力。这也就是他们的工作效益。

什么样的人才算是管理者

在现代企业组织里，每个知识工作者依靠地位和知识都可能成为“管理者”，他可能

会被推上负责的岗位，并能为改善机构的运作能力和获得成果作出自己的贡献。这里所说

的运作能力也许是指企业推出一种新产品的能力，或者是指占领更大市场份额的能力。它

也可以指一家医院向病人提供病房服务的能力，等等。他(或者她)还必须负责决策；他不

能只是贯彻上司的指令。他必须承担起作出贡献的责任来。由于学识渊博，他被认为是最

适合做决策工作的。他的决定也许会被取消，也可能会对他进行降职或撤职处理。但是只

要他一天处在管理者的位置上，他必须要坚持自己的目标和标准，必须要作出自己的贡献。

绝大多数的经理都是管理者，尽管有些不一定是。在当今社会中，许多非经理的

人员也正在成为管理者。如我们已经知道的。过去几年中，一些从半脑力劳动的机构既需

要“经理”，也需要能作出贡献的“专业人才”来负责、决策和发号施令。

这—情况也许可从最近报纸上的一篇采访报道中得到充分的说明。采访的对象是

一位参加过越战的美国年轻的步兵上尉。

当有记者间道：“在那种混乱的局面下，你是怎么行使职权的?”

这位年轻的上尉回答道：“在我们那里，我只是个负责人。假如他们在丛

林里遭遇敌人却又不知道该怎么办，而那时我离他们太远，没法告诉他们

该怎么行动。我的职责是要让他们知道该怎么行动，他们怎么行动将取决

于当时的情况，只能由他们自己来判断。责任虽然在我，但决定怎么做却

取决于在场的个人。”

在游击战中，每个人都是“管理者”。

也有许多管理人员并不是管理者。换种说法，许多人虽是别人的上司——在他的

名义下的人数往往还真不少——可是他对机构的运作能力并不产生很大的影响。制造厂里

的工头就属于这一类人。根据该词的字面意思，他们就是“监工”。如果说他们是“经理”的话，那是因为他们管理别人的工作。但是，他们对工作的方向、内容、质量以及方法既

没有责任，也没有管辖权。我们仍旧可以按效率和质量的要求来对他们的工作进行检测和

评估，我们已制订出来的那些用以检测和评估体力劳动者的尺度对他们仍然适用。

与此相反，一个知识工作者是否是管理者并不取决于他是否管理别人。一家企业

的一位市场调研员手下可能会有200人，而另一家竞争对手企业里的市场调研员却是只身

一人，身边只有一名秘书。在为企业作贡献这一点上，他们两者之间不应该存在什么差别。人多人少只是行政工作上的一些细节。有200人当然可以比一个人工作做得多，但是这并

不等于说200人的效益和贡献肯定比一个人的大。

对脑力劳动，既不能以数量来衡量，也不能以投入多少来加以判断。鉴别脑力劳

动的成果主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或者级别有多高。

让很多人在市场调研部工作也许会产生效益，诸如使洞察力更为深刻，使想像力

更加丰富，使工作质量进一步提高，这无疑会让公司增强快速发展和取得成功的潜力。事

情如果真是这样，那200个人工还是相当便宜的。然而，也可能会发生另一种情况：由于200人在一块工作，就会产生各种问题，如果他们都将问题带到工作中来，那么经理就会

被这些问题弄得焦头烂领，成天忙于“处理”这些问题，而无暇顾及市场调研，因此也就

没法作出任何根本性的决策。他也许成天忙于核对数字．根本没有时问来考虑“我们的市

场”到底怎么样了。在这种情况下，他也许会忽略市场上一些重大变化．而恰恰就是这些

变化最终导致了他公司的垮台。

当然，单打独于的市场调研人员也会有效益显著和成效不大之区别。他也许能成

为知识和丰富想像力的泉源，于是他的公司便兴旺发达。或者，他会花很多时间去搜寻一

些细节，一些被学者们误认为是研究成果的细节，而对市场本身却采取视而不见、听而

不闻的态度，至于开动脑筋考虑问题那就更谈不上了。

在从事脑力劳动的机构里，都有一些虽不管理别人但却是管理者的人。我们很难

找到另一个类似越南丛林这样的例子，在那种情况下，部队中的任何一员随时都需要作出

某些对整体来说是生死他关的决定。在实验室里工作的一位化学专家往往根据自己探索的

思路作出决定，当他这样做的时候，他也许是在作出一个企业决策，而这一决策也许会对

他公司的未来起到决定性的影响。他也许是实验室的主任，他也可能只是一个普普通通的

化学技师．不负任何管理责任。同样的道理，如何从财务的角度来对某种产品进行决策，

这可以是公司高级副总裁的职责。但是，年资较浅者也照样可以作这样的决策。在今天的

大机构里，这种情况可以说是屡见不鲜的。

我将这些知识工作者、经理以及专业人员都称之为“管理者”，由于他们的地位

或知识，人们期望他们在工作中能作出对整体效益有深远影响的决策。他们在知识工作者

中并不占大多数，因为脑力劳动与其他一些领域一样，总还有一部分日常事务性的、不需

要什么技能的工作。但在知识工作者中，真正起管理作用的人数的实际比例往往要比以往

任何一个机构所公布的比例高得多。

人们已开始认识到这一点、这也可以从不少经理和专业人员作出贡献后立即受到

重视并得到奖励这一点上充分反映出来。不过到目前为止，对下面这一问题心中有数的人

还不是太多：即使是在最平常的机构里，到底有多少人正在做着一些重大而又不可逆转的

决策?其实，知识的权威与职务的权威同样都是合法的。专业人员做出的决策与最高管理

层所做出的决策性质应该是一样的。(这就是卡普尔先生的主要观点。)

我们现在都知道，就是基层经理也可以做与公司总裁或政府机关管理者同样的工作：即计划，组织，综合，调动积极性，测定工作成效。基层经理管辖的范围也许相当有限，但在他的职权范围之内，他确确实实就是一位管理者。

同样道理，每一位决策者所做的事与公司总裁或行政机关负责人所做的事是相同的，所不同的只是前者的决策范围也许相当有限。尽管他的名字和管辖范围没有出现在机

构图表上，机构内部的电话本上也没有他的名字，但他确实也是一位管理者。

因此，不管你是第一把手还是初来乍到的新手，都必须要讲究工作效率。

本书所引用的许多例子都来自政府、军队、医院、企业等单位的主要负责人的工

作和经验。这样做的好处是这些资料常常在公开的记录中有记载，因此比较容易获得。另外，大事情总要比小事情容易分析．容易说明问题。

然而，本书讨论的并不是高层人员要做什么或该做什么的问题。本书是为那些对

促进机构有效运转负有行动和决策责任的知识工作者所写的，是专门为那些被我称之为

“管理者”的人所写的。

管理者必须面对的现实

管理者所面临的实际情况是：既要求他称职有效，又让他觉得很难做到这一点。

除非他能刻意地在卓有成效上下功夫，否则他所处的环境将会迫使他做不成任何事情。

为了更好地理解这个问题，让我们先来看下机构之外的知识工作者所处的实际环境。从大体上说，一个内科医生就不会有工作效率的问题。病人来找医生看病时，就已具

备了使医生充分发挥知识的效用的一切因素。与病人在一起的那段时间里，医生通常可以

排除一切干扰．将自己的全部精力都花在病人身上。病人希望医生做什么，是一目了然的。

至于事情是否重要，都必须围绕着病因来加以考虑。医生根据病人的自述来决定什么必须

先做，什么可以缓一缓。医生的目标十分明确：恢复病人的健康，或者至少必须减轻他的

痛苦。内科医生并不需要有什么组织能力，但我们很少听到他们在工作效率上会出什么毛病。

而机构内部的管理者面临着—种完全不同的处境。他通常会遇到四种情况，而自

己基本上都无法控制。这些情况是机构内在因素所造成的，与他的日常工作是分不开的。

他出于无奈，不得不与这些不可避免酌情况订交道。然而，每种情况都向他施加压力，将

工作推向无效．使机构运转不灵。

这四种情况是；

1．管理者的工作时间往往只属于别人，而不属于自己。如果想从业务的角度给“管理者”下个定义，那不得不将管理者定义成“机构的囚徒”。每个人都可以跑来占用

他的时间．而管理者本身对此却显得毫无办法。他无法像内科医生那样可以伸出头去对护

士说道：“在接下来的半小时里，请不要让人来打扰我。”

管理者办公桌上的电话铃一响，他就得拿起电话与公司的重要客户通话，要不就与市

里的高级官员或自己的上司说话——于是，接下来的半个小时就泡汤了。

2．管理者往往被迫按照“老一套办法”开展工作，除非他们敢于采取行动来改变他们周围的一切。

在美国，常常可以听到这样的抱怨：公司总裁或者其他高级管理人员仍旧在管销

售或工厂，虽然他现在负责整个企业。他本应将时间花在提高企业的整体效益上。有时候，人们将这一不足之处归咎于如下这一情况：美国的管理人员通常都是从职能部门的专业人

员中提升而来的，他们在担负起综合管理责任后并不能马上丢弃那些长期养成的习惯。就

是在一些晋升渠道完全不同的国家里，我们也能听到类似的抱怨。例如，在以日耳曼民族

为主的国家里，通向高层管理职位的渠道通常是核心秘书处，因为在那里工作的人都必须

是兴趣广泛的多面手。然而，就是在德国、瑞士和荷兰的一些公司里，也还是可以听到对

高层管理人士只抓具体业务不抓总体管理的批评。而且这种倾向还不仅仅只局限在高层中；在各级管理人员中普遍存在着这种现象。产生这种现象除了管理人员的提升渠道和人的习

惯势力之外，一定还有其他原因。

其根本的原因还是在于管理者所处的现实环境。除非他刻意想改变这一环境，否

则他的面前将会出现一连串要干的事情，会让他忙得无暇它顾。

对内科医生来说，要干好摆在面前的一连串事情是很正常的。病人一进来，医生

就会抬起头来问道：“你今天怎么啦?”于是病人就会将有关的情况向医生叙述。当病人

说道：“医生，我睡不着觉。接连三个星期期都没有睡好过。”病人是要让医生了解问题

主要在哪里。即使通过进一步的检查，医生发现失眠只是病人更为严重疾病的一种次要症

状的话，那他也会采取某种措施，以便让病人能安睡几个晚上。

可是管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不必说向他提示真正

的问题出在哪里了。对医生来说，病人的自述是问题的中心，因为它直接关系到病人的痛痒。而管理者所面对的情况要比医生复杂得多。哪些事情是重要的，是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，它们并不是一目了然的。它们也不会像病人叙述症状那样

可为医生提供线索。

如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，一头扎进事务堆里，那他就会把自

己的时光消磨在这些具体事务里面。他也许是个杰出的人才．但那样一来他的知识和才能

肯定不能发挥作用，他原本可以取得的一些效率也会丧失殆尽。管理者需要的是一些标准，以帮助他识别哪些工作对他真正重要，哪些工作可以帮他提高效益，哪些工作有利于他多

作贡献，尽管在那一连串事务中间你无法找到这些标准。

3．第三种让管理者丧失工作效率的现实环境是因为他身处机构之内。这也就是说

只有当别人能使用他的贡献时，他的工作才会有效益。组织是使个人力量增值的—种手段，个人的知识—旦被组织所吸收，它就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源，甚

至可以帮助他们开发出新的设想来。知识工作者通常不可能步调一致地在一起工作，因为

他们搞的是知识工作。

他们各人都有自己的专长，关心自己的事情。有的人也许对税务感兴趣，有的人或者

迷恋于细菌学，要不就对培训未来市府里的主要官员有热情。而就在他隔壁办公的另一位

也许只对成本会计中的一些细节感兴趣，或者只热衷于医院的经营情况，要不只对政府所

颁布的特许权的合法性问题情有独钟。他们各人都需要使用别人的成果。

一般说来．与管理者的工作效率关系最密切的人往往不是管理者所能直接控制的人，他们往往是在其他领域里工作的人。从组织的角度看，他们只是“其他部门的人员”，或者他们是管理者的上级。除非管理者能主动地去接触这些人，使自己所做的贡献对他们

能发挥某种作用，否则管理者就不会有什么工作效益可谈。

4．最后，管理者身处组织之内，受到组织之局限。不管他的组织是企业、研究所、政府机关、大学还是空军，管理者总是把组织内部的事看作是最实际和最重要的现实。如

果他还要观察外界情况的话，那也只能通过厚厚的一组透镜，得到一些扭曲了的形象。外

界正在发生什么，管理者很难得到第一手的情况。管理者了解外界情况往往是通过组织内

部的报告，这些报告经过主观加工，已将组织内部的一些标准强加给外界的客观情况，往

往变得非常抽象。

但是组织本身就是个抽象的概念。从数学角度来看，它只代表一个点，既没有大小，也没有延伸。与其所处的现实环境相比较，就是最大的组织也会显得难以捉摸。

具体地说，在组织之内不产生结果，结果部存在于组织之外。比如，只有当客户

愿意以他的购买力来交换企业的产品或服务时，客户便将你的成本以及企业的努力转化为

收入和利润，因此，企业的唯一结果是因客户的需要而产生的。客户是从消费者的立场出发，根据市场的供求关系来作出决策的。如果客户是社会主义的政府，那它就会在基本上

不考虑经济价值的前提下来调节供求关系，并从这一立场出发进行决策。不管哪一种情况，决策者都是企业外部的，而不是企业内部的人。

医院所产生的结果主要表现在病人身上，这与上述情况是相仿的。不过病人并不

是医疗机沟的一个成员。病人在那里治病时，医院对他说来是“看得见摸得着”的，而他

最大约愿望是尽可能早地离开医院，回到原先的大地里去。

在组织内部发生的只是人工和成本。我们喜欢谈论企业的“利润中心”，那只不

过是一种出于礼貌考虑的委婉语而已、组织里面其实只有人工中心。为了实现既定的效果，如果组织不得不做的事情越少，那末它的工作效率就越高。如果要用10万人来生产市场

需要的汽车或钢铁，这从根本上说是策划上的严重失误。企业的人手越少．规模越小，内

部活动越有限，那组织就越接近于完美，组织存在的唯一理由就是为周围环境提供良好的

服务。

这一外部环境就是我们今天所面临的真实环境，想从内部对这一环境进行有效控

制是很困难的，充其量也只能由内外两方面共同作用才会产生结果。比如，战争就是这样，其结局往往是敌对双方采取行动和决策约结果。在商业上，人们可能通过促销以及广告等

手段来影响顾客的价值观念及对商品的选择。除了出现像战时经济这样商品极端贫乏的局

面外，顾客仍然拥有最后的决定权以及最有效的否决权。可是，对管理者来说，看得最清

楚的是机构的内部。内部的事是他首先需要考虑的，诸如内部的关系、交往、问题和挑战，他还随时可以听到内部的不同意见及闲言碎语。除非他能做出特殊的努力，以使自己与外

界保持直接的联系，否则他就会在内部事务中越陷越深，考虑问题只从内部事务出发。他

在机构内的职位越高，就越容易被内部的一些问题和挑战所吸引，就越不容易看到外界的

发展情况。

组织是存在于社会之中的一种人工制品，与生物有机体完全不同。

然而它同样也要受到支配动、植物的生长的那条规律的制约：面积与半径

的平方成比例，而体积则与半径的立方成比例。动物的体积越大，它所消

耗的资源也就越多。

阿米巴虫的每个部分随时都与周阁环境保持着直接的接触。因此，它不需要任何持殊的器官去察觉周围的环境，或将自己的各个部分联成一

体。可是一个大而复杂的动物，比如一个人，就需要有一副完整的骨架子

才能将身体支撑起来。他还需要各种各样的特殊器官来进行吸收和消化，

完成呼吸和散发功能，把氧气供给全身的组织，进行生殖等等。最重要的

是人需要脑器官以及许多复杂的神经系统。阿米巴虫的机体大多与生存和

繁殖直接有关，而高等动物的绝大部分机体，包括其能量储备、食物供应、

能量供应以及体内组织，都是为克服结构的复杂以及弥补与外界的隔绝而

服务的。

组织与生物不同，存在并不是其根本的目的，仅仅使同类繁衍不绝也不算成功。机构是社会的一个器官，它应该完成的是为外界环境作出自己的贡献。然而，机构如果越变越大，表面上看越来越成功的话，那么机构内部事务也会变得更多，这些事务就有可能会占据管理者更多的精力、兴趣和才能，最终会使他无法顾及自己真正的任务，无法为外界提供有效的服务。

由于电脑和信息技术的出现，上述这一局面正在变得越发不可收拾。计算机是机械白痴，只能处理可被量化的资料，而且处理起来快速、精确、很少发生错误。因此，它可以向你提供迄今

为止尚未获得过的大量信息。但是从总体上说，计算机目前只处理机构内部的信息，诸如成本与生产的数据、医院有关病人的统计数字、培训报告等等。而关于外部的有关情况还缺少可用的量化形式，因此未能在计算机上加以处理，而到发现时却往往已为时太晚了。

这倒并不是由于我们对外界信息搜集的能力落后于计算机的技术能力。如果事情是这样的话，那倒简单了，那我们只要加强统计工作就行了，计算机可以帮助我们有效地克服这一局限性。真正的问题是：那些重要而又有关联的外界情况往往有质的方面，但却难以被量化。它们还不是“事实”。作为“事实”，那毕竟是由某人定义并分类过的．特别是已被赋予了某种关联性。在对其进行量化前，还必须先要有一个概念，必须先要从无数现象中抽象出某个具体方面的概念来，并对其命名，最后才能对它进行计算。

使用萨立多胺所造成的悲剧就是—个例子，它造成了许多胎儿的畸形。等到欧洲大陆的医生们面对充分的统汁数字开始意识到畸形胎儿的

数量已大大超过正常数字时，他们才觉得其中一定有什么特殊的新原因。

到这时才意识到问题的严重性，往往太晚了，因为损害已经造成。而在美

国，没有发生这种损害，那是因为一位公立医院的医生察觉到一种质的变

化——用此药后会出现一种轻微的皮肤刺痛感——并将这一现象与早先所

发生的事件联系了起来，于是在该药被广泛使用之前就向大家敲响了警钟。

福持公司的埃泽尔骄车是另一个类似的例子。在推出埃泽尔车前他们搜集了一切能够得到的数量方面的资料。这些数据充分说明当时正是

将此车推向市场的最佳时机。至于美国消费者在购买汽车这类消费品时，

他们的想法是否已出现了质的变化，是否已从考虑收入转变到只考虑到兴

趣与爱好了，统计数字并没有对此提供有说服力的证据。等到有了充分数

据可以说明时，却已经太晚了，埃泽尔型车已经投放市场，并且在销售中

失败了。

关于外界情况，真正重要的并不是其发展趋向，而是这一趋向中的一些变化。因为这些变化最终决定了机构及其工作的成败。对这样的变化，必须要有所察觉；但却无法

被计算、定义或分类。就是做出来，结果还是那些数据，就像福特公司为埃泽尔型车所做

的那样，但这样的数据与实际情况已不相一致。

计算机是一架逻辑性很强的机器，这便是它的力量所在，但这也给它带来了局限性。外界的重要情况无法以计算机可以接受的形式输入进去。而人的逻辑性虽然不是持别强，但他有察觉性，这是人的力量所在。

危险在于管理者对那些尚不能被计算机逻辑和语言所接受的信息可能采取不屑一

顾的态度。管理者也许会只重视事实，而对那些可以察觉出来的变化却视而不见。这样一来，大量的计算机信息反而会使他与外界的实际隔离开来。

计算机是潜在的最有用的管理工具，最终它将会使管理者意识到这种隔离，帮他

们从内部事务中解脱出来，将更多的时间和精力花在外部事态的发展上。可是，在当前，

还存在着“迷恋”只会处理内部事务的计算机的危险，对计算机一旦迷恋上之后，再要想

摆脱也是很难的。

计算机只能反映已存在在眼前的情况，而管理者出于无奈不得不在机构内部生话

和工作。因此，除非管理者能主动地去了解外界的情况，否则内部的事务会使他忙得无暇

顾及外部的现实。

这四种现实环境是管理者无法改变的。它们是管理者赖以生存的必然条件。然而

管理者必须明确：除非他能努力地去学习如何提高效率，要不他的工作将会是徒劳无益的。

卓有成效的前景

不断提高效率也许是大幅度改善管理者工作绩效、取得更大成绩、使工作达到令

人满意程度的唯一可行的办法。

我们当然可以使用各方面能力更强的入，也可以使用知识面更宽的人。不过我得

承认、在这两方面已没有太多的潜力可以挖掘，过不多久我们就会发现，我们正在试图做

一件不可能办到的事，或者是想做一件原本就是无利可图的事。我们不可能为此专门培养

出一批新的超人来，我们还得用现有的这些人来管理我们的机构。

不少关于经理培训的书籍都把“未来的经理”描绘成真正的“全能者”。我们被

告知，高级经理必须要有非凡的分析和决策能力，他应善于与人相处，通晓组织、机构中

的权力关系，对数学有很深的造诣，对艺术有很强的洞察力，既有创造性又有想像力。看

来是想要一个全才，而全才总是非常难觅。人类的经验可以雄辩地证明：你随时可以找到

的人肯定不会是全才。于是，我们就

只好用一些在某个方面能力较强者来管理我们的机构。这些人只有某个方面的基本专长，而对其他方面却很可能是一无所知。

我们必须学会这么一种筹建机构的方式：若某人在某一重要方面有一技之长、那

就让他充分发挥这一长处(本书第四章将详细讨论这一问题)。然而，如果我们一味拔高管

理者的能力标准，那是没法提高管理者的工作绩效的。如果把希望寄托在全才上，那更是

不会有任何结果。我们只有通过改进他们工作中必须使用的一些工具的办法来充分发挥人

的能力，而不应该把希望寄托在人的能力的重大突破上，

这一情况或多或少也适用于知识。不管我们对更有知识以及有更好知识的管理者

是多么急需，为实现重大改进而作出的努力往往未能取得应有的效果。

15年前，当“运筹学”刚刚开始出现时，有些年轻有为的业内人士为未来的运筹学者开出了一张必须达到的条件清单。他们提出的要求是：

他必须是一位通晓一切的、在各个知识领域都能完成高级和独创性的工作

的广见博识者。有一份研究报告认为，运筹学者必须具备大约62门先进

的自然科学与人文科学方面的知识。要真能找到这样一个人，并让他来做

库存水平或生产规划方面的研究，我倒真觉得那实在是天大的浪费。

经理的培训计划当然不会像培养运筹学者那样地雄心勃勃，但它也要求经理具备

会计、人事、营销、价格、经济分析、行为科学(诸如购买心理学)等一大堆知识技能，他

还要了解从物理学到生物学到地质学等一系列自然科学方面的知识。我们当然也希望他们

还能懂得当代的技术发展动态，了解现代世界经济和政府的复杂性。

其实上述的两个方面都是一个大领域。有些人把他们毕生的精力都花在某个领域

亡也不见得就能怎么样。一些学者只敢就其中的某一个领域里的某些细小方面从事专门研究，就是他们都不敢自吹自己已经获得了多少这方面的知识。

当然，我的意思并不是说我们连各个领域里的一些基本知识都不必再去掌握了。

今天一些受过高等教育的年轻人有一个通病：不管他们是企业界的，还是医务界的，或者是政府部门的，他们陶醉于精通某项面很窄的专

业，而对其他领域的知识却装出一副不屑一顾的样子。作为一名会计师，

他当然不必详细地之了解“人际关系学”方面的具体做法；当一名工程师，

也不必去了解如何促销某个新产品。但他至少有责任要了解那些是什么样

的领域，为什么要设立那些领域，那些领域想要完成什么任务。一个称职

的泌尿科医生并不—定要精通精神病的治疗，但他还是应该了解精神病学

是一门什么样的学科。农业部的官员不一定要熟悉国际法．但他还是需要

懂得一点国际政治，以免他会制订出地方保护主义的农业政策，对国际关

系造成损害。

不过这与全才专家可不是一回享。全才专家是没有的，而我们需要学会的恰恰就

是如何充分发挥在某个方面有专长的人员的积极性，这就等于提高了工作效益。既然不能

增加资源的供应量，那就只得设法增加资源的产出量。提高工作效益就是让能力和知识资

源产生出更多更好结果的一种方法。

考虑到机构的需要，管理者的卓有成效应该受到高度重视。它也是管理者完成任务，取得成绩的必要手段，因此，提高管理者的有效性理应占有更为重要的位置。

卓有成效可以学会吗?

假如卓有成效能像音乐或绘画天赋一样是生来就有的话，那么事情就糟了。谁都

知道，每个领域里有天赋的人总是极少数。于是我们不得不去找那些在效率方面有很大潜

力的神童，早早对他们加以培养，让他们充分发挥自己的才能。不过以这种方式根本无法

找到足够的人才来满足现代社会对管理者的需要。另外，如果卓有成效只是一种天赋的话，那么我们今天的文明社会如果还不至于一触即溃的话，那也一定会是非常脆弱的。大机构

的文明取决于是否有大批能讲点效益、并有可能成为管理者的人。

假如卓有成效是可以学到的，人们也许会提出这样的问题：卓有成效应该包括哪

些方面?我们应该学些什么?怎么个学法?那是不是一种必须通过概念才能学到的知识?还是

必须通过系统学习才能获得的知识?或是要像学徒那样学习才能学到这一技术?要不就是得

通过反复实践来养成习惯?

好多年来我不停地在思考这些问题。我为许多机构的管理者当顾问，为他们提供

咨询，因此，卓有成效对我来说起码有两方面的意义。首先，当顾问顾名思义只是做智囊，而没有任何权力。所以做起事来必须要讲效益，要不就会一事无成。其次，最有效益的顾

问也得仰仗机构里的人来把事情做好。因此，顾问工作效益的高低就决定了他最终是否能

有所贡献，是否能对别人有所帮助，还是只当一名光花钱而不起作用的宫廷小丑而已。

我很快便了解到，世界上根本没有什么“高效率者的共同个性”。就我所知，称

职的管理者的脾气、能力、业务范围、工作方法、个性、知识以及兴趣都是各不相同的。

在他们中间，只有一点是共同的，那就是他们有把该干的事情干好的能力。

在我所认识的卓有成效的管理者中，有的件格外向、善于交际，有的洁身自好、

超然离群，有的甚至病态似的害怕陌生人。有些是侵入，有些则是循规蹈矩者。有些是胖的，有些则很瘦。有的总是忧心仲仲，有些则悠然自得。有的视酒如命，有的滴酒不沾。

有的充满激情和魅力，有的待人十分冷淡。其中也有些人根符合“受欢迎的领袖”的标准、有些人却显得毫无吸引力。有些是学者．有些则几乎没有受过什么教育。有些兴趣十分广泛．有些除了自己的专业领域，对外界的—切既一无所知又从不过问。有些人虽算不上自私、但考虑问题时总以自己为中心，而有些人却慷慨豁达。有些人将自己的工作放到高于—切的位置，有些人的兴趣却在工作之外——诸如对公益工作、教区工作、学中国诗歌

或对现代音乐感兴趣。在他们之中，有些擅长逻辑和分析，有些则相信自己的感觉和直觉。有些人做决策轻而易举，有些人在每次采取行动之前总要经历一番犹豫不决。

这就是说，卓有成效的管理者相互之间也各有不同，这就如同医生、中学教师或

小提琴手之间完全不同是一样的道理。卓有成效的管理者与不称职的管理者部有各种不同

的类型，如果光从类型、个性和才智上去鉴别，那是很难把两者区分开来的。

卓有成效的管理者有一个共同点，那就是他们在实践中都经历过一段训练。这一

训练使他们工作起来都讲效益，不管他们是在企业里，还是在政府机关，还是在医院里或

者是在大学里当系主任。不管他们是干什么的，这些训练的内容却是一样的。

我的发现是：无论一个人的才智有多高，知识有多广，是多么勤奋以及富于想像力，只要他没有做过这些训练，那么他在工作效益上总是有缺陷的。

从另外—个角度讲，讲究工作效益是一种习惯，是一套练习，是可以学到的。这—套东西看上去很复杂，其实十分简单。就是对7岁的小孩也不会有理解上的因难。不

过这些练习要做得好也并不太容易，那需要你慢慢地养成习惯．就好像我们背乘法口诀一样，你反复背诵，直到6×6＝36脱口而出，成为—种条件反射，成为你自己的一个根深

蒂固的习惯。这些训练就是要通过反复的练习来达到目的。

小时候，我的钢琴教师对我说过的一番话也许可以被应用到这种训练上来。他说道：“你不可能像阿瑟·施纳贝尔那样将莫扎持的乐曲演奏得那么生动、但这并不等于说

你就不能按他的练习办法来练钢琴。”我的教师还忘了一点——她也许认为那是不言而喻的——即使是施纳贝尔，如果他当初不进行持之以恒的音阶练习，那么他今天也不可能将

莫扎持的乐曲演奏得那么漂亮、动听。

这也就是说，没有任何道理不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。若

要将什么东西掌握到炉火纯青的地步是不容易的，那也许需要有特殊的天赋。但卓有成效

所要求的只是能够胜任，它只需要做钢琴手们通常所做的那种音阶练习。

这主要是指以下五种练习——作为—个卓有成效的管理者，必须在思想上养成如

下五种习惯：

1．卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。他们会利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。

2．卓有成效的管理者重视对外界的贡献。他们不满足于埋头工作，比较注意如何使自己的努力产生必要的成果。他们一接手工作，不是立刻一头钻进上作里去，也不是马

上考虑工作的办法和手段，而是首先白问道：“别人希望我做出什么样的成果来?”

3．卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而旦也知道如何利用上司、同事及下属的长处。他们还善于抓住形势提供的机会做他们想做的事。他

们不会把工作建立在自己的短处相弱点上面，也决不会去做自己做不了的事情。

4．卓有成效的管理考知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里．这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。他们会按照工作的轻重缓急，制订出先后次序，重要的

事先做，不重要的事放一放，除此之外也没有别的办法，不这么做必然会一事无成。

5．最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。他们知道，要这样做首先要解决条理和秩序问题，这就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们也知道，有效的决策

总是在不同意见讨论的基础上作出的—种判断，它决不会是“大家意见一致”的产物。他

们认为在很短的时间内作出很多的决策，就难免会出现错误。机构真正需要的只是数量不

多的决策，但它们却是些根本性的决策。组织真正需要的是正确的战略，而不是大轰大嗡那—套。

以上这些便是管理者卓有成效的要素，也是本书的主要内容。

2

掌握自己的时间

讨论管理者的工作任务，绝大多数都是从工作计划开始的，这听起来似乎很有道理。

但是这种说法有一个毛病，就是在实践中不太可行。计划是纸上谈兵，只是美好的向往而已，很少能够真正实现。

依我看来，卓有成效的管理者并不一开始就着手工作。他们往往会从时间安排上

着手，而不是从计划入手。他们首先要了解自己的时间到底是怎么使用的，然后再试图来

重新安排自己的时间，削减那些花时间而又不产生价值的工作。最后，他们将自己可以支

配的断断续续的时间汇合成大块的可以持续的时间单元。以下的三步曲就是管理工作卓有

成效的基础：

*记录时间

*管理时间

*统一安排时间

卓有成效的管理者懂得，时间是个限制因素。任何流程的输出量都会受到最紧缺

资源的制约，而在我们称之为“出成就”的这条流程里，这一制约因素就是时间。

时间也是一种非同一般的资源。在其他一些主要资源中，资金实际上还是很充裕的。不过我们原先并不知道，对经济增长以及经济活动产生制约的并不是资金供应不足，而是

对资金的需求量不大。人才是第三种制约因素，但总还是可以雇到人才，尽管耍雇到足够

的理想人才并不容易。然而，我们的确无法通过租用、雇用、购买或者其他手段来获得更

多的时间。

时间的供应是没有伸缩性的。不管需求有多么强烈，时间的供应就是这么多。它

没法用价格来进行调节，也没法为它来绘制边际效用曲线。另外，时日稍纵即逝，根本无

法储存，昨天的时间已是一去不复返了。所以，时间才是最最短缺的东西。

时间失掉以后是完全无法补偿的。在一定的范围内，我们可以用一种资源来替代

另一种资源，比如，用铜来替代铝，用资金来替代劳力。我们可以使用更多的智力，也可

以使用更多的体力。但是没有任何东两可以替代已经失去的时间。

做任何工作都要耗费时间，时间是必须具备的一个条件。完成任何工作都要耗费

时间。可是，绝大多数人都将这独一无二的、失去之后无法补偿的、干任何事情都不可缺

少的资源并不太当一回事。要说卓有成效的管理者与其他人有所不同的话，其最大的区别

就在于他们对自己的时间十分爱惜。

人在如何使用自己的时间问题上往往有许多不足之处。

虽然人像其他生物一样也有“生物钟”，当他乘飞机横跨大西洋时，这“感觉更为明显、但是人仍然缺乏可靠的时间感觉，这一点已从实

验室里得到了证实。如果将“个人关在房间里，不让他看到外界的光线或

黑暗，那么他很快就会失去对时间的感觉。即使在黑暗中，绝大部分人尚

能保持对空间的感觉；可是就算开着灯，在一间与外界定全隔绝的房间里

呆上几个小时之后，绝大多数人都估计不了自己已在房内呆了多久。

所以，如果我们仅仅依靠自己的记忆，恐怕就说不清楚时间是怎么花掉的。

我有时请一些自认为记忆力很强的管理考将自己怎么使用时间的情况写下来，然后我将这些写成条条的估计暂时保存起来。与此同时，我

又请这些管理者把自己时间的实际使用倩况记录下来。过了几周或数月后，

我发现，这些反映时间的实际使用情况的记录与他们当初的估计相去甚远。

一位公司的董事长十分肯定地对我说，他的时间大体上可以分为三个部分。三分之一的时间，根据他的感觉，是花在公司的高级管理人员

身上的；另外三分之一的时间是花在重要客户身上的；最后的三分之一时

间是用在地区社会活动中了。我们后来用六个多星期的时间，对他的实际

活动作了详细的记录，结果十分清楚：在上述三个领域里，他几乎没有花

什么时间。他自己也知道，应该把时间花到这些领域上去——记忆总是很

帮忙的，它会告诉他已把时间花在上述这些事情上了。然而，实际记录却

显示：他把绝大部分时间都花在做调度工作上了，随时了解他所认识的一

些客户的订货情况，还为他们的订货不断地打电话给工厂。其实这些订货

中的绝大部分都进行得很顺当，而他的干预只会延误订单的落实。然而，

当他的秘书拿着这份记录来到他的办公室时，他根本就不相信秘书所做的

记录。在几次三番看到了类似的记录之后，他才开始相信：关于时间的使

用问题，记录要比记忆可靠得多。

因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的时间，他首先必须要知道自己的时间实际上是怎么花掉的。

管理者在时间使用方面所受到的压力

管理者常常面临一些压力，迫使他把时间花到不产生任何价值的事情上面去。任何一个管理者，不管他是否是经理，往往不得不在那些对组织不产生任何好处的事上花费很多时间。很多时间不可避免地被浪费掉了。在组织中的位置越高，他在这方面所感到的压力也就越大。

一家大公的负责入有次对我说，他当了两年总经理，在此期间，他每天晚上的时间几乎都泡在饭局上、只有圣诞节和元旦是例外。这

些饭局都是“公事”，每次都得耗费好几个钟头，不过他也没有办法来改

变这一切。不管这些宴会是为服务了50年而行将退休的者职工举行的，

还是为公司有业务关系的一些州的州长所举行的．总经理总是非到场小可。

这种礼节件的会见是他的一项任务。我的这位朋友对这种交际并不抱幻想，

他知道这种饭局对公司以及他个人的发展并不能带来什么好处，天天这样

吃饭也不合他的兴趣与爱好。即使如此，他还得要去参加这样的饭局，还

得要殷勤待客。

在管理者的工作经历中，诸如此类的浪费时间现象可以说比比皆是。公司的一位最佳客户若打电话来，销售经理自然不能说“我现在很忙”。他再忙也得接听电话，尽管客户想谈的也许只是上个周末的一局桥牌或者是他的女儿进入某所大学的可能性。医院的行政负责人必须参加各个部门委员会的会议，要不医生、护士、技术人员等就会感到自己没有受到应有的重视。当一位国会议员来访，并想打听某方向的情况时，政府机关的管理者当然不会对此掉以轻心，尽管这位议员所要的情况其实只要自已随手翻翻电话本或《世界年鉴》便可得到。在整整一天的时间里，就会有很多这样的事情。

不当经理的也好不了多少。他们也同样会面临许多要占用他们时间的事情，这些事情即使对他们提高工作效率有些帮助，但这种帮助也不会太大。然而，他们又没有办法对这些事情置之不理。

在每一位管理着的工作中，都有很大的一部分时间是被浪费掉的，这些事情看上去虽然非做不可，但实际上却毫无作用。

为了保证最低的效益，管理者的绝大部分任务部需要有相当多的整块时间。每一

次所花的时间若少于这个极限，事情就做不好，有时还得重新来过，那等于是浪费时间。

与一篇报告也许需要6到 8个小时，写第一稿至少要这么多时间。

假如你准备用7小时写这份报告，但是你每次只写15分钟时间，每天写

两次。分两个星期写完，采用这种办法根本就不可能写出报告来。可是，

如果你把自己关起来，不让电话来打扰，也没有其他的干扰，全身心地投

入进去，也许5、6个小时后你就能写出一篇被我称之为“草稿”——初

稿形成前的形式——的报告来。只有在草稿出来之后，你才能利用小块的

时间对它进行修改，对它逐段逐句地进行编辑。

在实验室里做实验也是这样。起码要有5到12个小时的整块时间来调试实验设备以及全少做完一次试验。如果中间被打断的话，恐伯一

切还得从头做起。

为了提高工作效益，每个知识工作者，特别是管理者需要学会如何才能省出大块

时间来。只有点点滴滴的时间是不够的。尽管这些零星时间加在一起数量并不算少。

若要做人的工作，情况更是如此。管理者的中心任务就是做人的工作，人是最耗

时间的，其中大部分时间都是浪费掉的。

如果只准备花几分钟的时间来做人的工作是不会有什么结果的。如果你想叫别人

接受你的看法，那你必须要花上足够的时间。如果哪位经理觉得用15分钟时间与下属讨

论工作计划、发展方向以及工作表现就可以了，那他恐怕是在自己欺骗自己。你真想影响

别人，那你起码得花上—个小时以上的时间。假如你想与别人建立起良好的人际关系，那

么肯定需要花更多的时间。

要与知识工作者建立关系特别花时间。不管出于什么理由，不管在知识工作者中

有没有等级与权力隔阂，不管他们会不会将自己看得过分重要，他们往往会要求上级以及

同事在他们身上花费比体力劳动者更多的时间。除此之外，由于脑力活不像体力活那样有

明确的测定标准，于是很难用几句话来概括某人的工作好坏。我们可以对体力劳动者说：“标准是每小时做50个，你只做了42个。”但是对知识工作者。我们只能坐下来与他一

块先来回顾该做哪些工作以及为什么非要那样做不可，然后才能看清楚他的工作做得如何。这样做当然是很费时间的。

既然知识工作者的工作计划是由他自己安排的，他就必须了解别人希望他做出什

么贡献以及他为什么要做出这样的贡献。对必须使用他的知识成果的那些人的工作情况，

他也需要有足够的了解。为此，他就需要有大量的信息，需要与别人进行探讨，也需要别

人向他提供指导，所有这一切都需要时间。与一般的认识正相反，他在这样做的时候不但

要占用他上级的时间，而且也要占用他周围同事的时间。

如果知识工作者想取得任何绩效，那他必须将精力集中到整个机构的工作成果和

绩效目标上来。这也就是说他必须省出时间来做这些事情，必须将目光从自己的工作转向

出成效，从自己的专业转向外部世界，因为只有外部世界才有绩效可谈。

在大机构里，凡是知识工作者工作颇有成效的地方，往往是因为高级管理人员肯拿出时间来，定期与他们进行交流。这一交流的面很广，

有时甚至包括一些年资较浅的知识工作者。这些高级督理者会问道：“作

为机构的领导，对你们的工作我们应该了解些什么?关于本单位你们有些

什么建议?你们是否发现还有哪些机会我们尚未充分利用?你们是否觉得还

有哪些我们尚未意识到的潜伏危机?另外，关于本单位你们想从我这儿了

解些什么?”

其实在政府机关、企业单位、研究实验室以及军队机关里，也同样需要进行这种从容不迫的交流。如果没有这样的交流，知识工作者就容

易丧失工作热情，成为得过且过的人；或者就是只注重自已的专业领域，

看不到整个机构的需要和机会。然而，要进行这样的交流是很费时间的，

特别是因为这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样，

大家才会觉得“我们有足够的时间，可以从从容容地交流看法”。这实际

上意味着要以较高的速度干许多事情，但这同时也意味着必须腾出足够的

整块时间来，而且中间尽可能不要有太多的间断。

要协调人际关系与工作关系是很费时间的，如果做得太仓促，反而容易产生磨擦。这种协调工作在机构里是不可缺少的。机构里的人越多，协调相互关系所需要的时间也就

越长，而可用于工作、完成任务以及产生结果的时间就会越少。

在有关管理的文献资料中，早就听说过一种叫“管理幅度”的理论，它指一个管理者只能有效地管理几个在工作上互相有关联的下属。

(比如一个会计、一个销售经理和一个生产管理者，这三者只有通过协调

一致的工作才能使自己的工作有所成效。)然而，位于不同城市的连锁店

经理之间却不需要请如此类的协调下作。于是一个地区副总裁就可以管理

无数个连锁店经理，而且不用但心会违反“管理幅度”的原则。不管这一

理论是行站得住脚．有—点是毫无疑间的：在一块工作的人越多，花在协

调关系上的时间也就越多，花在工作和完成任务上的时间就会越少。大机

构只有在大量地消耗掉其管理者的时间之后才会变得强大而有力量。

所以，机构越大，其管理者实际可以支配的时间就越少。在这种情况下，弄清楚

自己的时间是怎么花的，如何才能把自己可以支配的零星时间用好，这就成了机构管理者

的一项十分重要的工作。

机构内的人越多，要做人事方面的决策的需要也就越多。可是，决策越多，就越

可能会出现错误。要做一个正确的人事决策往往需要有大量的时间，因为决策所涉及到的

一些问题只有在经历了几个过程之后才能看得更加清楚。

我有幸对一些卓有成效的管理考进行过观察，其中有些作决策很快，另一些则较慢。但是当他们要做有关人事方面的决策时，他们都毫无例外地相当慎重。他们往往需要

做好几次决定，最后才能真正下定决心。

通用汽车公司是世界上最大的制造商，其前负责人艾尔弗留德，P．斯隆据说有—个习惯：任何人事任命第一次报上来时，他都不做裁决。

他只作一次初步的判断，就是这样也往往要花上几个小时的时间。在几天

或几个星期后，他会再一次来重新年虑这一问题，而且不受第一次判断的

影响。只有当他好几次见到这个名字之后，他才肯对此人的任用加以考虑。

斯隆先生有“知人善任”的盛名，可是当被问到他在挑选人才上有什么秘

诀时，据说他这样回答‘“根本没有什么秘诀，我只是有这样的感觉：最

先见到的那个名字，往往是不太适合的人选。因此，我在裁决之前总要进

行再三斟酌、反复推敲。”然而，斯隆并不是个很有耐心的人。

做如此重要决策的人并不是太多。然而，就从我所观察过的一些卓有成效的管理

者的情况看，他们都已学会了这一条：如果想要在人事问题上作一个正确的决策，那你必

须要有好几个小时的时间进行不间断的考虑。

一家不大不小的政府研究所所长，在需要解聘—个资历较深的行政管理人员时，也遇到了同样的问题。此人已50开外，过去一直在该研

究所工作。有好几年工作非常杰出，后来突然不行了、再也没法做好他的

工作。按照内务部的有关规定，可以将他辞退，但是研究所没有这样做。

当然也可以将他降职使用，但是所长觉得这样做会毁了他的一生，他毕竞

在所里勤勤恳恳地工作了好多年，为所里作出过有益的贡献。当然他不能

再留在行政管理工作岗位上了；他的不足之处实在大明显了，留着他对整

个所里的工作十分不利。

所长与副所长已有好几次在一块考虑这个问题，但总找不到解决

办法。然而，有天晚上当他们排除一切干扰．用三四个小时坐在一块，潜

心地研究这一问题时，一个“再明显不过”的答案终于冒了出来。这是一

个顺理成章的办法，他俩都有点弄不懂为什么以前就没有想到这一点。这

个办法便是：将此人调离不太适合他的这一岗位，重新委任他去做另一项

没有行政管理绩效要求的、但却同样重要的工作任务。

在考虑下列一些重大决策时，最好能有大块而又不间断的时间：比如，应让谁参

加研究某项具体问题的特别工作小组；必须向新单位的老经理或者单位的新经理提出哪些

责任要求；是否需要将某个有丰富的销售知识(这是完成工作所必须的)、但却缺少技术培

训的人提升到空缺的位置上去，还是应将有第一流技术经验但却缺少销售背景的人提升上去，等等。

做人事决策是很费时间的，其理由很简单：上帝创造人的时候并没有想到他们将

来要管理机构。因此，要完成管理机构的任务，不管是从数量上说还是从质量上说，人才

都显得很不够，而我们又不能用机器或模具来制造人才。人才总是这样，最好也只是“大

体上符合要求”而已。要开展工作，你总得用人，人是任何其他资源无法替代的，所以在

做这方面的决策时，必须要用很多的时间来进行考虑并作出判断。

东欧斯拉夫人的农民有句谚语：“如果你在体力上比人家缺了点什么，那么你必

须在智力上比别人多点什么。”这也许可以被认为是对“能量守恒定律”的一种颇为新奇

的解释，但它却更像是—条“时间守恒定律”。我们若能从体力劳动上省出更多的时间来，那么就可以在脑力劳动上花更多的时间。我们若想让普通工人、机器操作人员以及一般工

作人员工作起来顺当些，那么知识工作者就得花更大的工夫。我们的工作是脱离不开脑力

劳动的，必须将脑力劳动放回到工作中去，而且必须让脑力劳动占更大的份量。

对知识工作者的时间要求也不会下降。机器操作工现在每周只工作40小时，不久

的将来也许每周只工作35个小时、他们的日子过得比以往什么人都更好(不管那些人当时

如何拼命地工作以及如何地富有)。可是机器操作工那悠闲安逸的日子完全是由于知识工

作者超时工作的结果。并不是说当今工业化国家里的那些管理者不懂得如何安逸悠闲地过

日子．而实际情况恰恰是不管什么地方的管理者都在超时工作，而且时间还是显得不够。

管理者时间紧迫的问题不但不会缓和，而且还会加剧。

出现这一情况的一条重要理由是：高生活水准总是以经济的革新与变化为前提的。而管理者不付出巨大的时间和精力，就不可能出现这种革新与变化。如果时间短促，那就

只能考虑—些自己熟悉的事情，或者只能做一些曾经做过的事情。

关于战后英国的经济为什么会变得这么糟的问题，近来有不少讨论。大家觉得其中一条原因就是：英国老一非企业家们希望自己能像工人

们一样过悠闲安逸的生活，和工人们—样缩短工作时问。为使他们的愿望

得以实现，唯一可行的办法便是让工业和企业按老轨道进行运转。这样一

来，革新与变化就被关在英国的国门之外了。

不管是出于机构的需要．还是人事考虑的需要，还是变化与革新的需要，管理者

学会如何管理自己的时间已经变得越来越重要了。而要管理好自己的时间，那首先得要了

解自己的时间花到什么地方去了。

对使用时间情况的诊断

近一个世纪来．我们已经懂得一个人要先做好时间使用的记录，接着才能了解自

己的时间是怎么使用的，最后才有可能管理好自己的时间。那就是说，对于体力劳动，不

管是熟练工作还是非熟练工作，我们已认识到必须要这样做，因为1900年前后出现的

“科学管理”告诉我们：必须对做每件体力活需要多少时间作详细的记录。而时至今日，

几乎不会有任何一个国家在工业管理上会落后到不知道要对体力劳动者的操作做系统的时

间记录。

然而，迄今为止我们只知道将这种知识应用于那些时间因素术太重要的工作中；

换句话说，我们只是在用好时间与浪费时间的差别主要反映在效率与成本上的那些领域里

应用这一知识。而在有些越来越重要的工作领域却并没有这样去做，尤其是那些必须与时

间打交道的脑力劳动工作，特别是管理工作。在这一领域里，用好时间与浪费时间的差别

主要表现在工作的有效性和有结果上。

要使管理工作卓有成效，第一步就是要将他实际使用时间的情况记录下来。

关于记录时间的具体办法，我们不在此讨论了。有些管理者可能自已做记录．其他诸如董事长之类的也许只是关照一声，记录的事情就出

秘书代劳了。最关键的是要把时间记录下来，而且必须真实．必须要把事

情发生的确切时间记录下来，干万不可事后凭记忆再来追记。

许多卓有成效的管理者都保持着做这种记录的习惯，并对这些记录每月定期进行

检查。卓有成效的管理者至少每年两次、每次3—4个星期要亲自来做自己的工作记录。

每次亲自做过记录之后，管理者就有必要重新考虑并修订他们的时间安排。但不到六个月，他们肯定会发现白己又有所偏离，常常会在一些无关紧要的琐事上浪费时间。这是一种练习，只有通过反复练习才能学会有效地使用自己的时间，也只有反复不断地作出努力来管

好自己的时间，才能避免上述这种偏离现象。

第二步就是要对时间进行有序的管理。为此，需要找出自己的哪些活动是浪费时间、不产生效果的，并尽可能将这些活动从时间表上排除出去。要做到这一点，这里有些

诊断性的问题，可以问一问自己。

1．首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审察：“如果根本不做这件事，将会怎么样?”假如审察下来的结果是“没有关系”的话，那么结论很明白：以后就不要

再做这件事了，

令人难以理解的是竟有这么多大忙人成天不停地忙着那些他们觉得难以割舍的事，比如没完没了的演说和宴会，请他们当各种委员会及董事会的成员，所有这一切都会让这

些大忙人花去很大一部分时间。虽然他们本人往往也并不喜欢这些活动，也无法真正去履

行这些职责，但他们还是不得不年复一年地去参加这些活动。其实，只要学会说个“不”字，问题就解决了。参加这种活动对本人所在的机构、对本人以及对举办这些活动的组织

来说，都不会有什么好处。

那位每天晚上都有宴会的管理者曾告诉我们，在将这些饭局作些分析之后，他发觉至少有三分之一的宴请根本不需要公司的高级管理人员

前去参加。有时他甚至觉得有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他会出

席。他们发来邀请，那纯粹是出于礼貌，其实他们很盼望他会谢绝邀请，

如果他真的接受了邀请，反而会使他们感到手足无措。

我还未曾看到过一个管理者(不管他的职务和地位如何)愿意主动放弃一部分诸如

此类的邀请的。

2．下一个问题便是：“记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的?”

那边常常需要出席宴会的董事长还发现，另外约有三分之一的正式宴会只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自去参加

不可。因为主办单位只是希望把公司的名字列在客人的名单上。

好几年来人们都在议论—种管理上的“授权委托”(“delegation”in managment)。不管是企业，还是政府机关、大学或部队，这些机构里的每位管理者都被告

知要当一名合格的“授权委托人”(dclegator)。其实，在一些大单位中，大多数管理者

自己就在不断鼓吹这一做法。我不知道这种做法到底有什么好处，鼓吹这种做法没人要听

是在情理之中的，就是按他们的说法，这种委托论也显得毫无意义。假如这种委托的意思

是别人应该“帮我”做部分工作的话，那就不对头了。我们领工资是因为我们做了自己的

那份工作。按他们的说法，最懒惰的管理者岂不成了最佳管理者了?这种论调不仅是荒唐的，而且是违反道德的。

然而，我还从未见到过一个管理者看到自己的时间记录而不改变自己的习惯的。

他马上就会学会将那些不—定要他过问的事推给别人去做。只要一看时间记录，他便会恍

然大悟：因为他认为重要的事、他所想做的事以及在他自己的责任范围之内的事，他都没

有足够的时间去做。解决这一问题的唯一办法是把那些可以由别人来做的事情统统交给别

人去做。

管理者的公务旅行便是一个极好的例子。诺思科特*帕金森教授在他的讽刺作品中指出，摆脱一位令人头痛的上司的最佳办法就是让他到

处去出差。把现代飞机当作管理工具来用，这的确是过高地估计了它机的

作用。出差当然是必要的，不过这项任务大部分应该由年轻入来承担。对

他们来说出差很新奇，在旅馆里过夜体力也恢复得较快。他们还不怕旅途

的疲劳，因此可以将工作做得比那些更有经验、受过更好训练、但却容易

疲劳的上司更好。

参加会议也是一例，虽然不会发生别人主持不了会议的情况，但是管理者总是要

亲自前去参加会议。在文件的初稿出来之前，管理者往往还要花上好几个小时参与讨论。

在研究实验室里，一位资深物理学家要花不少时间用“通俗的语言”写他的研究工作通报。而在他的周围，有很多人具有足够的科学知识，知道那位物理学家到底想说些什么，他们

可以轻而易举地写出通俗易懂的工作通报来，而物理学家则只知道如何表达高等数学的复

杂概念。总之，许多现在由管理者来做的工作实际上由别人来做反而显得十分方便，所以

这些工作就应该由别人来做为好。

“授权委托”一词其实令人误解，还会产生误导。把那些别人可以做的事情交付

出去，这样管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好该做的工作，于是

便可大大地提高自己的工作效率。

3．通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。

这种毛病的症状并不明显，但是我们有个简单的办法可以诊断出这个毛病。那就

是问问你的下属。卓有成效的管理者早已学会用策略的、但却毫不掩饰的语气来询问：

“我常做哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情?”敢于问这样的问题，不怕了解事情

的真相，这便是卓有成效的管理者的—个标志。

即使管理者做一件颇有成效的工作，但这种做法本身仍旧会浪费别人的时间。

一个大机构的高级财务主管心中清楚，他在召集办公室会议时，浪费了很多时间。不管会议的内容是什么，他每次都把全部直系下属叫来

开会，结果每次会议都拖得很长。前来参加会议的人，为了表示对会议很

关心．每人从要提出一二个问题，其实这种问题往往与会议议程风马牛不

相及．因此会议开起来便没有个边。这位高级管理者开始并未意识到问题

所在，直到有一天他问了其下属后才恍然大悟，下属们也都认为这种会议

浪费了大家的时间。他一直觉得大家都特别重视自己在机构里的地位，往

往把自己是否了解情况看得很重，因此，他总担心如果有些人没有收到会

议邀请，他们可能会产生被冷落的感觉。

然而，现在就好了，该管理者升始用—种新的方式来满足下属的这种心理需求。他会先在下属中传阅一份打印通知，上面写道：“我已邀

请史密斯、琼斯和鲁滨逊三位先生十星期三下午3时前来四楼会议室参加

会议，讨论有关明年的预算拨款事项。如哪位觉得在这方面有兴趣，或想

参加讨论，那也欢迎你前来参加会议。不过，不管是否参加会议，你不久

就会收到一份详细的讨论纪要，向你介绍会议所作出的决定，同时还会向

你征求对这些决定有什么意见。”

原来由十多个人花半天时间研究的问题，现在三个人再加上一个做会议记录的秘书．花上不到一个小时的时间，就把事情办完了，而且没

有人会觉得自己受到了冷落。

许多管理者已意识到这种无成效和不必要的时间消耗，但都不大敢轻易地删除这

些活动。他们担心如果删得不好会把重要的事情也给删掉了。其实就是发生这种错误，他

马上就会发现的．要纠正也不难。

每位美国总统刚上台时，他总会接受很多的邀请。但不久他就会发现，他还有很

多其他事情要做，而像雪片似地飞来的众多邀请绝大多数并不能帮他提高工作效率。于是

他就开始谢绝邀请，以至于最后使外界觉得他不太容易接近。少则几个星期多则几个月，

报纸和电台便开始报道说：“总统与外界正在失去联系。”于是他就会进行必要的调整，

他会在被人剥夺工作效率与利用公开场合开展工作之间寻求一种较为合适的折中办法。

其实管理者若将他们的活动砍得太多了也并不会有什么风险。我们通常总是容易

过高地估计(而不是低估)自己的重要性，总认为许多事请只有由自己来干才行。就是非常

有成效的管理者也会做许多不必要的、不产生任何效果的事情。

把活动砍得太厉害了就会产生风险的论调纯系胡说八道。一个最有说服力的例子

便是有些患严重疾病的人或残疾者往往可以取得极高的工作效率。

哈里·霍普金斯是个极好的例子。二战期间，哈里是罗斯福总统最心腹的顾问。哈里几乎是个垂死的人，连走路都觉得十分艰难，阴天才

能工作几个小时，这使他不得不将活动减少到最低限度，只做那些最最关

键的事情。因此，他不但没有丧失工作效率，而且还被丘吉尔称之为

‘核心人物”，其战时的贡献是美国政府里其他人所没法比拟的。

这当然算是个极端的例子，但它可以充分说明：如果认真地去努力，我们的确可

以管理好自己的时间；如果我们大胆地砍掉那些浪费时间的活动，工作效率绝对不会受损失。

砍掉浪费时间的活动

以上三个诊断性的问题旨在说明管理者自己能控制那些耗费时间又不产生效果的活动。每位知识工作者、每位管理者都该用以上子个问题来检查一下自己。但是，经理也要关心

因管理不善或机构有缺陷而产生的时间流失现象。管理不善不但会浪费大家的时间，特别

会浪费经理自己的时间。

1．首先必须找出那些因缺乏制度或远见卓识而产生的种浪费时间现象。这些现象有一个共同的症状，那就是会反复出现“危急现象”，比如每年都会发生的危机。这种危

急现象如果发生了第二次，那就决不能让它再发生第三次。

每年出现的库存危急现象就是个例子。现在用上了电脑，于是我们就可以比过去更加容易地去对付这一危机了，但是费用也比以往任何时

候都高了，这么看来我们还很难说已经取得了很大改进。

这种反复出现的危急现象是应该可以预测出来的，因此，是可以被预防的，或者

可以用一套普通员工都能掌握的常规办法来加以处理。所谓“常规办法”就是指一些缺乏

判断能力的新手也能做好的那些本来要很聪明的人才能做成的工作。这套办法实际上就是

一些精明强干的人在处理以往出现的危机时积累下来的经验，并将它以常规处理办法的形

式表达出来。

这种会反复出现的危急现象并不只局限于—个单位的下层，它还会影响到一个单

位里的每一个人。

好多年来．一家颇有规模的公司每年12月初都要陷入一场忙乱之中。由于公司业务的季节性很强．每年的最后—季度业务总是不多，因

此，第四季度的销售额和盈利常常难以测定。但是公司的管理层在每年第

一季度末发表的中期报行中必须对全年的收入进行预测。三个月后，当进

入第四季度时、公司往往忙得要命，往往不得不采取紧急行动，否则就难

以达到管理层所提出的预测目标。在三到五个星期里，管理层没法做任何

其他事情。其实只要大笔一挥，便可解决这一危机。而现在最高管理部门

只预测某个阶段的结果，而不再生硬地预测全年的数字了。这—改进使董

事、股东以及金融界人士十分高兴。几年前通常要发生的危机，现在已不

再成为问题了。第四季度的销售额比过去也有所提高．这是因为管理者的

时间已不再被浪费在搞全公司的突击达标上了。

在麦克纳马拉接任美国防部长前，每当6月30日财政年度即将结束时．五角大楼上下都会产生最后一分钟的危机感。大大小小的管理者，

不管是军人还是非军人．在5—6月期间，拼命突击花钱，生伯国会拨给

五角大楼当年的经费用不完还要上缴。(这种最后时刻突击花钱的毛病也

同样表现在俄罗斯的计划经济中。)然而，这种危机感完全是不必要的，

麦克纳马拉一上台就发现了这一问题。法律一直允许把那些必要但却尚未

用完的拨款子以保留。

这种反复出现的危机感往往就是人们马虎和懒散的一种症状。

好多年前，当我刚开始做咨询时，由于不懂生产知识，我不得不学习如何区分哪个是经营得好的工厂，哪个是经营得不好的工厂，可是不

久我就学会了如何进行鉴别：经营得很好的工厂往往是个静悄悄的地方；

一家带有“戏剧色彩”的工厂、一家可向来访者讲述其“生产壮举”的工

厂必然是经营得较差的工厂。经营得很好的工厂介

绍起来是很乏味的，没有任何令人激动的事倩，因为各种危机早巳在他们的预料之中，而且早已都被转化成一套套固定的处理程式了。

同样的道理，一个管理得很好的机构介绍起来也是“很乏味的”。在这样的机构里，

所渭“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是重塑过去的英雄行为。

2．机构臃肿、人浮于书是产生浪费时间的原因。

我读一年级时，算术入门节上问道：“两个挖沟工人2天挖成一条水沟，如果此沟由四个人来挖，需要多久才能挖完?”对—年级的学生

来说．正确答案当然是“一天”。如果联系列管邢者的上作上，那么正确

答案也许就是“4天”，甚至可能是“没完没了”。

也可能是因为任务繁重，力量不够。在这种情况下、任务也许可以完成，但工作

会有所损失。不过，这并非是一条规律。在通常情况下，总是人多了一点，因此缺乏工作

效率。他们总要花越来越多的时间来协调人员之间的相互关系，而这些时间本来是应该花

在工作上的。

有一个鉴别人浮于事的可靠标准。如果高级管理人员(持别是经理)不得不将他工

作时间的十分之一花在处理“人际关系“上，花在处理内部的不和与磨擦上，花在处理内

部的权限之争以及相互合作等问题上时，那么这支队伍肯定是人浮于事了。人多了反而会

互相妨碍工作，反而会成为实现绩效的障碍。在精干的机构里，人们都有充分的活动余地，不大会发生碰撞与冲突，也不需要到处去做解释才能把工作进行下去。

机构臃肿、人浮了事也总有借口。经常可以听到这样的说法：“我们的班子必须要有—个热力学家(或者个专利律师，或者一个经济学

家)。”这类专家平时根本就不太派得上用场，其至完全派不上用场，然

而人们还是觉得，“我们得要有这么一个人，一旦需要就可派上用场。再

说他也需要熟悉和了解我们的情况，需要从—开始就成为我们中的一员。”

其实．做好平时的工作，只要有关的知识相技能就可以了。偶尔我们也会

需要专家，需要就某个

问题向他们进行咨询，但他们不应该是单位内部的人。付费向他们咨询要比把他们请到单位内部来便宜得多，更不要说把一个大材小用的

人留在单位里会对工作效率产生什么样的影响。他只能起伤害机构的作用。

3．另一个常见的浪费时间的原因是机构功能不健全，其主要症状就是会议过多。

从定义上说，不断开会就是承认机构有缺陷。因为不开会的话，人们就可以把时间花在工作上，人们没法同时干两件事。在设计理想的结构中(在今天这变幻无常的情况下，这种理想结构只是一个梦想)，是不需要开会的。每人对他做好工作需要知道的东西都一清二楚，每人都能得到做好工作所必须的资源。我们开会是因为有—项特定的任务需要不同岗位打夯的人共同合作才能完成，也就是说，完成这项特定的任务所必须的知识和经验个人并不具备，因此必须将好几个人的知识和经验加在一起才行。

然而，问题总是会议开得过多，机构总要搞那么多的合作，简直使行为科学家们希望创造“合作”机会的良好愿望显得多此一举。不过要是机构的管理者也花相当多的时间来开会，那可就是机构功能不健全的表现了。

每次会议必然会产生一大堆小型的后续会议——包括正式的和非正式的，不管是哪类会议，开起来总要好几个小时。因此，会议必须要有明确的目的。没有目的的会议，开起来令人讨厌，而且害处也很大。

更重要的是，我们只能偶尔采用一下开会的办法，决不能将它当成一条规则。倘若一个机构里的人一天到晚都在开会，那就没人干工作了。不管是什么机构，只要时间记录显示会议开得过多，它必然是个消费时间的、功能不健全的机构。

不过也有例外，有些特殊的组织就是为开会而成立的，诸如杜邦公司和新泽四美孚石油公司这样的大公司的董事会，它们是公司重要事务

的最高审议和裁决机构，但它们从不开展业务工作。这两家公司都早已明

确：董事会的成员不可参与公司其他方面的工作。另外，出于同样的考虑，

法官们也不能被允许在业余时间为别人当辩护律师。

通常说来，开会决不能成为管理者日程上的主要内容。会议太多表明机构的分工欠佳、机构的组成有缺陷，表明本来由一个岗位或一个部门所做的工作现在却由几种岗位或者几个部门分着在做了。出现这种情况意味着职责不清，说明有关的信息并未向需要者传达。

有一家大公司成天开会，其根本原因就是因为这家传统能源企业的机构已经老化。早在1900年前就已开始运转的巨大汽轮机组成了该公

司的一个传统部门；二战期间，该公司又开始从事飞机发动机的制造，结

果又形成了专门从事大型军用喷气发动机制造的另一个部门；最后，在研

究实验室的基础之上．又成立了原子能部，该部从建制上与实验室或多或

少还保持着一定的联系。

可是时至今日，公司的这三个部门已木再是各占一片市场、互不相关的了。现在三者之间可以相互补充、相互替代，关系越来越密切。在

一定的条件厂．各自都能生产出最经济、最优越的发电设备。从这个角度

讲，他们都是竞争者。如果能将其中的两项业务结合起来，那肯定可以取

得任何一种产品所无法达到的效果。

十分明显，公司现在需要一项能源政策。公司需要一个决策：是同时推进这三种发电设备，让它们相互竞争?还是将其中的某一种作为主