浅谈联营项目的管理方式与策略

浅谈联营项目的管理方式与策略

摘要:联营项目即大型国有施工企业与中小型私营施工企业组成联合经营承包体，双方共担风险、共享收益。通过分析联营项目存在的风险与联营双方的矛盾点，运用国有大型施工企业先进的管理方式与策略，建立完善的联营项目管理体制，进而使得联营项目得以成功运作，取得良好的经济效益和社会效益。

关键词：联营项目；大型企业；联营方；风险；项目经理；项目管理

0、引言

建设工程项目联合经营（以下简称“联营项目”）即大型国有施工企业与中小型私营施工企业组成联合经营承包体，双方共担风险、共享收益；体现了强强联合、优势互补、共同发展、拓宽市场的联营宗旨，在资源配置，打造企业品牌，发挥经济效益等方面起到了无以替代的作用。合作联营本身就是一个市场经济发展的产物，对国有大型建筑施工企业（以下简称“大型企业”）来说，是一个无法回避的话题。它的产生由来已久,从建筑市场竞争体制建立运行开始，它就伴随着建筑市场招投标管理的不断规范，建筑企业资质等级管理标准要求的提高一步步生存蔓延，进行联营的承包队伍或个人在资质较低或不具备公开竞争条件的情况下，利用自身较有力的社会资源优势，及时抓住大型企业施工任务严重不足，紧紧依附在高资质建筑企业的“肌体”上成长发育,大型企业通过与有实力、有信誉的联营队伍的合作，扩大了生产规模，提高了市场占有率，为缓解任务不足、资金紧张的矛盾起到了一定的补充作用。但另一方面，其弊端在发展中也得到了充分显现，工程质量、安全、进度均难以保证，如何选择联营伙伴，如何管理联营项目等一系列全新的课题又展现在项目管理者面前。

1、联营项目的现状及存在的风险和问题

联营项目由于管理不到位，没有统一成熟的管理措施和办法,造成联营方可以在各企业之间压价，形成企业间的恶性竞争，极大地损害了大型企业的社会形象和整体利益。企业之间各自为政，各行其是，在企业内压标竞争、互相拆台，损害共同的利益，尤其严重的是各企业在对联营项目的费用收取上，竞相降低，甚至出现在同一企业的不同子公司之间互相挤兑的极坏现象，致使大型企业利益受到损失，联营队伍从中渔利。更为严重的是，由于管理不善，部分联营项目管理混乱，工程进度滞后，工程质量不达标，安全事故频发，造成业主极为不满，导致大型企业诚信度下降；大量拖欠材料供货商和农民工工资，导致诉讼事件层出不穷，上访纠纷此起彼伏,在引发大型企业不稳定因素的同时，严重损害了社会信誉；联营过程中，因丧失风险防范意识，不仅给联营方提供出去的周转设备料具有去无回，连派出的技术骨干和项目管理人员也被“挖走”，有的甚至收不到管理费，还要搭上为联营方支付的垫资款、诉讼费等。但与合作单位联合进行建设工程项目的经营和管理是近年来市场经济的产物，在这方面的运作也有不少成功的范例，也有很多教训需要吸取，作为高层次的项目管理者应该总结如何提高整体素质，实现和谐共盈的经验和教训。

联营项目管理办法

湖南省第六工程有限公司联营项目管理办法 第一章总则 第一条为规范联营项目管理，加强对联营项目全过程的监控力度，遵照《中华人民共和国建筑法》和相关法律法规，结合我司联营项目的特点，特制定本办法。 第二条本办法作为公司《施工项目管理办法》的重要补充办法，适用于公司范围内所有联营项目。 第二章联营合作方的选择 第三条市场经营部对联营合作方要进行资格审查，特别是对联营项目主要负责人的实力、信誉程度进行考查，并将其考察资料建立诚信档案。通过资格审查，把好联营合作方综合实力关和诚信度关。各改制单位、专业分公司和区域分公司按此规定建立各自的诚信档案(格式附后)。 (一)联营合作方为单位时，其必须具备承担相应的民事责任能力。 (二)联营合作方为个人时，要对其经济实力和过去与其联营合作过程中的诚信度进行调查和综合评价。 (三)联营合作方必须承诺遵守公司的各项规章制度,维护公司形象，积极主动弘扬企业文化。 第三章联营项目的确立 第四条对联营项目要进行严格的合同评审，把好经营关。 (一)该项目业主要有相应的经济实力和社会诚信度，项目必须合法。

(二)合同价格(单价)必须高于当地同一建筑类型的成本价。当地同一建筑类型的成本价由当地分公司提供并对准确性负责。 (三)业主方资金的支付加上联营合作方注入项目帐户用于生产的资金，必须保证工程项目竣工验收前达到工程总造价的70％以上。 (四)联营方预交工程价款的1-3%的现金或等值的抵押物作为风险抵押。 (五)在与甲方约定的合同条款中，涉及到的违约条款如质量、安全、工期等主要条款要规避企业的经营风险。 (六)规避其它合同条款风险。 (七)每个联营项目都要有分公司经理、公司部长及以上领导或有实力、守信用的项目经理进行书面担保，并由法律顾问室鉴证（担保方案附后）。 第四章联营项目的管理模式及机构设置 第五条根椐联营项目分布的区域和承接单位，对联营项目实行公司、分公司两级监督管理模式。 (一)省内公司承接的联营项目由公司直接管辖 (二)分公司、子公司承接的联营项目由各分公司、子公司管辖，公司监督管理。 (三)区域公司承接的联营项目按区域归口到项目所在地区域公司，公司监督管理。 (四)专业性强的联营项目归口到专业分公司，如公路、桥梁公司归口到路桥分公司，钢结构归口到钢结构分公司，公司监督管理。 第六条公司对2000万元造价以上的联营施工项目强制派出5名专职

浅谈建设工程项目管理

浅谈建设工程项目管理 随着我国建设事业的迅猛发展，建设工程管理也更多涉及参与工程项目的各个方面，加强建设工程项目管理，既能提高工程项目总承包及施工管理专业技术人员素质，也能规范施工管理行为，保证工程质量和施工安全。 标签：工程管理项目管理 1 工程项目管理综述 项目管理是在一个规定的时间范围内，为了完成一个既定的目标。并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划，组织，领导和控制充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。 项目管理的理论不仅表现在丰富多样的理论成果，更表现在这个领域有了自己的“知识体系”。工程项目管理的知识体系被划分为9个知识领域，包括：项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理以及项目采购管理。 工程项目管理是一项强调系统综合、强调过程、注重实时性的技术，它与传统的条块管理模式相冲突，与习惯的做法相矛盾。所以应利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。 工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思维。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费用），也应做到项目建设与环境、社会的协调。 2 工程项目管理的技术性 技术性方法是工程项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标，具体应有时间、质量、费用三大目标，前期需经评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、安全生产管理、风险等的管理，对于上述目标和过程中的管理方法综合起来，共同控制、协调项目以保证工程项目建设的顺利实施。 对于项目建设的直接管理可分为项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法。 2.1 项目评价方法 项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑，同时采用影子价格（资源优化配置状态下的价格）为数据基础。

项目管理经验交流(个人总结版)

. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13

浅谈建设工程项目管理的方法

浅谈建设工程项目管理的方法 摘要：建设工程项目是数量最多、最典型的“项目”，建设工程项目管理的实践是项目管理理论的重要渊源之一，融合了项目管理实践经验的系统的项目管理理论，本文结合作者在工作实践中的经验设工程项目管理的方法做出简要的探讨。 关键词：项目管理工程管理 方法 1、问题的提出及现状综述项目管理已经成为一种现代社会解决“一次性问题”的有效工具以至于一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展。现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的项目出现。 不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期设想的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展，工程项目建设做为发展经济的重要手段，不仅耗资巨大，而且对周围环境有较大影响，所以必须满足可持续、协调发展要求，这也是工程项目管理的重要指导思想之一。方法论是对方法的研究。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标（工期、质量、费用），也应做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。这也是工程项目管理方法上升到“方法论”的意义之一。 2、建设工程项目管理方法的层次性狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用运营全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。 3、建设工程项目管理的思想性方法项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。工程项目管理体现出来的思想是多方面的，其中最基本的应该是系统思想。系统思想不仅是项目管理的基本思想，也是项目管理理论形成与发展的基础之一。系统思想的科学基础是系统论，哲学基础是事物的整体观。工程项目管理的系统思想包含两个含义。一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也

浅谈电力工程建设项目管理

浅谈电力工程建设项目管理 背景： 日期：2011-3-18 作者：无忧论文网编辑：nobody 点击次数：52 销售价格：免费论文论文编号：lw201103180940558114论文字数：2133 论文属性：职称论文论文地区：中国论文语种：中文 收藏：https://www.docsj.com/doc/5d8803890.html, google书签雅虎搜藏百度搜藏新浪vivi 和讯网摘poco网摘天极网摘qq书签饭否mister-wong365网摘LiveDiggDiglog 关键词：电力建设项目管理中国论文职称论文 摘要:在电力工程建设项目管理中,主要是对项目的质量、进度、安全、投资的管理。本文将从电力工程建设项目管理的角度,结合本人的工作经历从质量、进度、安全、投资四个方面阐述如何做好管理,起到与各位工程界的同仁交流的目的。 关键词:电力建设项目管理 1关于质量管理关于质量管理,主要是开展多方面的工作,对工程项目的质量进行控制和监督。审查确认承包商的质量保证体系,审查进场材料、设备的质量等几个方面。 1.1承包商质量保证体系的审查确认着重检查承包商是否已建立质量保证体系,质量保证体系是否经认证单位认证,是否制定了明确的质量目标和计划以及质量保证体系是否行之有效等。 1.2工程材料的质量控制检查承包商是否根据设计图纸的规定和合同的要求制定了材料检验和检查制度并在实际工作中严格对材料的采购订货、材料的进场和材料的使用进行质量控制。 1.3生产设备的质量控制包括生产设备采购订货的质量控制、生产设备加工制作的质量控制、生产设备组装调试的质量控制以及形成的生产能力的保证率等各个环节。 2关于进度管理电力工程建设项目管理中的进度管理就是进度控制,是指对工程实施阶段的工作内容、工作顺序、持续时间等进行计划并付诸实施,然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行,一旦发现有偏差出现,应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施,如此循环,直至工程项目竣工、交付使用的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。 3关于安全管理安全管理工作的关键在于落实和监督。在项目施工伊始,首要工作是成立安全管理组织机构,明确分工,责任到人,并根据所承担的施工项目特点,制定安全管理制度,并进行布置落实。具体措施有以下几点。 ①要对进入项目部的所有施工人员进行安全教育和安全考核。 ②给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力,加大日常安全监察力度,对发现的隐患及时通报,落实责任。 ③严肃执行各专业施工队的站班交底及作业指导书,重大施工方案交底工作,交底人及被交底人必须签字。 4关于投资管理近年来,电力建设发展很快,有力地促进了国民经济的发展。同时,由于种种原因,电力工程造价上涨很快,这将影响电力建设的健康发展,对此必须高度重视,下面将从决策、设计、实施各个阶段入手,重点谈谈如何严格控制电力工程造价。 4.1关于项目决策阶段在项目决策阶段,决策部门要对影响工程造价的主要因素(项目的

建设工程项目管理经验交流会会议纪要

建设工程项目管理经验交流会会议纪要 2015年7月15日，由中国建设监理协会主办，吉林省建设监理协会协办的建设工程项目管理经验交流会在长春市召开。全国各地建设监理协会、各分会（专业委员会）、企业代表共400多人参加本次大会。吉林省住房和城乡建设厅副厅长范强到会并致辞，中国建设监理协会会长郭允冲作重要讲话，中国建设监理协会副会长兼秘书长修璐作“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，龚花强等11名专家、教授及企业负责人在会上作专题演讲。会议由中国建设监理协会副会长王学军和中国建设监理协会副秘书长温健分别主持。 本次会议旨在贯彻住房城乡建设部关于推进建筑业发展和改革的若干意见和工程质量治理两年行动方案，应对工程监理服务价格市场化新形势，增强监理企业适应建筑市场发展和改革的能力，促进监理行业可持续发展。在会议各方的共同努力下，圆满完成了会议预定的各项议程。 一、郭允冲会长到会并作重要讲话。郭会长简要介绍了2014年监理行业发展情况，分析了监理行业发展存在的老问题及新情况，对监理企业的发展提出了三点要求：一是要加强企业质量安全管理体系的建设，落实项目总监理工程师质量安全六项规定，加强对项目的监理机构和监理人员的考核

检查等。二是要加大科技投入，全面提升监理行业的技术水平。把现代的科学技术、信息技术与传统技术结合起来，提高企业的核心竞争力。三是要坚持原则，依法、依照强制性标准规范履行职责，提高企业的诚信度，提高企业的知名度。 郭会长指出，面对政府行政体制改革及监理价格放开等新情况，监理企业必须从自身下功夫，依靠科技进步，加强管理创新，提高综合素质，要做优做强，做精做专。郭会长还举例论证了当前市场经济条件下，监理企业还是有很大的发展空间，要学习国外先进的管理理念，发展综合性的监理咨询企业。 二、会议分析了当前监理企业面临的机遇与挑战。副会长兼秘书长修璐同志关于“新常态下建设监理企业面临的机遇与挑战”主题报告，在与会代表中产生了共鸣。修璐同志结合当前改革发展形势，介绍了什么是新常态。提出了新常态下建设监理行业发展面临的主要问题：一是价格问题；二是五方主体责任问题；三是强制性监理政策调整问题；四是市场准入政策调整问题；五是行业协会组织建设问题。结合以上问题，修璐同志分析了建设监理行业与企业发展机遇与挑战，提出原有适应政府行政管理制度的行业和企业发展思路与做法受到挑战，必须做出相应的调整；同时对监理行业定位，企业转型升级提供了难得的历史机遇，将促进部分定位从事施工阶段监理工作的企业全面升级，部分有条件企业

联营项目专职管理人员管理办法

邵阳公路桥梁建设有限责任公司 联营项目专职管理人员管理办法 第一章总则 第一条为了促进邵阳公路桥梁建设有限责任公司（以下简称公司）联营项目管理，规范联营项目委派人员管理行为，防范联营项目风险，维护公司合法权益，依据国家相关法律法规以及公司其他相关规章制度和实际情况，特制定本办法。 第二条本办法所指“联营方”指：公司以外且具备工程项目需要的相应施工资质或劳务资质、资金、人员、材料、设备等生产要素，有履约能力并愿意接受本管理办法约束的单位和个人。 第四条本办法所称联营项目是公司为适应市场竞争环境，保持市场份额，利用自身管理优势，整合外部优质资源而采取的一种项目管理模式。公司和联营方为发挥自身优势，签订联营协议书，由联营方投资并组建项目经理部，承接工程项目、完成施工任务、独立承担项目盈亏。主要参与联营项目的质量、安全、资金及成本等管理，公司对联营项目按照工程结算总造价收取固定比例的管理费用，无论项目盈亏，公司都应收取上述管理费。 第六条联营项目管理应当坚持的基本原则： 1、全面风险管理原则。必须坚持“自营为主，谨慎联营”的项目管理原则，对联营项目要实行总量限制，规范管理，严控风险。 5、系统管理原则。联营项目管理必须坚持透明化、系统化和制度化管理的原则。所有联营项目必须纳入企业各业务系统的统一管理。 6、重点控制原则。联营项目管理和控制的重点在于联营方和联营项目的选择及项目的施工过程。各单位必须慎重选择联营方和联营项目，以从源头上降低和控制联营风险；施工过程中必须抓住重点，严格管控，掌握资金的流向，确保质量、安全、制度履约，确保项目收益。 7、过程控制原则。联营项目的承接、施工和办理工程结算必须严格按照我方有关管理制度和管理程序的要求进行，我方必须全程参与，严禁委托联营方独自操作。 10、禁止性原则。存在以下情况之一的严禁进行联营：——联营方不具备项目所需施工能力；——联营方不具备提供资产抵押或经济担保；——联营方的主要负责人与我方企业负责人存在亲戚关系、非正式离岗的原我局职工或有不良记录；——明显存在潜亏风险的项目。 第七条本规定适用于以工程局、各子公司、专业公司名义承接的联营项目的管理，管理范围覆盖联营项目的承接、施工以及竣工结算。其他常规的项目管理办法参照《中建七局项目管理手册》的相关条款执行。 第二章联营项目管理体系 第八条各单位必须将联营项目的管理纳入到各业务系统日常管理工作中,根据企业的实际情况和联营项目的特点,建立健全的相关管理制度和管理流程。第九条局对联营项目实行分级授权管理,各级机构联营项目的管理职责与权限如下: 3、分公司、项目经理部主要管理职责：（1）参与编制并负责实施项目管理策划文件，按策划要求实现项目各项管理目标；（2）根据合同要求，并按照企业有关项目管理规定，做好联营项目的督促、指导和必要的交底工作，确保合同履行，保证企业利益。 第十条各单位必须建立联营项目管理考核与评价体系，制定联营项目管理考核与评价管理程序，确定考核内容和指标、考核方法及评价标准，对联营项目的各项活动和过程进行有效的考核与评价。项目管理考核与评价的结果应作为项目经理部兑现的根据之一。

浅谈项目建设四个阶段对工程项目的管理

浅谈项目建设四个阶段对工程项目的管理 工程项目推行项目管理的意义是可以确保工程项目质量的实现，确保工程项目的如期完成，确保工程项目投资处于受控状态，我就根据自己的管理经验谈谈在项目立项、设计、施工、竣工移交四个阶段对工程的管理。 一、项目立项阶段 在项目立项之后需要对整个工程的进度做一个计划，了解每一道工序的时间，最合理的安排工作。在项目立项之后可以进行一系列的工程施工准备工作。用地规划许可证申请，对施工现场临时水电的申请，对勘查单位及设计单位的审核，工程项目的地质勘查，充分了解规划用地周边的水、电、煤气、蒸气、网络通信等管线的接入点，合理布局项目地块的总平面图。根据项目的生产工艺要求，选择几家经验比较丰富的施工企业进行考察，主要是对施工企业的资金、企业信用度、所建造的类似项目的质量、业主对施工企业的评价、施工企业项目经理的经验、组织协调能力、配合能力的调查。以上工序可以合理安排，有些工序可以同步进行，从而保证工程的设计、施工可以在第一时间进行。 二、在工程设计阶段 首先，我们应该与企业工艺部门、生产制造部门、工厂工程部及其他各相关部门进行充分沟通，了解生产工艺及设备的各种数据，结合设计规在合理的规定时间让选定的设计出初步方案图纸，交给企业各相关部门审核确认，同时与政府各部门进行初步

设计方案审核，审核通过后交给设计并及时与、企业各部门沟通变更，在规定的合理时间围设计出完整的达到生产工艺要求和使用功能的施工图纸，由消防、环保、规划、图纸审核部门的审核。同时由我们编制招标方案说明，统一规定施工企业的报价围，应提供的资料。由选定的几家施工企业进行投标。报价围应包括临时设施费、文明施工费、安全措施费及施工图纸上的全部容，报价采用综合报价方式。应提供的资料有临时设施总平面布置图，施工组织设计方案，安全施工方案，企业信用手册，企业施工建造项目简介，企业资质证书，企业经营许可证。施工进度安排等资料，对各施工单位进行综合评定，选出有经验有责任的施工企业。 三、项目施工阶段 在整个工程项目的管理中，施工阶段的项目管理是最复杂也是最重要的。主要是对工程施工的进度、质量、安全上的管理。 1. 进度计划管理 工程项目施工期的进度计划管理可以划分为土建结构阶段、机电管线敷设阶段、装修工程阶段、设备安装阶段、在进行各项工作时，应注意好各阶段之间的相应衔接关系，不能把各阶段的工程项目独立的去看，要用系统工程的方法去处理整个工程的进度。现场施工由项目经理统一协调、把握，土建机电的各分部分项工程的负责人要及时沟通、发现问题要及时汇报项目经理，由

杭州市2011年小学语文年会论文获奖题目

杭州市2011年小学语文年会论文获奖题目 一等奖（12篇） 题目 目标分层——迈上语言发展的台阶 “皮”之存，“毛”将附——小学语文教学内容的选择及施教流程的研究小学语文教学内容的选择及施教流程的研究 紧扣特点因“段”施教 自主构建阅读提升语文素养 “六忌六贵”：小学习作评改课的效度思考 游离回归——特殊语境下的“环境描写”阅读教学探索 带着语文意识寻找语文教学点 “造米” “寻米” “采米” 小学语文写人题材习作指导的序列与实践研究 小学高段“滚动作文”评改与写作能力提高的途径探究 隐“要写”之形，彰“乐写”之实——小学中段隐藏习作教学意图之方法探究 提升小学中高年级习作困难生习作能力的实践研究 二等奖（24篇） 题目 提高第二学段课后抄写练习有效性的实践研究 个性微博玩写作——小学高年级“24分”习作瓶颈突破探究 学习方式变革，走向何方——小学语文“自主、合作、探究”的“山水观”例谈 从随意走向规范 纯情型美文的切入路径 学生写反思：从表象到实质 基于有“的”，追求有“效” 从圈养到牧养：儿童习作语言锤炼的指导策略研究 比较阅读理念下的文艺性说明文教学策略建构 从休眠到复苏：探寻习作教学中作者意识的恢复路径 思维培育：儿童阅读课堂的教学自觉 基于语文学习的语文课堂结构形态重构 略读?思辨—略读课文教学中培养思辨能力的策略 点亮孩子童年阅读的灯 先无拘无束地写，再有章有法地改——新城区小学习作模式创新的设计与实践研究 有趣有效有用——小学语文整体感知的现状分析及策略研究 近水楼台巧拾遗——教学中有效使用选读课文实践探讨 借鉴读书会实作模式，优化语文课堂练习设计 关于文本解读的新思考 农村高段学生新闻日记实施策略与激励初探 小学高段语文作业练习的优效分解策略探究

项目工程联营合作协议书(完整版)

项目工程联营合作协议书 甲方： 乙方： 依照《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国劳动法》以及其它相关法律、行政法规的规定，遵循平等、自愿、公平和诚信的原则。就承接项目工程，经双方协商一致，达成条款如下： 1、甲方权利与义务 甲方负责向乙方提供真实有效的全套企业资料原件、扫描件（并每页加盖公章），保证乙方正常开展业务使用。 2、甲方向乙方下达承接该项目工程前期工作的法人授权委托书，所有费用由乙方组织实施，甲方积极配合。 3、该项目工程投标前，甲方须向乙方正式下达法人授权委托书和任命书，提供全套企业资质副本原件，公司公章、合同章、法人章及法人身份证扫描件正反面等全套合法有效的原件，中标后，由乙方与发包方签订工程合同。 4、协助乙方筹建工程项目部（指挥部），开立工程项目专用账号，所有工程款均由此账户结算。甲方派驻一名财务人员共同监管财务，协助乙方工作，工资由乙方支付。 5、公司管理费的提取：按所签合同总造价计算，乙方上交甲方千分之壹管理费（税后），管理费随工程进度款按比例支付。 6、甲方同意乙方自主经营，独立核算，自负盈亏。甲方不承担乙方在该项目工程中所发生的、涉及的所有债权债务以及造成的经济损失。 7、甲方不承担乙方在该项目施工过程中所发生的所有人员伤亡，安全事故的赔偿责任。 8、甲乙双方合作期间公司不得注销或解散。 二、权利与义务 乙方按照甲方与业务方的要求，工程合同签订后，积极努力开展工作，严格组织科学管理，依法经营，廉洁自律。 按期、如数缴纳管理费不拖、不欠。 经营方式：乙方自主经营，独立核算，自负盈亏。

抓安全、保质量、促生产、争创一流业绩。 乙方要求甲方，工程合同签订生效后，被授权人享有合法权利，甲方不得以任何理由更换被授权人。如需更换由乙方提出申请报批。 该项目工程款专款专用，甲方不得以任何理由截留、挪用工程款。 乙方不承担甲方其他工程的任何债权、债务和经济纠纷及其它连带法律责任。 该工程属乙方独有，乙方有不可置疑的决定权。 本工程在实施中所发生的一切安全事故，以及引起的经济赔偿、民事诉讼和刑事责任，概由乙方承担全部责任。 三、财务管理 甲方协助乙方筹建工程项目部（指挥部），同时开立此工程项目专用账号，所有工程款均由此账户结算。甲方派驻一名财务人员共同监管此财务账户（加法人私人印章）协助乙方工作，甲方有权要求乙方及时支付人工费、材料费等一切工程相关的费用。 甲方在乙方不违反法律法规的前提下，不得干涉乙方资金的正行使用，否则由此造成的经济损失由甲方承担。 此账户开立后，在发包方（业主方）第一笔预付款没有到账之前，所有财务印章（财务专用章、法人私人印章）锁银行保险柜共同保管，不得启用。待业主方第一笔预付款到帐后正式移交乙方使用。乙方不得用公司的名义收取任何保证金、工程押金。乙方不得使用该印鉴对外出具财务手续，不得使用该印鉴对外出具债务凭证。若因使用该印鉴对外出具财务手续或债务凭证所引起的经济纠纷和法律赔偿责任由乙方承担。 乙方在本工程施工中发生的停工、返工和拖欠人工工资、发生人员伤亡事故以及拖欠材料款所引起的一切经济纠纷，概由乙方负责。否则，甲方有权扣留乙方建设资金用于解决和处理上述问题，同时用于赔偿由此给甲方和其他方造成的经济与社会损失，并追究乙方法律责任。 本工程在乙方施工中实行乙方全额包干缴纳本项目所涉及的一切税和费，乙方必须执行国家和行业以及当地行政部门和税务部门的相关税、费缴纳规定，乙方必须合法经营，及时照章纳税。缴纳税费的主体为甲方。乙方承担税、费缴纳

联营项目管理办法

联营工程管理办法 为了规范联营管理工作，维护企业利益，特制订本办法。 一、公司对联营工程管理的相关文件是各公司所属联营工程的管理依据，各分公司必须按规定程序严格执行。具体文件见“山西建筑工程（集团）总公司联营管理办法”（晋建总承市发[2007]24号）、“关于进一步规范集团联营工作的补充意见”（2008年1月28日）以及“关于联营管理的有关规定”（2008年2月27日）。 二、管理权限规定：合同价款低于1000万元（包括1000万元）的建筑工程禁止联营；合同价款为1000万元--2000万元（包括2000万元）的联营工程必须严格控制，且报公司审核批准；合同价款大于2000万元的联营工程，按规定办理手续，报公司审核批准。 三、联营项目上交公司管理费采取确保最低费用、分段累计计算的方法：1000万元（含）以下为30万元；超过1000万元至2000万元（含）部分上缴2.5%；超过2000万元至3000万元（含）部分为2%；3000万元以上为1.5%；履约保证金不低于工程造价的5%。竣工资料保证金按建筑面积1元/㎡交纳，但最低不低于5000元。采用成立非法人机构联营方式的上交公司管理费按联营体协议书执行。 四、对于有意向与公司合作的联营方，各分公司应向公

司提出书面申请（见附表1），并签订承诺书（见附表2）。公司对其进行资信方面的评审（见附表3），确定是否符合联营方条件。对符合条件的联营方进行备案登记。 五、在对联营方资信进行评审时，公司要对联营方进行业绩考察评价（考察评价表格见附表4）。分公司将联营方资信评审报公司后，由公司工程管理部、人力资源部、技术质量部、市场开发部联合对联营方进行业绩考察评价，考察评价合格方可实行工程投标。联营方考察评价内容包括：工程的工期履约、安全及文明施工标化工地创建情况、自有管理人员和劳务人员的构成及持证上岗情况、工程质量状况及创优情况、自有资产及经营情况（近三年）四个方面。联营方工程业绩考察评价由分公司组织，公司有关部门参加，考察评价由联营方选取业绩工程一～二项。 六、联营方在投标前填写联营项目投标审批表，报公司市场开发部,再由公司市场开发部报总公司，由总公司市场开发部确定是否参加投标。（见附表5）。 七、公司对合作的联营方每年度进行一次诚信评审，主要内容以建设部建部（2007）9号文件中的有关规定为主要内容（见附表6）。并结合具体联营施工项目、联营的非法人机构具体情况进行诚信评审。评审结果为不合格的，公司将对联营方进行整改，并视情况直至取消与其的合作。 八、联营工程中标后，各分公司必须在施工合同签订前

青年牧养工作者的几点观察

青年牧养工作者的几点观察 范晋豪 圣公会圣多马堂主任牧师 引言 一个由学术、教会及民间团体所组成的筹备组织，策划了一项名为「青少年的政治生活与生活政治」教会问卷调查。身为牧者，教会前线的青年工作者，笔者对这份报告表示欣喜。这是一次很好的尝试，为本港教会就教会青少年对政治及社会事件的看法和参与，以及他们对教会在这方面所期望扮演的角色，作出初步的把脉。 笔者尝试以前线青年牧养工作者身分，提出对该报告有关教会青年参与政治的几点观察，另外透过自身圣公会神学传统，特别从查尔士哥尔(Charles Gore, 1853-1932)及汤朴威廉(William Temple, 1881-1944)的教会观里，探讨教会在政治课题上，对青年信徒的指引。 对报告的一点回应 报告建议教会：「青少年牧养工作者要有更新更专业的装备，幷对此课题作更为学术、知性及参与性的探讨，以及更多分享交流的平台。我们期待更多学术研究及会议。」笔者对这一建议有所保留，「学术、知性」的探讨是教牧该有的装备，但对青年而言，参与是最好的教育。 在报告中，我们看到青少年一种「知而不行」的普遍现象。虽然知性上，他们理解到政治离不开生活，政治不单是执政者、政府高官、政党，也是一般市民和青年人所关心的课题；但事实上，这只停留在知性层面，政治课题还离开他们生活核心很远。在教会接触到的青年人生命关怀的圈子还是很窄，仍是周旋于人际关系，从小圈子中尝试寻找身分确立与成长。 这或许可以解释到何以在调查中，青少年感到教会已经对社会关注很多。由于政治只属青年生活关注的边陲部分，所以教会为社会的事情代祷、各项的慈惠活动，对青年来说或许已满足了自身对政治关注的配额；当调查问及会否参与政治群体（如立法会、区议会、政党团体等），改善香港政制这更切身的问题时，表示没有意见的百分比是最高的。这明显反映到教会青年对政治的关注只停留在认知层面，还未落实到真实的关怀，骚不着痒处。 故此，笔者未如报告的乐观，预期青少年信徒会自发组织关注组／自治组织。笔者却十分同意教会牧养中应更为开放，开放青年的视野，并开阔青年身体力行的机会，让他们投身社会的参与，真实的感悟自身、教会、社区及政治的息息相关。笔者认为这才是教会牧养这群青年当下要踏出的一步。唯有道成肉身，在投入和参与中，实践教会的使命，这也是圣公会神学传统就教会与政治议题提出的重要观点。现在，笔者就自身传统，分享圣公会神学家就教会与政治参与的看法。 哥尔论教会在国家的角色 圣公会是英国的国教(State Church)，就关注国家政治与教会关系有着很深远的传统，哥尔受着基督教社会主义(Christian Socialism)影响 1 ，十分重视教会的社会见证。他在关注英国教

工程项目建设管理经验交流材料

工程项目建设管理经验交流材料 文章标题：工程项目建设管理经验交流材料 **公路**至**段工程项目建设，在省交通厅、省高速公路建设局及**市交通局的关怀领导下，在各有关部门的支持配合下，经所有参建单位的共同努力，目前，已完成工程总工作量的66。 一、工程项目概况 **公路**至**段工程项目，全长53.15公里。其中：主线全长50.24公里，采用一级半幅公路标准建设；路基宽度12米；支线全长2.91公里（镜泊乡支线2.56公里，水产养殖场支线0.35公里），采用一般三级公路标准建设，路基宽度8.5米。 全线路基土石方271万立方米，防护工程圬工体积10.6万立方米，原设计路面采用沥青混凝土，因沥青涨价及货源紧张，经省高速公路建设局组织专家论证，省交通厅于20xx年6月22日以黑交发〔20xx〕226号文件批复，将原沥青混凝土路面改为水泥混凝土路面。 全线新建大桥1,413.84米/3座，中桥323.04米/5座，小桥229.2米/8座，涵洞85道；全线设交叉道64处，其中与三级公路交叉12处，与大车道交叉52处。设收费站一处。

工程建设用地132.3公顷。其中：耕地19.2公顷，林地108.9公顷，其他用地4.2公顷。 建设资金及构成：本项目概算总金额为48,723万元，其构成为：1、交通部8,800万元，2、开行贷款6,270万元，3、地方筹资33,653万元（其中：波兰贷款2,850万美元，约23,000万元人民币，其余10,635万元为国内商业银行贷款）。 标段划分情况：本工程共分为14个标段。其中：路基标段6个，桥梁标段3个，路面标段2个，房建标段1个，机电标段1个，监理标段1个。 建设总工期为36个月，20xx年10月18日开工，计划20xx年9月30日完工交付使用。 基本建设程序，按公路工程建设项目规定，严格履行了逐级申报审批手续，批文按要求进行了立卷归档。 二、工程进展情况及目前存在的问题 （一）工程进展情况

联营项目的工程管理

联营项目的工程管理 第一条公司工程部门负责了解、掌握工程项目建设动态，具体落实满足合同要求的各项资源，明确对联营方的要求与隐含要求，明确工程风险，做好对联营方的建设工程承包合同交底及合同履行中的检查、监督、管理，并及时将与业主的沟通的有关信息反馈于联营方。 第二条项目经理部是项目履行过程中的直接责任部门，各联营施工项目实行成本核算责任制，每个联营项目单独核算，实行成本分解、责任到人，在项目全过程做好项目的成本控制。 第三条项目经理应将联营项目中所签订的合同文件的收集、归档、管理作为项目合同管理的重要日常事项，将合同文件管理责任具体落实到部门、人员。工程竣工后，项目经理部应将所有合同文件报送公司相关职能部门归档。 第四条联营项目经理部印章必须由我方人员进行直接管理，并指定管理责任人和印章使用授权范围。项目部印章一般只能在对业主的工程变更、签证或出具联系函件时使用，不得用于材料采购和劳务分包等存在经济关系的合同；确因我方需要时须经单位主要负责人或联营项目领导小组批准后方可使用。 第五条联营项目施工过程管理的目标是使项目施工过程受控，确保各项资源按时、保质投入，严格监控并化解履约风险。加强进度管理、质量管理、安全与环境管理、材料与设备管理。 第六条联营项目的进度、质量、安全管理要求与标准与自营项目相同，应严格执行国家有关法律、法规和强制性条文与标准，以及企业有关管理规定。 第七条项目经理部编制项目管理策划，根据项目施工组织设计方案和施工进度安排，编制劳动力需求计划及分包管埋方案，并向子公司（分公司）提出劳务需求的书面申请。 第八条联营项目的劳务管理方式为： 联营项目劳务分承包方一律通过招标的方式确定，子公司（分公司）按规定组织项目劳务招投标，招标项目的项目经理、联营方共同参与。由子公司（分公司）负责对劳务队伍直接管理和工资的直接发放。且联营方有劳务队伍的可以参加本项目的劳务招投标。 第九条参加劳务招投标的劳务队伍原则上应是局合格劳务分包商名册中已通过考核评价的劳务企业，应具备以下条件： 1、具有相应的建筑劳务分包资质和较好的劳务业绩； 2、具有完善的质量、安全等组织管理体系； 3、具有相对固定的劳务作业人员； 4、具有必要的机具设备。

项目管理经验交流(个人总结版)

目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13

公司联营工程管理规定

公司联营工程项目管理规定（初稿2015.3.12） 第一章总则 第一条根据我公司经营规模扩展的客观需要，本着取长补短、优势互补、互利互惠的原则，借助社会资源拓展联营工程项目，规范联营工程项目管理，降低联营工程项目风险，特制定本管理规定。 第二条联营工程项目是指利用联营方的良好公共关系和旭生建筑公司资质共同参与投标的工程项目。 联营工程项目包括深圳总部承接的联营项目及各分公司工程项目。 第三条联营工程项目管理的原则，是以市场为指导，以维护企业信誉为保证，以避免企业风险为核心，以拓展企业规模增加企业效益为目的，信守合同，依法经营。 第四条联营工程项目管理的基本要求，是以我公司《施工项目管理实施手册》为指导，实现联营工程项目管理规范化。 第五条联营工程项目必须坚持的几个底线： 1、投标保证金、履约保证金和民工保证金必须由联营方承担； 2、联营工程项目上缴建设公司管理费必须在3%以上，低于3%的必须报建设公司主管领导批准； 3、联营工程项目授权委托人和项目经理必须是由我公司委派的在职员工； 4、联营工程项目部对外签订的经济合同，必须由我公司授权的项目经理签字；

5、联营工程项目资金必须经过公司财务帐户； 6、联营工程项目的营业税、所得税等税金由联营方承担； 7、联营工程项目合同额必须在1000万元以上，低于1000万元的特殊项目，必须报建设公司主管领导批准。 第二章联营方选择原则 第六条具有一定经济实力、管理能力较强，有较好施工业绩的法人或自然人。 第七条具有良好的信誉，有较广泛的社会关系和市场开拓能力。 第八条具有取长补短、优势互补、互利互惠、真诚合作的诚意，并赞同本公司联营工程项目管理规定，服从本公司的管理，信守合同，依法经营。 第三章联营方式 第九条联营双方坚持自愿、平等、协商的原则，共同参与联营工程项目管理；经济上实行独立核算、自主经营、自负盈亏。 第十条联营方以我公司名义跟踪工程信息，充分利用其良好的公共关系，有选择、有重点的参与工程项目投标，我公司配合投标。 第十一条联营的方式 1、若联营方不具备项目施工能力或不负责项目施工，则投标前与我公司签订合作协议，明确信息费的收取比例，项目中标且合同签订后，由我公司组建项目部负责项目施工，我公司根据合作协议向联营方支付信息费。

项目管理经验分享论文

本人进入软件行业已经有5个年头了，主导实施和参与过的大大小小的项目有20余个。其中有些项目做的非常好，提升了客户企业的管理水平，也规X了企业的业务操作水平，优化了企业的流程，客户非常认同我们实施的价值；也有的项目实施效果一般，客户在应用软件前后没有明显的效果，唯一的成果就是计算机代替了人来汇总一些报表数据；还有的项目实施到一半便被叫停了。被叫停后往往会走向两个极端，一个是更换实施策略和方法重新实施，重新实施后最终效果有可能好也有可能坏。另一个极端便造就了所谓的烂尾工程，造成项目无法交付。 为什么在实施过程中有的项目就能做的非常好，有的项目应用效果就非常差？原因在哪里？下面本人就从下面几个方面进行分析： 1、什么是项目？ 2、在ERP软件行业项目应该怎么做？ 3、为什么有一些项目会失败，失败的原因在哪里？ 4、怎样最大程度避免项目失败？ 1、什么是项目？ 项目可以理解为是一种任务，个人理解项目一般包括三层含义，即：什么时间或周期、调用哪些资源、完成什么任务并达成什么目标； 项目的概念并不是只在软件实施过程中存在，其实现在各种各样千差万别的项目多种多样，如：对A企业进行产品的销售，这就是一个项目。其特点是销售人员通过一定时间面对客户的中高层通过对功能的演示和讲标，完成最终销售的目标；一个新产品的研发也可以视作为项目，其特点是是N个开发人员要通过N个月的研发完成一个产品的最终成形；如五环路的贯通也一个项目，其特点是多少个施工人员要通过多少天的奋战，动用多少的机器以完成道路的通车为目标；再如XX曹妃甸要进行招商引资，招商引资也这是一个项目。项目的种类多种多样，在此不再举例。 2、在ERP软件行业项目应该怎么做？ 1）、严格制定项目的实施周期和计划及方案； 在项目实施开始之前，一定要根据每个客户不同的情况，制定出相应的实施计划、实施方案并规划出实施周期来，这一点是非常重要的。没有实施计划就无法预知项目何时完成，使人找不到目标感，对于一个没有目标的项目来说这将是非常可怕的事情。 2）、项目要获得甲方高层的足够重视； 所有项目无论大小都应该获得甲方高层的足够重视，成功的项目往往都是企业一把手直接抓的工程。一把手工程的好处为：领导讲话具有权威性、下达指令后各部门执行力比较强、抵触项目推进的部门少。因此一把手项目非常有利于项目的推进。 3）、严格的按照项目实施计划进行实施，并监控项目是否按照计划正在进行； 实施计划制定后，双方人员都要按照既定的目标去努力，如果发现实施过程中与计划出现了偏差，需要马上对实施计划进行变更，并分析出现偏差的原因和改善方案，亡羊补牢精神是最可贵的。 4）、对于大型项目可以分成几个阶段，按阶段进行实施； 对于大型和超大型的项目，往往实施周期会有一年或几年。长时间的项目实施会使人找不到终点，因找不到终点而失去动力。而把项目分成几个阶段后，每个阶段都会制定出阶段性想要达到的目标，这样给人的感觉是距离项目的目标非常接近，工作也就有了动力。5）、与客户商定明确的需求和X围，确定项目验收的目标； 实施X围的确定是实施过程中的重中之重，实施X围没有界定或界定模糊，会造成客户需求无穷无尽，需求不断增加的后果就是项目无法按期交付，甚至项目暂停或退货。为了避免这种情况最好的方法就是君子约定，在项目开始时就书面确认乙方做哪些内容，做哪些功能，