魅力型领导的特征

魅力型领导的特征

一些管理学家试图找出魅力型领导的个性特征。豪斯（R.House ）找到了三点：

（1）绝对的自信。

（2）统御力。

（3）坚定的信念。

本尼斯（W.Bennis)通过对990位杰出的领导者的研究发现，魅力型领导有四个方面杰出的品质：

（1）有极富吸引力的远景规划和宏伟目标。

（2）能绘声绘色地给下属描绘出这个远景。

（3）坚定不移地朝着远景的方向努力。

（4）为实现远景目标不遗余力。

在康格（J.A.Conger ）和卡伦果（R.N.Kanungo ）的最新研究中，他们指出了魅力型领导的七大特征。

1 自信—— 他们在判断力和能力上有十足的信心。

2 一个远景—— 这是一个比现状更好的未来的理想目标。这个理想的目标与现状之间的差距越大，越可能使下属对领导者另眼相看。

3 阐明远景的能力—— 他们能用很容易理解的术语向下属阐明这个远景。阐明远景的过程能紧扣下属的需要，因此能有效地鼓舞下属。

4 对远景的坚定信念——他们被认为是意志坚定、敢冒风险的领导者，能为实现远景作自我牺牲。

5 反常规行为——他们的行为被认为是奇异的、有背传统和违反常规的。一旦成功，这类行为将被视为奇迹，并导致下属的仰慕。

6 被认为是变革的代表——相对于现状的守护者，他们被认为是剧烈变革的代表。

7 对环境的敏感性——他们能对环境的约束和变革的机会作出客观的评价。正是以上这些特征，构成了魅力型领导的吸引力和影响力。

魅力型领导理论

魅力型领导理论 出自MBA智库百科() ( 重定向自魅力型领导) 魅力型领导(Charismatic Leadership) 魅力型领导理论概述 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。 20世纪初，德国社会学家韦伯( Max Weber)提出“ charisma ”，即“魅力” 这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。 豪斯( Robert House )于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 随后，本尼斯( W. Bennis )在研究了90 名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。 但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。 目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 什么是魅力型领导 根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导( Charismatic Leadership )就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力

《组织行为学》—魅力型领导

华中农业大学外国语学院英语0904班曹贺伟

魅力型领导 一、韦尔奇、马云、李嘉诚、王永庆有哪些魅力特征？ 答：韦尔奇：自信，激情，创新，雷厉风行； 马云：真诚，敏锐的判断力，坚定的信念，包容； 李嘉诚：坚定的信念，诚信待人，对环境的敏感，知识丰富； 王永庆：诚信，敏锐的洞察力，过人的胆识，务本求实； 二、哪些因素促进了他们魅力的产生？ 答：1.韦尔奇：①家庭的教育：少年时的韦尔奇在母亲“尽管去做好了”的鼓励下，学会了直面现实，认识到在追求胜利的过程中必然有失败， 意识到了竞争的意义在竞争中尝到了追求胜利的喜悦，建立了 自信。 ②事业的热爱：韦尔奇毕业后，在GE整整工作了41年，能力和 职位的不断提升（1971年底，成为GE化学与冶金事业部总经 理；1979年底，成为通用的副董事长；45岁时，成为GE最年 轻的CEO）更加激发了他对事业的激情。 ③合理的借鉴：韦尔奇说过，“很多年前，丰田公司教我们学会了 资产管理；摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛；思科 和Trioloy帮助我们学会了数字化”正是他对世界知名公司的 借鉴，才给他带来了创新的灵感。 ④内部的环境：当韦尔奇执掌GE时，公司机构臃肿、等级森严、 对市场反应迟钝。正是这样的内部环境才推动了他雷厉风行的改 革。 2.马云：①创业的经历：正是由于马云在创业初期，待人真诚，与朋友 坦诚相见，在创业初期前途未明的情况下，追随他的人才没 有离他而去，使他获得了一群生死相随的朋友。 ②学习的经历：对英语专业的学习，使他拥有宽广的国际视野， 乐于接受新事物，培养了他敏锐的思维。出国首次接触因特

网，到后来中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页” 的建立，之后的阿里巴巴，淘宝足以证明他敏锐的洞察力。 ③事业的热爱：放弃了中国外经贸部的良好的工作，优厚的待 遇。为了心中的理想，放弃了他人羡慕的工作，正是他对这 份事业的热爱才推动了他信念的坚持。 ④竞争的意识：对敌人有恨也有爱，和自己的敌人光明正大的 竞争，在竞争企业陷入困难的时候不但不会落井下石，还会 伸出手去帮助对方。因为对方总会给他灵感，这才是真正的 宽容。 3.李嘉诚：①家庭的环境：父亲因病早逝，加之贫困的家庭环境使14岁已 辍学的李嘉诚担负起了赡养慈母，照顾弟妹的重担。正是这 悲惨的家庭状况，才让他有了，一定要倍加努力让家人过上 好日子的信念。 ②经营的经验：创建塑胶厂后，由于产品供不应求，于是降低 质量来应付订单致使客户退货，银行追债，客户追款，公司 陷入困境，濒临破产。这正反的经验与教训，让他认识到了 诚信的重要性。 ③市场的变化：随着经济全球化的不断发展变化和长江实业集 团的发展，使他敏锐的意识到了企业在不同的发展阶段需要 不同的管理和专业人才，不得不劝退了不少一起打江山的“难 兄难弟”，同时雇佣新人，培训职工。 ④职位的需要：在执掌长江实业70几年中，世界和中国的经济 发生着日新月异的变化，在新形势的经济下，对CEO的要求 才更高，促使他从不间断地读新科技新知识的书籍，及时了 解新讯息和时代潮流，对学习的追求让他获得了许多知名大 学的荣誉学位和丰富的知识。 4.王永庆：①经营的经验：少年，王永庆开米店时，出售不掺假的大米， 诚信经营，为他赢得了回头客，也助他淘到了第一笔金，让

领导学B卷

B卷 一、论述题：（二选一） 1、运用实际的例子说明，作为一个魅力型领导所具备的特征。魅力型领导则包括以下特征； （1）有一个强烈影响追随者的愿望； （2）具备信仰和价值观的角色模型的领导者，并且要求追随者采纳； （3）链接意识形态的目标； （4）对追随者表达高的期望，显示对追随者的信心，增强追随者自我效能感和能力的信心，由此增强他们的绩效； （5）通过发展追随者自尊、权力和依附的需求唤起任务相关的激励； （6）通过取得追随者认同以链接追随者集体认同感。因此魅力型领导并不强调自我调节，而是特别关注通过魅力或权力致使领导者行为和追随者自我概念转换的动机机制得以启动，以使追随者认同和内化领导者的价值观和意识形态 例子：林肯被公认为魅力型领导。 人们经常提到某某领导有人格魅力。什么是魅力型领导呢？“魅力”用来描述领导者所拥有的对下属产生深远影响的人格力量。马丁?；路德。金、甘地、肯尼迪以及林肯等都被认为是魅力型领导的典范。 德国社会学家马克斯。韦伯最早提出魅力型领导的说法，认为他们被下属接受的原因，在于领导者及其下属都认为领导者拥有某种天赋。心理学家从心理学角度提出，魅力型领导的明显特征，就是对自己的能力、正确性以及自己的观念充满自信。他们善于表达自己的思想、能熟练运用各种表达技巧。 林肯被认为是美国历史上最伟大的总统、具有魅力的领袖之一。研究者认为林肯是值得当今领导者学习的典范。林肯在树立榜样、共启愿景（满心渴望达到的目标）和善于交流这三方面，体现了魅力型领导的精髓。 魅力型领导是组织的灵魂 魅力型领导不是依赖于组织权力产生的，而是基于个人的特质和魅力。魅力型领导是组织的灵魂。领导者想要得到认可，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范。 林肯在担任总统的4年期间，大部分时间是和军队在一起度过的。对于林肯来说，与下属随便接触和正式会议一样的重要，有时甚至更为重要。在1865年战争接近尾声时，林肯频繁到战场看望战士，而且哪里重要他就会在哪里出现。 用真实的愿景鼓舞人心 魅力型领导强调愿景。真实的愿景能够鼓舞人心。愿景要明晰而富有挑战性，有意义，经得起时间的考验，既有稳定性又有灵活性。一个真实的愿景赋予人以力量，它基于对现实的不满、同时又为未来做好准备。 林肯在其整个4年任职期间都在宣讲他心目中的愿景。他的思想既简单又明确，反复强调平等和自由，并不断为他的愿景注入新鲜内容，以使目标的内涵不致减少。内战期间，林肯追溯了过去，然后利用过去和现在连接未来。葛底斯堡演说是林肯所构建愿景的代表，其作用是显著深远的。

魅力型领导理论

魅力型领导理论出自MBA智库百科() (重定向自魅力型领导) 魅力型领导(Charismatic Leadership) 魅力型领导理论概述 魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。 20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。 但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。 豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。 随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。 魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。 但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。 目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。 什么是魅力型领导 根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热

乔布斯的魅力领导力

乔布斯的魅力领导力 史蒂夫·乔布斯（Steve Paul Jobs），在他二十岁和沃兹（Steve Wozniak）创造苹果（Apple）电脑公司时，可能不会想到有一天苹果会成为世界上市值最高的高新科技公司，他会获得总统授予的国家级技术勋章，会登上《时代周刊》成为封面人物，会被《财富杂志》评为“全美最佳CEO”，但这一切皆成事实。不仅如此，国际青年成就组织进行的调查表明，他因“以与众不同的方式提升了人们的生活质量，使世界变得更加美好”，而成为最受青少年尊敬的企业家。 从白手起家创办公司引发个人电脑行业革命，成为声名显赫的“计算机狂人”，到被迫黯然离开苹果进行二次创业，创立NeXT和Pixar，制作世界上第一个用电脑完成的动画电影——《玩具总动员》，再到临勉受命重新执掌苹果公司，带领苹果摆脱危机，一路高歌猛进，用iPod超越MP3鼻祖——索尼，用iPhone甩掉手机霸主诺基亚，用iPad挑战IT巨人微软和英特尔。36年来，从他出道到今天，乔布斯和苹果的命运紧紧相联。他的传奇人生和独特魅力辉映苹果的激情与浪漫，他的非凡成就影响整个IT产业和电子世界。 根据新兴产业发展的“三螺旋理论”，在“技术创新—资本市场—企业家”三维度中，企业家扮演了极其重要的角色。苹果一次次突出重围、起死回生、终成大器的发展历程，是对三螺旋理论最生动的诠释，苹果的成功与作为苹果精神支柱和灵魂人物的乔布斯密不可分，更与他的卓越领导力密不可分。无疑，乔布斯是当之无愧的魅力型领导，他巨大的个人魅力让苹果的员工甚至消费者，对他建立了极高的崇拜和忠诚。 魅力归因理论认为，诸如坚毅、刚强、自信、执著、强势、果敢、精力充沛、激情四射、强烈的使命感、卓越的演说能力等领导品质和才能，都能增加归因魅力的可能性。乔布斯似乎符合所有这些要素，透过他的早期生活和职业生涯不难看出，乔布斯的魅力领导力主要表

如何做一个魅力型领导

如何做一个魅力型领导 未来的领导方式应该怎样？过去，人们习惯把领导者分门别类：变革型领导、交易型领导、家长式领导等等，如果把某种领导方式比喻成一个房间，学者们不遗余力持之以恒的研究基本上把这个房间的都清扫到了。 尽管这样，实践中的领导者们还在犯着错误，对未来的领导方式更是一头雾水。一个客观事实是世界的不确定性在增加。 不确定环境本身就意味着变化。如果说环境对人有所挑选的话，那么，不确定环境就是为喜欢变化者、愿意变化者，甚至是主导变化者而准备的。经常说“应运而生”恐怕就是这个道理。 魅力型领导就是不确定性环境的确定产物。领导学理论告诉我们，魅力型领导的产生总是与危机情景相关。 例如，刘邦押解的狱卒们开始逃跑时，大家都清楚这种突发事件严重地违反了秦国的法令，未来一片迷茫。这个时候，差点被逃跑的狱卒们杀掉的刘邦，他站出来告诉大家方向在哪里，乌合之众们也就有了秩序。 为什么会这样呢？这可以从社会心理学的从众行为得到解释，那就是在高度不确定的背景下，人们的行为极易失去方向，而一个“明白”人的出现，他用语言和行动为大家

指明了方向，不仅如此，他还用其坚定的信念为一支一盘散沙的队伍注入了“确定性”。 魅力型领导者本人未必知道未来是怎样，或者说他也未必就确定，但是在众人昏昏中，一个坚定的清醒者势必成为人们追随的对象，所以，魅力型领导者经常与“挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾”这类场景联系在一起。 追求确定的本性使得绝大多数人成为“安分者”，他们在剧烈变化的环境下常常手足无措。而同样的环境却让那些天生的不安分者驾轻就熟。走出困局依然需要强有力的魅力型领导者，也就是说，魅力型领导方式仍然值得未来组织领导者重点思考。 只是瞄准未来，魅力型领导方式必须做进一步的调整。毕竟，就魅力型领导者自身而言，他的强大魅力对组织也是一把双刃剑。 那么，未来的魅力型领导特质应该是怎样的？让我们回到魅力型领导的元模型，这是由罗伯特·豪斯（Robert House）提出的魅力型领导的三个基本素质。豪斯明确指出魅力型领导的三种个人特征，即高度自信、对自己信念的坚定不移和支配他人的倾向。 毫无疑问，这三个素质仍然是评判魅力型领导的标准，但是如果将这种方式延续下去，就需要对这三个素质进行一些调整。

利克特的四种领导方式

十三、利克特的四种领导方式：1、专制--权威式2、开明--权威式3、协商式4、群体参与式 十四、菲德勒模型（是第一个综合的领导权变模型）： 1、确定领导者风格。影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格 2、确定情景。列出三个评价领导有效性的关键要素，即职位权力、任务结构和领导与成员的关系. 3、领导者与情景的匹配 4、费德勒的模型的发展 十五、任务结构：是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。反之，当任务是非结构性的是，群体的角色越模糊，则领导环境就越差。 十六、情境理论：1、命令式阶段2、说明式阶段3参与式阶段4授权式阶段 十七、根据情境模型理论，随着员工的成长，领导者与员工之间的关系要经历四个阶段，领导者因此要不断改变自己的领导风格，领导生命也随之呈现出周期性的变化，所以情境模型也称为领导生命周期模型。 十八、路径--目标理论的基本观点是，领导者的工作实质就是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自的目标与组织总目标的一致。路径--目标理论认为领导者的职能应包括：指明方向使通向工作目标的“旅行”更为顺利。减少阻碍目标实现的路障。通过提高实现绩效目标者的收益来增加个人满意的机会。 十九、路径--目标理论假设存在四种有关的领导行为： 1、指示型领导。即定位于任务导向的行为 2、支持型领导。即定位于关系导向的行为。 3、参与型领导。 4、成就导向型领导，即激励人们的行为 二十、路径--目标理论还假设存在两项：下属的权变因素、环境的权变因素。 二十一、考虑下属的权变因素决定了各种领导方式的恰当性上，路径--目标理论给出下面的建议: 1、指示型领导方式对拜权主义者尊重权威。 2、参与型领导方式对“内在控制点”类型的人更合适，因为这些个人更愿意对自己的生活施加更多的影响 3、指示型领导方式在下属能力较低时更合适，指示型方式帮助人们理解应当做什么 在考虑环境权变因素的影响上，路径--目标模型也引申出一些结论： 4、相对具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务或压力过大时，指导型领导导致了更高的满意度 5、当下属执行机构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度 6、对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余

个人魅力领导力

人格魅力在领导力实践中的应用 陈岸宏 2016111063 2016年11月

目录

摘要.................................................. . (3) 人格魅力的定义.................................................. (3) 人格魅力在各领导层次的应用 (4) （1）强制型........................................................ .. (5) （2）亲和型........................................................ (6) （3）领跑型........................................................ (6) （4）教练型........................................................ (7) （5）愿景型........................................................ (8)

人格魅力的综合应用.................................................. (9) 结束语.................................................. . (10) 参考文献.................................................. (11) 摘要 纵观古今，不难发现，具有人格魅力的领导总是或多或少受到各种形式的青睐。一个极具代表性的例子就是三国时期的刘备：在笔者看来，相比其他两国的领袖，刘备本身的个人能力可以说是很不起眼。但是凭着以“仁慈”为关键词的个人魅力，刘备在三位领袖中的评价算是最高。 在现代管理学中，科学管理体系已经完备，各种方法论十分详尽。理性是新世纪的发展趋势，管理者更加趋向用一种理性规整的方式进行管理，例如设立细致入微的规则等。然而，在各种领导力理论体系中，领导的最高境界往往指向利用人格魅力进行领导。本文讨论了人格魅力在领导的各个层次、各个方面的实践应用。

领导者个人魅力

领导是一门艺术，但就这一艺术本身来说，自古以来就有很大的分歧，或许是由于领导者自身的背景、知识构成以及人生观、价值观、世界观不同，其领导的方式与风格也大相径庭，有人崇尚铁血手腕，有人喜欢耍手段笼络人心，也有人手段比较温和…… 崇尚铁血手腕的，以高控制力来控制下属，压迫其为自己卖力，此类人可称为一世枭雄，这种领导方式大多与利益挂钩，其中掺杂不少暴力与血腥的高压政策；手腕温和的则恰好与之相反，领导者对待下属一切出乎于心，大家坦诚相见，去留任君自选，这样的领导者就算不是英雄也大可称为君子，对于我个人而言，我更推崇这种领导方式；喜欢耍手段的，其领导者必定有很深的城府，一般人大都难以看得穿，为了利益，领导者可以机关算尽，也可以想尽千方百计笼络人心，让下属为自己效力，甚至是出卖自己的下属，这种领导者可谓奸雄。 但不管是以什么方式领导下属，一个组织要想取得成功，非得有一个有能力的领导者不可，若是领导者都难挑大任，那么组织实力就算是再雄厚，下属多么有作为，一切都只是白搭；在此，我仅就领导者的个人魅力来谈一下我个人的一些观点与看法。 在中国历代君王之中，可以称得上是个优秀领导者的多如牛毛，但我个人更看重唐太宗李世民，他大可称得上是一世典范；早在当秦王时，虽然没有其兄李建成地位煊赫，但追随他的能人志士实在不是建成所能比拟的，登基之后更是满朝文武谋臣如雨勇将如云，共同打造了一个“贞观之治”，可以说世民时期的大唐是中国两千多年封建史上最成功的奇迹。 为什么历史会选择了李世民而不是其他呢？世民虽然先尊为秦王，后来更是贵为一国之主，但却并不像其他权贵一样总爱发号施令，喜欢玩弄手中的那颗印章，他选择了身体力行，行军时，他与士兵同甘共苦，并视下属如己出；打仗时，他总是不畏强敌地冲锋在第一线；决策时，除了充分运用自己睿智的大脑之外，他还能广泛听取大家的意见的建议，能集思广益，决不刚愎自用……也正是因为这些超凡脱俗的个人魅力，世民才能使一群桀骜的草莽豪杰甘心折服与他，并为他效力终生。

第十一章领导

第十一章领导 一、填充题 1.领导的作用包括、和。 2.领导是指、、和部下为实现目标而努力的过程。 3.领导的核心在。 4.领导者权力运用方式，可以将领导风格分为两类：和。 5.按领导者在领导过程中进行制度创新的方式，可以把领导风格分为和。 6. 按领导者在领导过程中的思维方式，可以把领导者分为两类：和。 7.战略的基本特征是行动的、和。 8.战略性领导行为系之拥有、、并，以创造所必需的战略变革能力。 9.布莱克和穆顿在提出管理方格式，列举了五种典型的领导方式：、、、 和。 10.按照权变理论，领导方式是领导者的、、的函数。 11.权变理论中的领导者特征主要指的是领导者的、和。 12.费德勒模型认为在环境较好和较差的情况下，采用LPC领导方式比较有效，在环境 中等的环境下，采用LPC领导方式比较有效。 13.在权变理论中，低LPC型领导比较重视的完成，高LPC型领导比较重视。 14.李克特及其同事（1974）的研究结果发现了两种不同的领导方式：和。 15.密执安大学领导行为方式研究的结论是，与高的群体生产率和高满意率相关，而 则与低的群体生产率和低满意度相关。 16.美国俄亥俄州立大学的研究人员弗莱西（E.A.Fleishman）和他的同事们的研究则把发现 的十种类型的领导方式分为两个维度，即和。 17.布莱克和穆顿提出的管理方格论时，把管理人员按他们的和进行评估。 18.菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即、和。 19.路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即 和。 20.根据赫塞和布兰查德对成熟度的定义，可以把成熟度分为和。 21.领导的权力通常就是指，在组织中就是指。 22.领导权力的五种来源有、、、、。 23.管理方格论中，领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气的类型是。 24.LPC评价是询问领导者对的评价。 25．在领导生命周期理论中，保罗·赫塞补充了一个因素，表示领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当考虑的因素，即。 26.领导生命周期理论的，高任务—高关系与的成熟度相匹配。 27.对低成熟下属而言，应选择的领导方式。 二、选择题 1.将领导者分为事务型领导者与战略型领导者是以为标准来分的。 A．领导者权力的运用方式 B.领导者在领导过程中进行制度创新的方式 C.领导者在领导过程中的思维方式 2.俄亥俄州立大学队领导方式的研究发现，的领导者一般更能使下属达到高绩效和高 满意度。 A.高关怀—高定规 B.高关怀—低定规 C.低关怀—高定规 D.低关怀—低定规

你的领导风格是什么样的

你的领导风格是什么样的 测试题目：新招来的助理在试用期间不仅工作不给力、偷懒，还到处说闲话，扇风点火，让同事之间相互猜忌。你决定把她解雇。但是在如何处理解雇她的问题上，你会? A：通过其他助理告诉她已被解雇 B：把她喊到自己办公室，直接告诉她，她被炒了 C：先把她解雇，然后对下属进行安抚，让他们安心工作 D：以温和的语气委婉地告诉她，她是在不适合在公司工作 测试结果 选A的人放任型的领导风格 你逃避面前的困难。虽然这种作风并非完全无效，但如果要 成功的采取这种领导方式，你的助手必须十分地精明干练，才能 很好地和你进行配合。

选B的人专制型的领导风格 你的专制会使得工作目标十分明确，你对于工作结果十分在意，因而一定程度上保证了统一指挥和行动一致，但值得注意的 是你缺乏上下之间的有效沟通，可能会导致员工情绪郁闷。在以 人为本的今天，你的铁杆精神会使你更多地受到冷遇。 选C的人民主集中式的领导风格 一方面你懂得在恰当的适合运用权力，尽量和下属保持合作，另一方面又能提高士气，极尽怀柔，令每位下属都觉得自己是队 伍中的一份子。既追求民主又兼顾效率，你的风格真是令我们景 仰呢!不过实践中真的很难把握出民主与集中的最佳结合点哦。 选D的人民主式的领导风格 马克斯·韦伯对领导类型有三种划分：个人魅力型、传统型、合理型。其中合理型领导就是民主型，在民主型领导的带领下， 团队凝聚力较高，是较为理想的领导作风。过分民主没有集中可 能陷入冗杂的投票过程或争论过程，而迟迟无法做出决策。对你 来说，每次要使用权力时，便可能踌躇不前。虽然能顾及下属的 自尊和士气，使得人人工作愉快，但是你部门的工作效率肯定不 是全公司最高的。适当的铁腕手段也是必备的。

什么是非凡领导力及魅力型领袖

What Is Charisma and Charismatic Leadership? Question: Is charisma something that you are born with –you either have it or you don’t? Do you think most leaders, politicians and inspirational figures have charisma and is it that particular quality which makes them stand out? Charisma is really a process – an interaction between the qualities of the charismatic leader, the followers and their needs and identification with the leader, and the situation that calls out for a charismatic leader, such as a need for change or a crisis. But when it comes to the charismatic qualities of leaders, the emphasis is on how they communicate to followers and whether they are able to gain followers’ trust, and influence and persuade them to follow. Most politicians, particularly on the national scene, have developed their ability to communicate effectively –to make speeches, ―work the room‖ with potential donors and supporters, etc. So many seasoned politicians have a lot of ―personal charisma.‖ Question: What are several important characteristics that you believe every leader should possess? A model that I think represents the very best leaders, and research bears this out, is transformational leadership. You can think of transformational leadership as going beyond charisma, because two of the components of transformational leadership deal with charisma. They are: Idealized Influence, the first component, is the leader’s ability to be a positive (and moral) role model for followers. The transformational leader also ―walks the talk, ‖ and is on the ―front line‖ working with followers (think MLK Jr.), or leaders who sacrifice along with their followers. In business, the charismatic/transformational leader sometimes serves as the ―face‖ of the company or the movement (think Steve Jobs). Inspirational Motivation is the second quality of transformational leaders and it is what charismatic leaders are noted for: their ability to inspire and motivate followers to perform at high levels, and to be committed to the organization or the cause. The other two elements of transformational leadership are: Intellectual Stimulation – challenging followers to be creative and think outside of the box – and Individualized Consideration – being responsive to the feelings and developmental needs of followers. Transformational leaders are charismatic, but they are also noted for leading high performing groups and teams, and developing followers’ leadership capacity, as much as helping the group or organization to change and innovate. Question: What ar e some behaviors or traits that might derail a leader/politician’s career or stand in their path to success? The biggest thing that can derail a leader is arrogance, and a lack of concern or responsiveness to followers and constituents. We have seen how po liticians’ and CEOs’ arrogance – thinking they are above the law, and committing ethical violations lead to their demise. Also, a leader needs to succeed more often than not, and learn from mistakes and setbacks. Question: Are leaders born or made, in your opinion? This isn’t something that requires my opinion, because this question has been well researched.

企业领导者的领导方式分析

企业领导者的领导方式分析 实训项目：通过去图书馆或上网查阅（如可搜寻有关由第一财经、东方卫视、唯众传播联合打造的国内第一档充满娱乐精神的高端人物脱口秀节目—《波士堂》的最新内容）三家大型国内外知名企业的最高领导者的相关资料，了解该领导者的领导方式。 实训目的：通过文献资料的查阅，了解这三家企业领导者的领导方式。实践内容： 一、阅文集团阅文集团首席执行官、起点文学网创始人：吴文辉 经营状况：阅文集团是目前全球最大的正版中文电子图书馆、国内最大的IP源头。阅文集团由腾讯文学、盛大文学合并而成，主要职能为共同运作网络文学，统一管理和运营原本属于盛大文学和腾讯文学旗下的起点中文网、创世中文网、潇湘书院、红袖添香、小说阅读网、云起书院、QQ阅读、中智博文、华文天下等品牌。阅文集团在完成整合后，未来会立足于网络文学业务，利用自身拥有的内容储备、作家作品、跨终端产品等优势，与游戏、动漫、影视等跨行业的泛娱乐业务进行更多的IP合作与联动。 领导者特征：有胆识、创新、坚持、诚实和守信、有自信有远见 领导方式：说服式和授权式的结合。吴文辉首创VIP收费制度和作家分成模式，奠基了网络文学商业模式。解决了作者创作的收入问题，

并且实现作者、读者、网站三方共赢。自公司开创以来，从不曾拖欠作家工资，不断开拓作家福利。在吴文辉的领导下有着一支甘愿跟随他重走“起点十年路”的资深编辑团队，这些都与创始人对于行业发展的独到眼界以及接网文之地气的个人魅力息息相关。吴文辉打造了全球最大的中文的电子图书馆，致力于阅文成为文学主流。 领导风格：有自己坚定的目标、信念，为理想而奋斗。 二、英雄互娱(互联网体育公司）首席执政官:应书岭 经营状况：英雄互娱成立于2015年6月16日。旨在打造全球领先的互动娱乐品牌。基于全球化的视野，立足于移动互联网时代，英雄互娱致力于为海内外用户提供优质的移动游戏。以泛娱乐为战略目标，推广“移动电竞”概念，打造全方位的移动电竞娱乐方式，开创全民互动娱乐新时代。英雄互娱充分整合自身强大运营体系、立体化的营销能力和卓越的技术优势，建立起了出色的代理发行储备和研运体系。 领导者特征：敢于尝试，罕见的才干，有魄力，有进取心，聪明，有胆识 领导方式：说服式和参与式的结合。应公司主营产品的类型，公司装修深深与游戏相关联。为员工提供胶囊公寓，食堂，休息区，游戏区，工作区等优质福利与体验。创立人应书岭，积极推动国内移动电子竞

知识塑造领导魅力

知识塑造领导魅力 在激烈动荡、快速变迁的商业竞争生态环境，领导力俨然成为企业界中开创新局、引领变革的一股力量。在以往外界环境和市场需要相对稳定的时代，稳定和效能决定了企业的成败，但是，随着企业经营环境走向自由化和全球化，这时候企业所面临的最大考验和挑战，已不再是稳定和效能，而是改变的能力和速度，组织惯性反而成为企业进化的最大阻碍。因此，领导组织变革将是决定企业经营成败的最关键问题。 然而，领导力并不是属于企业高层的专属权利，那仅仅是远景式的领导，也就是彼得·德鲁克所提出的基于“绩效”的“效力型领导”，其包括三个方面，建立使命、承担责任和赢得信任。但是，在实际上要调动起积极主动的意识，必须发挥潜能式的领导，才是处于每一个阶层的任何一分子都应该具有的个人优势。 国内的领导力专家，清华大学经济管理学院吴维库教授，把领导力定义成影响力，当一个人能够影响别人，别人愿意追随他的时候，他就是领导者。要影响别人，先要影响别人的思维，要影响别人的思维，首先自己要有思想，人格要有魅力，这需要满足五个条件：第一你要有远见，能够看到他看不到的未来；第二这个未来会对他产生影响；第三实现了这个未来他能够得到实惠；第四他跟着你这样的人行动，他不会吃亏；第五他跟你在一起感到开心，所以他愿意追随你。如果一个人具备了这些素质，他一定有众多的追随者，无论他有没有职位权力，他都是个领导者。所以，个人魅力成为领导学当中特质理论的一环，社会学家马克斯·韦伯首创的“魅力型领导”也相对提到“能让别人追随自己、无论自己行向何方”，正是如此的定义。 魅力虽是天生有限的特质，但潜能是无限的。领导潜能的发挥，其中非常重要的一项即是透过不断的学习，换言之，领导力是可以被培养的，而且必须要被积极的训练与培育。从知识解决的模式而言，我们可以通过战略性、竞争性和目的性三种方式，来塑造领导者的魅力，与实现领导力对个人及团体产生的价值。 运用战略性方式，用意在于发掘并提升创造魅力的核心能力。世界领导与变革领域最杰出的权威，哈佛商学院教授约翰·科特（John P. Kotter）认为领导力的特质表现在几个不同的层面。

浅析领导者的个人魅力

浅析领导者的个人魅力 摘要：领导魅力作为一种非权力性影响力的体现,作为领导与群众良好关系的体现, 它是实现领导职能的前提,是提高领导效率的条件, 是构成领导影响力的最坚实的基础。 魅力可以导致领导者的消亡。它使得领导者顽固不化、刚愎自用而且墨守陈规。——彼得德鲁克 不可否认，对领导者来说，魅力有它消极的一面，但我们也不能忽视它的积极意义。 在高度复杂和全球化的现代组织中，如何领导他人一直是一个巨大的机遇、挑战和一份责任。领导者不仅需要渊博的知识、相当的才能并且获得相应的信息，他们还必须成功地激励具有不同背景、兴趣的个体，满足来自全球的不同下属的需要。所以，我们比以往任何时候，更加需要有效的领导者。然而，有效的领导与领导者的个人魅力息息相关。 魅力，指很能吸引人的力量，是特别的吸引力、迷惑力。“魅力有一种能使人开颜、消怒，并且悦人和迷人的神秘品质。它不像水龙头那样随开随关，突然迸发。它像根丝巧妙地编织在性格里，它闪闪发光，光明灿烂，经久不灭。”美国女诗人普拉斯如是说。在实践中，领导者的个人魅力和领导艺术是相辅相成的。个人魅力可以通过领导艺术得以发扬，领导艺术则在个人魅力的基础上得到最大程度的展现。 所谓领导者的人格魅力是指领导者道德风范、知识修养、心理素质、仪表等方面的综合体现，是一种权力之外的对他人的影响力，这是与职责、职位无关的影响力，但它润物无声，涓涓入心，更持久也更有效。“以力服人者，非心服也，力不瞻也；以德服人者心悦诚服也，”古人在这段话里讲的就是人格的力量。一般来讲，领导者人格魅力体现在以下几个方面：信仰坚定，有矢志不渝的坚毅力；品行高洁，有才学超群的吸引力；宽以待人，有严于律己的亲和力；沉着果断，有潇洒自如的感染力；举止得体，有平易近人的感染力。 结合课本所学以及管理学大师德鲁克的领导风格，让我认识到，作为一个合格、有效的魅力领导者，必须做到以下六点 一、以德服人 “德者, 为官之魂”。一个现代领导者仅仅依靠权力因素来实施领导活动是一种片面和无能的表现,关键在于如何通过自身的高尚品行形成一种人格力量和模范表率的先导作用, 以此来引导和影响组织氛围, 自然而然地产生一种推动各项工作顺利发展的权威效应。威力风前总裁哈蒂姆贾比说：“领导的首要原则是真实：看我做什么，而不是说什么。领导需要道德权威。”（《纳哈雯蒂领导学》125页）孔子很早就看到了“德”的重要作用, 认为“为政以德, 臂如北辰居其所而众星拱之”。洪应明在《菜根谭》里指出, “德者事业之基,未有基不固而栋宇坚久矣”。可见, 品德是衡量评价领导魅力的前提。俗话讲“德高望重”,领导者的品德对个人影响力具有极其重要的影响。领导者如果具有高尚的品德, 就可以扩大个人影响力< 反之, 不良的品德会减小个人影响力。品德高尚的领导者, 即使他失去权力,仍会有众多的追随者。而品德不端的领导者, 即使在他大权在握炙手可热之际, 正直的人们也会嗤之以鼻, 至多是敬而远之。 二以情感人 为官应立“公仆志” , 从政最贵“爱民心”。领导魅力作为一种影响群

魅力型领导定义

魅力型领导定义 在二十世纪初期，Max Weber率先提出了魅力这一词语，在此之后，Berlew 将魅力的概念运用到组织研究中。有了相关的研究结论作为基础，House总结出了魅力型领导理论，此理论一出在学术界引起了广泛关注，关于魅力型领导理论的研究得到了可持续性的发展。 House在其研究中对魅力型领导的理论概念进行了升级，认为对魅力的描述要找到切入点，这个切入点为领导和员工之间关系、领导对员工产生的影响。不同于其他领导类型，魅力型领导带给员工的不仅仅是实现目标的责任感，更为重要的领导个人的内在力量，给予员工的人生信仰，且员工发自内心的接受领导并愿意跟随。不仅如此，面对魅力型领导的想法和决策员工都会给予大力支持，并会在和领导相处过程中去有意的模仿领导的正确行为。一些专家将魅力型领导的魅力散发现象归结为归因现象，并标明领导在日常工作中所做出的行为特征，散发出来的个性品质都会对魅力产生一定的影响，并且也关乎员工的个性特征。Conger等学者在研究中则指出，魅力型领导的产生是追随者对领导行为知觉的归因，这观点和Bass所提出的观点相似。综合上述专家学者的研究成果，可以发现，所谓的魅力是一类特征，以组织环境作为基础，具有观察领导者行为的群体聚集在一起，如果领导和追随者两者可以互相认知、作用，且追随者对领导的认同度很高，领导的魅力便随之产生了。House在其对魅力型领导理论的演技中并没有将魅力型领导对工作的投入及工作效能的影响进行明确清晰的阐述，hamir等人则在此基础之上再一次对魅力型领导的有关概念理论进行了修正，且加以拓展。魅力型领导理论得到完善过后，研究工作由之前的逐步分析上下级转变为组织整体性。学者表示，领导对追随者之所以能够产生影响主要在于内在化、社会化及个人认同等多个方面。 截止到目前，和魅力型领导有关的理论体系已经发展的比较成熟完善，并且研究成果也较为丰富。尤其是近几年来，中国国内专家和国外专家对魅力型领导理论展开了许多实证性的探索工作，不仅如此，领导学领域也把魅力型领导作为研究的热点。综合中国及国外专家学者对魅力型领导的界定，可以将魅力型领导的概念释义为：在相应的情境因素基础之上，领导关心员工的需求，在面对风险时领导敢于站出来承担，表现出超越常规的行为，且对员工的态度及行为等产生

6种领导风格

你身上具备有效领导的特征吗？ 什么是最佳领导风格？什么样的领导风格能够为组织带来卓越绩效？这是领导力研究领域中最受关注的核心问题。在第二次世界大战末期，美国俄亥俄州大学和密歇根大学的学者们就开始了对领导行为和风格的研究。时至今日，学者们已经发表和出版了数以万计的论文和书籍，直到今天，领导者的最佳领导风格及其与组织绩效之间的关系依然是学术界和企业界关注的热点话题。 为了认识领导力这头大象的“整体”，我们必须先认识和理解领导力的“局部”。目前，有六种影响较大的领导风格得到了学术界和企业界的重视。 No.1：魅力型领导 “魅力”（charisma）一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。德国社会学家马克斯?韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。1977年，组织行为学家罗伯特?豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。 这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。 众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。 No.2：变革型领导 该理论产生于20世纪80年代初。1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。 变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：（1）精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属；（2）智能启发，即激发下属的创意与创造力；（3）领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色；（4）个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。 大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。变革型领导者做事像教练、导师，更善于培养一种协同努力的氛围。在变革型领导的带领下，下属能够学会以双赢的原则思考问题，并且学会理解人、倾听他人从而创造出