文化艺术中心运营管理建议方案
文化艺术中心运营管理建议意见
潍坊市文化艺术中心建筑面积万㎡，其中地上万㎡，地下万㎡，由5个组团、11个单体工程组成，是为市民提供文化、休闲、娱乐、提高市民文化素质的平台，体现潍坊文化建设的窗口。文化艺术中心各建筑群体串联互通、设备关联共用，难以分割管理；各场馆以公益事业为主，公共空间占比大；商业布局需社会效益与经济效益兼顾，业态品位要求高。根据文化艺术中心整体功能和公益性特点，建议其运营管理思路确定为：坚持“政府主导、市场运作、一体运营、科学管理、持续发展”的理念，以实现社会公益、减少政府投入为目标，对整个中心实行集约化运作，创新经营，统一管理，科学考核，实现资源共享和效益最大化，打造潍坊新地标，使之发展成为文化底蕴丰厚、艺术气息浓郁的城市会客厅。按照这一思路，对其管理模式和商业运营提出如下建议方案，供参考。
一、场馆运营管理方案
根据文化艺术中心项目特点，提出3套运营管理建议方案：方案1：彻底整合，一体运作，集中管理
（一）管理体制。1、设立管理机构。建议设立文化艺术中
心管理委员会（以下简称委员会），由规划艺术馆、图书馆、
科技馆、青少年宫、文化宫、运营公司等单位组成，委员会主任由市级领导兼任；委员会下设办公室，为市政府直属正县级．
机构。文化艺术中心资产划归委员会，委员会为业主单位，建议市委、市政府对委员会的管理职能、权限、人员编制、管理经费等进行核定，赋予委员会独立的管理权和经营权，确保艺术中心安全有序运行；办公室在委员会领导下具体负责文化艺术中心各个场馆的管理运行，承担具体事务，组织推进文化艺术中心公益事业和商业持续高效发展。2、整合资源，改革管理架构。建议文化艺术中心各个场馆由委员会统一管理运行，入驻单位纳入委员会统管，体制上与原主管部门脱钩，原有单位如图书馆、青少年宫、文化宫、艺术馆等和新成立及拟成立单位如规划馆、科技馆等，其职能、资产、编制、经费一并划归委员会，由委员会负责管理实施，一口对外；原主管部门按照职责仍然对口负责业务指导；原有经费渠道继续执行。3、定岗核员，优化组合。原有人员进行改革，身份待遇不变，控人控编，逐年递减，是否上岗由委员会根据运营管理需求制定意见报批实施，不足人员和专业技术人员面向社会公开招聘。
（二）运营管理模式。总体思路是统一资源，创新模式，彻底整合，一口对外，集约管理。1、分类推进。原单位职能统一划转委员会进行整合，由委员会重新确定其新的职能。
如图书馆，由委员会制定其经营目标包括社会公益目标和经济目标，打造现代化的图书馆管理模式，可由潍坊市图书馆与潍坊学院图书馆共同经营，专业联合、资源共享，人员可充分借助大学生志愿者力量；打破固有的管理模式，借鉴商业书城运营．
理念和经验，开放办馆，集聚人气。科技馆、城市规划馆、青少年宫、文化宫也要创新管理模式，如文化宫、青少年宫，委员会可对场馆经营模式和业态、公益和效益目标等公开实行社会招标，择优合作或者采取多种经营方式，而不仅限于由原有入驻单位管理，实现公益性与效益性有机结合；科技馆可与规模较大、效益较好的企业合作经营，实行冠名权或者其他方式，以减少政府的投入。2、一体化运作。各个场馆的所有对外活动由委员会统一实施，包括各类培训、经营、广告以及公益性活动，创办文化艺术中心网站、刊物，整合组建文化艺术中心演艺团队、培训学校，打造文化艺术中心时尚文化品牌。3、为各个场馆配套服务的功能空间，如会议室、展示间、咖啡厅等由委员会下属的运营公司统筹管理，实行商业运营，尽量减少政府投入。
（三）运行成本粗略分析。1、运行总费用约8400万元。其中大剧院、音乐厅托管费约2200万元，公共建筑管理费用2200万元，水电费约2000万元（每年用水量约万吨、用电量约2160万千瓦时），供暖费约700万元，设备检测维修费
用约300万元，办公经费及人员工资约1000万元。2、总收入约3200万元，其中，商业及培训场所收入约1500万元，收取水电费、取暖、制冷费、物业管理费约1500万元，广告收入约200万元。3、缺口约5200万元，其中大剧院、音乐厅托管费和公共（以上未含入驻单位原万元需财政直接支付。4400建筑管理费．
由财政支付的办公及人员经费）
（四）利弊简析。利：资源高度集约，最大限度地提高资源利用率，场馆运行有机统一，相互之间便于协调统筹；各个场馆和商业区域经营的项目及内容，便于监管，品质能够保证，有利于形成整体形象；经营模式灵活多样，能够增添活力；符合文化事业和事业单位改革精神，逐步减少事业单位和人员数量，降低财政成本。弊：涉及单位和主管部门多，关乎单位和相关人员的切身利益，政策性强，改革阻力和实施难度大，相对风险较大，需要成立专门班子研究可行方案予以实施。
方案2：政府主导，分类管理，专业运作
（一）管理方式。1、确定入驻单位。按照规划设计和场馆功能布局，建议入驻单位有图书馆、科技馆、青少年宫、文化宫、规划馆、艺术馆等。2、确定协调管理机构。需有一个机构负责文化艺术中心各个场馆的协调调度和公共区域
管理，建议由市机关事务管理局牵头，机关事务管理局在管
理市级机关大楼和阳光大厦中积累了丰富经验，且市级机关与文化艺术中心处在同一区域，有利于资源共享和人员统筹。
3、确定使用方案。各入驻单位提报入驻需求、使用功能、
业务范围、运营方案等，由机关事务管理局统筹研究，整合资源，搭建使用平台。
（二）运行模式。1、使用权与产权分离。文化艺术中心作
为文化产业，建议所有权纳入潍坊市国有文化资产经营公司，其中文化宫一部分资产划归工会；文化艺术中心协调机构即机关事务管理局作为管理方具有使用权。2、有偿使用。由机关事务管理局对入驻单位核定运行费用，入驻单位有偿使用，承担场馆部分运行费用。3、分类管理。入驻单位作
为使用单位在场馆使用和运营管理上服从机关事务管理局
的统一管理，业务工作仍接受原主管部门领导；机关事务管理局对入驻单位的经营、场馆活动、经营内容进行监督管理；其他公共区域和商业部分，由机关事务管理局实行市场化运作，委托优秀的社会专业团队负责运营；制定考核办法，明确管理团队的公益目标和经济目标，减少政府投入。
（三）运行成本粗略分析。1、运行总费用约7900万元，其中大剧院、音乐厅托管费约2200万元，公共建筑管理费用2200万元，水电费约2000万元，供暖费700万元，设备检
测维修费用约计300万元，办公及人员工资约500万元。2、总收入约1500万元，其中：商业收入约700万元，收取水
电费、供暖、制冷费约600万元，广告收入约200万元。3、财政支付4400万元的大剧院、音乐厅托管费和公共建筑管理费。4、缺口约2000万元，由各个入驻单位按比例承担。（以上未含入驻单位原由财政支付的办公及人员经费）（四）利弊简析。利：保持项目的整体性，便于整个项目统筹协调，资源能够得到整体统筹调配，入驻单位业务开展及人员不需大的调整，相对平稳，算是稳妥折中方案。弊：业务．
上和场馆使用上形成多头管理，易造成推诿扯皮，进驻单位多，如果不能赋予机关事务管理局相应的职能和管理权限，协调管理难度大，有一定阻力；文化艺术中心当初设计为整体设计，场馆关联互通，设备整体运行，对各个场馆的区域划分很难明确界定，费用计量难以量化，容易产生矛盾。
方案3：切块分割，分散使用，协调管理
（一）运行模式。总体思路是将文化艺术中心产权划归市国有资产经营公司或国有文化资产经营公司，其中文化宫一部分资产划归工会。使用权按场馆布局，相对集中地分配给各入驻单位，实行“谁使用谁管理”，由入驻单位根据各自职责运行，各单位原有运行体制和工作程序不变，场馆使用维护运行费用各自承担。机关事务管理局作为协调机构只负责室外公共区域管理工作，并对各场馆和入驻单位实行协调管理，商业区域和大剧院、音乐厅由政府委托专业团队进行
管理运营。
（二）运行成本粗略分析。1、运行总费用约7700万元。其中大剧院、音乐厅托管费约2200万元，公共建筑管理费用2200万元，水电费约2000万元，供暖费约700万元，设备
检测维修费用约300万元，办公及人员工资约300万元。2、总收入900万元，其中商业收入约700万元，收取水电、供暖、制冷费用约200万元。3、财政支付4400万元的大剧院、音乐厅托管费和公共建筑管理费。4、缺口2400万元，由各入驻单（以上未含入驻单位原由财政支付的办公及人位按比例承担。．
员经费）
（三）利弊简析。利：责、权、利相对单一清晰，程序简洁，运作简单，矛盾和阻力较小，推进迅速。弊：模式陈旧，各自为政，资源分散，使用功能或重叠造成资源浪费、或真空造成功能缺失；有的单位难免为了经济利益而忽略其公益性，难以发挥整体效能，经营品质、经营范围缺乏监管，文化艺术中心的整体社会形象难以保证。
其他问题：
（一）大剧院、音乐厅运营模式。大剧院、音乐厅专业性强，演出资源需要专业化公司运作，我们自身难以运营，就目前国内情况看，建议采取市场化运作，实行委托经营，尽快委托高水平团队（如保利集团）经营管理，以便于在当前建设