企业商学院构架参考材料

企业商学院构架参考材料

--蒙牛商学院!

一、蒙牛商学院组织架构

组织架构：

蒙牛商学院的组织架构如下：

培训管理部

企业文化部

干部培训部

经销商培训部

讲师部

二、蒙牛商学院的职责

蒙牛商学院的职责：

宣传公司的战略意图，提炼并弘扬公司文化，培育学习精神，传输先进基因理念，提升综合素质，造就蒙牛职业经理人。

（1）针对整个集团层面所作的新员工及经理的培训，包括经理干部的研讨；

（2）企业管理的研究、企业文化的培训、通用技能的培训；

蒙牛商学院各部门职责如下：

培训管理部：

负责各种培训管理方面的工作。

企业文化部：

梳理蒙牛的企业文化。

干部培训部：

为公司大量地培养干部。

经销商培训部：

蒙牛所有的销售都是以经销商形式的，该部门用以培养并奖励优秀的经销商。

讲师部：

由专职的讲师专门讲企业文化和蒙牛的最基础的一些管理理念。

三、蒙牛商学院的培训体系

商学院不应该是一个空壳，一定要有七大体系，在这七大体系当中，又分为两大子体系。前面三个称为商学院的管理体系，后面四个称为培训管理体系。一个商学院有两大内容，而这两大内容正是由这七大体系所组成。

一、管理体系下的子体系

1、制度体系：

负责理清公司哪个层面要培训，培训哪些内容

2、流程体系：

做任何课程都要做出一个流程体系。比方说年会的流程，具体谁来做哪件事情，这些就是流程体系。

3、培训课程体系：

外面现在有大量的课程，这些课程非常的实用，还有一些课程换汤不换药，换了一个好像比较漂亮的名称，其实还是讲这些内容。这些就叫课程体系。

二、培训管理体系

1、学院管理体系：

负责学员管理，比如对于学员是用学分制来管，还是用什么来管。

2、

讲师管理体系：

商学院要有五大体系讲师，有内部的讲师，有外部的讲师，有专职的讲师，有兼职的讲师，有所有的管理者作为讲师等等。该体系负责管理整个讲师队伍。

3、

课程研发体系：

商学院必须能够自主产品，自己研发课程，这是它与培训部最本质的区别。商学院要有自己的课程，有自己的课程包，这就需要课程研发体系。就好像摩托罗拉大学，就有一整套完善的课程体系，而且这些课程体系都是自主产权，所以人家称为大学。

而惠普商学院之所以能叫惠普商学院，就是因为人家有一整套惠普的，所谓惠普之道的内容。

4、人力xx的课程体系：

这是研究如何来晋升，以及培训怎么来支撑人力晋升的体系

四、蒙牛商学院如何培育人才

曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：

“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。

正因为此，很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构。摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学，但国内企业创建企业大学热潮的掀起，还是在2000年前后。

1.全员梯队培训制

很多企业的大学，包括我国最著名的华为大学，都是以培养新员工为主的。这些企业认为，如果新员工在入职之初就能很好的接受具体业务和企业文化的培训，那么正式着手工作以后将能够在最短时间内适应岗位工作。蒙牛在2003年创办自己的商学院之初也是主要针对新员工全封闭入职培训，如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，新员工是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。

蒙牛将人员培训主要分成了五个层次：

第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。每个层次的培训，蒙牛每年都要投入200万，一年要拿出1000万元进行培训。

2.讲师内部化

从2005年开始，除了部分尖端技术和有特别需求的情况下，蒙牛才会聘用外部试师，蒙牛商学院的讲师绝大部分都是启用蒙牛内部素质比较优秀，且通过了严格的考试的年轻人。这样做主要是因为这些人在基层工作过，既具有扎实的理论功底，又有丰富的实践经验。他们在培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度都非常高。

3.培训一致化

因为蒙牛的业务区域遍布全国，很多基层单位在创立过程中都会遇到操作不规范，地域文化冲突等问题。蒙牛商学院除了对总部的员工进行培训以外，还接受基层单位的邀请进行培训，并且肩负着基层培训师的培训。蒙牛商学院

每年会要求每家工厂选派2～3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。

这样一来，即使是基层单位的员工，掌握的技能和企业文化的熏陶也和总部员工没有什么分别，有效地保证了企业员工发展的一致性。

4.召开学习例会

蒙牛商学院的整个培训体系当中有一个特色活动：

每周有一次学习例会。蒙牛是做牛奶的，它不像IT行业，人员素质并不高。所以，自成立之初，蒙牛就订了一个规矩，每周的周二下午3点到6点召开学习例会，整个公司所有的干部，都要去参加这样一个学习例会。在学习例会当中，蒙牛很少请外面的人来讲，因为公司的管理者有义务为公司传承企业文化和管理经验。牛根生是学习例会的第一个讲师，他每个月都要讲一次课。第二讲师团队是蒙牛的十个副总裁以及党委书记。副总裁们在学习例会上一年讲两次，上半年一次，下半年一次。蒙牛的第三个讲师团队中层干部、蒙牛商学院的老师、专职讲师等。

总的来说，蒙牛商学院是一种战略层面下的全新组织形态，明确将自己的目标定位为服务公司的战略性发展，不只是满足员工在技能训练上的需求，更看重的是企业文化和经营理念的传播，使企业员工统一意识，拧成一股绳，真正成为企业发展战略的延伸与支撑。

各阶段互联网公司组织架构图

5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司组织架构调整。 从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（Business Units，BUs）升级为事业群制（Business Groups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电子商务业务。?中表示：“我们希望通过这次调整，更好地挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网游机遇；发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平台，更好的支撑未来业务的发展。”? 重点布局六大业务 从调整方案看，腾讯将重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务，强化平台战略。可以看出腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形。这个平台矩阵涵盖了腾讯已经投入了相当一段时间的几大互联网领域，同时为未来发展和变化预留出足够的空间。 在社交领域，“强化大社交网络”，腾讯此次把即时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群，将形成更具规模效应的社交网络平台。腾讯这次在社交领域的大动作应该是看到了Facebook带来的标杆效应：即将上市的Facebook，即将成为美国IPO融资最多的公司，预期估值达1000亿美元左右，社交网络的潜力从中可窥一斑。而腾讯正是国内最早布局社交网络的公司，2005年推出的QQ空间目前活跃帐户数达到5.77亿，实名社交平台朋友网活跃用户数达2.15亿，目前处于行业领先地位。事实上，借助开放平台，腾讯在社交领域正呈加速趋势。刚刚公布的2012年第一季度财报显示，社区及开放平台收入已达到人民币20.61亿元。? 在游戏领域，“拥抱全球网游机遇”，腾讯展现了全球化布局的战略意图。据了解，腾讯游戏最早布局于2002年，10年时间里，先后打造了多款成功的自主研发游戏，并代理了《地下城与勇士》、《穿越火线》等多款经典游戏，2011年更是收购开发了《英雄联盟》的美国游戏开放商Riot Game的大部分股权，尝试全球布局。“腾讯2011年在国内游戏市场已经稳居第一，这个时候试水国际化正当其时”有专家分析说。? 在新媒体领域，“整合网络媒体平台”，在过去一年多的时间，腾讯已经逐步将传统门户、微博和视频等多种媒体形态进行深度整合，形成一个整合性的新媒体平台，在新媒体领域形成了更为全面的布局。2012年第一季度财报显示，腾讯的网络广告收入达到5.4亿元，跃居门户行业第一。 在无线领域，“发力移动互联网”，无线不仅是腾讯最早搭建的平台之一，也是最早带来收入的业务，从2G时代到3G时代，从手机QQ、手机浏览器到手机管家，腾讯在移动互联上的布局愈加丰富和清晰。事实上，马化腾已经在多种场合下强调，腾讯十分看好移动互联网发展的前景，并且在积极地进行布局和尝试。数据显示，仅以手机QQ登录为例，登录总量已经达到总量50%的比例。此次成立移动互联网事业群，可以看出腾讯将积极地在无线互联网市场上争取更大的发展。

互联网公司创业计划书

互联网公司创业计划书 目录 第一章：摘要 (2) 第二章：公司介绍 (4) 第三章：产品服务 (7) 第四章：市场分析 (13) 第五章：营销战略 (18) 第六章：财务计划 (23) 第七章：风险分析及对策 (32) 第八章：网站规划 (33) 第九章：结语 (34) 第十章：附录 (35) 第一章摘要 一宗旨及商业模式 天行网络信息服务公司是一个新型的电子商务公司，其宗旨是以网络为依托提供专业细致的在线软件服务和休闲娱乐会所信息查询服务。通过提供专业化、便捷化、个性化、时尚化的全新服务，以方便快捷为导向，以顾客满意为目标，努力满足顾客需求，通过各种赢利模式获得利润，并创造知名品牌。 本公司是一家处于创始阶段的公司，初期发展以广州为据点，服务针对两个目标群体：信息查询服务主要针对高层商务人员、白领及年轻爱好时尚娱乐的消费群体：在线软件服务主要针对中小型娱乐会所。公司力求为顾客提供最准确、最快捷、最温馨、最周到的网络服务，从而促进公众的娱乐消费，带动广州的经济发展。

二市场定位 在公司的宗旨中，我们已经将公司的目标市场定位为两个大方向的市场，一是针对查询服务的信息提供者——休闲娱乐行业会所;二是针对广大需要进行信息查询服务的消费群体。 针对进行信息查询服务的消费群体，我们提供关于休闲娱乐方面的各种信息查询，目标市场定位在热衷于娱乐，有一定经济基础并拥有现代化通讯工具的消费群体上。已有数据显示，随着经济的不断增长，人们生活水平的不断提高，越来越多的人倾向于到各种休闲娱乐设施或场所度过闲暇时间，并且只要经济不断的向前发展和通讯文化的进一步冲击，这个市场上的消费群体就会越来越多，特别是那些爱好新潮时尚、乐观向上的人们。 三、我们的服务 通过市场合理的细分，公司服务也将针对两个目标市场的客户来提供。此处，我们主要先简单介绍我们公司的两个特色服务，其它具体服务方式详见第三章产品与服务。 特色服务——信息查询服务： ★娱乐设施及场所的当前情况查询业务 提供娱乐场所当前客户数量，资源使用情况的查询等。通过跟各个娱乐会所后台数据库的对接及在线软件服务的支持，实现信息共享，顾客通过查询可以在第一时间知道某娱乐会所是否有空位、空房、空闲设施等即时营业状况。 ★某行业娱乐设施及会所的全方位对比查询业务 提供该行业各娱乐会的详细资料，包括提供的服务类型、收费标准等;同时提供该行业娱乐场所的特点对比，使顾客更好的选择适合自己的会所。该业务侧重于网上点击查询。 为了使公司的特色服务发展空间更大，我们需要与更多娱乐会所建立信息系统对接，即使了解其动态信息，但介于中小型娱乐会所无法实现信息化问题，公司退出了又一个专门针对娱乐会所而开设

公司组织架构图及岗位职责

黄金珠宝公司组织架构图及岗位职责 一、组织架构图设计说明 组织架构在企业十分重要，企业的经营和管理是围绕组织架构开展的，而组织架构又是以公司的规模、经营的项目、业务关系而定的。组织架构清晰，使其工作职责明确，工作目标性强。 从人力资源管理的角度讲，组织架构是排在第一位的，这说明其重要性。如果组织架构设置不合理，就会导致责权不清，工作混乱。 从企业管理学的角度讲，企业的组织架构分五种形式：（1）直线制；（2）直线职能制能；（3）事业部制；（4）矩阵组织形式；（5）多维组织形式。此组织架构设计的理由是： 1、根据公司目前状况，按职线职能制设计比较合适。所以， 此图按直线职能制的组织架构形式设计。 2、根据公司发展，和现代企业的管理特点，设置了营销策划 部，和行政部。此组织架构设计，使工作职能和责权划分清楚。 3、在人员配置上，使其一人多职的原则。

二、组织架构图

三、各部门岗位职责： （一）董事会职责 根据《公司法》规定和公司章程，公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。 1、负责召集股东会；执行股东会决议并向股东会报告工作； 2、决定公司的生产经营计划和投资方案； 3、决定公司内部管理机构的设置； 4、批准公司的基本管理制度； 5、听取执行董事及总经理的工作报告并作出决议； 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损 方案； 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重 大事项提出方案； 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决 定其奖惩。 （二）执行董事职责 １、主持召开股东大会、董事会议，并负责上述会议决议的贯彻落实。 ２、召集和主持高级管理层会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、年度计划以及日常经营工作中的重大事项。 ３、提名公司总经理和其他高级管理人员的聘用和解职，并

互联网企业的组织结构

互联网企业的组织结构设计 1前言 企业组织结构就相当于人体的骨骼，支撑着企业的正常运转，完善的企业组织结构能充分的达到管理的目的和绩效的提高，能够满足公司战略的实现。不同行业的企业因其业务特点不同，发展战略不同而采用不同的组织结构设计体系。本文将讨论一下如今炙手可热的互联网行业的组织结构的设计思路，因为互联网行业细分子行业众多，因此本文将重点介绍侧重于商务应用的互联网企业的组织结构设计。 2互联网行业分析 2.1互联网企业的分类 按照互联网企业的业务特点，基本可以将互联网企业分为四大类： 侧重于互联网基础性服务的互联网企业：主要是为广大网民提供一些基础性的日常应用服务。例如：百度，Google等。 侧重于商务应用的互联网企业：提供在线企业信息化服务，电子商务服务，人才招聘服务等的企业。例如：金蝶友商网，阿里巴巴，淘宝网，前程无忧等。 侧重于交流娱乐的互联网企业：提供即时通信，视频音乐，在线社交，网络游戏等的企业。例如：腾讯，优酷网，人人网，盛大网络等。 侧重于网络媒体宣传的互联网企业：门户网站，传统报纸媒体网络版。例如：网易，新浪，中国青年报等。 2.2互联网企业的发展阶段及战略重心 从互联网企业的生命周期来看，企业的发展大致经历五个阶段：初创阶段，推广阶段，成长阶段，平稳阶段，战略扩张阶段。 ?初创阶段，是指企业平台及产品研发阶段。本阶段公司的战略重心在平台和产品的研发方面，企业基本处于不盈利状态，因此本阶段组织结构设计重点应放在研发部 门。

?推广阶段，是指企业平台及产品开发告罄，开始进入市场推广阶段，企业开始收回成本，逐渐盈利。本阶段公司的战略重心在品牌市场推广，市场营销方面，同时兼 顾平台及产品功能的优化和完善，因此本阶段组织结构设计重点在市场营销部门，其次是研发部门。 ?成长阶段，是指企业通过品牌市场推广，网站流量和客户群体迅速扩张，对平台及产品服务的质量提出了更高的要求，本阶段企业收入将呈几何数增长。本阶段公司 的战略重心保证原有平台及产品的服务质量，同时研发新一代的平台及产品，更好 的满足客户的需求，继续扩大对客户的吸引力，因此本阶段组织结构设计重点是上 线平台及产品的运维，新平台及产品的研发及市场推广。 ?平稳阶段，是指企业通过有吸引力的产品，贴心的服务，赢得了众多稳定的流量和客户群体，企业步入平稳发展阶段，收入稳步提升。本阶段公司的战略重心将转向 战略发展阶段，在保证企业平稳运行的同时，要开始启动企业的战略发展规划，因 此本阶段组织结构设计的重点将是在组织中添加战略发展相关组织，负责企业的战 略发展规划及监督执行。 ?战略扩张阶段，是指企业经历了平稳发展阶段后，要进行融资等金融资本活动，开始触及多元化的战略扩张，企业将获得资本运作方面的巨大收益。本阶段公司的战 略重心将投向战略制定，融资，资本运作，因此本阶段组织结构设计的重点将是充 实财务体系和战略发展体系的职能，引入融资，资本运作等组织。 3组织结构设计的通用原则 总指导原则是以企业的战略任务和经营目标为依据和出发点和最终目的，它指明了企业组织结构设置的出发点和归宿。 基本原则是指导统一：机构设置应当保证行政命令和经营管理指挥的集中统一，是社会化大生产提出的客观要求。 除此之外，还有以下通用原则： 1.专业分工与协作原则：分工要适当，加强协调和配合。 2.有效管理幅度原则：管理幅度是指一名主管人员直接指挥的下级人员的人数。有效管理幅度是指主管人员直接指挥下级人员的恰当数量。处于各级主管职位的主管人员应根据本单位的具体情况，随机制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽

公司组织架构图(原版).doc

浩彤房地产开发有限公司组织机构图 及相关职能 一、公司组织机构图 1、一个上级原则 2、责权一致原则 3、既无重叠又无空白原则 董事会 营销策划中心工程管理中心企业管理中心 项 预人物 销策设工目事业财 决 售划计程拓行管务 算 部部部部展政理部 部 部部部

文档

二、人员编制图 董事长 1名 董事长助理 1 名 总经理 1名 营销策划副总 1 名工程副总1名 销售经理 1 名工程部经理1名 销销工设前预售售计期 销程算行政副总 1 名财务经理1名 财务主管 1 名行物 政业 经经 理理 一一 名名 主秘 售师人人 员 管书员员 员二一 一一一一 名名名名名名行 政 主 管 会出 计纳 行 政 文 员

在企业形成金字塔式的组织机构，不断的权威，标准化任务，各种活 动的协调和参谋作用，做明晰的描述和反复强调，并辅之以正式的组织框架图、岗位章程和组织手册。 一、董事会职能 1、执行总公司决议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审定公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审定公司的利润分配方案和弥补亏损方案。 5、审定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理和董事会秘书。并根据总经理的提名 决定聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人及其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、营销策划中心职能 1、对总经理负责。 2、根据公司有关经营发展战略，制订年度、季度、月度推广方案， 呈报总经理。 3、负责根据销售部各个时期的销售计划，制订相应的推广策划方案。配合销售部招商工作的开展。 4、根据公司有关推广工作的要求，实施各项推广方案及措施。

创业型互联网公司架构是怎么样的

创业型互联网公司架构是怎么样的 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《创业型互联网公司架构是怎么样的》的内容，具体内容：公司的架构相当于其骨架，只有骨架直了，做事才能利索。那么创业型互联网公司架构是如何的？以下是我为大家整理的创业型互联网公司架构相关文章。如何构架一个互联网企业当人类...公司的架构相当于其骨架，只有骨架直了，做事才能利索。那么创业型互联网公司架构是如何的？以下是我为大家整理的创业型互联网公司架 构相关文章。 如何构架一个互联网企业 当人类进入新千年时，互联网技术的诞生和飞速发展，使人类历史进入了一个崭新的阶段，21世纪将成为信息社会的开端。随着互联网热潮的不断升温，加之风险投资基金的推波助澜，诸多海内外莘莘学子之中不乏精英之士按捺不住内心的冲动，投身于风起云涌的互联网创业大潮中搏击风浪。他们年少有为，意气风发，冲劲十足，满腔成就一番大业的豪情壮志，仿佛当年三国周郎赤壁。但是缺乏实际工作经验和管理经验毕竟是其不争的现实，创业之初，猛然间从校园中的一个学生转变为纵横于激烈商场中战斗团队的领导者，为一个同样缺乏经验的新的公司掌握前行的方向，无疑将会碰到很多的难题。所以，在这里我们开办这样一个栏目，与大家探讨一些共同关心的问题，希望通过这种做法能为大家提供些许的助益。 在这个栏目的开篇，我们首先与大家讨论的问题也理应是组建一个互联网企业所最先遇到的问题——怎样构架一个互联网企业?受限于政策与技

术等多方面的因素，目前纷纷涌现的互联网企业基本都是ICP类型的。ICP 企业又可细分为资讯类ICP与电子商务类ICP，在这里面资讯类ICP是较为典型的。所以，我们首先与大家探讨的是资讯类ICP的组织结构。资讯类ICP包括门户类ICP(主要以新闻、站点检索为服务方向)和虚拟社区类ICP(主要为网友提供网上交流服务)，由于二者具有较多的共同点，所以在此介绍的是一个涵盖门户、虚拟网上社区的综合资讯类ICP的组织结构，它是基于领导团队平行管理的一种组织结构，这种模式更利于获取投资者的认同与支持。下面让我们看一看这些部门的职责分工。 企业内部建置 董事会：作为一个企业的最高决策部门，它是由股东选举产生的，由于互联网企业大多是风险投资支持的，企业发展之初几乎所有的资金都是风险投资商提供的，但是这并不意味着风险投资商将一定控制董事会，并且出任董事长，作为受风险投资支持的高科技企业的一个重要特征就是投资金额与权益的不对称性。例如，即使在同一年内，投资3000万美元所获的权益并不一定比300万美元的投资权益大，假如前者是一期风险投资，而后者是种子资金。虽然相差10倍，但可能它们同样都获得公司10%的股权。既然300万美元可以等同3000万美元，那么ICP的董事长也并不一定就是只有出资者可以担任，在公司初创期风险融资阶段，这一职位往往为ICP公司的CEO兼任(这一点与国内传统情形有所差异)。 监事会：在互联网企业发展初期，监事会往往是名存实无的。 首席执行官(CEO)，总裁：作为公司的最高行政负责人，掌握公司的发展方向，对所有的部门都拥有管理权。但是由于新兴的互联网企业大多依

公司组织架构图及岗位职责

公司组织机构图 1、一个上级原则 2、责权一致原则 3、既无重叠又无空白原则 人员编制表

岗位职责 总经理： 主持公司的日常经营管理，负责公司运营，组织实施公司决议 制定、执行、修改和废止公司的基本管理制度和具体规章 设置、调整或撤销公司内部管理机构 依有关规章制度决定公司职工的奖惩、调资、晋级、处分和辞退 负责经营绩效的分析及考核各职能部门的工作 根据每月销项报表及成本报表，制定下月销售计划。 总经理助理岗位职责： 1、在总经理领导下负责办公室的全面工作，努力作好总经理的参谋助手，起到承上启下的作用，认真做到全方位服务。 2、在总经理领导下负责企业具体管理工作的布置、实施、检查、督促、落实执行情况。 3、协助总经理作好经营服务各项管理并督促、检查落实贯彻执行情况。 4、负责各类文件的分类呈送，请集团领导阅批并转有关部门处理。

5、协助总经理调查研究、了解公司经营管理情况并提出处理意见或建议，供总经理决策。 6、做好企业内外文件的发放、登记、传递、催办、立卷、归档工作； 7、负责企业内外的公文办理，解决来信、来访事宜，及时处理、汇报； 人事： 1、负责公司人力资源工作的规划，建立、执行招聘、培训、考勤、劳动纪律等人事程序或规章制度； 2、负责制定和完善公司岗位编制，协调公司各部门有效的开发和利用人力，满足公司的经营管理需要； 3、根据现有的编织及业务发展需求，协调、统计各部门的招聘需求 4、做好各岗位的职位说明书，并根据公司职位调整组要进行相应的变更，保证职位说明书与实际相符； 5、负责办理入职手续，负责人事档案的管理、保管、用工合同的签订； 6、建立并及时更新员工档案 7、制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施； 8、对试用期员工进行培训及考核，并根据培训考核结果建议部门录用； 行政： 管理公司各项合同 采购管理公司办公用品，确保公司日常用品使用的连续性 负责办公室日常办公制度维护、管理。 负责办公室各部门办公后勤保障工作。 负责对全体办公人员（各部门）进行日常考勤。 5、处理公司对外接待工作。 6、组织公司内部各项定期和不定期集体活动。 7、协助总经理处理行政外部事务。

互联网创业组织架构四大经典模式

互联网创业组织架构四大经典模式 员工为什么要离开你?马云的回答是：钱，给少了;心，委屈了。 前两天遇到九型人格大师李明顺——对的，就是那个做好贷网的李明顺——他的回答是：没进步了，或者没空间了。李明顺是扬州人，大约10年前开始研究9型人格，远在他与戴志康会合一道做Discuz!之前。Discuz!卖给腾讯后，他独立创业做财猫浏览器，又 做好贷网。 所以，如果你和三型人表示感谢，而完全不提及绩效兑现，他会觉得领导怎么这么虚;而如果和二型人表示指标达成发钱庆贺，二型 人会觉得怅然——我在谈感情你在谈钱?所以，明顺说，通过观察一 个人的人格特性与内驱力来安排工作，比简单地根据这个人是什么 专业，过去做过哪些事，从而确定这个人应该放在哪个岗位要靠谱 得多。把一个人放在他天性适合的岗位，他就可以从工作中学习。 知人善用，就是给成长。可是，即使懂九型人格，能知人善用，把 他安排在合适的岗位，按照他期望的报偿来激励，到了该离开的时候，这个你花了很多心思的人，还是会离开。什么是该离开的时候? 纵向，没成长，横向，没空间，这个人就该离开了——如果他还年 轻的话。三千年前，武王伐纣，抱着“为父报仇，今死无生”之心，从岐山起兵。结果居然打了不到2个月，已经存在500多年的商就 解体了。 小米的合伙人模式，大家都知道，但对后来的牛人，雷军依然采用裂土封侯的方式——成立小米子公司，给予CEO足量股份，让 CEO成为创业者。最外围是小米参股的资源协同。裂土封侯，就是 给空间。战争就是，打武器，打配置。今天的互联网创业，谁能绝 对拥有对方不拥有的武器?太难了。而配置的核心，是人才的竞争。 攒人吧!一样的战场与武器，比的是看谁能设计并驾驭一个能够固化、激活最多人才的组织结构。

6大科技公司组织架构

封面

作者：PanHongliang 仅供个人学习 6月，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序。谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱。Facebook

架构分散，就像一张散开的网络。微软内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓。苹果一个人说了算，而那个人路人皆知。庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。 真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在新浪微博上被转发了一万多次。 据此，《第一财经周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、腾讯、华为、联想、阿里巴巴、新浪。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 华为： 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 阿里巴巴： 你能想象没有马云的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方M以上

公司组织架构图11912

**公司组织架构图及人员设置一、组织架构图 二、公司成立初期人员设置

（一）、公司领导层 1、董事长： 主要工作：1、公司公司运营过程中所有工作的总指挥和总调度；2、负责公司重大事项的主要决策工作，负责召开公司议事会。3、负责提名总经理聘用方案，负责审定批准公司中高层管理人员（执行常务经理、公司部门经理以上人员）的任免。4、负责公司资金筹措，同时定期或不定期地审阅公司财务报表全面了解、掌握公司的经济运行运作情况，负责监督和控制全公司财务系统各项资金的良好运行。 2、监事长： 主要工作：1、负责公司资金筹措，检查公司的财务。2、对董事、?经理执行公司职务中违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督。3、当董事和经理的行为损害公司利益时，?要求董事和经理予以纠正。 4、提议召开临时议事会。 5、监事列席议事会会议。 3、总经理： 主要工作：1、根据董事会提出的发展目标,制定公司战略实施方案。2、审阅、确定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度。3、主持公司基本团队建设、规范内部管理。4、审定公司具体规章、奖罚条例,审定公司工资奖金分配方案。5、主持公司全面经营管理工作,组织实施议事会决议。6、召集、主持总经理办公会议,听取工作汇报。7、对企业经营活动的运作情况及时分析,提出改进和提高的意见,营造经营活动的良好氛围,并推进公司企业文化建设工作。8、领导建立和完善质量管理制度,组织实施并监督、检查生产质量体系的运行。 4、执行常务经理： 主要工作：1、拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；2、公司日常行政事务管理，制定公司具体规章制度；3、检查、督促和协调生产、财务、营销等部门的工作进展,主持召开行政例会、专题会等会议；4、公司产品订购和基地考察；5、市场营销和市场运作策划；6、生产调度；7、人员招聘、培训、

创业型公司年终总结

创业型公司年终总结 创业型公司年终总结 xp负责产品也是创始人，还有负责硬件的叫么瞎，负责底层驱动的叫强哥，光听名字就是一家屌丝驱动的技术型初创团队。就是这帮人没日没夜干了一年多，把市面上主流的路由器全部适配了一遍。于是一个叫路由优化大师的软件产品诞生了。不能说是横空出世，它就这么悄无声息进入了我们的生活。要说影响力还真谈不上，现在客服每天要处理一大堆官方qq群里用户的咨询问题。产品部门忙着新版本的迭代，运营的同事各种年终总结。一片欣欣向荣的景象。在这之前跟大都数初创公司一样，也有一些不为人知的过往，年底了想跟伙伴们掰扯一下。算是一个年终总结。1.创客天生就是风险投资家“风险这个我们真没有考虑过，只知道当时觉得这个产品可以弄，就开干了！”xp说得轻描淡写的，当时也没有怎么左分析右分析的。挽起袖子就开干，进来后发现真是万紫千红，百家争鸣。其实所有行业都面临这个局面。关键我们要差异化！这是我们产品立足的根本。这一点在产品设计之初团队就形成了共识。团队是从原先公司的项目组单独出来的，一帮老同事老战友，之前公司的项目现在也要上市了，xp把自己的原始股换取了这个团队，不知道这算不算风险。毕竟之前公司的项目是马上可以直接变现的。而新的项目还在襁褓中孕育，还得自己掏腰包养起来。最坏的情形就是把自己多年的积蓄拿出来多撑几个月，然后从头开始。最好的情况下也无非就是落得一个收支平衡。但是，万一要成功了呢？哪怕也只有万分之一的机会，还是有人前仆后继的。这就是说为什么创客天生就是风险投资家。如果真没有这种勇气也不必折腾这九死一生的事。所以，你得有输得起的气魄。2.让经历为你的创业背书资本不可能长时间夏天式的激-情澎湃吧！很幸运的是我们在还是资本之夏的时候天使降临了，沉浸圈子多年总算体会到人脉的重要性，这一次我们把它发挥到了极致，因为之前公司产品的成功给了xp很大的背书。作为路由大师的创始人，xp没有让投资人有丝毫的犹豫，投我们的也是老熟人，当然也不并不像有些创业故事里描述的那样几分钟就拿到了钱，之前我们也是接触了无数次，xp 拿着路由器当场给人家演示，看着投资人吃惊的表情，原来路由器还可以这样玩的，当然，转帐也就是几分钟的事，毕竟路由器强大的互联网入口价值还是打动

有限公司组织架构图

******有限公司组织架构图 备注：前期阶段，可以1人兼几个职位。 各部门职能说明书 一、董事长职能 1、决定总公司的诀议。 2、决定公司的经营计划和投资方案。 3、审订公司的年度财务预算方案、决算方案。 4、审订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。

5、审订公司增加或者减少注册资本的方案。 6、拟订公司合并、分立、解散清算的方案。 7、聘任或解聘项目公司总经理，根据总经理的提名，聘任或者解聘项目公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。 8、审定公司的基本管理制度。 9、负责对公司运营的监督管理。 二、总经理职能 1、拟订项目公司的总体发展规划及其实施方案、项目的基本建设计划及执行工作政策。 2、负责总体发展规划及实施、管理。 3、向董事长提出经营预算和费用预算。 4、领导项目公司的经营活动，实现经董事长批准的预算利利润指标。 5、保证项目公司能提供符合标准的服务 6、收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整项目公司的经营方向，项目公司不断得到发展塑造本项目公司形象。 7、决定广告基调，指导广告战略。 8、代表本项目公司对外开展公关活动。 10、按既定模式管理公司。 11、建立和完善公司的工作程序和规章制度。 13、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划。 14、决定本项目公司主管层（含主管层）以上人员的任免职奖惩

。 15、向董事长提出营业状况和财务状况报告，接受质询，将决议事出有因项转达所属人员，并执行该项决议。 16、审核人事行政部所制定的各项人事制度，包括员工手册、公司形象、规章制度、福利薪金、各岗位责任制等的审订。 17、负责督导行政部、财务部的各项工作和事务。 18、亲临现场处理本项目公司紧急事件，确保企业正常运作。 19、支持协调会议，仲裁及防止各部门之间的冲突。 20、发现并消除公司的安全隐患，为大规模的改造向董事长提出预算外开支汁划。 21、保证员工和客人在公司内的安全。 22、抓好企业文化建设。 三、总工程师职能 1、在总经理的领导下全面主持公司技术管理工作，制定公司技术发展规划，积极开展相关技术交流与合作。 2、负责建立、健全、更新和完善相关法律、法规、规范和导则等相关内容资料库，并定期组织技术人员学习并考核。 3、负责建立、健全、更新和完善公司技术培训与管理相关的体系、制度、流程以及技术人员与技术事务的评价、考察和考核办法并负责组织实施。 4、负责公司的对内对外技术交流和考察等工作。 5、负责指导项目前期试验和方案编制等工作。

6大科技公司组织架构

6月，Web设计师Manu Cornet在自己的博客上，画了一组美国科技公司的组织结构图。在他笔下，亚马逊等级森严且有序;谷歌结构清晰，产品和部门之间却相互交错且混乱;Facebook架构分散，就像一张散开的网络;内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓;苹果一个人说了算，而那个人路人皆知;庞大的甲骨文，臃肿的法务部显然要比工程部门更加重要。

真是一组有趣的图，它很快风靡网络。6月29日，它传入中国，在上被转发了一万多次。 据此，《周刊》也尝试着炮制了一份中国主要的科技公司的结构图—百度、、、联想、、。结果发现，它们也是彼此风格迥异。不同的公司成长历史、不同的业务架构和不同的管理风格，让它们的架构图也呈现出明显的不同。 ： 华为与很多强调组织结构稳定的企业不同，华为建立的是一种可以有所变化的矩阵结构。换句话说，华为每次的产品创新都肯定伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形—流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容

发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。 ： 你能想象没有的阿里巴巴吗?尽管2007年阿里巴巴B2B业务上市后，开始练太极、习道学、悟阴阳，但是，在阿里巴巴马云的影子似乎无时无处不在。现在，他又向公众展示了一条完美的产业链。万网提供域名，并量身定制出两套网站—B2B和B2C，再通过阿里巴巴网站和淘宝商城、淘宝集市三大平台，精确对接细分用户。散在全国的7个百万平方米以上的阿里大仓、若干个小仓，由物流宝打通的从供应商到阿里大小仓直至用户之间的物流数据流，囊括大阿里战略中所有的业务。而马云，正如他自己所说，“已经融化在这家公司里。”

各阶段互联网公司组织架构图

精心整理5月18日，国内最大互联网公司腾讯正式宣布，为顺应用户需求以及推动业务发展，将进行公司 组织架构调整。 从腾讯内部发文了解到，腾讯将从原有的业务系统制（BusinessUnits，BUs）升级为事业群制（BusinessGroups，BGs），把现有业务重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）专注运营电 2.15 局于 在无线领域，“发力移动互联网”，无线不仅是腾讯最早搭建的平台之一，也是最早带来收入的业务，从2G时代到3G时代，从手机QQ、手机浏览器到手机管家，腾讯在移动互联上的布局愈加丰富和清晰。事实上，马化腾已经在多种场合下强调，腾讯十分看好移动互联网发展的前景，并且在积极地进行布局和尝试。数据显示，仅以手机QQ登录为例，登录总量已经达到总量50%的比例。此次成立移动互联网事业群，可以看出腾讯将积极地在无线互联网市场上争取更大的发展。 在电商领域，“推动电商扬帆远航”，显示了腾讯长期投资电子商务的决心。未来专注的电商公司将以更灵活的机制应对市场挑战。据透露，腾讯先后投资了易迅、好乐买和珂兰钻石等优秀的B2C 电商企业，未来五年，腾讯电商控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴，并希望腾讯电商平台可以成为一个汇聚超过100万家各类商户的超级电商平台。?

在搜索领域，“聚力培育搜索业务”，腾讯将通过此次组织调整，使搜索业务更好的依托公司核心技术工程平台和移动互联网业务平台的资源优势，大力发展新一代搜索服务。在新的架构调整中，搜索商业部门与无线平台的整合是一大亮点。有关专家认为，腾讯在无线搜索市场上已经占有20.0%以上的份额，位居前三名，“以腾讯如此看好移动市场的特性而言，这种整合有助于扩大其搜索在无线领域的优势，实现快速增长。除了发力无线平台以外，腾讯搜索原核心技术部门将与腾讯技术工程事业群整合，继续加大对核心搜索技术以及语音搜索、图片搜索、语义搜索等前沿技术的投入，以便在未来技术变革时把握住重大机遇。? 可以看出，在腾讯的长期战略布局中，一个完整的平台矩阵已初具雏形，并为未来发展和变化预留出足够的空间。分析人士指出，“过去的14年历史已经证明腾讯很有紧跟用户体验的意识和经验，对大趋势也足够敏感。这次的调整将不同业务领域梳理得更加清晰，能够更好地支持接下来的业务变革，进一步满足用户和市场的需求。” “ “ 100 年前3 此次调整，一个更引人关注的话题是，腾讯将原来的业务系统制升级成了事业群制。据悉，调整后，腾讯各事业群将拥有更清晰明确的方向和分工，更闭环高效的决策机制，以发挥互联网“聚焦、快速、灵活”的优势，在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新的“小公司”精神。同时，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势。? “当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？”马化腾在内部邮件中透露了对组织管理的思考。在他看来，当公司扩张到一定程度时，就需要从“大”变“小”，重塑小公司的创业特质，激发激情、快速响应，引领技术和体验的创新，打造让用户惊喜的精品。腾讯此举，无疑是要在公司发展到2万人规模的时候重拾小公司“小、快、灵”的特色，重新唤起组织活力和创业激情。

运营架构及岗位职责说明

运营技术部组织架构岗位职责说明 一、部门职能 1、根据公司的发展战略和规划，制定公司网站和业务平台的开发计划和运营计划； 2、负责公司网站开发和维护，包括： （1）、负责整个网站服务器的架设与维护； （2）、负责网站页面及程序开发、设计、制作和维护； （3）、定期备份网站资料和数据库，防止网站遭受破坏，造成资料丢失； （4）、对日常广告的专题设计与制作。 3、运营优化，包括： （1）、负责网站运营外部参数情况监控（主要包括外部参数指标：访问量、IP、PV、UV、PR值、搜索引擎收录数、反向链接、重点关键字排名）； （2）、负责网站流程的监控以及优化；（内容更新数量、搜索来源、在线人数、注册会员数、会员增长率、有效会员数）； （3）、负责用户分析，进行网站产品的可行性分析，设定目标，并对网站执行计划进行统筹； （4）、跟进网站需求变更，并判断处理变更的时机：及时升级功能改善用户体验； （5）、负责公司外部合作平台的开发和维护；公司网络资源和网络媒体的整合以及清除网络负面消息；4、负责公司业务平台产品研发和功能的完善，包括： （1）、根据业务需求，分析、提炼、确定网站专题或产品功能，定义设计界面； （2）、改进用户体验，根据用户网站运营需求开发定制新的网站产品或扩展新功能； （3）、负责对信息其他部门人员信息化知识的培训； 5、负责网络产品的开发和运营以及公司各项业务的网络(OA等)和工作支撑。 二、岗位设置

三、岗位职责 岗位：部门经理 ●岗位职责： 1、根据公司的发展战略和规划，制定公司网站和业务平台的开发和运营目标计划； 2、负责网站的日常业务运营管理，制订细化工作流程，协调各部门的网站资源,保证网站资源的合理使用 与公司战略的一致性； 3、负责网站栏目的具体规划，确定网站各板块栏目的运营目标和机制，制定出具体的网站运营项目工作 计划，并负责实施； 4、负责公司服务器、数据库、网络通讯和办公系统的搭建和管理； 5、全面负责网络产品的开发和运营，公司网络和各项数据的安全保障，以及公司各项业务的网络和工作 支撑； 6、负责公司网站、后台管理系统等网络产品的架构设计、系统开发和运营维护； 7、全面负责公司网站开发和维护，公司业务平台产品研发和功能的完善； 8、全面负责公司外部合作平台的开发和维护，公司网络资源和网络媒体的整合以及清除网络负面消息； 9、负责网站产品项目技术开发计划的制订，实施，监督及效果反馈； 10、负责公司网站、手机平台等网络产品的运营管理及对外合作； 11、建立运营部门各项管理制度、工作规范，带领团队完成部门目标； 12、通过用户调研、数据分析等手段了解用户需求，对网站栏目改进提出修改意见； 13、根据客户的需求和市场发展，不断策划出适合公司商业发展的产品； 14、负责网站产品项目技术开发计划的制订，实施，监督及效果反馈； 15、负责公司网站内容、网络广告的审核和监督，保证网站上内容的及时性，合理性与合法性； 16、负责做好部门内部员工能力的开发、培养； 17、负责网站相关制度的组织与撰写，及对产品、客服等部门人员网站特性介绍与功能培训； 18、负责部门团队建设和和绩效管理工作。 ●任职资格： 1、具备丰富的互联网行业的从业经验，五年以上网站策划/运营管理工作经验。 2、熟悉网站技术架构与网络安全技术； 3、有丰富的网络营销经验，对各种互联网商业模式有深入了解； 4、有较强的文字功底，善于沟通。具有团队合作精神，能够承担较大的工作压力，富有创业精神和创新 意识； 5、有项目团队管理经验，有社区类、电子商务类网站开发运营经验。 ※技术部 岗位：技术经理 岗位职责：

创业初期组织架构

创业初期组织架构 公司的组织构架及相关的职责权限及执掌进行定义展开： 1.公司的组织架构就好比一个房子的各个部分的构架一样。分为：直线型、职能 型、U型等例如U型组织：)大多数企业的组织形式。 1.特点： 只有各级行政负责人才有对下级进行指挥和下达命令的权力，职能结构只作为参谋发挥作用，对下级只起业务指导作用。 2.优点： 既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥各类专家的专业管理作用。 3.缺点： 各职能单位自成体系，不重视横向沟通，狭窄的隧道视野和注重局部利益; 职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统; 按职能分工的组织弹性不足，对环境变化反应迟钝; 不利于培养综合型管理人才。 4.层级： 一各公司应该根据自身的规模来设置合理组织构架的层级，小公司的话人员比较少，组织一般是一种直线式的设置。这样便于管理 指示的快速快递与信息的灵活反馈。规模大的公司，由于主管的事 物很多酒需要进行适当分解与分层，下属主要负责提供信息给高层 做决策，所以组织的构架就需要依照职能进行部门制划分。 5.效率：

任何公司的管理都是需要讲求效率的，再完善的制度，如果不便于执行的话，还比不上不够完美太执行起来效率高的制度。要把好 效率关，不能一味的求大求全。 金字塔组织架构的利弊：有关组织设计的各种新说法大家都听得太多了，扁平化早巳不是什么新知;信息技术领域的网络”和动态” 也被搬进了组织架构设计之中：非正式组织越来越多地被谈论和应用，差不多成为了一种管理时尚。然而一个不能忽视的事实是，绝 大多数企业，无论大小新旧，都仍然沿用金字塔型的组织架构。 金字塔型是一个常常意味着“落后”、“僵硬”和“效率低下“的组织原理，但也是一个历经风雨、长盛不袁的制度。从进化论 和“适者生存”的角度看，它既然生存下来了，自然有它的合理性。很多创业者都希望摆脱传统企业的弊端。本能地想打造近乎完美的 团队和组织，因此有较多弊端的金字塔型组织架构很难入他们的法眼——事实上不少创业吝都刚从金字塔下面解放不久。虽然金字塔 型组织有很多需要改进的地方，但它应该算是设计组织架构时的相 对最优选择。冈为。同金字塔型比较起来。前面提到的各种组织设 计新说，除扁平化以外还远远没有经受实践的充分考验。这些组织 新说也有不少现成的成功案例，但同金字塔相比其应用范围仍相当 的狭窄。因此严格说来，它们是否能够存活下来尚难定论，是否比 金字塔型组织更优。则更需要慎重考量。 组织架构的三驾马车：根据管理经济学与组织架构原则。组织架构设计有如下的三个关键方面：1决策权限分配：2员工激励机制： 3业绩评估体系。 组织架构的这三驾马车之间相互联系。互为依存。特定的决策权限分配。需要有相应的员工激励机制和、业绩评估体系加以配合。 否则，很难促使拥有决策权的人做出有利于企业的决策。也无法监 督和评估决策人的决策质量和决策后果。反之，如果企业采用了特 定的员工激励机制，也有必要给子他们相应的决策权利，以便员工 有权限按相应的激励因素采取行动，并且还要有相应的业绩评估体 系采指明和约束行动的方向。只有决策权限分配、员工激励机制和

企业组织架构图及其说明

公司组织系统架构目录 1.组织架构示意图(1-2) 2.各职能部门说明

.1.1 组织架构示意图 (图1）公司整体架构图

.1.2 组织架构示意图 (图2）公司营销部架构图

.2.职能部门说明 .2.2 总经理 1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3、拟订公司内部管理机构设置方案 4、制定公司的具体规章 5、拟订公司的基本管理制度 6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人 7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员 8、公司章程和董事会授予的其他职权 .2.3 财核部 .2.3.1 会计 1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。 2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。

.2.3.2 出纳 1、收款、付款、报销 2、监督预算、监督线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失，检查合同执行情况，监督资金计划的执行； .2.4 行政部 .2.4.1 招聘专员 1、人员招聘：安排面试、背景调查、考核、上岗、离职等手续。 2、整理、建立、管理公司档案、人事档案。 3、公司内部各项管理政策、制度的编制、下发，并跟踪与修正； .2.4.2 仓储后勤 1、材料、设备、物品的收、发、存，公司所有固定资产的定期盘存，管理物品帐，项目剩余材料，申请大宗项目订货； 2、公司所需物品采购；签订大宗项目订货合同等； .2.5 企划部 .2.5.1策划 1、参与公司营销目标战略研究，企业品牌的发展定位、目标规划和实施，承担企业中长远的形象规划和实施。 2、负责组织设计公司的工作流程与管理模式；

(完整版)公司组织架构图及其说明

公司整体架构图

.1.2 组织架构示意图 (图2） 公司营销部架构图

.2.职能部门说明 董事会（总裁办） 由总裁和公司股东构成，只在公司有重大决策时，由总裁提议或由董事会多数提出建立。否则不成立。.2.1 董事会职能 1、领导企业的经营活动，领导员工共同实现预算和利润指标 2、保证企业能提供符合标准的服务及相应产品 3、向董事会提出经营预算和费用预算 4、收集客户的反映，指导研究市场需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展 5、塑造企业形象 6、决定广告基调，指导广告战略 7、代表企业对外开展公关活动 8、按既定模式管理企业

9、建立和完善企业的工作程序和规章制度 10、向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划 11、决定企业部门以下人员的任免和奖惩 12、定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询 13、保证企业的安全 14、保证企业的运作合法性 15、发现并消除企业的安全隐患，为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划 16、保证员工和客人在企业内的安全 .2.2 总经理 1、主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议 2、组织实施公司年度经营计划和投资方案 3、拟订公司内部管理机构设置方案 4、制定公司的具体规章

5、拟订公司的基本管理制度 6、提请聘任或者解聘公司部门经理、财务负责人 7、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员 8、公司章程和董事会授予的其他职权 .2.3 财核部 .2.3.1 会计 1、财务处理、税务、工商事务处理、应付款、信用调查、信用判断、控制、财务报表。 2、处理公司员工的社保医保事项及协助行政部发放员工工资。 .2.3.2 出纳 1、收款、付款、报销 2、监督预算、监督线路评估、合同经济条款审查、折旧、报损、报失，检查合同执行情况，监督资金计划的执行；