业财融合促进财务管理创造价值
业财融合促进财务管理创造价值
文/ 向炎珍
为什么财务要转型？
首先，时代发展对会计基础的冲击，促使财务要转型。例如财务会计的基础，正在受到冲击，如货币计量，互联网时代的智慧资本；智能制造下的个性化定制的精细成本核算对财务常规工作带来的影响；会计的定位已经从事后的记录走向事前业务的核准；定价、成本核算已经成为管理决策会计的核心。从医改的发展来说，未来我们更多关注成本核算，尤其是，付费机制改革之后，财务更多要关注盈亏情况，财务的职能要发生变化。再者，科技进步对会计手段的影响。原来有一种说法，进入IT时代已经让我们财务人员边缘化，很多流程已经被财务软件代替了，现在已经到了DT（大数据时代），甚至是RT（智能机器人）的时代，对财务的影响会更大。前不久英国做了一个测试，在人工智能时代最可能被替代的行业财务排名比较靠前，可替代性达90% 以上。现在财务机器人已经不是概念的东西，已经到了运用层面，尽管可能没有全面应用，但是在原来很多最复杂最繁琐需要人工操作的财务流程（如银行对账），完全可以让机器人来做。
在这样的形势下，我们财务要做什么？我们要结合医疗业务和医院管理的特点进行改变。医院的管理特点可以从这个方面来概括。比如医院外部环境是多变的、改革是叠加的，所谓多变就是风险，医院的风险是什么？现阶段最早的风险就是外部的改革，可能一个政策改变会使我们原来盈利变得亏损很大，所以我们必须紧跟改革相关的变化；再者管理维度的多样性（如安全，质量，成本，效益，学科发展，人才梯队），这都跟财务资源配置休戚相关；临床路径的复杂直接决定成本危机，成本计算的难度，还有业务流程（医教研）差异性、变动性；价值取向与目标的多重性（公益、效益、生存与发展）。这些都是医院管理的特点，这些特点必定反映到财务管理的过程中。
这些年医院财务管理的难点和痛点，首先是服务对象多样化、财务信息多样化，涉及财政，主管部门、医保、税务、统计、物价、审计、客户（病人）、员工，医院管理者；第二点就是价值取向与目标的多重性决定核算与管理维度的多样性，医院既要发展，也要坚持公益，这就给财务管理带来了难度；再就是业务流程（医教研）的差异性、变动性对成本归集和匹配的准确性带来的挑战；最后对医院财务管理整体来说，财务参与价值创造是不够的，没有企业那样参与到整个价值创造过程中，没有把财务作用重要性充分体现出来。这种情况下，我们不能坐以待毙，财务转型迫在眉睫。我认为财务转型关系到财务部门的定位与财务人员的饭碗。目前财务转型，我们还是有优势的，从目标来说：医疗机构的目标是在提供医疗服务的过程中尽可能做到相关利益方价值最大化、利益各方包括患者、医院（医生、护士、管理人员）、医保、政府、供应商等，但是这些相关方跟财务都有关联，我们能渗透各个方面；从财务的职能来说，财务是所有相关利益方的中枢环节和必须环节，财务参与决策制定、业务管理及信息系统管理，发挥财务专业知识和技能对业务的支撑作用，逐步渗透于整个业
务流程中，给我们转型提供了条件。首先，财务转型是财务管理职能的转化。目前，我们财务的职能在核算上，将来财务的职能更多的集中在管理与整合。管理更多的是向整合者和价值创造者转变，提升财务管理水平和效率、促进业务部门流程管理、加强业绩管理；整合更多的是资源的整合，促进战略的制定、实施、协调内外部相关利益者、挖掘单位数据价值，从而为单位创造价值。财务管理的核心是创造价值，而不是记录价值。
如何通过业财融合促使财务管理创造价值？
我想从过程与效果两个方面浅谈一下。以我们协和医院为例，首先是业务系统，2012-2014年，我们实现了集成HIS财务核算、科室成本及项目预算为核心的财务一体化，之后做医疗系统，在做医疗系统的同时融合财务系统。2015-2017年形成以合同、网银资金、HRP为核心的管理会计应用，开启了业财综合，实现三位一体。2018年实现以DRGS 成本、面向科室的财务自主服务和为核心的对外服务应用以及政府会计制度落地的准备工作。搭建财务一体化的管理系统，让财务人员从日常的核算中解放出来，通过精细化管理的手段( 见图1)，实现财务转型。财务一体化的应用，实现了超过80%凭证自动生成，提高了效率和准确率；核算、成本、预算一体联动实现了财务闭环管理；会计、成本、预算控制单元勾稽一致，核销数据同源；多维度辅助核算，满足不同管理要求和细化管理；多系统、多环节自动校验和稽核，确保数据准确；通过财务精细化管理反过来促进医院的整体管理水平。从2012年实现财务一体化，HIS等业务更新完善到2015年底开始HRP系统建设，将财务系统，物资系统，业务系统按照一体化进行三者整合。在整合的过程中怎么保障多系统在一个同一系统的交互效果，我们遵循四个原则：倡导建立HRP 系统主数据平台；明确规定业务数据传输和保障的截止日期及期间；通过预算审批、冻结及削减流程加强内部控制；通过业务审批流程加强内部控制。2017年时，协和医院HRP 一期建完，通过梳理、规范各项管理流程，初步建立人力资源全院跨部门统一管理体系、建立了耗材设备一体化& 供应链管理体系、建立了设备、资产全生命周期管理体系。建成之后的效果，医院财务复杂主要在主数据，强化了主数据管理，实现了多系统联动、数据同步；所有人员做到了大人力（如在编人员，聘用人员，外包人员等）全周期管理；再者，集成了资产管理体系；医疗耗材，从业务端作为入口端，通过业务融合把库存管理变成医嘱管理；低值耗材实现二级库规划化管理；设备实现了全生命周期管理，院内外供应链完全一体化。初步统计，2017年业财融合，医院维修配件管理节约了1776.9万元，设备维保管理节约了554.5万元，耗材管理节约了378万元，试剂成本下降了18.8% ，这仅仅是半年的成效。目前，在HRP一期的基础上，医院正在做二期，进一步提升管理颗粒度，提升各业务系统间集成度，提升系统易用性。除了HRP，我们还在做电子发票，网上报销，移动端应用。
目前的形势，不是我们想不想做业财融合，而是必须做。如果不去做，势必会死；如果做得好的话，能够绝处逢生。我有几点体会想给大家分享一下：第一方面：理念很重要，会计的理念是让管理创造价值，只有这样我们才知道怎么做；第二方面：我认为有多少智能就
有多少人工；比如我院做HRP系统时，设备物资方面，设备字典分为2837类，耗材主数据20448品规（最多有60个字段），供应商档案540家等，再如HIS系统中的医嘱字典是必须人工去做的，目前我们的医嘱字典有23700条，医嘱套13293条等等，只有把智能的人工数据做好了，才让数据有用，真正做到数据的利用与挖掘；第三方面，信息化建设的过程实际上就是流程再造的过程，在业务流程再造的过程中，我们以什么为核心去做很重要。怎么造业务流程让大家能够接受，让大家使用这个系统，喜欢使用这个系统，应该避免以管理为核心造流程，否则会遭到很多人的抵制。如果以服务对象为核心，可能更容易得到大家的认可。比如，我们的耗材系统，我们做了一个类似淘宝的购物车，所有的护士长有了这个购物车，可以把常规耗材放进去，需要时直接拖出来，操作简单，这就是流程再造的过程。
互联网已经成为每一个行业的基础设施，信息化、数字化已经成为各行业机体中的细胞和血液，不论是原生的还是转型的数字化，每一个单位都已经被数字化。未来，我们必须学会利用数字化去解决问题。我认为，数字化运用与精细化管理的结合，是医院可持续发展的必然路径。为此，医院的财务管理必须融合起来才能更好的发展，实现价值的创造！
( 作者系北京协和医院总会计师)
深化业财融合与实现财务转型的探讨
龙源期刊网 https://www.docsj.com/doc/4f15791339.html, 深化业财融合与实现财务转型的探讨 作者：余春燕 来源：《管理观察》2019年第20期 摘要：随着国家政府大力倡导电力企业改革，电力企业在转型与发展过程中面临着资源紧缺而竞争激烈的局面，企业经营成本不断攀升，而现行的财务管理制度已经不再适用于当前电力企业的发展。因此，电力企业财务急需实现转型来适应企业改革，以深化业财融合的方式增加财务话语权，提高经营影响力和价值创造力，降低经营风险。本文以H公司为例，探讨电 力企业如何实现财务转型。 关键词：电力企业;业财融合;财务转型;H公司 中图分类号：F406.72文献标识码：A 1 电力企业推行应用业财融合的意义 电力企业市场改革，面临着多元化的新政策，经营风险愈加严峻，需要建立适应外部环境变化的财务管理模式，需要深入了解新的制度规定和业务流程，将财务和业务相融合以实现财务转型。 企业经营的目标就是创造价值，业财融合可以通过提高财务管理水平，打造更加灵活多变的财务管理模式，能够随着战略业务的变化而不断调整，及时接受外部市场讯息，把握市场规律，从而为企业的经济活动提供更高效的支持，为企业创造更多地经济效益，实现股东财富最大化。业财融合可以促使财务主动贴近业务，充分运用财务知识对企业经营进行量化分析，从而对电量营销、煤炭采购等企业经营活动提出管理建议，帮助企业优化经营而降低经营风险。业财融合可以促进财会人员不断提升自身的能力，成为财务、业务、管理于一体的复合型人才，满足企业发展的需求。 2 业财融合实施过程中所面临的困境 2.1 外部面临的不确定性增加 电力企业外部面临的不确定性主要表现在两个方面，其一是当前经济形势以及国际形势更加严峻复杂，实体经济压力大，企业经营管理的风险也随之增加，而逆全球化、贸易保护、地缘政治、中美贸易摩擦等因素加大了电力企业经营环境的不确定性，国际金融市场随着利率、汇率的波动也变得动荡不安;其二是电力企业面临的新政策更加多元化，国家预计将取消煤电联动机制，制定新的煤电标杆电价，并执行浮动机制，对电力行业的节能减排标准也提出了改革，再加上林地政策收紧，风电手续获取难度大，电力企业的经营环境更加严峻。外部环境导
业财融合在财务管理转型中的积极作用
业财融合在财务管理转型中的积极作用 作者：叶璐璐 来源：《时代金融》2020年第21期 摘要：随着我国国民经济的不断发展，财务管理模式也在不断改革，为了满足大多数企业业务的多样性，企业的财务管理正在面临着转型，a业财融合在这其中发挥着重要作用。本文将对业财融合进行相关的概述，并对业财融合在财务管理转型中的作用进行详细分析，最后针对企业业财融合的现状对有效提高业财融合水平的策略进行深入探究。 关键词：业财融合财务管理转型作用 企业要想实现升级和不断发展，业财融合是必然的发展方向，它能够有效加强企业内部的资源整合，业财融合不仅能够有效提高企业财务管理的效率，还能有效规避各种财务风险，促进企业利益最大化。下面将对业财融合进行简要概述，并对业财融合在财务管理转型中的积极作用进行详细分析，最后对有效提高业财融合水平的措施进行仔细研究，促进企业的长期稳定发展，促进我国经济水平的提升。 一、业财融合的概述 业财融合是一种企业内部新型的管理方式，有效的业财融合能够实现企业内部各个部门之间的有效沟通和协作，实现业务部门与财务部门的信息融合，提高企业经营管理决策的准确性，促进企业实现利益最大化。随着企业的不断发展，业财融合成为企业财务管理发展的重要方向，逐渐将业务部门与财务部门的工作融合开展，不但加强了财务部门在经营决策中的主导地位，还加强了财务部门与业务部门的有效沟通，给企业创造更多的价值。企业要想有效落实业财融合，就要遵循综合性原则，财务人员不仅要具备专业的财务知识，还要能够为业务人员分析业务绩效数据，所以财务部门在招聘人才的时候应该注重人员的综合水平;在开展业财融合活动的时候，还应该根据企业的具体情况进行有计划地实施，保证活动的时效性，可以根据市场的变化情况进行企业内部的适当调整;业财融合还应该具备收益性原则，充分考虑企业的成本和净收益，根据企业业务的开展实现企业的最终目标。 二、业财融合在财务管理转型中的作用 （一）促进企业财务管理的转型升级 旧式的企业财务管理一般都是对业务的事后核算，通过业务部门发生的业务进行財务数据的分析，分析原始凭证、编制账簿报表等，对企业的经营活动并没有起到很好的指导作用，采取的是财务与业务部门互相分离式的工作方式。业财融合作为新型的财务管理模式，不但让财务部门参与事后核算，还促进财务部门对企业的经营活动实施有力的监督和指导，有效推进了
业财融合,财务转型新思路
信息化时代的最大特点之一就是信息爆炸，信息来的多，来的快。以前会计们要坐在办公室等单据，单据来了才能核算，才能决算。出了事，会计最经常说的话是，业务不提供，我怎么知道！现在不同了，信息技术给财务人提供了一个强大的数据库，我们随时可以把手伸到业务前端，实时分析，实时挖掘出有用的信息。以前分权是因为管理层级多，效率低，现在是全方位的业务共享，全方位的信息共享，分权反而不利于规范化、标准化，所以财务共享、集中管控正当时，财务人要做的是把手伸到业务前端，分析数据，挖掘有用的业务信息，为集中管控服务。 这就有了业财融合，就是在IT环境下，企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程的有机融合。建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融合为一体，能最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况，真正将会计控制职能发挥出来。 传统的会计核算下的财务人员对公司业务只是事后核算，业务完成后将业务数据交予财务人员，由财务人员核算出财务数据，是典型的事后监督，甚至监督的角色也谈不上。这种角色有点像跑步赛场上吹哨的人，或者说是计时器。可以想象，如果财务人员一直在公司中扮演这种角色和作用，那么我们离消失也就不远了。为适应经济发展，财务人员转型迫在眉睫。向哪转？毋庸置疑，由传统的会计核算向致力于业务发展转变，业财融合是新时代财务人员转型的方向。具体如何转变？未来我们财务人员怎样体现自身价值？ 转变思维 思维转变是最难的，也是最关键的。财税人员首先应跳出财税岗位，从宏观角度通盘考虑业务，运用财税知识做价值评价，进而提出解决方案。细心的人会
发现财务工作几乎与所有的管理工作相关。人力资源管理方面，人员进来就要用好吧，想留做人才就要激励，要激励就离不开钱，业绩考核、奖金分配、期权激励、股权激励。这都与财务相关。投资管理方面，从投资策略的制定到投资目标达成，都离不开财务工作。业务管理就更不用说了，业务员有指标有任务，他们最大的目标就是声称自己赚到了钱并拿到提成，财务就是要核实他们是不是真赚了钱，应该拿多少提成。还有预算管理、内控管理，都是以财务为核心的管理工作。 思维意识在哪，价值就在哪。如果将思维停留在收入核算上，那么我们就等着业务给我们单据做笔会计分录就可以了，那么你的存在感，几乎为零。如果我们将思维意识放在业务经营上，我们将变成价值创造者，而且是财税价值创造者。 开阔眼界 如果想做业财融合，财务人员需要主动融入到业务经营中。那么，财务人员的眼界就不能再局限于眼前的凭证、报表、单据，我们应将眼界扩展至行业、客户、供应商；不能将眼界局限于会计准则的要求，还应放眼于行业政策、行业趋势、商业模式、竞争者信息等。 如果我们每天深陷于报表和数字之中，很难以全局的眼光看待整个企业的经营状况。经营分析不能仅局限于产铜的分析方法和分析指标。分析的出发点应是业务，为分析好业务去发掘分析对象（分析对象应该是现实经营中的各种因素）、寻找方法、工具。如果从分析指标出发去找业务，那么就本末倒置了。 明确角色定位 财务人员融入业务的第一步应该从组织架构上做调整。财务人员应属于业务经营团队的一员。财务人员在经营团队中扮演的角色应该是业务分析师、管理会
业财融合下的财务转型与财务信息化(北国会)
随着经济转型与信息化时代的到来，从“精细化管理”到“财务精益化”的观念也越来越深入人心，而企业也意识到需以管理者的观念变革为前提，将人才团队的打造、制度流程建设以及管理会计工具的应用融汇于企业管理文化的血脉之中，成为企业在市场利益追逐中历久弥新的财富基因。 转型困局的财务良方 中国经济正在进行一次大转型。转型的成败，将直接决定未来几十年中国经济的发展态势。 然而，正如蚕茧在蜕变成美丽的蝴蝶前，总要经历破茧的痛苦和等待，中国经济在“从依靠大规模投资拉动的增长方式向资本节约型的高绩效管理模式进行转换”的转型道路上，也必将面临重重难关，乃至险境。 什么将决定中国经济转型的成败?对这个问题见仁见智。但不可否认的是，中国经济成功的基础，首先必然是作为经济“分子”的中国企业可以顺利完成商业模式和发展方式的变革。 “安全飞行”的关键 有这样一则寓言：在一架高空飞行的飞机上，机长向乘客们宣布了一个好消息和一个坏消息。好消息是，飞行速度超过先前的预计;坏消息是，飞行迷失了方向。现实之中，摆在中国企业面前最大的考验，正是如何通过“安全飞行”实现持续发展。 改革开放以来，尤其是近20年来，随着中国经济的飞速发展，大批中国企业紧紧依靠资源优势、投资拉动和廉价的劳动力，始终飞驰在发展的快车道上。它们不断扩张，日益膨胀，在自身利润和资本逐年攀升的同时，却鲜少低头检视和评估自己在市场中真正的竞争力、面对的风险和风险控制能力。 2008年，金融危机的爆发迫使中国企业纷纷放慢了发展的节奏。有远见的企业管理者开始反思：面对可能出现的经济拐点，企业应该如何举措?什么是中国企业最缺乏和最迫切需要改变的? 对于此类问题，“产品创新”往往是很多人给出的一致结论。这些人以创新是企业发展的生命力，也是目前中国企业最缺失的因子为论据，得出了中国企业转型的关键在于“加快企业自主创新和产品研发能力，实现从中国制造到中国创造的转变”的中心论点。从道理上看，可谓顺理成章。 然而，深入一步去想，产品创新是否是现阶段中国企业实现转型的唯一正确答案?或者说，创新能力固然是中国企业的软肋，但这是否意味着，这是中国企业当前唯一且最大的软肋?在当前形势下，提高产品创新能力是否是最有效的转型手段? 当今世界，企业的竞争已日益演变为产品和管理的竞争。因此，无论是创造优质产品，还是提高管理水平，都是企业实现可持续发展的关键因素。它们代表了两种不同的运营能力，前者是根本，它关注提升企业攻击力;后者是基础，它专注提升企业防御力。 在竞争市场下，一家健康的，拥有良好成长性的企业应该是攻守兼备的企业。然而，在生命周期的不同阶段，企业又往往在这两者间有所偏重。
工程管理论文：基于业财融合下财务人员的合理转型探析
工程管理论文：基于业财融合下财务人员的合理转型探析 信息技术的快速发展使人工智能技术在财务领域中得到了合理应用,并且使财务人员的整体工作效率得到了显着提升,使财务人员的工作方式发生了转变,这对财务人员来说不仅是一个机遇,同时也是一个挑战。现代企业在实际发展过程中,财务人员符合现代财务管理的具体需要,对自身的工作思维方式进行适当转型。 1、现代企业业财融合现况 业财融合并非一件新型事物,但是从我国的实际发展情况来看,业财融合不够合理,脱节情况十分常见。在企业发展过程中,业务数据和财务数据内容来自不同的信息系统,这也就导致信息来源,以及相应的反馈形式都会存在一定的差异性,这将会导致财务管理和业务方向无法实现有机融合,现代企业中部门的分隔十分清楚,财务人员对于业务内容的了解十分有限,这也就导致财务分析内容都停留在数据层面,因此,难以为业务工作的开展提供支持。 经济的快速发展使各种企业都发生了巨大的改变,企业在经营过程中,必须要做好市场管理和内部风险控制,这些工作的实现都需要强大财务体系的支持,要企业中的财务与业务进行适当融合,使企业的整体运营环境可以得到进一步提升,从而促进企业的健康发展。 2、财务人员受业财融合的影响 2.1、影响财务人员知识结构 近几年信息技术飞速发展,并且在许多行业中都得到了广泛应用,其不再是一项新鲜事物。电子信息技术的成熟和应用,大幅度缩短了空间距离,使人们之间的沟通以及信息的交流都变得更加简单,因此,作为财务人员的知识储备要紧跟时代的发展脚步,只有掌握不同方面的知识,才能为业务部门提供相应的“复合型”服务。财务人员掌握的知识结构要合理,现代社会已经从价值角度实现对前台业务的准确预测,通过对计算机方式的应用,使计算机业务活动绩效可以得到进一步提升,同时,将综合新鲜的信息合理地应用到企业中,摒弃事物弊端,对各项优势资源内容进行应用,在业财融合环境下,财务人员会扮演更多的策略咨询角色。
16个业财融合的案例
16个业财融合的案例 业财融合是新时代财务人员转型的方向，由传统的会计核算向致力于业务发展转变。 传统的会计核算下的财务人员对公司业务只是事后核算，也就是说在业务完成后将业务数据交予财务人员，由财务人员核算出财务数据，如收入、成本、利润等基本信息。 是典型的事后监督，甚至连监督的角色也谈不上。这种角色有点像跑步赛场上吹哨的人，或者说是计时器。可以想象，如果财务人员一直在公司中扮演这种角色和作用，那么我们离消失也就不远了。 应运于经济发展，财务人员的转型迫在眉睫。向哪转？角色转变成什么？未来我们怎样体现财务人员的价值？这些问题摆在眼前，答案是财务要融入业务，由事后监督向事前预测、事中控制、事后监督转变，要全程参与业务发展，是驾驶舱的智能仪表盘。可以告诉驾驶者怎样运行是经济的，怎样运行可以到达目的地，以怎样的方案运行利润可最大化。 未来的财务人员是懂财税的业务经营人员，是业务经营的方案提供商和问题解决商。 公司未来发展，拼的不仅是业务经营能力的高低，还拼财税人员的业务融合能力以及业务促进能力。 财务人员如何转变 （1）意识转变。思维转变是最难的，也是最关键的。财税人员首先
应跳出财税岗位，从宏观角度通盘考虑业务，运用财税知识做价值评价，进而提出解决方案。比如，销售总监在制定营销政策时，你应该做以下工作： 了解公司该类业务在行业中的地位，垄断者、领头羊还是跟随者，不同的行业地位在市场上的话语权是不一样的。 了解行业发展趋势，是下游市场供求量有增加趋势，还是纷纷面临转型找替代品，上游原料工序状况如何，接下来会如何影响产品定价，可能造成的影响结果是什么。 了解客户需求，通过了解客户需求对应预测未来业务收入情况、业务员激励政策、评估现有产能等。