定位于客户的经营活动
定位于客户的经营活动
什么是经营
经营是用来笼统地描绘人力、设备、工序以及为消费者运送货物、提供服务和信息的一系列相关工作的特定词汇。
在考虑经营时，工厂可能第一个闯入我们的头脑。但是，在制造业中，工厂只是供应链上的一个最基本的环节。其他环节还包括供应商、经销商、订单承销商（合同商）、修理库、递送服务、开具发票和消费者热线等。更重要的，经营不仅仅被限制在制造业上，经营也是服务性行业，如银行、医院、餐馆或零售中至关重要的一部分。
定位于客户的经营活动
1．什么是定位于客户的经营活动
定位于客户的经营活动就是以客户需求为导向的企业经营活动，它与传统意义上的经营活动相比，有以下特点：
?对客户的需求有更充分的认识和了解。
?企业的产品和服务直接针对客户的需求进行设计。
?确保企业的每一个人都对满足客户的需求有所贡献。
?企业所运用的工具和方法应对希望服务的客户需求做出积极反映。
【案例】
这是一家在加拿大发现的非常著名的定位于特定客户的经营的例子，地点就在举世闻名的多伦多Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ医院。这家医院在经营方法，员工对病人的了解程度以及医院设施的陈列上都和常见的医院明显不同。
和其他大多数医院不一样的是，这里拥有最高的治愈率而患者支付的医疗费用却相对较低。后者是令人吃惊的，尤其在我们讨论的是一家私人医院而并非指一个公共服务机构的时候。此外，似乎是因为过度陶醉于在此受到的精心治疗，许多患者每年都会回到医院进行一次年度聚会。
为了说明Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ是一个定位于特定客户的模范，把它和传统的普通医院作一番比较。首先，传统的普通医院从事多种外科手术，而Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ仅把它的经营定位在一种客户上。在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ里执行的这套经营方法仅包括治疗疝气。
其次，在普通医院中供职的医师都被严格地划分了工作。而在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ工作的医师除了本专业外，还要承担多种职责。因此，他们对患者在医学上的和纯属私人的所有需求都非常熟悉。同时，他们对所作的一切如何满足那些需求也很清楚。这种深入的理解只是对客户（即患者）认真了解的结果。这也是由于在不同的环境下同客户保持持续接触的原因。在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ，医生帮助患者登记如同对待手术一样的小心。实际上，当患者抵达该医院时，第一个会见他的不是普通医院治疗程序中的办事员，而直接是要给他治病的医生。对于所有医院职员来说，年度聚会提供了这样一个机会：他们可以藉此检验他们工作的长期结果并由此得知将来应如何改进。聚会也是一个收集关于患者的态度和新的需求信息的方法。相比之下，在一般医院里，和病人接触最多的通常是护士，而医生只是偶尔才会到病房里巡视一次。
Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ和传统普通医院的第三个显著不同是设计了一个复杂的、细致入微的手术过程，以此来满足特定疝气患者的特定需要。医院拥有较低的斜坡型楼梯台阶、台球桌和其他许多工具来促进一种适度的练习，因为Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ发现适度练习对加快康复周期很有帮助。为了防止患者长时间的静坐，在患者的房中不允许有电视机。由内勤人员承担着适时督促患者进行锻炼的责任。该院的医生甚至受过如何指导病人直接走下手术台的训练。挑选医生的条件包括耐心、照顾病者的技巧和医学知识。新来的医生会从最有经验的医师那里接受广泛的训练。那些医师经常相互监控彼此的方法步骤，以便于从中找出可以进一步改进的地方。
这一点与传统普通医院那种常见的官僚作风形成了鲜明的对比。那些地方的医师一般都是独自工作，没有相互协调监督，相对来说很少有机会相互交流经验。在Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ，有组织的机构和政策都有助于对满足消费者工作的关注。这个企业中只有一个管理层，个体被赋予了广泛的责任。这就使得该医院的所有工作人员，尤其是医生可以对客户需求作出迅速反应。
2．定位于客户与技术核心保护
在读者心中可能存在着一个迷惑，即如果所定义的经营果真存在的话，为什么对递送货物和服务来说完全不是这个样子？根据定义，他们也应该是定位于特定客户的。但事实并非如此，企业为了保护他们的“技术核心”，一般都不会定位于特定客户。通过这个方式，企业可以获得更高的效率和保密的水准。技术核心是描述经营的另一种说法。它是必要的经验、设备、软件、拥有专有权的方法和专门技巧结合在一起的产物，用以为客户递送产品和服务。近来管理方面的书籍都使用这个词汇的内涵来描述很多同样的东西。
如果组织是有效率的，它就会使用它的技术核心去提供那些竞争对手难以供应的更高级的产品和服务。
但是，有效性并不是评价经营的最重要的标准，只是传统上习惯定位于效率的。
【自检】
你见过有什么企业和Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ类似吗？也就是说，它只有一种客户，对客户的需求有非常明确的了解，它的治疗方法都是针对客户需求而专门设计的。像Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ那样，你经营中的哪一部分是最集中于单一客户的呢？它们同其余的组织机构有什么不同？它们有何相似之处？相对于其它组织而言，它们有何成功之处？
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提示：当然，也不要被Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ的例子所误导。它并不是说企业为了定位于特定客户而只能有一种类型的客户。如果能够就如何对所接待的不同患者做出回应的问题做出创造性地思考，所有的普通医院也完全可以做同样的事情。
经营的有效性及其与客户定位的关系
经营的效率和有效性
企业经营的效率和有效性是两个不同的概念，从下表对二者的测评来看，其区别如下：
1．效率评测仅对管理人员是可见的
效率评测指出了废料或再加工的数量、周期以及生产能力利用系数和单位生产成本。显然效率评测是非常重要的，因为它们对商务运作所需的成本和资金有直接的影响。但是消费者却很少能从自己的角度看到经营是多么的有效，而且在可接受的价格下，客户也不可能像关注获取所需的产品和服务那样长时间关心这一点。
2．有效性对客户而言是可见的
有效性包括产品或服务的质量，递送速度，服务的可靠性和反应速度等方面。同样地，有效性的评测指出了产品和服务满足客户需求的程度，同时影响了客户的成本（与供应商的成本对应）。
对于收入产生来说，有效性是一个必要条件。而对于成本控制而言，效率是一个必要条件。企业必须对效率和有效性两方面的评测都非常敏感，因为它们共同决定了收益。
经营的有效性与客户定位的关系
经营的有效性是针对客户而言的，经营是否有效，与企业关注客户的程度密切相关。而事实上，企业在经营的有效性上却往往做得不够。
在经营的有效性问题上，过去你是否有这样的经验，当你最想见的是那些直接提供服务或产品的专家时，接待你的却是一些服务代表？更多的企业甚至是通过企业的其他机构而非专业的经营部门去处理有效性的问题。他们避免了技术核心受到消费者的影响。这样，经营就可以运行得更有效率，同时也保持了他们技术和专业技巧上的秘密。而致力于和客户联系的企业的其他部门被用来关注有效性的问题。在企业看来，客户总是有一些小缺点的。他们容易改变主意、提出问题，同时还争论一些足以把注意力从实惠的产品和服务上引开的细节。如果经营人员和他们保持隔离，就不会知道客户什么时候改变主意，或他们有何种问题，以及可能需要在经营上做出相应改变的新出现的需求。在孤立的经营条件下，员工不会试图提出和效率无关的意见！
与过去相比，企业在有效性问题上可能有了一些改观，但还不够。经营人员经常认为他们没有受到足够的保护！但事实是，企业的经营通过多种方式避开了消费者。一个方法就是利用别人来阻止消费者和给他们递送业务的人员直接交流。正如已经提到像客户所接触的医师那样类型的人。在制造业里，工厂的名称和厂址以及他们的管理者一般都不会被列到电话簿里，这样，消费者就很难绕过这道被企业严密保护的“前线”。
此外，销售和营销人员又常常扮演着双重角色。他们告知消费者并且说服他们从企业购买，但同时，
他们也筛选出了不合理的客户要求以改变客户的购买清单、设计以及其他可通过商谈解决的能影响效率的内容。得利于他们的干涉，经营人员不用和大量的有效性问题打交道，并且可以把注意力集中到用最有效的方法配置人员、设备和技术上来。为了形象地说明这一点，可以假定在制造和递送产品或服务的人同消费者之间有一些墙。在墙的适当位置上，经营的隐含任务就是把精力集中到效率上。
推动经营变革的动力
企业经营中面临的变革
图1 企业经营中的变革
随着世界经济的飞速发展，企业在经营中面临若干变革，主要体现在：消费者的视角已经从地域性的蒙昧转变为全球性的见多识广；经营范围也戏剧性地从仅有的生产任务扩展成完备齐全的商业流程；只从效率方面关注经营的做法已经被取代。现在人们越来越习惯于从有效性和效率两个方面来同时关注经营。
推动变革的动力
推动整个经营环境和企业经营思路变化的主要因素有以下几种：
1．消费者选择更多，更精明
消费者之所以有更多的选择，并在众多的选择中变得更加精明，可能存在着众多的原因，但其中的主要因素有以下几种：
?经济的发展、现代科技的发展极大地促进了生产力的提高，彻底改变了以往的那种需求大于供给的局面；
?世界上大多数地区的政治边界逐渐崩溃；
?贸易壁垒的大幅度降低；
?分销渠道变化。
【案例】
25年前，美国的消费者对汽车的需求实际上只有三种选择，通用汽车（ＧＭ）、福特汽福特汽（Ｆｏｒｄ）和克莱斯勒汽车（Ｃｈｒｙｓｌｅｒ）。现在，美国的汽车消费者可以在三个美国厂家、众多的欧洲厂家和日本的厂家之间作出选择。欧盟的建立使欧洲的消费者可以从更多的欧洲供应商那里自由选择。由于消费者已经取得了选择数量增长的优势，他们就变得更关心他们的金钱所能换取回来的东西。上个世纪70年代，美国的消费者认识到他们从日本的竞争者那里可以用同样或更低的价格买到更高质量的汽车。就像从消费电子产品或其他产品可利用的选择中得到的经验一样，一般来说，这一新的认识提高了他们对一般耐用品质量的期望值。在其他国家，由于政府政策或别的原因，商品的选择是有限制的。这就使得在那些国家里，电视和其他的现代通讯手段让消费者更关注大量可利用的选择。
近来消费产品分销渠道中的变化就是一个很好的例子。像沃尔玛（Ｗａｌｍａｒｔ）那样的强有力的零售商和像宝洁（Ｐｒｏｃｔｏｒ&Ｇａｍｂｌｅ）、联合利华（Ｕｎｉｌｅｖｅｒ）和高露洁（Ｃｏｌｇａｔｅ）那样的供应商一样，利用他们掌握着的关于终端客户购买行为的信息来改变他们商业运作的方式。现在的批发零售商需要从供应商那里获得的不只是流行产品和利润空间，他们也想享有快速递送、零积压以及很高的可靠性。全球化工业的客户提供了另外一个例子。这些人通过信息技术获取了能充分协调全球经营活动的新能力。他们能知道某个供应商何时会在哪个国家提供一个更好的价格或是更高质量的服务。当这些都变得显而易见时，他们的下一步就是从供应商（或最有力的竞争者）那里要求同样的最优价格、最优质量和最优服务，而完全不用管原料的原产国是哪里。
2．经营成为竞争的武器
竞争的传统基础是价格、产品或服务的特色。但随着竞争激烈程度的迅速增加，竞争者必然采用各种新的方法来迎合客户的偏好。
?经营的有效性是竞争的强有力工具
在激烈的竞争中，企业管理者越来越意识到只有更多的关注客户，关注企业经营的有效性，才能真正在激烈的竞争中成为赢家。
?新的管理方法是竞争的重要手段
目前，众多的企业选择了革新，让他们的经营成为竞争的武器。为了应对加剧的竞争而发展起来的新的管理方法有：全面质量管理、准时制和自我管理团队。这些方法的共同点都以过程为导向，定位于消费者，并且都要求组织人力和工作的方法有根本的改变。从这些新的管理方法的命名中也可以看到一些和消费需求相关的方法。例如：全面质量管理以提高客户从经营中获取产品和服务的质量为目标。准时制和其他以时间为基础的竞争性方法的目标是通过经营使产品的递送服务更加及时、可靠。自我管理工作组对消费的即时需求反应更灵敏，个人被赋予了当机立断的权限，这使得客户的问题能得到及时解决。
?竞争促进了企业对经营有效性的关注
随着越来越多的企业使用关注顾客的方法，同时消费者的期望指数也发生了很大变化，结果是现在的竞争越发集中在经营的有效性上。
【案例】
几年前的电子产业中，质量等级用每百或每千产品中的比例来表示。而现在的标准则是在每百万产品中的比例。领先的公司甚至使用更高的标准。10年前建立起来的工业和消费品渠道习惯订单发出后数周乃至数月才收货。现在，递送系统必须能够适应对每天、每小时乃至每分钟的变化作出快速反应。
?集中于经营上的竞争导致新的商业方法
集中于经营上的竞争不断导致对“经营”做更新的阐释。过去，这个词汇只是特指那些由工厂和销售中心的技术人员和工人运作的一些活动。但是从消费者的角度来看，除了递送之外，还有很多给客户传递产品和服务的商业方法。
?竞争使得消费者对企业提出更多和更高的要求
目前，服务经济的崛起使消费者对服务传递的无形因素更为敏感。客户们现在要求服务业务为他们提供工业世界的效率，并且还要求工业商业能提供可与服务界提供的最好服务相比美的个人服务水平。
测试企业关注客户程度的方法
怎样才能说明企业已经关注客户了呢？关于这一点，可以通过三个方法来加以测试。
组织灵敏度测试
组织灵敏度测试是评测整个企业感知客户需求的灵敏程度。它要求员工和消费者评价一些价值的重要性，这些价值可能让某个特定客户或某类客户感到满意。其具体方法有两种：
1．非正式测试
非正式测试是组织测试者可以简单地和企业的员工及客户交谈一下，以便确定他们对客户优先的看法。下一步就是把客户和员工的反应相互比较一下，以确定他们的相关程度。如果两种反应比较相似，则说明组织比较关注客户了，否之则反。
2．正式测试
正式测试是通过分别向员工和消费者发问卷形式进行的。通过比较员工认为消费者所关注的因素及其程度的理解与消费者自己的回答结果之间的差异程度，从而确定企业组织对消费者的关注程度。
【案例】
Ｍｉｌｌｅｒ教授和他的欧洲及日本的同事ＡｒｎｏｕｄＤｅＭｅｙｅｒ和ＪｉｎｉｃｈｉｒｏＮａｋａｎｅ合著了《标准的全球化制造业》一书，在书中设计了一个有关企业组织灵敏度测试的方案。
首先在方案中设计了一种针对消费者需求的调查，并将一般消费者需求划分为五个不同种类：
第一类是维持需求的灵活性，例如快速的设计变更、新产品和大生产线。
第二类是质量的三个部分：规格的一致性、性能和可靠性。
第三类是递送，递送的实行要快速而可靠。
第四类是服务，描述服务需求的词汇是售后服务、售前支持、可用性和个性化。
调查的最后一部分是价格分类，可通过两种方法来测定，即产品低价的重要性和使用上低成本的重要性之间的权衡。
企业的员工和客户应该在互不干扰的情况下完成这个调查。他们要给列出来的每个需求打分，最低1分，最高7分。1分表示他们认为这个需求根本不重要，而7分则表明此需求非常重要。对需求因素的评级结
果被制成图表。
测试可能出现两个代表性的结果：（此例以配送为例）
一是员工对客户需求有共同的一般认识。如下图，有研发、生产、市场和财务四个部门，他们对递送可靠性的重要性的理解大致相等。如果机构对调查回复的分布图看上去与此类似，那么就可以确定你的机构已经达到了定位于客户的第一个要求。企业的员工对客户需求有共同的一般认识。如果员工的答复和客户的答复相符，那么你的机构就已经通过了第二个也是最重要的灵敏度测试。你的员工对客户需求的看法符合客户的想法。
二是企业不够关注客户。在客户的回答中，关于递送可靠性实际上非常重要，但企业内不同团体之间却有着与客户不一样的看法。这是企业并不了解客户的表现，如下图所示。
【自检】
你的企业组织灵敏度怎么样？关于客户需求有多少共识？你公司里所有的人都了解客户的看法吗？
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企业定位测试
企业定位测试是用于测定企业的结构、风气和基础机制以使个体按照他们所理解的客户需求而行动的程度，从而为企业对组织结构等方面做出调整提供参考。这种方法主要通过考查企业的各个方面，看其是否能满足企业认识客户并迅速为客户提供服务和产品的特性。
1．测试相关数据
对企业而言，是否以消费者为中心首先需要考查两个重要数据：一是决策作出之前提升的管理人员的数据；二是最底层的组织单位所应付的消费者类型的数据。就企业组织结构而言，在设计之前，管理者必须考虑到：消费者需求的数据真正是来自于企业最底层的组织单位。因此，资源被用来满足消费需求之前所涉及的管理层数据是一个指示剂，它指出了机构同客户需求的适合度。一般说来，组建“理想”的定位于消费者的企业是为了在同一个组织层次上做出决策，同时，这也便于最底层的组织单位只为一种类型的
消费者服务。让我们通过比较两种可选类型的公司来说明如何进行这个测试。
【案例】
左侧的图表描绘了一个有两个不同细分市场的企业传统的“功能”组织结构。在销售人员、工人和职员之上有两个管理层。共同的营销、生产和财务资源用来给每一个细分市场制造、销售、递送和核算产品。由于总裁是惟一汇集了关于消费者、生产过程和财务等所有信息的级别，所以，重要消费者决策的做出必然要涉及至少两个管理层。在这个组织图中还可看到每个最底层的组织单位都服务于两个消费分区。
这个例子中的企业因此得分是2与2，也就是说，满足消费者需求必须涉及两个管理层，而最底层的组织单位必须为两个部分服务。相反，定位于消费者的公司的得分是1和1，如右侧图所示。在一个级别上得出所有关于消费者分区的决策是很容易的。这是由于需要对分区作决策的所有人都是同一单位的一部分。因为企业中最底层的单位只为一个消费分区负责，所以每个单位中的工人都不会因为其他的客户的需求而分心或困惑。这个得分的企业相对于（2，3）或（4，2）得分的企业来说，能更好的服务于它的消费者分区。
2．测定企业的配置
企业的配置很难描述，更难于测定。一个简单的办法是，看企业中的人是否基本上都能真正愿意从事自己的职务工作、解决公司的问题还是表现为对外向客户靠拢。
在危机中，如果企业的第一个反应是关注对内部——例如一个部门，那么这个企业就拥有一个内向型的配置。相反，一个外向型配置的企业应对危机的第一个反应总是关注行动过程对客户的影响。以消费者为中心的企业一般都拥有外向型的配置。
3．检测配套的基础机制
除组织架构与企业配置外，考查企业是否以客户为中心的关键在于企业是否拥有一个良好配套基础机制。企业的配套基础机制支撑着企业的机构，维持着它的配置。其关键因素是执行客户定位的人力资源、提供信息和指导资源分配决策的体制和政策、工作状况测定，确保正确行为的奖励制度、态度、视角以及领导能力。
对于定位于客户的企业来说，如何判断什么样的配套基础机制最合适呢？比较有效的方法是检验客户定位壁垒的数据。通过这种检验，管理者可以理解企业所拥有的基础机制提供的支持程度。
?人力资源壁垒
在人力资源里，可以举出“不充分训练或技能发展”、“缺乏对其他文化和语言的领悟”、“按资历而不是按能力的任务指定”等方面的一些例子。
?体制和政策壁垒
在体制和政策方面，对消费者定位的壁垒可能是“迟缓的客户反馈”、“客户和员工都搞不懂的技术性或法律性的规定”、“规定太多但执行不严”以及导致成本估计偏差的“混乱的管理费用分配”等。
?评定和奖励壁垒
当实行评定和奖励时，以有效性为代价的过多关注效率或不按业绩实行奖励都可能会造成对客户定位的障碍。
?领导者行为壁垒
当领导者设定价值的行为前后不一，或对设定的目标缺乏支持，以及设定较低的预期之时，在配套基础机制上无疑就有了另一个严重的阻碍。
很显然，如果企业在这诸多方面存在着壁垒，则企业以客户为中心的配套基础机制所提供的支持度就相对较弱。
经营体系结构测试
经营的体系结构测试主要是用于指出消费者需求和流程设计是如何一一对应的，二者之间的契合程度怎样，从而为企业改进业务流程提供可靠的依据。
1．企业体系结构测试的要件
企业体系结构测试主要有以下四个要件：
?设施的陈列和布局。企业设施的陈列和布局决定了谁在谁的附近，谁能在及时和精确的沟通方面有重大的影响。
?工作流程。企业的工作流程对于在经营过程中确定时间、成本和控制质量的能力而言是决定性的。
?制造或购买决策。制造或购买决策决定了企业内部采取什么行动，会产生何种即时性的影响，同时还决定了企业会允许每个人做些什么。
?工艺。测试的最后一个要件是采用的工艺。工艺可以影响生产率、成本、投资以及质量和企业经营过程的可靠性。
2．如何进行经营体系结构有效性测试
本讲将通过对摇椅公司经营体系结构的分析，就如何进行经营体系结构有效性测试加以说明。摇椅公司服务于两类不同的市场：成人和儿童。这决定了两类消费者的购买习惯和针对两个细分市场的分销渠道大不一样。其中，成人摇椅由精致的、经过精加工的原木制成，在家具店里出售。客户通过挑选自己喜欢的木材种类和涂漆来订购椅子。为了一把椅子，客户往往愿意等上三、四个月的时间。相反，儿童式摇椅是用低廉的涂漆松木制成，在玩具店里出售，这些玩具店大多有大量库存。在选定和付款之后，顾客可以立即带着儿童式摇椅走出玩具店。
?了解企业的功能性结构
企业的功能性结构设计是经营结构的第一个组件。其机构如下图所示：
图2 功能性结构图
传统意义上，这样的公司会在一个地区钻孔，而在另一个地区锯木，最后组装则在临近地区完成。此外还必须给总店、订单登记和货品计价等部门分别提供办公场所。这个机构布局是高效能的。这种安排揭示了一些经营的特点，例如工作流程、工艺以及公司造什么、卖什么等。
?测试经营结构的有效性
所谓有效性就是指企业所拥有的经营结构能否为不同的消费者提供最优质的服务。在这里，对摇椅公司而言即是指上述经营结构是否为儿童和成人提供了最优质服务。下表是此公司的评估结果。
艺。评估给予每个细分市场服务的支持程度，一个是儿童，另一个是成人。
①摇椅公司的机构布局
表中两部分市场的设施的陈列和布局都是“差”。这是因为将订单登记、生产和货品计价分割开，使得和客户需求的交流在实际上变得非常困难。此外，功能型的设备分组使得过分看重工具的专业性（好的钻孔机和锯子）而不是椅子的好坏。大批量的生产会导致大量库存，而通过促进生产，针对两个细分市场的功能型布局就会提高成本。而过大的产量和艰难的沟通也会导致货物递送时间的延长。
②评估工作流程
为了评估工作流程，设想该公司使用了机械化的原料管理系统。实际上很多这类公司都是这样做的。这可能是非常有效率的，因此，就儿童部分而言，值得评一个“良好”。相反，对于成人部分，这可能既昂贵又复杂。因此，这个结构对成人部分市场的支持就是“差”。
③制造决策
出于质量的原因，公司不打算把钻孔、锯木料和组装工作转包出去。这也是因为这些经营活动可以给他们提供关于椅子设计的必要知识。相反，公司会把木料的烘干业务转包出去。这个方法对两个细分市场可能都会判定为有效率的，所以都评为“良好”。
④工艺
经营结构测试的最后一部分所关注的是工艺。可以想象，这样典型的公司肯定会为了高精度切割的能力和方便不同摇椅风格的设计而选择自行锯木料和钻孔。对于成人椅的生产来说，保持很多不同的风格是非常必要和有好处的。然而，这一决策对儿童市场而言就是一个糟糕的决策。这是因为设备的运转会很慢，
而且还会很昂贵。相对而言，应付这个市场的生产竞争最需要的只是低成本。
这一假定评估的最终结果表明摇椅公司的经营结构对于两个客户分区来说都是中等水平的。对其中的一个分区来说是有效率的，而对另一个分区来说则是无效率的。而对两个分区都有效率的选择又被那些对两个分区都无效的选择抵消了。
3．定位于消费者的结构
从上文的分析可以看到，摇椅公司目前所拥有的经营结构并不是最理想的，至少这样的结构还不属于定位于消费者的结构。那么，什么样的经营结构才是真正定位于消费者的经营结构呢？
首先，组织结构的设计应该从消费者开始。同时，由于要服务于不同的消费者，在此例中是两类消费者，这也应该在结构中得到体现。因此，对摇椅公司来说，其定位于消费者的结构设计应当如下图所示。
图3 定位于消费者的组织结构
其次，由于每个细分市场实际上都是各自经营，设备和工作流程也被精心安排用来满足每个细分市场的需求，员工们为特定细分市场的消费者提供服务，这样的机构布局有助于促进所有员工之间的有效沟通，同时也给员工们提供了在消费者定位中能团结一致的粘合剂。
最后，在工作流程、制造或购买决策以及工艺等各个方面，由于布局独立于为每个分区服务的经营，所以，和每个分区相联系的工作流程、制造或购买决策以及工艺等各个方面的特点都与客户的需求相符。儿童部分的经营者可以使用自动原料管理系统以适应提高产量的要求。成人部分的经营者可以发展自己的系统以用来管理低产量和高级精加工。当儿童部分的经营者购买不同的、速度更快的设备时，成人部分则可以保留高精度的钻孔和切割机，这两部分都没有任何折衷的理由。
消费者定位再造工程
即便是简单的摇椅公司从传统的定位结构改变为消费者定位结构也是一件复杂和困难的事情，因此，消费者定位再造对任何企业而言都是一个不小的工程。
企业需要发生的变化
对企业来说，要真正做到客户定位再造，在企业内部应当发生以下变化：
?公司必须知道并且让员工了解客户看重什么。
?为企业、企业所属员工的惯性思维以及支撑这个企业的基层组织重新定位。
?必须投资于新工艺，重新安排及重新思考企业的机构，打破过去企业工人和办公室职员之间构建的工作和阶层间的壁垒。
策划和准备
一个企业怎样才能有上述变化呢？为了增强企业的客户定位，该如何重塑自身呢？通常企业进行消费者定位工程的第一个重要因素是企业的计划和准备，以及企业员工的部署。
1．进行以客户为中心的测试
传统的计划开始于预测、预算以及过去成本和问题的分析。一般来讲，这样的企业是内向型的。而以客户定位进行的企业再造其计划和准备的第一项工作则是进行以客户为中心的测试。测试的具体思路如下：以客户和他们的价值为开始，最后再以此为结束。它必须像测定效率那样，按照有效性的标准来确定企业的灵敏度、定位和经营结构，如图4所示。
图4 以客户为中心的测试
2．分析变革方向
对企业而言，在对企业进行以客户为中心的测试后，对企业的现状以及距离理想状态的差距已经有了比较深入的了解。接下来的工作就是构思企业怎样实现这种变化，即制定方案，包括怎样更新理念，更新企业的组织结构、业务流程及其他企业功能。
3．将变革思路与员工共同分享
消费者定位再造一般是由企业高层或企业的某一个部分首先发起的，因此，怎样让员工或企业别的部分都能理解并接受倡导者的思路是这个工程能否获得成功的关键因素。关于这一点，不同的企业可以采用不同的方法。但所用的方法都应该有助于企业吸引和保有那些最能干的团队成员，这些人都是企业应该尽可能招揽的。
案例
Lightnin公司展示的方法
Lightnin公司是一个中型的设备制造厂商。这家公司的管理人员为员工和客户准备了一个“特别的节目”。就是用来帮助他们理解正在发生的变化，以及他们怎样影响着企业和客户的关系。这位是公司的总裁，ＨｏｒｓｔＥｎｇｅｌｂｒｅｃｈｔ先生，正在介绍Lightnin公司“变化的节目”：“举行一场足球比赛有点儿像一次商业运作。如果你不随机应变或维持竞争的平衡，你的结局肯定是因为失误而被抛弃，最终被判出局。足球比赛和商业运作还有另外一个相似之处：即团队精神——具备特殊技能的个人为了达到一个共同的目标而一起工作。要具备团队中的适应能力，这就是本节目所讨论的问题。”
“自从1923年公司组建以来，适应市场不断变化的能力就是Lightnin公司最强大的力量之一。但这并不是Lightnin公司能够不断成功的惟一原因。作为领域内的领导者，过去那些年里，在液体混合工艺上引入的创新已经提高了整个产业的标准。就像别的体育运动例如足球比赛时，只需要扫一眼记分牌就知道谁赢谁输。然而，衡量商界或工业界的成功就复杂了，这是因为销售结果往往并不能说明一切。在不断地探索改善组织和管理企业方法的过程中，Lightnin公司在评估业绩时追随其他成功公司引导的做法是很重要的，这也是惟一现实的方法，即看看消费者到底有多满意。”
“今天，当许多设备已经比过去复杂很多时，接受我们服务的人们也比以往更见多识广了。作为一种结果，客户的期望达到了历史上的最高值。这就是为什么除了专用的生产车间、制造车间和支援小组之外，组建令消费者满意的团队成为Lightnin公司新组织结构背后的驱动力的原因。为什么？就是为了确保我们集体的所有努力都是使消费者最终感到很满意——简单地讲，就是客户定位。Lightnin公司定位程序的设计目的是用来达到一定数量的目标，这些目标有助于我们对公司和消费者最大化利益的重组工作。”
“我强调一下：这些有计划的机构变化是为了推动我们在引导公司的方式上发生根本性变化。而结构的变化还不足以帮助我们达到目标。为了对客户需求做出更适时的反应，首先，我们要使消费者可以更轻松地和我们进行交易；其次，要改善流通收益中先来先得的权利；第三，要全面减少周转时间。”
“随着Lightnin公司发生的所有这些变化，看看这个过程究竟是什么就很重要了：这是一种反思，是对我们承诺抓住任何机会改善公司的反思。所用的方法应该有助于我们吸引和保有那些最能干的团队成员，这些人都是我们应该尽可能招揽的。”
“在很多公司，变更被看作是对现实问题的一种必然反应。但是很多成功的管理人都明白，变化是连续的。由于Lightnin公司和团队中的每个成员同等重要，在这种值得每个人投入其中的企业文化里，变化就是创造性思维和员工授权的必然结果。”
“然而，对于另一些人来说，变更是一种威胁。但事实是，对我们所有人来说，只有让客户满意才能给我们以真正的工作保证！我们想提供一种有可能超越客户期望的氛围，因此，团队中的每个成员的贡献都应该得到认可。对于我们的员工、我们的客户以及在交往的岁月中，我期望与你们中的任一个人分享的那些大胆且具有建设性的创建所带来的果实而言，这些都是真正让人感到兴奋的历史时代。”
攻克对变革的阻碍
企业进行以客户定位的变革，通常主要会面临来自方方面面的阻碍。而克服这些阻碍则需要一定的时间和精力。
最近，有一个关于对某些公司经理、主管人员的调查，这些公司包括施乐（Ｘｅｒｏｘ），埃克发（Ａｇｆａ），利维·斯坦期（ＬｅｖｉＳｔｒａｕｓｓ），柯达（Ｋｏｄａｋ）等等，它们都处于向客户化转变的过程中。在上述各公司向客户化转变过程中，它们所考虑的五个最重要的障碍如图5所示。
图5 向客户化转变的五个最重要的障碍
1．起步
起步是所遭遇的第一个障碍。它反映了认识需求及所需改变程度的难度。对大部分企业来说，其实最关键的问题在于认识到企业需要做出改变。
2．对变化的恐惧
很难想象变化不会对企业中的一些成员造成痛苦，因此，变化是令人畏惧的。对变化的恐惧是无法轻易消除的。只有认识到这种痛苦的经历最后必将获得更多的补偿才能有效克服它。因此，企业必须认识到促使企业对客户需求反应更加灵敏的变化最终会给企业带来更高的收益，更多的工作机会以及得知企业在创造性方面的杰出做法所带来的满足感。
3．旧有的评估和奖励体制
旧有的评估和奖励体制过于频繁、以有效性为代价、过分强调效率，是建立在对成本和成本评估的错误和过时的假定之上的。
4．取得一个过程导向
对于客户需求和布局、工作流程、制造和购买决策以及工艺的相互联结等各方面而言，过程导向是必不可少的。而这个过程并非一蹴而就的，常常需要漫长的等待。
5．领导人员
变革方法的执行，最重要的障碍都和人有关，投入足够多的时间和精力来克服这些障碍是很重要的。这份调查显示，拥有正确的观点、决断的意识、知识、勇气和尊敬的人很少，而企业却正需要这些人来领导企业跨越变化所带来的困难，进入一个以客户为中心的未来。
【本讲小结】
随着科技的发展，整个社会的生产力得到了前所未有的发展。伴随着人们可选择余地的越来越大，企业之间的竞争也在陡然加剧。此情此景之下，不少曾经善长于竞争的企业也感到力不从心。变革，市场正迫切地大声呼唤变革。以消费者为中心的理念由此成为引导企业经营变革的主旨，而消费者定位亦成为企业界关注的焦点。在大多数企业管理者眼里，关注以效率为中心的任务已经远不及同时关注效率和有效性的经营更有竞争力。
对市场来说，那是一场变革，而对企业来说，却更多的是一次革命。许多管理者意识到，只有以客户为中心，企业定位于客户，企业才能生存与发展。因此，对企业进行以顾客为中心的检测是必要的，企业
必须对获取来自市场的数据渠道、企业的定位及经营体系进行测试，从而进行变革，并想办法消除各种阻碍变革的因素，最终实现企业的客户定位再造——这对任何企业来说，都是一件有益而又艰巨的工程。
由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决...
由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决策机关，公司治理风险直接影响到公司的价值创造。 公司治理风险与管理 蒋锡麟 企业运营风险中处于风险管理核心地位的是企业组织风险管理。公司组织风险又可以分为治理风险与管理组织风险。管理组织风险是指企业的经营管理组织结构设计与职责、权限的配置不合理而导致经营目标实现困难或者损失的风险；公司治理风险是公司的治理结构与治理机制设计的不合理而引起损失的风险。由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决策机关，公司治理风险直接影响到公司的价值创造。 [公司治理的关键是公司治理结构的组织，直接关系到公司经营的成败，关系到组织公司的核心利益集团——股东的投资目标是否能够实现。]公司治理——随公司制而生 公司制作为一种企业制度出现的那一天起，公司治理的问题即产生。所谓公司治理，就是规范公司行为的基本契约框架，该契约框架以股权结构为基础，规范公司决策与经营机关的行为，以实现创立公司的目的。具体来说，公司治理包括三个方面：一是公司治理结构的组织，股东会、董事会、监事会和公司管理层的构建方式，主要是它们之间的职责、权限的配置，以及权力行使方式和程序的规范。二是投资者（股东）与董事会、董事会与经理层之间的委托代理关系的规范，包括授权机制、委托人对代理人的激励与约束机制的规范。三是相关利益集团（政府、社会中介机构、员工、客户、供货商、所在社区等）对公司重大经营决策、经营活动以及经营业绩的监督和了解。公司治理的关键是公司治理结构的组织，直接关系到公司经营的成败，关系到组织公司的核心利益集团——股东的投资目标是否能够实现。公司治理是公司制度中最基本的制度安排，与市场环境相适应的公司治理制度是公司取得良好业绩和可持续发展的前提。 因此说，公司治理的问题，主要包括三个方面六大问题： 首先是治理结构的构建，包括二个方面问题：一是如何构建公司治理的组织
企业定位的法则
企业定位的法则：寻找原点 《世界商业评论》https://www.docsj.com/doc/491817557.html, ( 日期：2005-09-21 11:31) -------------------------------------------------------------------------------- 大有大策略，小有小活法。只要准确切脉，对症下药，企业就能不负“把信带给加西亚”的使命。 绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。对企业而言，明确自身定位才是构造“大厦”的根基。 利润只是目标之一 “我们极力工作（以求实现我们的目标），因为没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。” —索尼创始人井深大 人们常说，利润决定一切。实则不然，很多时候，成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的，不只是一个利润这么简单。 每个企业都在发挥一定的功能。企业功能包含经营内容、经营范围、目标市场、产品或服务辐射半径、业内地位等。企业功能定位反映的不是历史和现状，而是方向与目标。企业功能定位反映的既包括在今后一定时期要做的事，也包括企业在今后一定时期把事做到什么程度。 这是一种企业信念、一种追求。 井深大于1945年在日本战败的废墟中创立索尼时，仅拥有7位员工和1600美元的个人储蓄。除了勉强应付日常的生存问题外，他做出了一项“另类”决定—制定一份公开说明书，为自己新创的公司确定宏大的理念：“公司目标：动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的运动；把先进科技应用在公众生活中……管理方针：我们要消除任何不当追求利润的行为始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长；我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密，对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡……”这份极具理想主义的说明书到今天还一直是索尼的指导力量，并被称为“索尼的先驱精神”。 福特也做过同样的事。20世纪80年代公司3年内净亏损33亿美元时，福特的管理层暂停下来，澄清公司经营的指导方针……“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的奇迹。”福特公司前CEO唐。皮特森如是评价。 核心价值是企业常胜不衰的根本信条。而良好的目的可以用来常年指导和激励组织。正如迪斯尼深入人心的宣言：“用我们的想像力，带给千百万人快乐。”调查表明，大多数公司因在他们的核心理念中宣示核心价值和目的而受益。因此，定出公司的远大目标，使之成为
公司定位和发展规划
公司定位和发展规划2017年6月
一、定位和发展目标 1、定位 负责管委会授权国有资产投资运营，对授权范围内国有资本履行出资人职责，承担起授权范围内有过资产保值增值责任；围绕经开区发展战略，通过优化资产布局结构、投资实业等手段，推进经开区产业培育、产业聚集和转型升级。 2、目标 以管资本为主，以国有资产保值增值为目标，以管委会的经济建设战略为指导。通过投资和设立企业，组织施实资本运营（资产经营、资本运作），改善国有资本的分布结构和质量效益，充分发挥国有资本的带动作用，有效提高资金的
周转循环，追求资本在运动中增值，提高国有资产的整体效益。建立科学合理的企业运营架构， 二、公司架构 1、健全符合现代企业制度的公司结构及各部门主要职能 部门一）党群、人力办公室： 1、拟订本部门工作职责范围内的各项规章制度并贯彻执行。 2、承办公司党支部日常工作，负责党员队伍建设相关工作。 3、负责公司公文流转，影像资料、印章、证照、档案和保密管理工作。 4、负责会董事会联席会议、董事会、监事会、总经理办公会的组织和服务工作，并对决策事项、领导交办事项进行传达、反馈。 5、负责公司公务接待、会议、车辆等管理工作、办公家具、办公设备、办公用品的采购、维护、管理等后勤保障工作。 6、负责公司档案管理和保密工作，负责公司计划生育、社会治安综合治理、双拥共建和节日慰问工作。 7、负责公司网站建设、运行管理和安全维护和办公信息化管理。 8、承办公司领导交办的其它工作。 部门二）、财务部： 1、拟订本部门工作职责范围内的各项规章制度并贯彻执行。 2、负责会计制度和会计准则的贯彻执行，做好会计核算工
经营计划管理
经营计划的制定内容 □年度经营方针和年度经营目标的明确化收集了内部及外部的资料情报后还需正确而公正地分析，然后列出如后表所示的年度经营方针及年度经营目标等项目。倘若此目标模糊不清，就造成执行计划成员认知上的差距，当然就无法达成真正的目标计划。因此，方针和目标必须明确表示出来。 □ 年度计划的主要内容依各个公司的不同，实际情况亦随之有别。基本而言，一般项目列于表1.3.1。这些项目每一计划均很重要，其中尤以年度利益计划是最基本的计划。 经营计划制定方法 □经营计划制定程序 (一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么?要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。 (二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。 (三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。 (四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。 (五)明确目标之后寻找可能的执行计划方案。 (六)彻底执行计划方案。 (七)检查成果并改进。 □经营计划的构架经营计划的构架则如表1.3.3，表1.3.4所示。 做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。 举例说明，在人的行动中，有起床上班这个日常活动，而从早晨起来到公司上班这么个简单的目标中即有起床、吃早餐、开车、找停车位、步行至公司、搭乘电梯、走到座位等等一连串的行动。这个行动可以无限制地细分，但是无论如何细分，其所有的行动均是朝向一个目标(即到公司)来完成的。某一行动，都是为了实行下个行动的手段。 换句话说，某一行动都是以下次的行动为目标的，每个计划绝不是单独或个别存在，通常均以下一阶段的计划来作为目标。 经营企化管理制度 第一条计划管理工作的任务： (一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并通过近期计划组织实施。
公司的定位
【公司整体】 1、整体营销框架搭建基本丰满，公司成立第一级销售平台。 2、营销战略定位在城市市场，除个别省市外，全国各省仅开发省会城市和部分经济基础较好的地区级城市市区。 3、公司产品以中老年食品为主，包括蜂蜜制品、核桃制品、黑芝麻制品等 4、公司销售自然增幅较大，且随着营销队伍的建设和框架的搭建. 5、公司人力储备基本到位。 6、公司要实现现代企业的转型，要保持销量的持续快速增长和公司的健康稳健发展，市场部的工作已显得尤为重要，而作为市场部的核心职能——品牌运作更是首当其冲，需要进行战略规划和业务规范，使之有效地实现品牌和销量的提升！ 【行业现状】 1、保健食品行业正在逐渐为消费者所认同和普遍接受。 2、行业发展已多年，产品很多，竞争激烈。目前已有多家全国性品牌。 3、整个行业因受到食品和保健品的双重冲击，而减少了很大份额。现在还受到其它保健品行业某些品牌多元化经营的入侵。 4、行业发展无序，区域性品牌多，低价伪劣产品多。 【分析】 一、优势： 1、本产品品质口感好。 2、营销框架丰满，且对终端掌控较有力。 3、在部分市场，已取得较大份额。 二、弱势： 1、就像多数刚发展起步的公司一样，企业管理不是很规范，属于粗放式管理。从而造成诸多危害，比如：无序工作、重复工作过多;效率低;大多都有很好的思想和发言，就是没
有行动和落到实处;浪费严重，从办公日用品到水、电、物再到人力资源等等都存在浪费等等。 2、市场部一直没有很好发挥作用，虚有其名。 3、份公司销售力、策划力较弱。没有能独当一面的公司。 4、经营模式过于传统化。肯吸纳人才，但无法有效地充分应用，同时由传统化的管理模式使人才的晋升需求得不到满足，往往留不住人才。 5、管理无章法，很多部门发挥的职能只是其应有职能的一小部分。 6、营销框架虽然较丰满，但真正销售较理想的市场不多。 三、机会： 1、整个行业呈上升趋势，且公司内外部管理正在逐步走向正轨，可提供内外部发展支持。 2、消费者日愈接收保健食品。 3、中老少人日愈关注自身健康。 4、商超终端掌控能力的加强，有助于提高未来市场竞争力。 四、威胁： 1、行业内已逐渐形成领军产品。 2、越来越多的产品纷纷入侵此领域。竞争更加激烈。 3、在食品、保健品夹缝中生存。 4、消费者真正选择本产品并形成消费习惯，还有一段培养过程。 【品牌定位】 1、品牌定位：中老少养生保健营养食品卓越代表 2、形象定位：中老少养生保健营养食品的领导者 3、公司目标：创建中老少健康食品一流企业 4、公司宗旨：为人类健康事业服务 5、品牌口号：（略）
由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决
由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略 决 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决策机关，公司治理风险直接影响到公司的价值创造。 公司治理风险与管理 蒋锡麟 企业运营风险中处于风险管理核心地位的是企业组织风险管理。公司组织风险又可以分为治理风险与管理组织风险。管理组织风险是指企业的经营管理组织结构设计与职责、权限的配置不合理而导致经营目标实现困难或者损失的风险；公司治理风险是公司的治理结构与治理机制设计的不合理而引起损失的风险。由于公司治理机构是公司经营管理活动的战略决策机关，公司治理风险直接影响到公司的价值创造。 [公司治理的关键是公司治理结构的组织，直接关系到公司经营的成败，关系到组织公司的核心利益集团——股东的投资目标是否能够实现。] 公司治理——随公司制而生 公司制作为一种企业制度出现的那一天起，公司治理的问题即产生。所谓公司治理，就是规范公司行为的基本契约框架，该契约框架以股权结构为基础，规范公司决策与经营机关的行为，以实现创立公司的目的。具体来说，公司治理包括三个方面：一是公司治理结构的组织，股东会、董事会、监事会和公司管理层的构建方式，主要是它们之间的职责、权限的配置，以及权力行使方式和程序的规范。二是投资者（股东）与董事会、董事会与经理层之间的委托代理关系的规范，包括授权机制、委托人对代理人的激励与约束机制的规范。三是相关利益集团（政府、社会中介机构、员工、客户、供货商、所在社区等）对公司重大经营决策、经营活动以及经营业绩的监督和了解。公司治理的关键是公司治理结构的组织，直接关系到公司经营的成败，关系到组织公司的核心利益集团——股东的投资目标是否能够实现。公司治理是公司制度中最基本的制度安排，与市场环境相适应的公司治理制度是公司取得良好业绩和可持续发展的前提。 因此说，公司治理的问题，主要包括三个方面六大问题：
公司年度职能定位及经营目标任务
xxxx 公司管理制度（试行） 第一章职能定位及目标任务 一、职能定位在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项、内因与外因的基础上，对xx 公司职能定位做了基本研判，主要如下： 1、向总公司建设的工程项目供应各类xx ，节约工程投资，保证工程质量。 2、积极发展xx 公司在xx 领域的生产、加工能力和销 售渠道。 3、大胆探索对外经营xx 模式，发掘投资渠道，实现投 资多元化。 二、2017 年的经营目标任务 （一）总体目标任务 2017 年，xx 公司将在总公司的坚强领导下，在各部门 和分公司的大力支持下，解放思想，更新理念，创新模式，规范管理，超常工作，跳起来摘桃子，争取实现经营收入5000 万元，经营利润300 万元。 （二）主要举措 1、立足总公司，谋求大发展。2017 年是公司的“市场 拓展年”，公司将主要围绕城投公司的在建或待建工程开展业务，城投公司在2017 年将有数个在建或待建项目，在建项目
有西合安臵房、观下安臵房、抱石大道延伸段、公园路，待建项目有石洲安臵房、袁河新城路网、城投臵业阳光领地小区等，这些项目的总投资超10 亿元，完全可以保证公司的业务来源，公司计划2017 年完成集团内业务3000——4000 万元，实现利润230 万元。 2、开拓外部市场，做大蛋糕总量。xx 公司将积极利用总公司的优势条件，在风险可控的前提下大胆拓展外部xx 业务及相关领域投资业务，实现资本的保值增值。今年计划完成外部业务经营收入1000 万元，实现经营利润70 万元。 （二）总公司内部销售目标细分表（计算单位：万元/ 人民币）
第二章甲供材料流程图
企业经营与客户定位
企业经营与客户定位 定位于客户的经营活动 什么是经营 经营是用来笼统地描绘人力、设备、工序以及为消费者运送货物、提供服务和信息的一系列相关工作的特定词汇。 在考虑经营时，工厂可能第一个闯入我们的头脑。但是，在制造业中，工厂只是供应链上的一个最基本的环节。其他环节还包括供应商、经销商、订单承销商（合同商）、修理库、递送服务、开具发票和消费者热线等。更重要的，经营不仅仅被限制在制造业上，经营也是服务性行业，如银行、医院、餐馆或零售中至关重要的一部分。 定位于客户的经营活动 1．什么是定位于客户的经营活动 定位于客户的经营活动就是以客户需求为导向的企业经营活动，它与传统意义上的经营活动相比，有以下特点： 对客户的需求有更充分的认识和了解。 企业的产品和服务直接针对客户的需求进行设计。 确保企业的每一个人都对满足客户的需求有所贡献。 企业所运用的工具和方法应对希望服务的客户需求做出积极反映。 【案例】 这是一家在加拿大发现的非常著名的定位于特定客户的经营的例子，地点就在举世闻名的多伦多Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ医院。这家医院在经营方法，员工对病人的了解程度以及医院设施的陈列上都和常见的医院明显不同。 和其他大多数医院不一样的是，这里拥有最高的治愈率而患者支付的医疗费用却相对较低。后者是令人吃惊的，尤其在我们讨论的是一家私人医院而并非指一个公共服务机构的时候。此外，似乎是因为过度陶醉于在此受到的精心治疗，许多患者每年都会回到医院进行一次年度聚会。 为了说明Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ是一个定位于特定客户的模范，把它和传统的普通医院作一番比较。首先，传统的普通医院从事多种外科手术，而Ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ仅把它的经营定位在一种客户上。在Ｓｈｏ
年度经营计划书怎么写
竭诚为您提供优质文档/双击可除年度经营计划书怎么写 篇一：经营计划书范本 20XX年度经营计划书 20XX年为公司初创之年，公司管理层确定的年度主要任务包括三个方面：一是按现代企业制度和市金融办的整体要求，建立健全企业各项管理制度，为公司正常运转提供保障；二是打造一支高素质的管理团队；三是实现良好的经济效益。为全面完成前述三项任务，特制定本经营计划书。 一、20XX年经营方针 在全面分析公司所面临的社会经济形势、行业竞争状况和公司发展趋势的基础上，公司确定20XX年的经营方针为：灵活策略赢市场，扩大规模增实力，加强管理保利润。 经营方针是公司阶段性经营的指导思想；公司各部门的经营管理活动，包括政策制订、制度设计、日常管理，都必须始终不逾地围绕经营方针展开、贯彻和执行。二、20XX年的经营目标 （一）核心经营目标
20XX年，公司的核心经营目标是： （1）收入及利润指标： 年度贷款利息及中间业务收入4861.01万元，其中，xx 公司完成利息收入3369.11万元，xx公司完成中间业务收入1491.90万元；年度税后利润（净利润）3480.11万元，税后利润率71.59%，资产回报率34.80%，其中，xx公司完成净利润2144.17万元，xx公司完成净利润1335.94万元。 （2）呆（坏）账总额： 年度呆（坏）账总额控制在资金总额的0.5%以内，按年度可用资金15000万元计算，年度呆（坏）账总额不得超过75万元。 在核心经营目标中，利润和呆（坏）账总额是直接反映公司经营质量的量化指标，也是评价和考核经营团队的“核心之核”。 （二）收入及净利润目标细分 收入目标分解表 （单位：万元，人民币） 分类项目年度 目标第一 季度第二 季度第三 季度第四
论工商银行的客户定位与市场营销策略
更多资料请访问.(.....)
更多资料请访问.(.....) 工商银行的客户定位和市场营销策略
中国工商银行浙江省台州市分行课题组 市场营销是市场经济条件下企业经营治理的一项重要职能，随着我国经济、金融体制改革的不断深化，市场营销观念已引入到商业银行经营治理之中。这一观念在商业银行日益激烈的竞争中不断传播和渗透，冲击和改变了传统的思维方式和经营理念、给现代商业银行的改革和进展带来了生机和活力。本文在回忆总结国内外银行市场营销进展历程和现状的基础上，着重对工商银行在新的金融和市场环境下，如何运用市场营销理论进行市场细分、市场定位和实施营销战略进行了研究。研究表明，为了适应进展需要，我们必须引入现代治理理念，实行战略治理，对组织结构进行再造，真正建立科学、高效的现代商业银行经营治理机制。 一、国内外银行市场营销的演变过程与现状 银行市场营销是银行从客户需求动身，综合运用各种科学的市场经营策略，把金融产品和服务引导到通过选择的客户中去，尽可能满足他们的需求，并最终实现银行自身生存和进展目标的
一种市场经营活动。银行属于服务行业，银行市场营销具有服务企业市场营销的一般特点。此外，与非金融企业相比，银行市场营销还具有以下特点：一是营销效益的滞后性。银行营销所带来的效益大多可不能立即显现，如通过营销获得的存款只有通过贷款、投资等形式运用出去后才能产生效益，而贷款的发放又存在长短不一的期限约定，只有如期收回才有效益可言。二是营销结果的高风险性。银行的信用特征使银行营销面临着比一般企业更大的风险，除自身经营风险外，还存在着银行自身难以有效操纵的专门多外部风险，如信用风险、利率风险、汇率风险和国家风险等。因而，银行在营销时如稍有不慎，就有可能造成难以估量的损失。三是营销对象的严格选择性。由于存在上述两个特征，银行对营销对象就存在一个严格选择的问题，特不是贷款对象的确定，必须建立在严格的风险分析基础之上。一个企业即使预期效益比较高，但若其预期风险也专门高的话，一般来讲也不可能成为银行的贷款营销对象。四是营销环境的制约性。一国金融政策、客户的信用状况和消费适应等营销环境对银行营销具有强烈的制约性。 20世纪50年代中期往常，西方金融市场还处于卖方市场状
《企业定位的法则》
企业定位的法则：寻找原点 大有大策略，小有小活法。只要准确切脉，对症下药，企业就能不负“把信带给加西亚”的使命。 绘制任何复杂的图形，最基本的操作都是从坐标中找出原点的位置。对企业而言，明确自身定位才是构造“大厦”的根基。 利润只是目标之一 “我们极力工作（以求实现我们的目标），因为没有恐惧，我们可以做更激烈的事情。” —索尼创始人井深大 人们常说，利润决定一切。实则不然，很多时候，成功的企业在准确为自身定位时，需要考虑的，不只是一个利润这么简单。 每个企业都在发挥一定的功能。企业功能包含经营内
容、经营范围、目标市场、产品或服务辐射半径、业内地位等。企业功能定位反映的不是历史和现状，而是方向与目标。企业功能定位反映的既包括在今后一定时期要做的事，也包括企业在今后一定时期把事做到什么程度。 这是一种企业信念、一种追求。 井深大于1945年在日本战败的废墟中创立索尼时，仅拥有7位员工和1600美元的个人储蓄。除了勉强应付日常的生存问题外，他做出了一项“另类”决定—制定一份公开说明书，为自己新创的公司确定宏大的理念：“公司目标：动力十足地追求科技活动以及用生产来复兴日本和提升国家文化的运动；把先进科技应用在公众生活中……管理方针：我们要消除任何不当追求利润的行为始终强调实用与根本的工作，而不是只追求成长；我们欢迎科技上的难题，并且专注高度精密，对社会有重大用处的技术产品，而不计较数量的多寡……”这份极具理想主义的说明书到今天还一直是索尼的指导力量，并被称为“索尼的先驱精神”。 福特也做过同样的事。20世纪80年代公司3年内净亏损33亿美元时，福特的管理层暂停下来，澄清公司经营的指导方针……“把利润放在人和产品之后是福特公司造就的
公司年度职能定位及经营目标任务
xxxx公司管理制度（试行） 第一章职能定位及目标任务 一、职能定位 在认真审视公司经营的优势和劣势、强项和弱项、内因与外因的基础上，对xx公司职能定位做了基本研判，主要如下： 1、向总公司建设的工程项目供应各类xx，节约工程投资，保证工程质量。 2、积极发展xx公司在xx领域的生产、加工能力和销售渠道。 3、大胆探索对外经营xx模式，发掘投资渠道，实现投资多元化。 二、2017年的经营目标任务 （一）总体目标任务 2017年，xx公司将在总公司的坚强领导下，在各部门和分公司的大力支持下，解放思想，更新理念，创新模式，规范管理，超常工作，跳起来摘桃子，争取实现经营收入5000万元，经营利润300万元。 （二）主要举措 1、立足总公司，谋求大发展。2017年是公司的“市场拓展年”，公司将主要围绕城投公司的在建或待建工程开展
业务，城投公司在2017年将有数个在建或待建项目，在建项目有西合安臵房、观下安臵房、抱石大道延伸段、公园路，待建项目有石洲安臵房、袁河新城路网、城投臵业阳光领地小区等，这些项目的总投资超10亿元，完全可以保证公司的业务来源，公司计划2017年完成集团内业务3000——4000万元，实现利润230万元。 2、开拓外部市场，做大蛋糕总量。xx公司将积极利用总公司的优势条件，在风险可控的前提下大胆拓展外部xx 业务及相关领域投资业务，实现资本的保值增值。今年计划完成外部业务经营收入1000万元，实现经营利润70万元。 （二）总公司内部销售目标细分表（计算单位：万元/人民币） 项目年度目标第一季度第二季度第三季度第四季度 西合安置房观下安置房石洲安置房抱石大道延伸段 其他 800 800 800 600 1000 10% 10% 10% 30% 30% 50% 30% 30% 30% 50% 50% 30% 30% 30% 50% 30% 全年完成业绩：4000万元 季度完成业绩：第一季度260万元，第二季度1080万元，第三季度1480万 元，第四季度1180万元
公司管理活动方案
公司管理年活动方案 一、指导思想和工作目标 深入贯彻科学发展观，通过强化管理来实现效益增值。以实现管理科学、向管理要效益为宗旨，以建立和完善各项管理制度为核心，以推进管理信息化为手段，努力推动管理创新，全面提高集团管理水平，构建和谐企业发展环境。 根据整体布局，逐步完善的思路，按照总体性安排与阶段性实施相结合原则，实现管理递进性推动的长效机制。 二、组织领导 为保证“管理年”活动的深入、持续、有效开展，公司成立“管理年”活动工作领导小组，负责活动的领导和组织。 组长：张育民 副组长：李民义、吴晓阳、黄力夫、林聪跃、廖培坤 成员：王玉珍、杨标红、饶伟福、蔡国新、许文泉、林元荣、林晓群、曾加奖 领导小组下设办公室，挂靠集团综合部，负责抓好活动的组织协调和跟踪落实。 办公室主任由杨标红同志担任。 三、工作任务和具体措施 （一）健全完善内部控制制度，进一步提高防范风险的能力。形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使会计控制和管理控制成为一个严密的、较为完整的体系。具体措施： 1、投资管理部2012年9 月份前建立和完善集团投融资、担保、对外捐赠、产权 流转等制度，规范对外投资操作程序。 2、形成公司合同审查长效机制, 投资管理部根据合同签订需求牵头负责该项工作，规避和防
范合同风险。 3、综合部根据企业发展的需要，在2012 年9 月前完成对公司各种组织机构成立 文件的普查，适时调整组织机构的工作职责，确保组织机构与实际相吻合。 4、综合部负责定期对集团公司计算机信息系统进行安全检查。 5、综合部在2012 年9 月份前，进一步规范公司报告制度，形成统一的报告程序，避免信息传递偏差。 6、各部门按照“合法性、科学性、连贯性、创新性、严密性和可操作性”的原则，2012年8月份前全面梳理相应部门的各项管理制度。综合部负责在2012年9月份前编辑印发《泉州港务集团有限公司规章制度汇编》。 7、财务部进一步完善集团财务互检制度，在2012 年9 月份前组织一次财务互检 工作，并形成年度常规性检查和平时临时性检查相结合的机制，充分发挥财务监督在内部控制中的作用。 8、财务部在2012 年8 月份前梳理完善相关内部控制规范文件，进一步提高会计工作质量。 9、安技部加强特种作业人员安全培训管理，在2012年9 月份前进行一次特种作 业人员持证上岗专项安全检查，进一步提高安全生产管理水平。 （二）建章立制，形成资产损失防范机制。建立帐销案存的资产损失处理制度， 明确各种审查审核手续，严格规范资产损失核销操作程序，有效保证资产核销工作的规范化、制度化，形成资产损失防范机制。具体措施： 1、财务部2012 年5 月前建立健全集团资产损失处理及责任追究制度和不良资产 责任管理制度，有效保证资产核销工作的正确性，形成资产损失防范机制。 2、安技部和综合部根据资产管理的分工，进一步完善集团内部资产调配机制，提 高资产的使用效率。 （三）加强企业人事管理，落实劳动合同管理制度。按照国资委党委企业有关用 工规章制度，加强集团人才引进和人才培养，为集团发展做好人才储备。全面推进劳动用工制度改革，逐步建立与现代企业制度相适应的用工制度，增强企业市场竞争力。建立企业劳动合同台帐，实行劳动合同
公司的定位与发展范文
公司的定位与发展 全体员工大会上的讲话 首先欢迎大家加入世纪益源投资有限公司，为了让大家了解公司的定位与发展，很有必要在公司发展的战略规划层面上，认识公司的未来，以便认清方向，明确目标，信心百倍地迎接挑战。 一、我们是干什么的？ 我们是一家综合性投资公司，主要对公司有利和具备相关的条件，都可以拓展业务。目前拟在三大领域作出初步规划。 一是美容化妆品、二是保健饮品、三是心脑血管药品。三大块业务，将来分别成立三家专业公司去运作，形成一个资源共享、优势互补的综合性企业集团。 二、宏观战略理念： 1、企业宗旨：“合法挣钱，合理分钱”“合法”要求企业，每个人不要做违法的 事，保持企业长治久安，排除各方的干扰。“合理”就是让参与者分享企业的劳动成果，公平、公正地处事，保证员工敬业爱岗，体现“剩者为王”的稳定员工队伍建设，两者不矛盾、不对立，而是互补共赢。 2、经营理念：“安全、有效、实用、快捷”我们开发的产品都是大众日常消费品， 与人们的身体惜惜相关，贯彻落实我们的理念，使消费者买得有信心，使用能放心，对我们的产品有持久认知的忠心，受大众欢迎，才是我们的出路，这是我们义不容辞的责任。 3、经营方针：经营第一、管理第二、增收第一、节约第二、效益第一、福利第 二。 4、经营要求：一切服务顾客，一切以人为本，一切注意实效。 5、经营责任：领导为结果负责，下级为过程负责，产品为社会负责。 6、经营体现：高层团结，中层高效，基层实干。
三、微观实施战略规划：
公司的发展蓝图已经绘就，目标任务具体明确。关键在于真抓实干，在落实上下功夫，在执行中求实效。保持良好的精神状态，以饱满的工作热情和雷厉风行的作风把每项工作抓早、抓细、抓深。 四、实现目标的保证： 1、战略清晰，可行可信。我们把远大目标作短安排，分步实施，按年度执行， 既不觉得高不可攀，也不是轻而易举之劳。需要团结合作，要付出艰辛的代价才能实现。 2、起点高。我们企业不是从传统原始积累起家的，不需要从小作坊开始，而是 具有丰厚的资源。我们的规划是从自身条件可能性出发，量力而行，不是梦想，而是现实，绝对有物质基础作保证的。 3、体现国际视野，眼光超前。我们从成立公司开始，就定下做大品牌、大市场、 大气派，用国际标准、国际惯例、国际视野指导我们的工作和规范我们的行为。打造大众受欢迎的品牌，是我们的核心价值，也是实力的象征，更是提升企业价值之所在，更是我们一大优势，参与国际竞争，必须要有与众不同的方法和理念。 4、投资者的优势。唐总是公司的唯一投资者，有实力、有魄力、素质高、人品 好、对人厚道、乐于助人、愿意奉献社会，对企业有强烈的使命感、责任感，是我们公司之福，更是我们企业发展壮大的源泉和保证。 五、做到三个明确 1、明确自已的使命。每个进入公司的员工，就要了解公司的发展目标。以个人的言行举止，维护公司的形象和利益，全力以赴投入公司的工作就是使命，每个人都要自我创造一个不可替代的角色，让自已增值，不要被认为是一个多余的人，以公司命运相连，共同进退，义无反顾，令行禁止，服从领导，为了公司的利益，随时牺牲个人利益。 2、明确自已的责任。首先要清楚自已干什么？分配给你的工作和任务，能否胜
年度经营计划
年度经营计划 年度经营计划，是指在战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境，分析企业如何支配企业源来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。 年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，主要侧重点在于营销，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境，执行效率等外围客观因素。"经营=组织工作x生产工作x营销工作" 能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作，生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制定各掊门的工作目标，还要研究如何实现目标。 年度经营计划，将引导企业成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑，依据数据，依据科学完善经营体系，实现最关键三个转变： 从经营机会到经营能力的转变！ 从经营产品到经营品牌的转变！ 从经营个体到经营组织的转变！
一位优秀的总经理是思考者而非执行者，他需要考企业未来的生存模式和经营形态，同时需要合理地调配各种资源--资金，产品结构，组织结构等，在某一段时间内实现的战略规划。 企业内部，系统层级的工作必须由总经理主导，只有总经理才有足够的权力及能力协调好复杂的战略规划问题，系统层级的工作是宏观且长远的经营行为，决定企业的生存状态。 计划层级 总经理是制定年度计划者，而非执行者，总监是企业的计划层级管理者，主要工作任务是根据战略目标生成实现目标的计划，并保障这些计划得以实现。 总监主要实现两个职能：一是生成"策略"的职能，要根据企业的战略要示，分析出具体的执行策略，也就是做计划；二是"管理"职能，要能够有效的监督，管理，控制计划的落实。 项目层级 总经理根据市场环境和公司资源的综合评估结果制订战略目标：五年内公司要成为行业内第一。营销总监根据这个目标设定五年中每一年的工作计划，第一年将市场占有率扩大为40%。根据这个计划，部门经理就必须拟定出一系列工作项目，比如说提高产品终端覆盖率，提升经销商满意度，改进产品性能或包装，降低零售价格等。。。。这些项目依次完成之后，市场占有率扩大40%的计划将补实现。
工商银行定位和市场营销策略
工商银行的客户定位和市场营销策略 中国工商银行浙江省台州市分行课题组 市场营销是市场经济条件下企业经营治理的一项重要职能，随着我国经济、金融体制改革的不断深化，市场营销观念已引入到商业银行经营治理之中。这一观念在商业银行日益激烈的竞争中不断传播和渗透，冲击和改变了传统的思维方式和经营理念、给现代商业银行的改革和进展带来了生机和活力。本文在回忆总结国内外银行市场营销进展历程和现状的基础上，着重对工商银行在新的金融和市场环境下，如何运用市场营销理论进行市场细分、市场定位和实施营销战略进行了研究。研究表明，为了适应进展需要，我们必须引入现代治理理念，实行战略治理，对组织结构进行再造，真正建立科学、高效的现代商业银行经营治理机制。
一、国内外银行市场营销的演变过程与现状 银行市场营销是银行从客户需求动身，综合运用各种科学的市场经营策略，把金融产品和服务引导到通过选择的客户中去，尽可能满足他们的需求，并最终实现银行自身生存和进展目标的一种市场经营活动。银行属于服务行业，银行市场营销具有服务企业市场营销的一般特点。此外，与非金融企业相比，银行市场营销还具有以下特点：一是营销效益的滞后性。银行营销所带来的效益大多可不能立即显现，如通过营销获得的存款只有通过贷款、投资等形式运用出去后才能产生效益，而贷款的发放又存在长短不一的期限约定，只有如期收回才有效益可言。二是营销结果的高风险性。银行的信用特征使银行营销面临着比一般企业更大的风险，除自身经营风险外，还存在着银行自身难以有效操纵的专门多外部风险，如信用风险、利率风险、汇率风险和国家风险等。因而，银行在营销时如稍有不慎，就有可能造成难以估量的损失。三是营销对象的严格选择性。由于存在上述两个特征，银行对营销对象就存在一个严格选择的问题，特不是贷款对象的确定，必须建立在严格的风险分析基础之上。一个企业即使预期效益比较高，但若其预期风险也专门高的话，一般来讲也不可能
什么是经营管理
什么是经营管理? 经营管理是指在企业内，为使生产、采购、物流、营业、劳动力、财务等各种业务，能按经营目的顺利地执行、有效地调整而所进行的系列管理、运营之活动。 企业经营管理（operation and management of business）：对企业整个生产经营活动进行决策，计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的总称。 经营管理的基本任务 合理地组织生产力，使供、产、销各个环节相互衔接，密切配合，人、财、物各种要素合理结合，充分利用，以尽量少的活劳动消耗和物质消耗，生产出更多的符合社会需要的产品。 经营管理的主要内容 合理确定企业的经营形式和管理体制，设置管理机构，配备管理人员；搞好市场调查，掌握经济信息，进行经营预测和经营决策，确定经营方针、经营目标和生产结构；编制经营计划，签订经济合同；建立、健全经济责任制和各种管理制度；搞好劳动力资源的利用和管理，做好思想政治工作；加强土地与其他自然资源的开发、利用和管理；搞好机器设备管理、物资管理、生产管理、技术管理和质量管理；合理组织产品销售，搞好销售管理；加强财务管理和成本管理，处理好收益和利润的分配；全面分析评价企业生产经营的经济效益，开展企业经营诊断等。
经营与管理 经营与管理既有一致性，又有区别。 ①管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物； ②管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；③管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。 同时，经营是管理职能的延伸与发展，二者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为中心转变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。企业管理的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从而使企业管理必然地发展为企业经营管理。 经营与管理的关系 ·经营是剑管理是柄 ·管理是基础 管理始终贯穿于整个经营的过程，没有管理，就谈不上经营。 ·管理的结果最终在经营上体现出来，经营结果代表管理水平。 ·管理思想有一个相对稳定的体系，但企业的经营方法却要随着市场供应和需求因时因地而变化，但它又是靠管理思想来束缚。反过来，管理思想又要跟着经营、环境、时代、市场而调整。经营是人与事的互动，管理则是企业内人与人的互动。
企业投资经营定位(3)
企业投资经营定位 从国内企业、企业集团的发展历程来看,其发展能够定位于内涵发展,也能够定位于外延发展;能够是坚持主业经营,也能够多元发展;能够立足于国内市场,也能够放眼于国际市场。在这个问题上,我国企业界及理论界争论的焦点在于企业的主业经营与多元化经营问题。就我们能够借鉴的国外企业、企业集团的发展经验来看,主业经营有其优势,但劣势也是明显的;另一方面多元化经营也并非是包治百病的灵药,盲目的或为追求短期效益而实行的多元化已使很多声名显赫的企业陷入困境,如韩国的起亚,我国的巨人等,足以引起为戒。所以究竟哪一种定位适合于我国企业集团的发展我们不可一概而论,而应该在充分了解两种经营方式的特点及所应具备的条件基础上,从企业本身的实力、水平,所处的行业,所占的市场份额,所面对的环境等方面入手实行详细的分析,预测其未来发展趋势,找出最适合其发展的方向,恰当地为其定位。除了发展方向外,投资经营定位还有另外一个方面须认真考虑即投资经营规模,确定恰当的投资规模将对企业规模效益的形成及抵御风险水平的形成均有重要意义。 一、主业经营与多元化经营方式比较 (一)主业经营分析 1、主业经营主要适用情况分析 我国当前绝大多数企业缺乏竞争力,主要表现在： (1)规模偏小,资本不雄厚。这个点直接限制了规模经济的形成,限制了企业的市场竞争力。 (2)某些行业的核心技术水平、创新水平、国产化水准有待提升。当前我国有些行业的某些产品虽然在数量上占据了一定优势,但核心技术仍来自于国外,自身没有升级换代的水平,这意味要受制于人,且在市场形式突变时没有转圜余地。
(3)人力资源、管理水平等低。企业科技、产品创新以人为本,企业宏 观管理、生产控制、销售水平等也以人为本,归根结底,人力资源是企 业的生命力之源。我国多数企业的情况是缺乏各层次优秀的管理人才、技术人才,导致先进的管理技术与管理方法不能顺利采用,管理效率低下,无法迎接新世纪更加深入的市场化及世界经济一体化的严峻挑战, 企业生存受到威胁。以上种种情况决定主业经营为其首选方式。 2、主业经营优势、劣势分析 优势：主业经营最主要的优势在于能集中企业的人、财、物力培养企 业的核心竞争水平,提升企业的成长水平、竞争水平。在我国当前情况下,主业经营相对于多元化经营较强的抗风险水平具体表现在： (1)能集中企业有限的财力致力于企业规模经济的培养,使企业在理想 的规模下享有规模的优势,能够由此降低产品成本,提升产品的市场竞 争力。 (2)企业能够有时间与机会实行人力资源的调整,提升整体人力资源水平,为提升管理、创新水平打下良好的基础。 (3)企业能有时间与机会培养科技优势、管理水平、建立完善的信息 系统,引进先进的管理技术、管理方法、全面提升决策水平、创新水平、产品成本控制水平、制造水平、营销技能、售后服务水平、市场反应 水平等。 (4)企业能有时间与机会将已具备的各种知识与技能结合在一起,形成 企业的核心竞争水平,成为企业生命力、获利水平之源。 劣势：(1)主业或一业经营对于实力强大,有闲置资源的企业、集团来 说不利之处在于相当于人为地为其划定了发展的上限,因为其面对的市 场毕竟是有限的,所以适当时候必须转移方向。 (2)主业经营必须注意其产业问题。置身于竞争激烈,如想获得一点市 场份额的增加必须付出巨大代价的产业中,企业、企业集团的再投入需
做好经营活动分析 提高经营管理水平
做好经营活动分析提高经营管理水平 2010企业创新发展论坛 作者题：社会主义市场经济的大潮不仅为企业带来了广阔的市场发展机遇，同时也给企业带来了日趋激烈的市场竞争环境。企业要在这种环境中得以生存和发展，必须要做到知已知彼，在搞好市场调查的同时进行本企业的经营活动分析，脚踏实地从自身着手，为实现本企业的经营目标而奋斗。 一、企业经营活动分析的作用 1、企业经营活动分析是总结生产经营实践经验的重要手段。企业要想在激烈的市场竞争中，不断的提高自身经济效益，并得到持续的改善和发展，必须对本企业的生产经营情况有全面而彻底地了解，对生产经营过程进行周密地观察、计量和分析研究，正确认识经营活动的特点和发展的规律性，而经营活动分析正是认识客观实践的一个重要方法。 2、企业经营活动分析为决策提供科学依据，是提高企业经营管理水平的重要手段。企业经营活动分析就是通过收集和整理反映客观经济活动的各种内外部资料，掌握实际情况，然后对提供的各种资料和数据进行分析，查找制约企业发展的问题，针对存在的问题提出相应的改进措施和管理方案。它能使经营者具体了解企业生产经营活动中哪些因素增加了经济效益，哪些因素影响了经济效益的取得，从而为作出正确决策提供科学依据。在决策实施过程中进行经营活动分析，既可监督、检查决策的实施情况，又能考察决策是否符合实际和有效。因此开展经营活动分析，对提高企业经营管理水平具有重要作用。 3、企业经营活动分析是完善经济责任制、推行全员目标管理的重要手段。在当前市场约束和市场经济的优胜劣汰机制进一步强化的形势下，企业围绕抓管理、增效益均采取了不同的措施和方法，而经济责任制成为了一种有效调动全体职工挖潜增效积极性的管理制度。在这种情况下，开展经营活动分析，查清各责任单位经营成果对企业经济效益的影响，从而分清责任和贡献大小，这对正确考核各责任单位和职工业绩、合理分配、明确奖惩、推行全员目标管理起着重要的作用。 4、企业经营活动分析是提高经济效益的重要手段。企业各项管理工作的中心就是不断提高经济效益，即：力求以最少的生产消耗，最少的资金投入，获取尽可能大的经济效益，从而使企业得以不断发展。为此，企业在加强经济核算的基础上，开展对经济效益的分析比较，可以衡量生产经营取得的经济效益水平与存在的差距，判断各项措施决策的得失。同时，通过对人力、财力、物力等资源利用情况的分析，可以找出充分利用资源的更好途径，这对促使企业不断提高经济效益具有重要作用。 二、经营活动分析的内容 企业经营活动分析内容概括地讲就是全面系统地分析生产经营全过程，各单位要充分考虑影响生产经营活动的所有内外部因素，在实际与计划、当期与上年同期进行对比的基础上进行认真细致的分析，要用数据说话，分析的问题一定要具体，原因一定要清楚，影响金额一定要明确，措施一定要得力，方法一定要得当。结合我们公司的实际情况，以利润为中心展开，主要包括：收入分析、成本费用分析、资产状况分析、安全分析。 （一）收入分析。开展收入分析首先要明确：在收费标准一定的情况下，用我们提供的优质服务（包括人员和设备、技术水平），为业主营造一个舒心的环境，吸引尽可能多的客户能够自