正泰集团用人之道

正泰集团用人之道

正泰如何聘用和留住新员工？

人力资源部作为员工聘用和管理的归口部门，尽可能利用企业的资源优势来吸引和留住人才。公司出台的一系列人力资源管理标准是员工管理的制度保证。

在聘用上，正泰有严格的招聘流程和审批权限，确保了员工引进的规范和质量。在使用上，推行竞争上岗、岗位轮换和内部淘汰机制，优胜劣汰，充分挖掘员工潜能，培养员工综合能力。在薪酬激励上，保持同行业较高水平的薪酬福利待遇，并为企业经营管理者提供参与资本分配的激励机制。在个人发展上，有专门的培训部门负责员工的培训和发展，促进企业和员工的共同发展。同时，公司所倡导的感情、事业、待遇、制度、文化留人也是吸引和留住人才的法宝。

正泰如何识别对应聘者在特点和技能上的需求？

岗位分析和工作说明书是保证组织对潜在员工素质和技能需求把握的基础。正泰对现有的200余工作岗位进行了详细的分析和工作说明，在岗位要求上对员工应具备的水平、能力、素质及技能均作了详细的描述。

公司根据既定的招聘流程由人力资源部会同招聘单位按岗位要求开展空缺岗位的招聘，物色合适的人选，确保应聘者符合目标岗位的特点和要求。

正泰如何实现对科技人员的激励？

为充分激励科技人员技术创新和科技进步，公司出台《关于鼓励技术创新、加快科技进步的若干规定》（简称《科技十六条》），从精神和物质上双重激励和重奖科技项目和研发人员。对有专业特长的工程技术人员，除给予3—30万元的基本年薪待遇外，还根据其产品研发和技术改进对企业的贡献程度给予不同程度的额外奖励。对达到国际领先技术水平，获得发明专利，具有自主知识产权的项目，根据其产生的效益，一次性给予30－500万元的现金或激励股份的奖励。对累计三次获得集团科技进步一等奖的工程技术人员，公司授予“正泰杰出员工”称号，并颁发金质奖章。

正泰如何为领导和管理职位的继任事宜做好有效的安排？如何对所有员工的职位晋升实施有效的管理？

接班人培养计划是企业持续发展在人力资源上的有效保证。公司出台了人才储备制度，对所有可以主导企业发展变化的关键性管理和技术岗位进行人才储备。从而有效地保证了技术和管理职位包括高层领导后继有人。

公司在员工的职务晋升上，首先要求员工符合晋升职位的岗位要求。晋升分领导举荐和竞聘两种方式。在领导举荐晋升上，设置了规范的人事考察、审批权限和流程；在竞聘晋升上，采取公平、公正的原则组织公开竞聘，让优胜者脱颖而出。同时，对新任职务的员工实施岗位技能和素质的有关培训，确保在新岗位上有效开展工作。

正泰如何为员工成长提供条件？

正泰自95年起就倡导将企业建成学习型组织。97年与上海理工大学合作成立正泰学院，培养机电一体化专业人才。并以正泰学院为依托，成立专门的培训机构，设置各种培训课程体系，积极开展员工的专业技能和综合素质培训。正泰要求并帮助每位员工建立明确的职业发展目标和方向，为员工提供岗位轮换和竞聘晋升的机会，最大限度地发挥和培养员工的专业特长和能力，促进员工与公司的共同成长。

正泰集团始终坚持把人才视为企业的第一资源，致力于建立一个公平、竞争、激励、高效的用人机制，创造一个有利于员工个性发展的工作环境，广开渠道招揽人才，不拘一格使用人才，想方设法培养人才，满足需要激励人才，感情投入留住人才，最大限度地发挥人力资源的潜能。

一. 广开渠道招引人才。

本着“平等竞争、严格考核、择优录用、双向选择”的原则，正泰集团公司打破地域界限，建立了合理的流动用人制度，员工有70％以上来自全国各地。公司每年积极参与全国各地的人才招聘会，并常年通过网络招聘人才。公司现有员工14500人，其中硕士生及以上52人，本科生700多人，大专生2000多人；高级职称人员140人，中级职称人员450人，初级职称人员1200多人。现阶段，根据企业发展的经营战略需要，公司定向定位，着力培养内外贸急需人才，为下一步拓展国际市场并与之接轨所需的各层次知识型人才，作夯实的基础工作。

二.不拘一格使用人才。

公司建立竞争和考核机制，大胆启用优秀青年人才。在正泰，决策层有几位就是在商海里爬摸滚打过二十来年的出类拔萃的青年企业家，他们麾下的一批经理则大都是大学毕业后在正泰基层锻炼几年再提拔到领导岗位上的可畏后生。公司通过轮岗、换岗、提拔等多种方式，不拘一格使用人才，培养了一大批综合素质全面过硬的青年管理者。

三. 想方设法培养人才。

面对激烈的市场竞争和快速发展的科学技术，公司不惜代价，想方设法培养人才。作为学习型组织，正泰有专门的教育培训部门负责公司员工的培训，培训部根据各类员工培训需求的不同及职业生涯规划的差异，有针对性地为员工组织各类基础培训、专业培训、深化培训和出国培训。1997年，公司出资数百万元与上海理工大学联合办学，成立正泰学院，开设机电一体化大专学历班，为员工提供了一个良好的人才培养基地。公司经常邀请国内外专家学者来公司作学术报告和专题讲座，并多次把公司骨干送出国门接受培训，同时充分利用公司内部资源，聘请公司内部的管理专家和技术骨干为兼职教师，为员工开展多种形式的专业培训。2000年，公司先后投入教育硬件设施和培训经费累计达1000多万元，举办了各类培训170余期7000多人次。2001年，为适应中国加入WTO后公司面临国际性竞争的需要，公司还开展了“走遍美国”英语拓展培训及经理理财培训，这是公司在培养复合型人才上又一新的举措。

四.满足需要激励人才。

根据马斯洛需要理论中不同群体需要层次的不同，公司分析不同员工群体的需要，并采取不同的激励措施来满足他们的需要。公司投入大量资金，建立了高科技工业园、现代化宿舍大楼、员工食堂、娱乐活动中心，为员工提供了一个舒适的工作和生活环境；建立了职工养老保险制度，让员工老有所养，老有所依，解决了员工们的后顾之忧；建立年度优秀正泰品牌人评选制度，对获选的优秀正泰品牌人，除给予精神奖励和一定的物质奖励外，还组织到国内外参观、旅游和学习；公司每两年举行一次科技大会，评选优秀科技工作者，对获奖的科技人员根据《正泰科技十六条》给予重奖和高的荣誉；公司制定严格的考核制度，考核结果直接与工资和选拔任免挂钩，员工的积极性因此大大提高；正泰尊重每一位员工，正泰的员工是正泰的主人，在公司的制度面前，人人平等。

五.感情投入留住人才。

正泰成立党委、工会、团委、妇联等群团组织，积极开展多项活动，为员工们排扰解难，办了许多实事。每周星期六上午党群的“主人翁谈心日”活动、团委的“青年热线”、“团员之家”的图书馆及各种活动使员工真正感受到企业的关爱。在正泰创业初期，董事长曾在上海聘请了退休工程师王中江、宋佩良帮助开发产品。十年过去了，这些老人现已在家安享晚年，但他每次去上海都要去看望他们，嘘寒问暖，送上礼品。宋佩良老人感动得逢人便说，“董事长对我这么好，真比我的亲人还亲！”公司10周年庆典时，董事长把这些老工程师全部请回了正泰。当他得知

王中江工程师已移居巴西时，他发出传真邀请，支付3000美金的往返机票把他接回，只是为了让他坐主宾席，向他表示正泰的感激之情。当听到王工不幸去世的消息时，董事长放下工作，直飞上海参加王工的追悼会。这件事深深地感动了企业员工，领导的人格形成了无形的向心力，许多高级科技人员感慨地说：“我们不是图高工资而来，而是冲着南董事长的敬业精神和感人至深的待人之情而来的。”

正泰集团

2005年，正值正泰品牌创立20周年，正泰已经在低压电器产业里跻身中国第一、亚洲第一和世界第三。南存辉对此感到担忧，他认为，正泰过去的20年，更多的是机会型的增长方式。未来20年的正泰是否依然能够凭借原来的战略制胜？ 创业要耐得住寂寞 正泰集团公司董事长、慈善家、“中国十大杰出青年”、“中国十大创业领袖”……在Googl e37500个对南存辉关键词搜索中可以看到他的名誉地位以及社会威望。都说自古成功多磨难，南存辉也不例外，他的童年经历了无数艰辛与磨难。 南存辉自幼家境贫寒，住着碎石片垒墙、茅草盖顶的房子，过着半饥半饱的日子，从小，南存辉感受到那种遭人歧视的刻骨铭心之痛。初中毕业那年，父亲劳动中受伤造成粉碎性骨折，一躺就是两年，拉扯弟妹、养家糊口的重担落在了南存辉与母亲的肩上。1973年，1 3岁的南存辉与学校告别，子承父业成了走街串巷的补鞋匠。每天挑工具箱早出晚归，一晃就是3年。回忆这段“非常经历”时，南存辉说：“修鞋那阵子，我每天赚的钱都比同行多，我就凭自己的速度快，修得用功一点，质量可靠一点。”即使是修鞋，南存辉已经在思考自己所做的工作，有媒体称南存辉的这些想法已经包含着“原生态的企业家素质”。 苦难并没把他压垮，反而更坚定了南存辉的生活信心和不屈信念，1984年，南存辉的家乡温州柳市雨后春笋般冒出许多生产低压电器的作坊小厂时，他也以房屋折价5万元，与朋友合作办起了“乐清求精开关厂”。回忆第一个月的经营状况，南存辉笑言：“赚到35块钱，我就觉得成功了。” 那时的柳市，低压电器市场固然发展很快，但以次充好、偷工减料生产伪劣产品的人也不

少。而南存辉是一步一个脚印，走上踏踏实实的创业之路，他从上海请来了工程师，正规地搞产品开发。南存辉说：“如果要发财，你不会比别人差。如果要创牌子，那你就要耐得住寂寞。”南存辉没有被诱惑卷走。电器产品的质量人命关天，家家要用，行行难离。他的想法很简单：“我不能图财害命。”他选择了“忍耐”。事实证明南存辉是有远见的，几年以后，柳市低压电器生产由于质量问题跌入低谷，昔日车水马龙的街衢一下子变得冷冷清清。然而，“求精”的产品却在全国畅销，1989年的产值达到了100多万元。那些年，有关部门曾对柳市低压电器市场进行了3 次拉网式地清理整顿，求精开关厂每次都因质量过硬而受到褒奖。优质产品赢得了信誉，占领了市场，也使南存辉和“求精开关厂”完成了最初的资金积累。 1990年9月，南存辉与美商合资创办了“中美合资温州正泰电器有限公司”，企业迅速进入科学管理和现代经营的轨道。以1000万元的投入，更新了全部生产和检测设备，并建造了2 200平方米的生产、办公大楼。此外还投资近百万元开通了生产、销售、财务和人事等方面19个终端微机管理网络，以使企业内部实行真正的现代化管理。 1994年，“正泰”投资400万元，购置了当时最先进的设备，建立了一个产品检测试验站，其规模列全国第三、全国乡镇企业之首。同年，南存辉组建了“温州正泰集团”，又在一年后经国家工商行政管理局核准，正式定名为“正泰集团公司”。 正泰集团以奔跑的速度向前发展，如今，辖6大专业公司、50余家持股企业、800多家专业协作厂，并在全国各地设有2000多家销售公司和特约经销处。此外还在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理，产品畅销世界70多个国家和地区。主要生产经营高低压电器、输变电设备、仪器仪表、建筑电器、汽车电器等100多个系列、5000多个品种、20000多种规格的产品。集团综合实力已连续5年名列全国民营企业500强前十位。“正泰”商标被国家工商局认定为“中国驰名商标”，三大产品荣获“中国名牌产品”称号。2004年集团员工14500多人，厂房面积40多万平方米，总资产35亿元，工业总产值121亿元，销售收入119亿元，系中国

正泰集团的转型升级

正泰集团的转型升级正泰集团的转型升级 2014年08月18日 一揽子解决方案不仅能提供高性价比的成本竞争力一揽子解决方案不仅能提供高性价比的成本竞争力，，还有各种如节省沟通成本和建设时间等方面的好处等方面的好处，，系统集成优势和成本优势不言而喻系统集成优势和成本优势不言而喻。。 正泰集团从小作坊起家，经过艰苦创业，其低压电器产销量连续多年位居全国首位。然而，正泰并没有满足于“低压电器龙头”的称誉。他们围绕“电”字主线，布局新能源、智能电器和自动化系统等产业，形成了覆盖“发电、输电、变电、配电、用电”等环节的全产业链，逐渐成为工业电器龙头和新能源领军企业。 一、聚焦电器发展聚焦电器发展，，延伸产业链 延伸产业链 正泰从低压电器制造和销售起步，不断扩张市场份额，扩充产品线，逐步进入中压、高压输配电行业。坚持“有所为有所不为”的原则，采用“减法”，剥离非相关、非熟悉产业，专注电器主业。从2003年开始，正泰先后在高压输配电以及太阳能产业上大举投入。打造输配电产业全系列产品，公司专门成立了高压开关与电力变压器事业部、成套设备事业部、电缆事业部、安装工程事业部等。正泰旗下企业浙江正泰电器股份有限公司2010年1月上市，是上海A 股第一家以低压电器为主营业务的上市公司。仪器仪表、建筑电器等，都是集团较有实力的支柱企业。 为适应新的市场竞争形势，在以系统集成手段延长产品全寿命、提升综合能效、实现绿色环保等方面与跨国公司开展全方位竞争，提高产品附加值，占据高端电器市场，正泰确立了“成为世界领先的新能源开发商和系列能效管理方案提供商”的愿景，先后在上海建立主攻低压电器高端市场的“诺雅克”品牌；在杭州滨江高新区成立先进量测系统研发基地，开发智能电表及满足电网即时监控需要的先进量测系统。正泰还以外延式扩张来加速公司主业的成长，如斥资3.15亿元收购上海新华控制技术(集团)有限公司70%股权，加快了正泰电器实现由硬件向软硬结合的产业升级，为正泰实现由单个元器件制造商向系统集成商的转型迈出了关键一步。公开资料显示，自动化控制领域是正泰电器将来实现电气产业升级的关键业务，而新华集团是我国火力发电设备控制系统国产化的先行者，具有强大的硬件及软件开发能力和工程实力。通过内生式增长和外延式扩张，使正泰很快形成了以智能电器、新能源、自动化系统为核心的产业格局。 二、大力发展新能源产业大力发展新能源产业，，积极探索盈利模式 积极探索盈利模式 随着新兴市场国家的崛起，全球能源竞争的趋势增强，谁能抢占新能源市场的先机，谁就有可能成为下一轮产业兴起的龙头。正泰从稳健经营考虑，决定做太阳能。正泰于2006年注册成立太阳能科技有限公司，在产业链的基础上发展光伏等新能源。刚刚成立第一年，藉由正泰苦心经营多年的海外营销渠道，很快找到客户，1年半之后宣告盈利，2008年，营业额达到12亿元人民币。 在新能源领域，正泰与同行一样，一路走来并非一帆风顺。正泰最初选择以二代薄膜太阳能技术进入光伏产业。与较成熟的晶体硅太阳能电池相比，硅材料占用量少、最终成本更低的第二代薄膜太阳能技术被业界认为是光伏行业明日之星。他们曾将薄膜太阳能电池作为自己的“看家武器”，并致力于提高它的转化率以及高端设备的国产化。在以“千人计划”专家杨立友博士的带领下，正泰薄膜太阳能电池终于突破技术瓶颈，成功地将转化率提升至12%，这个转化率在全球的薄膜太阳能领域里是最高的。同时，由正泰为主投资研发的首台“中国造”太阳能高端薄膜设备也已在上海张江顺利下线。但谁也没有想到，光

人力资源管理论文(案例)

人力资源管理论文 摘要：随着世界形势的发展，企业间的竞争更是激烈，然而，企业间的角逐，归根到底是人才之间的竞争。“人才”这一事关企业活力和生命的资源，其重要性已逐渐被企业界所认识。 一、人力资源管理机制构想 人力资源管理机制是一整套系列的机制。它包括：人才评价机制、企业用人机制、人才的合理配置机制、人才的开发和培养机制四个方面。 (一)人才评价机制 1．“企业聘人，要的是人的什么?”即制定一个什么样的“识才”标准的。 对企业来讲，一个富有效率的适合知识经济要求的人力资源管理机制，其用人的核心是人才的“行为质量”。我们知道，行为质量是由人员对行为所持的“态度”以及相关的“知识”和技能的匹配程度所决定的。而我国企业长期以来对人才的“行为质量”缺乏切合实际的考察评估，仅仅依据“个人档案”的一面之辞，盲目地依据“某某文凭”的纸面说辞对人才进行辨别与使用，更有甚者，有的企业衡量人，选拔人不看才能，只靠关系。这样，希望与失望的差距是显而易见的，而缺乏人才的困惑也就在所难免了。与此相反，国外专家普遍认为，一个好的人力资源管理机制衡量人、选拔人不靠所谓的裙带关系，而凭真才实学，这样选中的人才能对自己的事情承担责任，并且每个人都知道自己的责任和别人的责任。摩托罗拉、朗讯、西门子等世界著名企业，均把人才做为最宝贵的资源，为了充分利用这一资源，在衡量人、选拔人方面，它们均坚持“非凡才智、敬业精神”的用人标准，这是非常值得我国企业借鉴的。

2．制定一种公开、公正、公平的人才考评制度 从古代的科举制度到的人才评价制度，评价人的权利始终掌握在领导者手中，少数人评价多数人，评价方式陈旧单一，人治色彩浓厚，以致“说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行”的民谣长时间在上广为流传，严重挫伤了人才的进取心。建立一套客观的、社会认可的人才评价标准，形成一种公开、公正、公平的人才评价制度，并且把评价结果与员工的升降、培训，待遇、奖惩等紧密地挂起钩来，对于促进人才的奋发进取大有裨益。在这一点上，海尔集团堪称企业的楷模。 (二)企业用人机制 在人力资源管理模式中，“使用人”是其中最为核心的一环，是人力资源管理机制的关键。在实际运作中，一个企业只有“识才”标准是不够的，还必须做到“人尽其才，才尽其用”。大受欢迎的“美的”电器，创办时集资仅此5000余元，28年后，拥有固定资产23亿元，产品风行世界各地。为何一家小小的乡镇企业，能够成为全国最大的500家企业之一?我们可以从“美的”领导人在用人方面略窥一二。以人为本，全盘皆活，“美的”电器总经理何享健深悟用人之道，他说“宁愿放弃100万利润生意，不放弃一个有能力的人才”。“美的”人才是来自五湖四海的科研单位、大专院校及社会的精英，其中，既有身怀绝技的模具人才，也有全国著名的空调专家，还不乏从国外学成归来的博士。当年曾与何享健共闯天下，后来均担任“美的”一定领导职务的23位元老，曾被何享健请到办公室聚在一起开茶话会，何直陈“现代企业不是绿林山寨，结义兄弟都有一把交椅，谁没本事就得下来”。后来，这些元老，有的继续担任领导职务，有的被安排去当仓库保管员和清洁工。当然，“美的”并没有亏待这些为企业作出贡献的人，他们待遇从优，并将享受即即将建立的“美的创业基金”。

浅谈集团公司用人之道

浅谈当前环境下企业的用人之道 破解“企”字，有一个精当的说法叫“有人则企，无人则止”。人才是企业应对市场竞争的首要资源，是企业实现持续发展的动力源泉。自古以来得人才者得天下，成功的企业必定是能不断聚集和持续造就高素质人才的企业。企业只有把“人”用好了，才能够高瞻远瞩、运筹帷幄，在市场经济的汪洋中乘风破浪、胜利前进、决胜未来。用人是一门综合学科，更是一门综合艺术，今天，我就和大家谈一谈当前环境下企业的用人之道。 首先要认识到目前企业的用人环境已经发生了根本变化。 改革开放30多年来，随着国内经济持续高速发展，“人口红利”时代已经成为过去，企业的用人环境发生了很大变化，主要体现在以下几个方面。 一是劳动力的供需关系发生了变化。改革开放初期，国内制造业正处在高速发展的初级阶段，国内劳动力资源丰富，有大量的廉价劳动力供企业选择，企业不愁招不到人，在用人方面拥有绝对的主导权。随着国内经济的高速发展，企业数量急剧增长，规模不断扩大，一方面对劳动力的需求越来越旺盛，国内劳动力资源跟不上经济发展的需要，出现了招工难、用工荒现象；另一方面，劳动力就业的选择渠道增多了，对现有工作不满意很容易就能换一份工作，这就导致劳动力的流动性变大，使企业用人难、留人难。 二是劳动力的思想观念发生了转变。以前的劳动者是传统的一代人，他们感恩思想重，有较强的责任心和吃苦耐劳精神，很多人在一个单位能任劳任怨干上一辈子。现在不同了，80后、90后成为各个领域的生力军和主力军，这一代人自我意识、权利意识更强，不仅要

求更好的工作环境、更高的福利待遇、更轻松的工作内容、更自由的工作方式、更丰富的文化生活等，其责任心和吃苦耐劳精神也远不如上一代人，他们不愿加班、不愿上夜班、不愿干苦差事，当所在单位与自己所想的存在差距时立马就会跳槽，有的甚至工作两三天就走人，流动性特别大。此外，现在的这一代人权利保护意识更强，善于运用法律武器来维权，给企业管理带来了更高的难度。 三是劳动力的保障措施更完善了。近年来，国家越来越重视劳动者合法权利的保护，随着《劳动合同法》、《就业促进法》、《劳动争议调解仲裁法》、《社会保险法》等法律法规的修订完善并颁布实施，中国的劳动用工标准不断提高，为企业用人带来了很多影响，比如企业不能再随意延长试用期，不能随意决定试用期员工的工资待遇，不能随意解除员工的劳动合同，必须按规定为员工缴纳社保，必须加强对员工合法权益的保护，等等。由此带来的直接影响就是企业的用工成本和用工风险不断上升。 四是企业对劳动力的要求更高了。企业以前生产技术相对落后、机械化程度相对较低、管理上相对不规范，对劳动力素质的要求不高，不仅很容易就能找到合适的员工，而且新员工也能够较快融入到企业的生产管理当中。现在的企业不仅在管理上不断完善，而且生产技术经过多次升级换代，机械化程度不断提高，很多企业已经进入到自动化生产阶段，对劳动力素质的要求不断提高，不仅企业招聘合适员工的难度在增加，新员工还要经过较长时间的培训才能适应企业的生产管理环境，加上员工流动性大，为企业的用人带来了很大影响。 五是东海的自身环境加剧了用工难。首先，东海在省内乃至国内尚属于欠发达地区，城市规模和工业化水平与国内发达地区相比还有较大差距，加上周边没有大中城市带动辐射，不仅难以吸引到高端优秀人才，本地人才外流现象也较为严重；其次，东海本地企业虽然数

企业文化之地域差异

企业文化----国内外企业招聘员工的要求外企看“眼界”。外资企业所能接受的“社会经历”比较广泛，除了要求担任过学生干部、有实习经验之外，对一些与众不同的经历也非常感兴趣，比如从事过志愿者工作、曾游历各地等。他们认为，见多识广的学生更容易融入国际化的公司，也能迅速融入客户的文化。他们可以容忍应聘者能力上的些许欠缺，但在人生阅历上不能是一张白纸。 同样的实习经历，外企HR们更希望在你的描述中能表现出“人性的优点”，比如勇敢、社会责任感、自省等等。 （一）英美企业 美国人的文化习惯和我们中国人有着相当大的差异，美国公司的特点是： 希望获得最新信息：这是与别人攀比竞争的标准。因此爱看广告，因为广告上产品都是大牌，所以看广告既能获得最新信息。 做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。 培养主动意识：在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。要把公司当作自己的公司，这才是一个优秀的员工素质。在面对一个美国上级时，不要事事都唯命是从，如果你有比上级更好的想法和意见，你完全可以直言不讳，对方反倒会佩服你； 树立商业意识：美国人做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。一份赢得雇佣双方互相尊重的工作才是双赢（win-win）的结局。一般的，在外企，都有非常明确的工资结构。多数外企薪资的制订，是按照3P＋2M的原则，既实际业绩（Performance）、岗位职责（Position）、个人能力（People），参照行业市场（Industrymarket）和人才市场（Talentmarket）而制订。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。 时间观念很强：办事迅速在美国是一种美德，美国经理在商业活动中注重快速取得成功，公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事，但是待遇很好。

三星集团的用人之道

三星集团的用人之道： 一、公司简介 三星集团今天之所以成长为一流国际跨国企业，关键在于它实行了韩国企业界所称道的“人才第一”战略。三星集团追求的事业报国、合理经营原则、实际上是以“人才第一”战略为基础的。三星集团前任董事长李秉喆先生是韩国经济界叱咤风云的人物，它苦心经营了30多年，终于使三星集团成为拥有20多个企业，20万职工，近490亿美元资产，排名世界第14位的著名大企业。用李秉喆先生自己的话说，三星集团成功的秘诀就是“贯彻了人才第一的战略思想。” 李秉喆先生在一次接受记者采访时曾这样表示：“自从三星创建以来，我一直花80%的时间来吸引和培养人才。我坚信，企业成败的关键就在于员工的素质。”事实的确如此。三星集团之所以能不断扩大，并能在技术密集型产业如电子、半导体以及汽车等方面与美国、日本等发达国家竞争，关键就在于它一贯重视人才，重视人才的吸引，重视提高员工素质。 二、公司的用人制度 在早期家族式经营盛行的年代里，三星率先实行公开招聘制度，抢先一步汇集天下人才于一家。这些人现在已经成为三星集团的栋梁，推动着三星的事业蒸蒸日上。宋世昌先生就是三星集团实行招聘制度一期考试的合格者，现任三星集团新闻文告社社长一职。他回忆当年的情形时说：“在20世纪50年代末，大学毕业就业机会是极为有限的，除了银行和政府机关，可去的企业寥寥无几，当时的就业情报来源也是极为有限。对商经系大学毕业生来说，《财政》杂志是唯一的就业情报来源，而实行公开招聘制度的单位只有三星公司和银行，就业大门很窄，竞争非常激烈。1956年末，大学的公告板上登出了三星公司的招聘广告，这是三星公司第一次全方位对外开放，利用媒体向社会广纳贤才。三星公司首次举办的公开招聘笔试是在汉城大学进行的，有2000多名应届毕业生参加了这次笔试，经过激烈的竞争，只有27名大学生中选。” 三星集团是在韩国首创公开招聘先例的大公司，这种制度一直维持到今天。目前，三星集团核心机构成员的70%以上都是招聘而来的，这些人才是三星集团不可多得的宝贵财富，离开了他们，三星的蓬勃发展是不可想象的。 三星公开招聘方式分为笔试和面试，这与目前其他大公司的做法没有什么不同，但三星的特点是，在这两者之间更偏重于面试，通过面试来考察一个人的品德和能力。笔试的成绩或大学的成绩达到三星要求的标准，才有资格进入面试阶段，在用人上，笔试成绩与面试成绩的比重达到3/7，可见三星对面试的重视程度。 据说，三星每次进行招聘面试时，前任董事长李秉喆先生每每亲临现场。从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年间，李秉喆先生每年都要亲自与百名新考生面谈。面试过程分为两个阶段进行，第一阶段重点考察人品，第二阶段则重点考察能力。过去，由董事长亲自组成的董事团主持第一阶段的面试，由分公司的经理和秘书室的干部参与第二阶段的面试。后来这一方式有所改变，由分公司经理团主持第一阶段面试，各公司干部参与第二阶段面试。到1993年，三星公司将用人权进一步下放，第一阶段由各分公司干部主持，第二阶段由副科长参与，三星为保证面试的质量，一般选拔阅历丰富的人担任面试委员。 三星如此重视面试，目的是保证能录用到真正的优秀人才。面试的内容包括智能、道德品质、能力、人际关系、信念、开拓能力、健康等方面。由此可见，三星选拔人才注重的是一个人的全面性。三星用人的标准并非一成不变，在20世纪80年代，三星最重视的用人标准是强调一个人正直以及具备优秀的道德品质，其次才考察一个人是否具有挑战精神、创新精神、责任心以及是否具有合作精神等。到了90年代，三星把用人的重点放在一个人是否具有改革精神上，其次看他是否具有挑战精神、个性强不强、能不能适应三星的组织文化等。 除了以公开考试方式选拔人才以外，三星还十分重视吸收社会各方面的有用人才。目前

关于李建群讲师的详细资料

一、个人简介 李建群老师做出过很多成功的案例，曾用易经结合管理在八个月内帮助凯撒集团销售额增加一倍，从20亿的年产值翻到40个亿等等。李建群老师愿意把自己多年来通过对中国古文化和现代管培训讲师理的研究和实践成果，来帮助更多的中国企业，力争使他们成为行业的顶尖。 职业：讲师、经济学硕士、管理硕士、企业家 主要成就：三三制管理模式创始人 代表作品：《中国软科学——管理》《中国软科学——经营》等 主要荣誉：亚洲资深顶级大师 现任职务：诺贤企业董事长 二、社会资历背景 西安诺贤企业管理咨询有限公司董事长 深圳市三顺企业顾问有限公司高级讲师兼总经理 西安中福联企业联合会会长深圳市中福联投资有限公司首席经济分析师. 中国三：三制管理模式创始人中国凯撒跨国集团首席顾问 中国易经言判股市创始人深圳三诺跨国集团首席顾问 中国科学技术咨询服务中心专家委员深圳洁净能源公司首席顾问 中国科协青年科学家活动基地专家委员深圳洁净能源有限公司首席顾问 天智教育集团高级讲师. 深圳豪威集团总顾问 三、研究领域及成果 二十余年专注于中国民营企业转型升级、家族企业可持续创新发展的治理研究；国内50多家知名网站机构的专栏作家、培训讲师。培训授课服务的企事业、机构等单位500余家，授课300多场，授众多达40000万余人；主导咨询顾问辅导200家民营家族企业单位。 1、服务客户： 行政事业单位：云南师宗党校、瑞安经信委、苍南青企协、嘉兴中小企业局、深发银行、国家电力（温州）、开封政协；浙大EMBA、北大光华管理学院、赛格教育、天行健管理咨询、启航培训、圣经企管等； 外资企业单位：麦当劳（中国广东）玩具、伟易达（中国广东）电子玩具、中兴通讯、索尼（三甲电子）、松下（中国苏州）电子、伸东电缆、万联电缆、光宝电子等； 民营家族企业：新力（电池）集团、美的中央空调、正泰集团、申通快递、双鹿啤酒、方太集团、奥康集团、日泰集团、柒牌男装、红苹果家具、富得宝家具、水星家纺、盛宇家纺、中国云顶控股集团、天信集团、辉柯印刷材料集团、如意集团、浙东阀门、力诺阀门、中欧控股等； 2、授课风格 实战经验丰富，能给企业带来有效的解决方案； 实践案例深刻，能帮助学员在案例中掌握知识； 学习氛围轻松，让学员在快乐状态下提升技能； 敢用效果说话，让学员在培训结束后获得提升。

从精益生产的角度解读正泰集团

从精益生产的角度解读正泰集团 摘要：随着中国经济的发展,中小制造企业日益成为促进社会稳定和经济增长的基础力量。但是也随着中国市场经济的逐渐完善,产品生命周期的缩短、客户需求的多样化、全球化和电子商务的发展等也给中小企业施加了巨大的压力,要求企业加快反应速度、缩短生产周期、寻找利润空间。中小制造企业要发展,必须做好企业管理中基础性工作,在生产过程中贯彻精益生产的思想。然而在中国已经有-小部分中小制造企业在努力实施精益生产,并常年进行着精益生产工具的培训和实施,但其中的大多数未能取得预期的效果,即使在短期内有明显改善的企业也存在怎样深入发展的问题。本文将结合对国内外精益生产的最新研究成果及实践经验,集中完整的介绍精益生产体系,挖掘精益生产精髓,帮助中小制造企业正确理解精益生产。随后结合中小制造企业的特点和性质,建立适合中国中小制造企业的精益生产模式,系统介绍精益生产实施策略、方法、注意事项等。本文具有很强的针对性,对中国中小制造企业实施精益生产是非常有借鉴意义的。 关键词：中小制造企业; 精益生产; 生产模式;变革 1.正泰集团NM1车间实施了9条精益线生产，生产周期平均减少96.7%，在制 品库存平均减少96.1%。操作员工平均每线减少25.9%，人均产量每线平均提高34.6%，产品品质不良率平均降低39.3%，节约生产场地400多平方米。 2.提出凤凰计划，促进企业变革。2005年初，正泰与全球知名企业通用电气组 建了合资企业。通用电器是一家已经成功实施了精益生产模式的企业宇通的故事，让正泰集团董事长南存辉，深刻体会到正泰与通用只有5%销售的地方有95%不相似，这体现在。正泰做事情上，办法多，虽然也有规章约束，但不过规范。此外，南存辉认为，前些年正泰的发展。是沾了改革开放的光儿

我对正泰集团成功发展的感悟

感想： 正泰集团是一个很成功的民企，在其体系内有1000多个百万富翁，这部分人既是小股东，也是企业的经营管理骨干，更是企业稳定、向上的原动力。南存辉的5%股权理论不是一个新东西，摩根、通用体系百余年的实践和成功是最好的例子。李总、徐总为新飞集团新产业体系的主要企业开辟了同样的高速公路，也同时打开了企业增长的极大空间。 这是我的研究生的一个案例分析稿，稿子很一般，但南存辉的理念和经历应该对我们的管理团队有一定借鉴价值。 石五学11.12 正泰董事长介绍 董事长介绍 姓名：南存辉 主要荣誉： 优秀中国特色社会主义建设者 第十一届中国十大杰出青年 CCTV2002中国经济年度人物 首届中国优秀民营企业家 中国企业十大创业领袖 第二届中华十大管理英才 中国机械’97风云人物 中国经营大师 中国首届时代十大新闻人物 2006中国制造业十大创新人物 世界青年企业家杰出成就奖 中国青年企业家管理创新金奖 社会兼职： 九届、十届、十一届全国人大代表 全国工商联常委 中国工业经济联合会主席团主席 中美企业家协会副会长 中国电器工业协会副理事长 中国质量协会副会长 中国青年企业家协会副会长

中国国家认证机构认可委员会副主任 浙江省工商联副会长 个人经历： 南存辉的少年时代充满了艰辛与磨难。从6、7岁开始，南存辉就挑着米糠，提着鸡蛋上街卖。南存辉的父亲是温州乐清柳市镇人人皆知的老鞋匠，13岁那年，他初中刚毕业，父亲在一次劳动中脚被水泵砸伤，卧床不起。作为长子，南存辉辍学子承父业。他每天挑工具箱早出晚归，一晃就是三年。 一个寒冷的冬天，补鞋的锥子不小心深深地扎入南存辉的手指中，他咬牙拔出锥子，用片破低包上伤口，坚持为客人补好鞋。回忆这段"非常经历"时，南存辉说，"修鞋那阵子，我每天赚的钱都比同行多，我就凭自己的速度快，修得用功一点，质量可靠一点。" 在温州的低档压电器创业潮中，南存辉找了几个朋友，四处借钱，在一个破屋子里建起了一个作坊式的"求精"开关厂。四个人没日没夜地干了一个月，赚来的第一笔钱只有40元钱。三个合作伙伴都沮丧极了，而南存辉却兴奋异常，因为他觉得自己终于找到了一条通往财富的路子。南存辉说，"我们要干，就要讲究质量，不能赚昧良心的钱。" 后来，一位退出舞台的一位"大业主"不无感慨地说："当年产品好坏都有人要，我们只图眼前利益，没想到这是条末路。南存辉看得清，他胜我衰，这是关键。" -眼光之二：家庭企业发展先要打破家庭经营 另起炉灶创立正泰后，摆在南存辉面前的有两条路，一是坚持自己的绝对控股；另一条是走分红入股、分担风险的道路。南存辉选择的是后者。在解释自己的做法时，南存辉认为这与当时的客观环境有关。一方面，高薪待遇他付不起，另外让出股权也同时让出了风险。温州人每个人都有投资欲望，不给他分红，就会认为给你打工；给他股份他就有老板的感觉了。投其所好又何乐不为呢？ 1991年，南存辉拿出家产，与美商合资创办了柳市镇历史上第一家中外合资企业，并且实行董事会领导下的总经理负责制。把自己的家产交出去与别人一起经营管理的做法，遭到了一些非议。但南存辉说："家庭企业要发展，首先要打破家庭经营。只有走现代企业制度之路，才是家庭企业的出路。"从此，南存辉踏上了提升″温州模式″的探索之路。 温州柳市以低压电器起家，1989年前最多，家家户户都搞，但不突出，号称"东方电器之都"，但是南存辉认为柳市的辐射能力有限，如果不进行整合，肯定会形成恶性的竞争。当时有人惊呼，上千家低压电器厂要倒闭，只形成一两个巨头的局面。在此局面下，南存辉发表了《联合：低压电器迎接挑战的必由之路》的文章，分析柳市产业成因，认为重复投资没有前途，希望通过多层次的联合，才能整合资源。文章引起同业的重视，有些小业主恨不得马上与正泰联合起来。 -眼光之三：产品提价，销量大增

卓越经理团队体验式训练营

卓越经理团队体验式训 练营 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

从一枝独秀到众木成林 ——卓越经理团队体验式训练营 一次别开生面的训练 以团队心态为中心，一次信念的洗礼 以自我管理和团队管理为基本点，一次团队生命的震撼 课程特色 长期的培训经验表明：心态的调整和心智模式的改善必须优先于技能、技巧的提升，只有改变了员工的心智模式，调正了心态，员工才能端正认识，增强提升技能技巧的意愿，系统的技能技巧培训才能产生最大的效果，员工才会自觉地将管理技能运用于实际工作中，达到企业的持续发展之目的。 本课程以提升团队战斗力为目的，以团队心态为中心，以自我管理和团队管理技能为两个基本点来开展训练。三天的培训全程用体验式活动贯穿，辅助以主题讲授辅导，应用了大量的管理学、心理学、企业教练技术和学习型组织的理论作为基础。使学员通过体验式学习能够看清、认识自我，挑战并突破自己，以积极的心态来面对生活，实现自我成长和超越，同时跨越沟通障碍，改善人际关系，学会有效的团队合作，打造卓越高效的团队！ 课程内容概述 课程内容和目的 活动演练：信任背摔 案例鉴赏：三过小桥、囚徒之 死 点评： 冰山模型 人生成功的决定性因素 案例鉴赏：日本水泥大王及其 朋友的心态和思维方式 测试题：心态测试 点评： 积极心态及职业化心态的内涵

案例鉴赏：西邻五子食不愁、赶考与棺材、罗斯福被盗、战争与蚂蚁、魁北克的雪松等 朗读：改变不了事情就改变态度 视频鉴赏：每天都是一场战斗点评： 改变不了事情就改变态度 享受过程，活在当下 学会感恩 发现生活美好方面，驱除“黑点思维” 简单的减压方法 快乐心理暗示 演练：模仿秀 视频鉴赏：《门徒》片段 点评： 心态的个人修炼 案例鉴赏：应聘与洗脚、首富的11条准则 音频鉴赏：只有你懂得欣赏我文学鉴赏：《我感恩》和《感恩的心》 朗诵：感恩你的所有“顾客”演练：《感恩的心》 点评： 爱心形成的先天性和后天性因素 感恩公司，感恩老板 感恩心态的塑造 案例鉴赏：闯祸的小男孩、每桶4美元的标准石油、生命的最后一分钟 讨论：“天下兴亡”的下一句是什么 辩论：谁的责任 案例分析：某公司的总结会 点评： 责任的定义 人生责任的三个纬度 教育和文化让责任心流失 责任心态的修炼：承担责任的“三段论”

严介和企业管理之十大用人之道

严介和企业管理之十大 用人之道 文件编码（TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089）

严介和：企业管理之十大用人之道 [导读]如何用人才算成功也就是所谓的“成功用人”，在我看来，也只有简单五句话：“敢于否定，勇于创新，善于善败，乐于取舍，成于归零”。只要做到这五句话，想不成功都不行。 严介和：中国太平洋建设集团创始人，郑和舰队首席顾问，华佗论箭首席专家，新华社《新论语》总撰稿人。作品有《管理境界》、《中国企业家的成长成熟成功》、《产业决定未来》和《严介和新论语》五部曲。 2011年，对中国的中小企业来说，无疑是“多事之秋”，融资难、资金链吃紧、出口市场萎缩……中小企业不堪重负。2012年开年，中小企业的压力丝毫没有减轻，

尤其是用工问题，很多企业都存在严重的人才流失的现象。企业家很头疼，政府也在想方设法解决这个矛盾。企业谈管理，就是管人，管人的关键就是用人，那么，作为企业家，如何使得你的“第一上帝——赏识的部下”不会离你而去我谈谈我十多年用人、育人的心得。 用人标准： 基层看才能、中层看德行、高层看胸怀 如果把企业比作是运动场，那基层就是运动员，中层就是教练员，高层就是裁判员，基层只做事不做人；中层既要做事情又要做人；高层不做事只做人！ 对于考核基层运动员，金牌就是目标，没资格指手画脚!多做少说！目标就是金牌，把事情做好，达到目标，这就是标准！其他的别谈！一切用数据说话，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到尽善尽美！这样，就是优秀的基层！这样才能谈做人！ 对于考核中层员工，就是教练员，教练员既要做事又要做人。因为好的教练员是拿过金牌的运动员，有背会的传承，也有体会的创新，这样的教练员，必须既做事又做人，也就是说，既要做好工作，也要带好团队，做人做事

案例三 正泰集团的自动化立体仓库

案例三正泰集团的自动化立体仓库 正泰集团公司是中国目前低压电器行业最大销售企业。主要设计制造各种低压工业电器、部分中高压电器、电气成套设备、汽车电器、通信电器、仪器仪表等，其产品达150多个系列、5000多个品种、20000多种规格。"正泰"商标被国家认定为驰名商标。该公司2002年销售额达80亿元，集团综合实力被国家评定为全国民营企业500强第5位。在全国低压工业电器行业中，正泰首先在国内建立了3级分销网络体系，经销商达1000多家。同时，建立了原材料、零部件供应网络体系，协作厂家达1200多家。 一、立体仓库的功能 正泰集团公司自动化立体仓库是公司物流系统中的一个重要部分。它在计算机管理系统的高度指挥下，高效、合理地贮存各种型号的低压电器成品。准确、实时、灵活地向各销售部门提供所需产成品。并为物资采购、生产调度、计划制订、产销衔接提供了准确信息。同时，它还具有节省用地、减轻劳动强度、提高物流效率、降低储运损耗、减少流动资金积压等功能。 二、立体仓库的工作流程 正泰立体库占地面积达1600平方米（入库小车通道不占用库房面积），高度近18米，3个巷道（6排货架）。作业方式为整盘入库，库外拣选。其基本工作流程如下： 1入库流程 仓库二、三、四层两端六个入库区各设一台入库终端，每个巷道口各设两个成品入库台。需入库的成品经入库终端操作员键入产品名称、规格型号和数量。控制系统通过人机界面接收入库数据，按照均匀分配、先下后上、下重上轻、就近入库、ABC分类和原则，管理计算器自动分配一个货位，并提示入库巷道。搬运工可依据提示，将装在标准托盘上的货物由小电瓶车送至该巷道的入库台上。监控机指令堆垛将货盘存放于指定货位。 库存数据入库处理分两种类型：一种是需操作员在产品入库之后，将已入库托盘上的产品名称（或代码）、型号、规格、数量、入库日期、生产单位等信息在入库客户机上通过人机界面而输入；另一种是托盘入库。 2、出库流程 底层两端为成品出库区，中央控制室和终端各设一台出库终端，在每一个巷道口设有——LED显示屏幕于提示本盘货物要送至装配平台的出门号。需出库的成品，经操作人员键入产品名称、规格、型号和数量后，控制系统按照先进先出、就近出库、出库优先等原则，查出满足出库条件且数量相当或略多的货盘，修改相应帐目数据，自动地将需出库的各类成品货盘送至各个巷道口的出库台上，经电瓶车将之取出并送至汽车上。同时，出库系统在完成出库作业后，在客户机上形成出库单。 3、回库空盘处理流程 底层出库后的部分空托盘经人工叠盘后，操作员键入空托盘回库作业命令，搬运工依据提示用电瓶车送至底层某个巷道口，堆垛机自动将空托盘送回立体库二、三、四层的原入口处，再由各车间将空托盘拉走，形成一定的周转量。 三、立体库主要设施 1、托盘 所有货物均采用统一规格的钢制托盘，以提高互换性，降低备用量。此种托盘能满足堆垛机、叉车等设备装卸，又可满足在输送机上下衡运行。 2、高层货架 采用特制的组合式货架，横梁结构。该货架结构美观大方，省料实用，易安装施工，属一种优化的设计结构。

正泰集团发展的启示

正泰集团发展的启示正泰集团始创于1984年7月，历经20余年的艰苦创业，从一个家庭小作坊发展成为中国电器巨头，正泰的发展壮大是改革开放后整个中国民营经济发展的一个缩影。其跨越式成长的经验，给正处于成长期的中国企业，特别是民营企业带来诸多启示。1、抓住机遇，借助于党和国家改革开放的政策而发展新中国成立以后，我国民营经济的发展历经了曲折反复的过程，改革开放以后，民营经济终于迎来了发展的春天。特别是在20世纪90年代之后，随着我国经济体制改革的不断深化和国家支持、扶持民营经济发展的政策导向，民营经济获得了跨跃式发展。正泰的成长历程，正好顺应了国家的这种政策变动趋势。例如，我国的改革开放起步于20世纪80年代初，而南存辉与合伙人于1984年开始创业；1988年第二次修宪，国家明确了私营经济是“社会主义公有制经济的必要补充”。南存辉又敏锐地意识到民营企业的发展机遇来了，他审时度势与合伙人分开经营，以求获得更大的发展；1992年邓小平南巡后，国家又进一步把非公有制经济视为社会主义市场经济的重要组成部分。南存辉又抓住机遇，在1994年组建了正泰集团公司，加快了正泰发展的步伐。南存辉认为，正泰的跨越发展归因于三大前提：

天时、地利、人和。其中的天时，就是党和国家的改革开放政策，企业办任何事情都不能离开当时的政治环境与社会背景，这是企业最大的政治。民营企业家必须关心政治，掌握政策，否则，企业的发展就会迷失方向。梳理正泰的发展脉络，就会发现正泰很讲政治，善于学习、分析和研究国家的方针政策。当国家政策发生重大调整时，正泰总能捕捉到发展的机遇，从最初的创业，到两家分立，再到后来的成立集团公司、进行股份制改造等，在成长的每一步，都很好地抓住当时的机遇，借助于党和国家的政策来最大限度地发展自身。 2、统筹兼顾，以科学发展观来推进企业的全面成长党的十六届三中全会提出了科学发展观的新理念，表明我们对于发展的认 识已经上升到一个新的高度。正泰之所以能够成为中国民营企业的佼佼者，就因为它能够在20年的发展历程中，一直自觉或不自觉地实践着科学发展观。南存辉的格言是：“办企业，第一目标是赚钱，但这不是唯一的目标。”他认为，企业既是以赢利为目标的经济组织，又是社会的细胞。它不仅具有谋取经济效益的功能，也要承担一定的社会责任，要时时处处坚持以人为本，才能保证企业持续发展。为此，在环保上，正泰坚持增长与环境并举，一直没有投资高耗

正泰集团用人之道

正泰集团用人之道 正泰如何聘用和留住新员工？ 人力资源部作为员工聘用和管理的归口部门，尽可能利用企业的资源优势来吸引和留住人才。公司出台的一系列人力资源管理标准是员工管理的制度保证。 在聘用上，正泰有严格的招聘流程和审批权限，确保了员工引进的规范和质量。在使用上，推行竞争上岗、岗位轮换和内部淘汰机制，优胜劣汰，充分挖掘员工潜能，培养员工综合能力。在薪酬激励上，保持同行业较高水平的薪酬福利待遇，并为企业经营管理者提供参与资本分配的激励机制。在个人发展上，有专门的培训部门负责员工的培训和发展，促进企业和员工的共同发展。同时，公司所倡导的感情、事业、待遇、制度、文化留人也是吸引和留住人才的法宝。 正泰如何识别对应聘者在特点和技能上的需求？ 岗位分析和工作说明书是保证组织对潜在员工素质和技能需求把握的基础。正泰对现有的200余工作岗位进行了详细的分析和工作说明，在岗位要求上对员工应具备的水平、能力、素质及技能均作了详细的描述。 公司根据既定的招聘流程由人力资源部会同招聘单位按岗位要求开展空缺岗位的招聘，物色合适的人选，确保应聘者符合目标岗位的特点和要求。 正泰如何实现对科技人员的激励？

为充分激励科技人员技术创新和科技进步，公司出台《关于鼓励技术创新、加快科技进步的若干规定》（简称《科技十六条》），从精神和物质上双重激励和重奖科技项目和研发人员。对有专业特长的工程技术人员，除给予3—30万元的基本年薪待遇外，还根据其产品研发和技术改进对企业的贡献程度给予不同程度的额外奖励。对达到国际领先技术水平，获得发明专利，具有自主知识产权的项目，根据其产生的效益，一次性给予30－500万元的现金或激励股份的奖励。对累计三次获得集团科技进步一等奖的工程技术人员，公司授予“正泰杰出员工”称号，并颁发金质奖章。 正泰如何为领导和管理职位的继任事宜做好有效的安排？如何对所有员工的职位晋升实施有效的管理？ 接班人培养计划是企业持续发展在人力资源上的有效保证。公司出台了人才储备制度，对所有可以主导企业发展变化的关键性管理和技术岗位进行人才储备。从而有效地保证了技术和管理职位包括高层领导后继有人。 公司在员工的职务晋升上，首先要求员工符合晋升职位的岗位要求。晋升分领导举荐和竞聘两种方式。在领导举荐晋升上，设置了规范的人事考察、审批权限和流程；在竞聘晋升上，采取公平、公正的原则组织公开竞聘，让优胜者脱颖而出。同时，对新任职务的员工实施岗位技能和素质的有关培训，确保在新岗位上有效开展工作。 正泰如何为员工成长提供条件？

管理咨询师辅导：正泰集团成功的三大原因

2010 年管理咨询师辅导：正泰集团成功的三大原因 从5 万元起家的民营企业到如今能够与国际企业抗衡的正泰集团，历经了20 年的发展。可以说这20 年走得是顺利的，而这种顺利正是因为正泰集团总裁南存辉这位立足于民族企业、放眼世界的企业家具有战略眼光，不断创新 --- 变家族企业为企业家族。 正泰设立之初，南氏家族中人参与了股份，而成为集团公司后，正泰集团股东一下子增加到数十个，南存辉个人股权被稀释至40%左右。南存辉看到，家族企业的一个致命弱点就是无 法更多更好地吸纳和利用优秀外来人才，而人才又是企业发展的第一资源。 1998 年，几经思考的南存辉突破阻力，毅然决定弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的集团公司核心层（即低压电器主业）进行股份制改造，把家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将良的资本配送给企业最为优秀的人才。就这样，正泰的股东由原来的 10 个增加到现在的 100 多个，南存辉的股份下降至 20%多。数十位百万富翁诞生了。家族色彩逐步在淡化，企业却在不断壮大，由家族企业变成真正的企业家族。 对此，南存辉坦陈： " 分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。 " 组织体系不断创新 正泰集团的组织结构总是在不断进行创新。南存辉解释：”最早是U型的工厂制结构，后来是 交叉的矩阵式结构，再后来是双U型，现在是立体交叉的母子公司构架。”早在中外合资经营 的时候，正泰集团就初步建立起董事会领导下的总经理负责制的组织结构。到了集团化经营的阶段，形成了核心层、紧密层、半紧密层和协议层等4个群体架构组成的双 U型结构。但 随着运作过程中出现的问题，南存辉把集团公司划分为3 个层面，分别赋予不同职能，上层为母公司，是投资中心，对子公司主要管理的事情有重大投资决策、投资收益和重大人事任免；按产品大类组建的六大专业子公司为中层，是利润中心；各专业的工厂为成本中心，进而形成一个有机整体，更好地发挥集团优势。 从 5 万元起家的民营企业到如今能够与国际企业抗衡的正泰集团，历经了 20 年的发展。可以 说这 20 年走得是顺利的，而这种顺利正是因为正泰集团总裁南存辉这位立足于民族企业、放眼世界的企业家具有战略眼光，不断创新 --- 变家族企业为企业家族。 正泰设立之初，南氏家族中人参与了股份，而成为集团公司后，正泰集团股东一下子增加到数十个，南存辉个人股权被稀释至40%左右。南存辉看到，家族企业的一个致命弱点就是无 法更多更好地吸纳和利用优秀外来人才，而人才又是企业发展的第一资源。 1998 年，几经思考的南存辉突破阻力，毅然决定弱化南氏家族的股权绝对数，对家族控制的 集团公司核心层（即低压电器主业）进行股份制改造，把家族核心利益让出来，并在集团内推行股权配送制度，将良的资本配送给企业最为优秀的人才。就这样，正泰的股东由原来的 10 个增加到现在的 100 多个，南存辉的股份下降至 20%多。数十位百万富翁诞生了。家族色彩逐步在淡化，企业却在不断壮大，由家族企业变成真正的企业家族。 对此，南存辉坦陈： " 分享不是慷慨，对创业者来说，分享是一种明智。II

世界知名企业的企业文化建设

世界知名公司的企业文化 世界上所有的企业，不分国内、国外，不分大企、小企，大致相同，都是希望选择综合素质好、业务能力强的员工，考察沟通能力、实干精神，工作效率及创新能力等。但是，不同地区的企业风格各有区别，同一地区的企业，企业文化也各有不同。企业是树，文化是根，不同企业文化对于招聘者地要求也各有差异，企业文化的差异也导致了外企行情冷热不均。欧美型企业文化：以人为本、开放民主，更受求职者向往。 世界知名跨国公司，自然是世界上一流的企业，它们的绩效是世界上一流的，管理模式是世界上一流的，用人理念是世界上一流的，它们的人员素质也是世界上一流的，它们的面试考核方法在世界上自然也是引领潮流、经典精华的。所以，除了具备智商、情商、胆商和挫折商以外，还要了解跨入外企门槛的的基本常识。百得公司在招聘人员时，首先要考察应聘人员是否具有六大价值观，这六大价值观是百得公司在全球范围内都适用的考核标准： 一、外资企业 外企看“眼界”。外资企业所能接受的“社会经历”比较广泛，除了要求担任过学生干部、有实习经验之外，对一些与众不同的经历也非常感兴趣，比如从事过志愿者工作、曾游历各地等。他们认为，见多识广的学生更容易融入

国际化的公司，也能迅速融入客户的文化。他们可以容忍应聘者能力上的些许欠缺，但在人生阅历上不能是一张白纸。 同样的实习经历，外企HR们更希望在你的描述中能表现出“人性的优点”，比如勇敢、社会责任感、自省等等。 （一）英美企业 美国人的文化习惯和我们中国人有着相当大的差异，美国公司的特点是： 希望获得最新信息：这是与别人攀比竞争的标准。因此爱看广告，因为广告上产品都是大牌，所以看广告既能获得最新信息。 做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。 培养主动意识：在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。要把公司当作自己的公司，这才是一个优秀的员工素质。在面对一个美国上级时，不要事事都唯命是从，如果你有比上级更好的想法和意见，你完全可以直言不讳，对方反倒会佩服你； 树立商业意识：美国人做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。一份赢得雇佣双方互相尊重的工作才是双赢（win-win）的结局。一般的，在外企，都有非